74
6 Cross Case Analysis dan Pembahasan
Dalam bab ini disampaikan analisis cross case dari tiga studi kasus yang telah dilakukan. Berdasarkan pembahasan cross case dihasilkan temuan-temuan yang menarik mengenai information sharing dalam offshore IT outsourcing.
6.1 Cross case Analysis
Studi dilakukan pada proyek offshore IT outsourcing pada tiga perusahaan yaitu: Alpha, Beta, dan Gamma. Tabel 6-1 menggambarkan perbandingan profile proyek dari perusahaan tersebut.
Tabel 6-1 Profile Proyek Masing-masing Kasus
No Keterangan Alpha Beta Gamma
1 Lokasi perusahaan Bandung&Jakarta Bandung&Jakarta Bandung&Jakarta
2 Negara asal klien Spanyol Eropa Utara USA
3 Klien bergerak di bidang Konsultan IT Software developer
Non-IT
4 Lama pengerjaan software 2 tahun 9 bulan 5 bulan 5 Keberhasilan proyek Berhasil. Berhasil Berhasil 6 Lingkup pengerjaan software Analisis sampai
menghasilkan produk Modul software yang add-ins Modifikasi software produk
7 Jumlah karyawan yang terlibat
12 orang 7 orang 8 orang
Untuk mengetahui pola yang terjadi pada setiap perusahaan, setiap case diperbandingkan pada masing-masing fase dalam offshore IT outsourcing dengan menggunakan tabel.
6.1.1 Promosi
Sesuai dengan framework yang telah dibuat, informasi yang dibutuhkan oleh seorang klien untuk memutuskan bahwa sebuah perusahaan dipilih menjadi rekan dalam outsourcing adalah informasi internal calon rekan dan informasi mengenai perusahaan tempat perusahaan berada. Tabel 6-2 menunjukkan perbandingan informasi vendor yang dibagi dengan calon klien dalam website. Rendah berarti tidak ada atau sukar ditemukan. Sedang berarti dapat ditemukan namun tidak
banyak informasi yang bisa didapatkan. Tinggi berarti mudah ditemukan dan informasi yang ditemukan banyak.
Tabel 6-2 Informasi Dalam Website
No Informasi untuk Calon Klien Alpha Beta Gamma
1 Informasi dalam website
1.1 Regulasi yang terkait dan mendukung kelancaran dilakukannya offshore IT outsourcing.
Sukar dicari Sukar dicari
Sukar dicari
1.2 Kelompok professional yang ada di Indonesia
Sukar dicari Sukar dicari
Sukar dicari 1.3 Infrastruktur yang sudah ada di
Indonesia
Sukar dicari Sukar dicari
Sukar dicari 1.4 Pengalaman perusahaan Mudah didapatkan. Mudah
didapatkan.
Mudah didapatkan.
1.5 Profile SDM Terdapat informasi
mengenai pimpinan puncak Alpha
Tidak ada Tidak ada
1.6 Klien Mudah ditemukan Mudah
ditemukan
Mudah ditemukan 2 Informasi saat presentasi
1.1 Regulasi yang terkait dan mendukung kelancaran dilakukannya offshore IT outsourcing.
Tidak ada Tidak ada Tidak ada
1.2 Kelompok professional yang ada di Indonesia
Tabel 6-2 (lanjutan)
No Informasi untuk Calon Klien Alpha Beta Gamma
1.3 Infrastuktur yang sudah ada Ada Ada Ada
1.4 Pengalaman perusahaan Ada Ada Ada
1.5 Profile SDM Ada Ada Ada
1.6 Klien Ada Ada Ada
Dapat dilihat dari tabel 6-2, walaupun dalam memutuskan untuk memilih rekan dalam outsourcing salah satu kriteria-nya adalah kondisi negara ternyata tidak ada satupun studi kasus yang mempromosikan Indonesia dalam website-nya ataupun saat presentasi. Menurut hasil wawancara dengan Gamma, karena saat ini informasi sangat mudah didapat, maka kondisi Indonesia-pun sudah dapat dengan mudah dicari tanpa perlu secara eksplisit di-publish dalam website atau saat presentasi. Padahal dari wawancara, manajer baik dari Alpha maupun Beta menyatakan bahwa peranan kondisi internal Indonesia dapat memudahkan mendapatkan klien dari luar negeri, misal: promosi pemerintah Indonesia untuk menarik perusahaan di luar negeri melakukan outsourcing di Indonesia, adanya kelompok professional seperti Bandung high-tech valley (BHTV). Dapat dilihat bahwa baik dari sisi klien maupun vendor, sama-sama menyadari bahwa kondisi eksternal perusahaan penting, salah satunya adalah kondisi negara tempat vendor berada.
Berbeda dengan Alpha dan Beta, Gamma merasa bahwa pemerintah telah memberikan dukungan yang baik. Gamma menyatakan bahwa dukungan pemerintah tersebut pada pengembangan SDM berkualitas dan promosi pemerintah untuk melakukan produk dalam negeri. Pengembangan SDM oleh pemerintah dilakukan dengan menjembatani perguruan tinggi dengan perusahaan kelas dunia sehingga kualitas pendidikan juga akan meningkat. Gamma tidak menyebut sama sekali tentang dukungan pihak eksternal seperti kelompok professional ataupun dukungan promosi ke luar negeri. Kemungkinan hal ini dapat terjadi karena pada perusahaan Alpha dan Beta, proyek yang didapatkan adalah proyek pengembangan software yang belum dibuat sebelumnya walaupun mereka sudah memiliki track record baik pada pengembangan software sejenis. Sedangkan Gamma memperoleh klien bukan dari proses tender melainkan dari promosi mulut ke mulut antar pengguna produk Gamma dengan produk yang sama. Klien Gamma sudah cukup mendapatkan bukti bahwa mereka akan mendapatkan pelayanan yang sama dengan klien yang lain.
Pertanyaan selanjutnya yang muncul adalah darimana klien mengetahui keberadaan vendor? Mengapa mereka lebih memilih vendor di Indonesia? Tabel 6-3 menunjukkan
perbandingan bagaimana klien mengetahui vendor. Tabel 6-4 menunjukkan perbandingan alasan mengapa vendor dipilih.
Tabel 6-3 Asal Klien Mengetahui Tentang Vendor
No Cara Klien Mengetahui Vendor Alpha Beta Gamma
1 Dari website Ya Tidak Ya
2 Rekan atau partner di luar negeri termasuk klien
Tidak Ya Ya
Epsilon (klien Alpha) ingin mengikuti tender untuk pengerjaan software di Indonesia. Agar mempermudah proses pembuatan software-nya, maka Epsilon mencari rekan untuk mengerjakan software di Indonesia. Epsilon melakukan scanning dengan browsing website IT provider di Indonesia dan mengundang mereka satu-persatu untuk melakukan presentasi. Berdasarkan alasan tersebut maka dapat dijelaskan bagaimana Alpha mendapatkan klien dari situs perusahaan tanpa ada rekan di luar negeri. Karena Indonesia yang kurang cukup dikenal di dunia sebagai salah satu negara outsourcing, maka wajar klien mengetahui vendor dari rekan yang pernah mendengar atau mengetahui vendor.
Tabel 6-4 Alasan Memilih Vendor
No Alasan Memilih Vendor Alpha Beta Gamma
1 Customer klien ada di Indonesia Ya Ya Tidak
Dari tabel 6-4 dapat dilihat bahwa alasan vendor memilih vendor di Indonesia sebagai besar karena adanya customer klien yang berada di Indonesia. Hal ini memperkuat praduga bahwa memang Indonesia bukanlah negara yang cukup menarik bagi klien untuk melakukan outsourcing. Sebagai perusahaan yang berada di Indonesia, seharusnya jika vendor memang berniat untuk memperluas pasar maka seharusnya juga mempromosikan Indonesia. Pada tahap ini, informasi seharusnya tidak hanya disebarkan kepada calon klien, namun dapat juga kepada pihak ketiga yang dapat membantu proses promosi seperti yang dilakukan oleh Beta. Segala informasi baik kondisi internal perusahaan maupun kondisi eksternal yang mendukung perusahaan sebaiknya ditampilkan pada media untuk umum, misalnya website.
Promosi aktif hanya dilakukan oleh Beta dengan mengikuti pameran rutin di luar negeri. Sampai tahun 2007 sudah tiga tahun rutin mengikuti seminar di luar negeri. Sedangkan Alpha lebih mengandalkan rekan yang ada di luar negeri. Beta secara eksplisit juga telah mengajak Departemen PerBetaangan dan Perindustrian untuk ikut pameran IT di luar negeri atas nama Indonesia seperti yang dilakukan oleh Malaysia. Namun ajakan ini belum ada tanggapan.
Kondisi Indonesia berbeda dengan kondisi di India yang saat ini terkenal sebagai negara vendor IT dimana kondisi pemerintahannya pro-IT (Offshoring Times, 2007). Berdasarkan Soota (1994) dalam Khan et al. (2002), perusahaan multi nasional yang pertama datang ke India adalah Texas Instruments Inc. Pada tahun 1987 Texas Instrument membangun pendukung perusahaan di Bangalore untuk mengembangkan tools CAD (computer-aided design). Texas Instrument mengalami banyak kesulitan terutama dalam berkomunikasi lewat satelit. Banyak pihak yang memandang skeptis usaha Texas Instruments. Untungnya, pemerintahan India dengan departemen elektroniknya campur tangan dengan memperbaiki jalur komunikasi sehingga masalah komunikasi dapat diselesaikan. Tidak hanya itu departemen elektronik juga melakukan banyak inovasi seperti software technology park dengan infrastruktur yang siap pakai, bimbingan untuk para entrepreuner, dan lain-lain. Karena upaya tersebut, maka tingkat investasi di bidang IT semakin meningkat. Sejak saat itu banyak perusahaan besar seperti GE dan Bell Northern Research datang untuk melakukan outsourcing ke India.
Terdiman dan Karamouzis dalam Gartner (2002) mengatakan bahwa India mendominasi 80-90% dari total kegiatan offshore pengembangan software seluruh dunia dan diprediksikan tetap menjadi pemain kunci sampai lima tahun mendatang. Menurut artikel Offshoring Times (2007), saat ini India telah mengeksport software ke lebih dari 95 negara dan memiliki saluran komunikasi melalui satelit dan submarine yang terpercaya dan terhubung dengan banyak negara.
Kesuksesan India menjadi negara dengan peng-eksport software didorong pula oleh kemampuan industri software untuk membuat asosiasi nasional yang melakukan promosi industri nasional ke dunia (Mathrani, Viehland, dan Parsons, 2005). NASSCOM adalah asosiasi di India yang merupakan singkatan dari National Association of Software and Service Firms yang membantu branding perindustrian software di India (Carmel, 2003). Menurut Mathani, Viehland, dan Parsons (2005) NASSCOM saat ini memiliki 850 anggota yang terdiri dari: software developer, software services, dan Business Process Outsourcing services. Pemerintahan India bekerjasama dengan NASSCOM telah melakukan langkah besar yaitu: menghilangkan pajak import pada software komputer dari 114% sampai nil dan perubahan pada undang-undang copyright (Business outsourcing, 2007).
Seperti yang dapat dilihat pada kasus Beta, pekerjaan dari EU hampir jatuh ke perusahaan India. Untung saja klien EU ada di Indonesia sehingga EU lebih memilih Beta. Berdasarkan Lane (2001), memang gaji seorang software developer Indonesia lebih mahal daripada India. Tabel gaji untuk seorang software developer dapat dilihat di Tabel 6-5.
Tabel 6-5 Perbandingan Gaji Software Developer (Lane, 2001)
Khsetri (2007) dalam paper-nya menyatakan bahwa pemilihan suatu negara dapat dilihat dari tiga pilar yaitu hukum, normative yang ada karena munculnya organisasi professional, dan cognitive yaitu kemiripan budaya. Pernyataan Khsetri tersebut memberikan acuan bahwa sebenarnya gaji bukanlah satu-satunya ukuran dalam memilih suatu negara. Nahar, Käkölä, dan Huda ( 2002) memberikan faktor – faktor yang lebih lengkap, tidak hanya secara institutional, namun juga ketersediaan sumber daya seperti: keberadaan infrastruktur, sumber daya manusia (SDM) yang terdidik dengan baik, berbahasa Inggris, gaji dan biaya lainnya yang relatif rendah. Hal tersebut dibuktikan pula dengan hasil penelitian Penter dan Pervan (2007) yang menyatakan bahwa kebanyakan negara memilih vendor offshore outsourcing dari India karena biaya yang murah, SDM yang baik, dapat berbahasa inggris, struktur industri IT yang baik, dan dukungan dari pemerintah India.
Dapat dilihat bahwa faktor yang mempengaruhi klien memilih vendor adalah:
a. regulasi yang terkait dan mendukung kelancaran dilakukannya offshore IT outsourcing,
b. sumber daya manusia dan kelompok profesional yang ada termasuk kemampuan bahasa,
c. infrastuktur negara.
Sehingga Indonesia harusnya mulai berbenah di tiga pilar tersebut jika memang ingin menjadi salah satu negara vendor IT.
Dalam hal aktivitas, baik perusahaan Alpha, Beta, maupun Gamma melakukan hal yang sama yaitu memberikan informasi yang dibutuhkan oleh klien dan melakukan analisis sederhana pada proyek yang diberikan calon klien maupun pada klien. Hal tersebut dapat dilihat pada hasil wawancara yang diberikan oleh Alpha mapun Beta serta Gamma.
“Jadi seperti kita dapat dari konsultan asing kita dapat informasi bahwa di negara ini ada proyek A, gitu , nah habis itu kita sama konsultan asing itu kita buat tim untuk persiapan tender”, Direktur Teknis Alpha.
“…Ya saya melihat website-nya, dan kita khan dapat informasi dari marketer kita”, Manajer Marketing Beta.
“Pastinya kita mencari tahu tentang calon klien yang tertarik dengan kita”, Direktur produk Gamma.
Berdasarkan wawancara dengan Beta yang mengatakan bahwa Indonesia membutuhkan promosi bersama atas nama Indonesia untuk menumbuhkan industri IT, wawancara dengan Alpha yang menyatakan bahwa adanya organisasi professional IT yang kuat akan sangat membantu industri IT, dan fakta yang terjadi di India, dapat dilihat bahwa peranan pemerintah dan organisasi profesional yang memiliki kekuatan untuk melakukan kerjasama dengan pemerintah akan mendukung terbentuknya lingkungan yang kondusif bagi perusahaan. Lingkungan kondusif tersebut dapat berupa hukum, pembangunan sarana berteknologi, dan promosi bersama seperti yang dilakukan NASSCOM bagai industri IT india (NASSCOM menyediakan basis data IT provider di India yang dapat diakses perusahaan luar India, Yalaho dan Wu,2002, www.nasscom.org).
Selain itu, dari hasil wawancara didapatkan bahwa keterlibatan pihak ketiga dapat memperlancar information sharing antara klien di luar negeri dan vendor pada tahap promosi ini. Hal tersebut bisa dilihat dalam kasus Beta yang memanfaatkan jasa marketer dan Gamma yang mendapatkan klien dari mantan klien yang pernah menggunakan jasanya. Kasus Gamma tidak terjadi karena klien memang mencari vendor software yang paham dengan peraturan pemerintah Indonesia yang berarti tidak ada vendor yang paham tentang negara tertentu kecuali vendor lokal, sehingga dapat dimunculkan proposisi sebagai berikut:
P1 : Keterlibatan pihak ketiga di luar perusahaan dalam fase promosi untuk menyampaikan informasi dapat mempermudah penerimaan informasi bagi klien.
Seperti yang dikatakan oleh Kern dan Willcocks (2000), dalam information sharing, trust menjadi penting. Pemberian informasi oleh pihak yang dipercaya akan memudahkan klien untuk menerima informasi mengenai vendor. Hal yang sama juga ditunjukkan oleh Khan et al. (2002) yang menyatakan bahwa salah satu strategi yang banyak digunakan oleh vendor India adalah dengan melakukan joint venture dengan pihak asing. Alasan yang melandasi pilihan tersebut adalah beberapa klien merasa lebih nyaman dengan local reprsentatives. Gonzales, Gasco, dan Llopis (2006) mempertegas peranan pihak ketiga untuk memberikan mediasi antara klien dengan vendor sehingga mengurangi resiko biaya, kepercayaan, dan keamanan, serta resiko potensial lainnya seperti perbedaan budaya. Adanya kebutuhan pihak ketiga baik itu sebagai marketer ataupun klien yang sudah pernah menggunakan produk vendor menunjukkan bahwa ada hambatan dalam kepercayaan dari klien kepada calon vendor.
6.1.2 Negosiasi dan Kesepakatan
Pada tahap ini dilakukan proses negosiasi dan penandatanganan kontrak atau kesepakatan. Tahap ini merupakan suatu tahap kritikal dimana akan dihasilkan keputusan apakah hubungan antara calon klien dan vendor akan berlanjut ke tahap implementasi atau tidak. Keputusan berlanjutnya sebuah hubungan akan diakhiri dengan kontrak.
Kontrak merupakan awal komitmen diberikan baik dari vendor kepada klien maupun sebaliknya (Goo, 2007) jika klien dan vendor belum pernah bekerja sama sebelumnya. Pada fase ini, sebelum kontrak dibuat dan ditandatangani dilakukan negosiasi. Negosiasi yang berhasil didasarkan pada kenyataan bahwa kedua belah pihak harus mampu dan mau menyelesaikan tanggung jawabnya. Kedua belah pihak harus mencapai kesepakatan yang disetujui bersama. Pemahaman terhadap tujuan bisnis dilakukannya outsourcing, apa peranan provider akan meningkatkan hubungan kedua belah pihak. Tabel 6-6 menunjukkan perbandingan isi kontrak atau kesepakatan antara studi kasus dengan berdasarkan pada komponen kontrak yang diajukan oleh Goo (2007).
Jadwal komunikasi rutin tidak dimasukkan ke dalam kontrak dalam kontrak Beta (lihat tabel 6-7). Kemungkinan hal tersebut karena dalam Beta, seluruh tim langsung bekerja dalam sistem yang terhubung dengan EU. Sistem tersebut secara tidak langsung menjembatani hubungan antara Beta dan EU karena EU dapat memonitor secara langsung bagaimana Beta bekerja.
Dari tabel 6-6 dapat terlihat bahwa rencana inovasi dan feedback plan tidak dimasukkan ke dalam kontrak ataupun kesepakatan baik yang dilakukan oleh Alpha, Beta, dan Gamma. Menurut Goo (2007) Innovation plan merupakan bagian penting dalam kontrak. Hal ini memperkuat pendapat Scardino (2001) dalam Goo (2007) yang menyatakan bahwa Innovation plan penting untuk memastikan bahwa vendor akan memberikan layanan yang berharga dan memperkuat hubungan antara klien-vendor dalam situasi dimana layanan yang sebelumnya menjadi tidak realistis dan ketidakpastian semakin meningkat.
Dalam Beta, Alpha, dan Gamma, bagian innovation plan tidak termasuk di dalam kontrak karena kontrak yang diberikan untuk Beta adalah kontrak suatu pekerjaan Add-Ins yang sudah didefinisikan dengan baik oleh EU sehingga ketidakpastian menjadi rendah. Sedangkan untuk Alpha, karena pihak Epsilon tidak terlibat dalam proses internal pembuatan software dari analisis sampai menjadi sebuah software, maka dianggap bahwa innovation plan adalah rencana inovasi internal dalam Alpha terutama untuk pengembangan software. Selain itu, kontrak Alpha adalah kontrak yang menginduk pada kontrak Epsilon dengan instansi pemerintah RI. Kemungkinan kelengkapan kontrak sangat tergantung dari pengalaman kerjasama yang pernah dilakukan baik
oleh vendor dan klien. Gamma tidak memasukkan innovation plan dalam kontrak hubungan dengan USA kemungkinan hal tersebut karena alasan yang sama dengan Alpha.
Selain itu dari tabel 6-6 dapat dilihat bahwa seluruh perusahaan telah melengkapi komponen foundation dan governance. Menurut Granovetter (1985) dalam Goo (2007), foundation dan governance dalam kontrak dapat mendorong sebuah hubungan yang murni berdasarkan ekonomi menjadi investasi sosial yang membawa pada harapan komitmen pada hubungan. Dari isi kontrak dan pengetahuan alasan mengapa mereka dipilih oleh klien dapat dilihat bahwa vendor telah mengetahui alasan yang melandasi mengapa klien memilih mereka untuk mengerjakan project.
Tabel 6-7 membandingkan perbedaan proses negosiasi dan kontrak antar studi kasus. Hal yang menarik adalah landasan hukum yang digunakan baik Beta maupun Alpha bukan hukum Indonesia. Federal Deposit Insurance Corporation (2004) memberikan analisis dari sisi hukum pada negara yang terkenal sebagai vendor IT menyatakan bahwa Australia memang telah memiliki undang-undang perlindungan data. Sedangkan Singapura telah memiliki bagian di pemerintahan yang mengatur tentang perlindungan data tersebut.
Kasus Beta dan Alpha sama-sama berbasis kontrak (lihat Tabel 6-7), sedangkan pada Gamma, tidak ada kontrak, namun ada kesepakatan yang lebih pada gentleman agreement dengan menggunakan MoU (Memorandum of Understanding). Saat PO keluar, berarti sudah ada permintaan pembelian produk. Selanjutnya akan dilakukan pembicaraan mengenai kesepakatan apabila perangkat lunak yang dijual harus dimodifikasi. Dalam kasus Gamma, klien yang bekerjasama dengan Gamma sudah mempercayai komitmen Gamma untuk menyelesaikan kewajibannya. Hal tersebut mungkin karena Gamma sudah banyak menjual produk yang sama dengan memberikan layanan yang sama kualitasnya.
Tabel 6-6 Perbandingan Isi Kesepakatan
No Komponen Kesepakatan Alpha Beta Gamma *)
1 Fondation
1.1 Tujuan
1.1.1 Tujuan hubungan kerja Ada Ada Ada
1.1.2 pernyataan ekspektasi kemampuan vendor Ada Ada Ada
1.2 tanggung jawab masing-masing pihak
1.2.1
Pernyataan pekerjaan dan tanggung jawab
masing-masing pihak Ada Ada Ada
1.3 Isi layanan
1.3.1 Deskripsi umum layanan yang diberikan Ada Ada Ada
1.3.2 target layanan, time frame, kualitas layanan Ada Ada Ada
2 Governance
2.1 Menghitung performasi
2.1.1 pernyataan cara menghitung performansi Ada Ada Ada
2.1.2 definisi apa yang akan dihitung Ada Ada Ada
2.1.3
definisi proses yang digunakan untuk menghitung
performansi Ada Ada Ada
2.2 Penyelesaian konflik
2.2.1 rencana pertemuan secara teratur Ada Ada Ada
2.2.2
pernyataan yang menyatakan paramenter untuk
melibatkan pihak ketiga Ada Ada Ada
2.3 rencana komunikasi
2.3.1 sistem pelaporan Ada Ada Ada
2.3.2 jadwal komunikasi Ada Tidak Ada
2.3.3 media komunikasi Ada Ada Ada
2.4 Hukuman
2.4.1 definisi penalty dan cara menghitungnya Ada Ada Ada
2.4.2 kondisi yang memunculkan penalty Ada Ada Ada
3 Change management
3.1 Rencana permintaan dimasa mendatang
3.1.1
proses untuk menjadwal ulang, pembiayaan, dan
modifikasi perjanjian Ada Ada Ada
3.2 antisipasi perubahan
3.2.1 prosedur pengambilan keputusan untuk perubahan Ada Ada Ada
3.2.2 mendefinisikan apa saja yang mungkin berubah Ada Ada Ada
3.3 feedback plan
3.3.1
pernyataan bagaimana perubahan akan
diimplementasikan Ada Tidak Ada
3.4 innovation plan
3.4.1
proses untuk inovasi termasuk di dalamnya
implementasi dan prioritasnya Tidak Tidak Tidak
3.4.2 proses untuk peningkatan teknologi Tidak Tidak Tidak
3.4.3 menghitung tingkat inovasi Tidak Tidak Tidak
*) Gamma melakukan kesepakatan mengenai item tersebut namun tidak dituangkan dalam kontrak berbadan hukum. Kesepakatan dituangkan dalam MoU (Memorandum of Understanding).
Tabel 6-7 Perbandingan Proses Negosiasi dan Kontrak No Proses Negosiasi dan
Kontrak
Alpha Beta Gamma
1 Person in charge Keputusan di tangan manajer teknis. PM mengetahui proses negosiasi dan kontrak. Keputusan di tangan manajer pemasaran. PM me-review kontrak agar dapat melaksanakan kewajibannya dengan baik. Direktur produk, PM mengetahui proses negosiasi.
2 Landasan hukum Singapura Australia Percaya pada
gentleman agreement. 3 Tatap muka Ada, saat tanda
tangan kontrak.
Tidak ada Tidak
4 Penggunaan E-mail Ya Ya Ya 5 Penggunaan Chatting Ya Ya Ya 6 Penggunaan telepon Ya Ya Ya 7 Aktivitas negosiasi Ya Ya Ya 8 Aktivitas formulasi kontrak Ya Ya Formulasi kesepakatan 9 Tanda tangan kontrak Ya. Tanda tangan
kontrak dilakukan dengan tatap muka langsung.
Ya. Tanda tangan kontrak dilakukan dengan jarak jauh.
Pengiriman PO berarti sudah keluar perjanjian jual-beli. Selanjutnya dibuat MoU tanpa dasar hukum negara tertentu.
Berdasarkan hal tersebut, tampaknya informasi mengenai kondisi pelaksanaan hukum di Indonesia dapat dipertimbangkan menjadi informasi yang penting dan harus disampaikan kepada calon klien, terutama jika klien menginginkan adanya kontrak berbadan hukum. Seperti yang dikatakan oleh Goo (2007) bahwa kontrak adalah awal komitmen jika klien dan vendor masih baru memulai hubungan. Dengan memberitahukan bagaimana kondisi pelaksanaan hukum di negara vendor yang merupakan dasar kontrak, berarti vendor menunjukkan keterbukaan terhadap informasi yang penting bagi klien. Hal tersebut dapat diartikan juga sebagai perwujudan keinginan vendor untuk menjaga hubungan offshore IT outsourcing dan mau berusaha untuk menjaga hubungan. Sesuai dengan definisi komitment (Goo, 2007), maka dapat dilihat bahwa keterbukaan informasi merupakan wujud komitmen vendor pada hubungan dengan klien.
Sehingga menimbulkan dugaan:
P2 : Kondisi pelaksanaan dan kelengkapan hukum di negara vendor perlu diberitahukan kepada klien jika kontrak adalah bukti awal komitmen dalam suatu hubungan.
Pelaksanaan hukum yang tidak pasti bisa saja dapat membuat negara klien enggan menggunakan kontrak dengan basis hukum di negara ini jika dibutuhkan. Informasi mengenai kekuatan hukum ini dapat dilakukan dengan media e-mail maupun chatting. Namun jika melihat faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh klien saat memilih suatu perusahaan, informasi ini sebaiknya diberitahukan saat sudah memasuki fase negosiasi dan kontrak. Artinya, informasi ini tidak disebarkan melalui website.
Hal menarik selanjutnya adalah proses negosiasi dan kontrak yang dilakukan Beta tanpa tatap muka sama sekali. Hal tersebut diimbangi dengan penggunaan fasilitas komunikasi yang intens. Seperti pada Alpha, hampir setiap hari bagian legal dan pihak yang terlibat melakukan chatting dan teleconference, demikian pula pada Beta dan Gamma. Tatap muka secara langsung dilakukan Alpha karena alasan sampai saat ini belum ada teknologi keamanan yang meyakinkan mereka mengenai keaslian tanda tangan, sehingga dapat diduga sebagai berikut:
Dari ketiga kasus, ketiganya melibatkan calon PM sejak dalam fase ini. Walaupun calon PM belum tentu terlibat dalam proses negosiasi, namun calon PM sudah mengetahui bagaimana proses negosiasi berjalan sehingga calon PM sudah mendapatkan informasi yang melandasi hubungan selanjutnya, maka dapat dikatakan bahwa:
P3 : Melibatkan PM pada tahap awal dapat memberikan informasi yang lebih banyak untuk mempermudah PM dalam melaksanakan tugasnya di fase-fase selanjutnya.
Berdasarkan hasil wawancara, pihak Alpha menyatakan bahwa permasalahan utama saat pembuatan kontrak dan negosiasi adalah perbedaan persepsi mengenai berbagai macam istilah yang digunakan baik untuk dituangkan dalam kontrak maupun istilah untuk hubungan selanjutnya. Hal tersebut terjadi karena walaupun keduanya sudah menggunakan bahasa Inggris,
namun latar belakang budaya yang berbeda menyebabkan pemilihan kata yang digunakan menjadi berbeda.
6.1.3 Persiapan
Dalam proses persiapan, terjadi transfer knowledge spesifik dari klien kepada vendor. Pada tahap persiapan ini, diletakkan fondasi dasar untuk kemudahan dalam absorpsi knowledge (Chua dan Pan, 2007). Meletakkan fondasi ini adalah akuisisi pengetahuan dan informasi oleh tim vendor yang sebelumnya tidak ada dalam tim tersebut.Tabel 6-8 menunjukkan perbandingan aktivitas yang dilakukan antar studi kasus.
Tabel 6-8 Perbandingan Aktifitas Persiapan No Aktivitas
Persiapan
Alpha Beta Gamma
1 Pembentukan tim gabungan
Ya. Walaupun tim gabungan sudah terbentuk sejak tahap negosiasi. Namun saat awal
pengerjaan dilakukan pemastian counter part dari
masing-masing pihak. Dilakukan kick off meeting
untuk melihat langsung pihak yang terlibat.
Ya. Tim yang ada di Indonesia merupakan bagian dari tim besar pengerjaan software. Tim di Indonesia melapor pada PM yang ada di EU.
Ya.
Memperkenalkan counter part dari masing-masing pihak.
2 Transfer pengetahuan
Ya. Masukan mengenai dokumentasi dan proses bisnis untuk melaksanakan proyek dari Epsilon ke Alpha.
Ya. Ada pelatihan. PM dari EU langsung
datang untuk memberikan
pelatihan. Hal ini dilakukan karena terdapat penjelasan yang memerlukan tanya jawab langsung. Ya. Proses dilakukan melalui e-mail dan chatting.
Tabel 6-8 (Lanjutan)
No Aktivitas Persiapan
Alpha Beta Gamma
3 Sharing tools Tidak. Epsilon
merupakan konsultan yang menyerahkan seluruh pembuatan software pada Alpha.
Ya. Di-install sistem yang sudah standar EU pada tim di Beta.
Ya. Perusahaan klien membuka basis data mereka untuk diakses oleh Gamma.
4 Perencanaan pengembangan
software yang dibuat oleh vendor.
Ya. Alpha memberitahukan perencanaan pengerjaannya kepada Epsilon. Ya. Beta memberitahukan
rencana dan time-frame yang dibuat oleh PM Beta. Time-frame adalah lama pengerjaan masing-masing modul dan hari libur. Ya. Beta memberitahukan rencana pengembangan software. 5 Evaluasi hasil transfer pengetahuan Ya, dengan mengkonfirmasi ulang
apa yang diterima dari Epsilon.
Ya. Setelah pelatihan ada evaluasi.
Ya dengan mengkonfirmasi
ulang apa yang diberikan kepada counter part.
6 Penggunaan E-mail Ya Tidak (tatap muka
langsung)
Ya
7 Penggunaan Chatting
Ya Tidak (tatap muka
langsung)
Ya
8 Penggunaan telepon
Ya, tidak sesering e-mail dan chatting.
Tidak (tatap muka langsung)
Ya, tidak sesering e-mail dan chatting.
Walaupun kemajuan teknologi dalam komunikasi telah tinggi, namun pada kasus Beta, persiapan tetap dilakukan dengan tatap muka (Tabel 6-8). Sedangkan di Alpha persiapan dilakukan dengan jarak jauh. Hal tersebut kemungkinan terjadi karena pekerjaan yang dikerjakan oleh tim Beta merupakan modul tambahan dari software besar yang sudah ada sehingga dibutuhkan pelatihan tambahan terkait dengan software tersebut. Di Alpha hal tersebut tidak diperlukan. Epsilon (klien Alpha) bertindak sebagai konsultan yang memberikan masukan pada proses pengerjaan yang dilakukan oleh Alpha. Seluruh aktivitas dalam kerangka konseptual memang dilaksanakan pada ketiga studi kasus.
Tabel 6-9 Informasi Yang Terlibat
No Informasi Alpha Beta Gamma
1 Informasi berkaitan dengan kemampuan personal tim dari kedua belah pihak
Ya. Alpha mengetahui
kemampuan Epsilon dan memberitahukan kemampuan Alpha.
Ya. Tim dari Beta memiliki kualifikasi dengan standar EU. Beta tidak terlalu tahu kemampuan EU.
Ya. Tim Gamma mengetahui
kemampuan counter part-nya.
2 Pengetahuan teknis Ya. Ya. Ya
3 pengetahuan IS application
Ya. Ya. Ya
4 Perencanaan pengerjaan proyek
Ya. Berupa timeline pekerjaan. Ya, berupa pembagian tugas pekerjaan. Ya. Berupa timeline pekerjaan, dan contact person untuk masing-masing fase pekerjaan.
Dalam komunikasi, peranan trust besar (Kern dan Willcocks, 2000). Baik tim Alpha maupun tim Beta melakukan pertemuan tatap muka langsung. Hal ini dilakukan untuk saling mengenal dan sekaligus mempermudah dilakukannya proses tanya jawab secara langsung untuk pengetahuan yang sukar disampaikan (Chua dan Pan, 2008). Hal tersebut sesuai dengan Bhat, Gupta, dan Murthy (2006) yang menyatakan bahwa melakukan kick off meeting di saat persiapan akan meningkatkan trust antar kedua tim. Pernyataan tersebut diperkuat dengan Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa penelitian menekankan diperlukan pertemuan face-to-face saat awal suatu hubungan offshore IT outsourcing. Demikian pula dengan Sakthievel (2007) yang
menyatakan bahwa saat persiapan sangat dibutuhkan media komunikasi yang “kaya” dan bahkan jika perlu dilakukan pertemuan face-to-face, maka dapat dikatakan bahwa:
P4: Pertemuan face-to-face saat persiapan akan dapat mempermudah terjadinya komunikasi pada fase-fase selanjutnya.
Dari hasil studi kasus terlihat bahwa penting untuk mengetahui kemampuan perusahaan vendor bagi klien (Tabel 6-9). Namun dari sisi vendor sendiri seperti tidak terlalu penting mengetahui sampai mendetail kemampuan klien. Hal tersebut kemungkinan terjadi karena dalam proses offshore IT outsourcing, klien adalah pihak yang memilih vendor sedangkan vendor sendiri tidak memilih klien. Kurang antusiasnya vendor mencari tahu kemampuan klien bisa terjadi karena hubungan yang ada hubungan yang belum mengarah pada partnership. Sebuah hubungan partnership adalah hubungan dimana kedua belah pihak saling berbagi resiko dan keuntungan (Balaji, Ahuja, dan Ranganatan, 2006). Menurut Balaji, Ahuja, dan Ranganatan (2006), sebuah hubungan tidak langsung menjadi partnership. Hubungan partnership diawali dengan penjajagan terlebih dahulu untuk menghindari terjadinya resiko kegagalan. Hasil tersebut menunjukkan bahwa kenyataan yang terjadi di studi kasus tidak bertentangan dengan kerangka konseptual yang telah dibuat sebelumnya.
6.1.4 Implementasi
Fase implementasi adalah fase pengembangan perangkat lunak, dengan kata lain fase implementasi dari rencana yang sudah dibuat pada tahap persiapan. Fase implementasi terdiri dari dua aktivitas besar yang berjalan pararel, yaitu manajemen proyek atau yang disebut oleh Francheschini et al. (2003) sebagai outsourcing management, dan manajemen hubungan antara vendor dan klien. Tabel 6-10 menunjukkan perbandingan aktivitas studi kasus.
Pada tabel 6-10 terlihat bahwa adjustment pada kontrak tidak dilakukan. Hal tersebut kemungkinan karena memang tidak ada perubahan yang perlu dilakukan pada kontrak namun sebenarnya perubahan tersebut dimungkinkan karena dalam kontrak telah dinyatakan bagaimana mekanisme perubahan pada kontrak di tengah hubungan.
Perbedaan zona waktu menyebabkan tim harus bekerja lebih panjang daripada waktu kerjanya. Dengan memberikan lembur seperti Beta, atau adanya keyakinan bahwa keberhasilan proyek ini adalah hal yang penting untuk masa mendatang seperti Alpha, maka sebenarnya hal tersebut dapat diatasi. Selain itu, dengan database pengetahuan yang disiapkan EU untuk Beta, tim Beta tetap dapat menggali dan mengerjakan tugas walaupun tidak dapat berhubungan dengan EU karena di EU belum waktu masuk kantor. Perbedaan zona waktu memang mengurangi waktu untuk dapat berkomunikasi langsung sehingga menyebabkan salah satu tim harus bekerja lembur. Namun dengan menerapkan kebijakan upah untuk lembur dan menanamkan perasaan pada tim
bahwa keberhasilan pekerjaan ini penting untuk masa depan mereka maka perbedaan waktu tersebut tidak lagi menjadi masalah.
Turn over pegawai merupakan sesuatu yang dapat menyebabkan kegagalan proyek, terutama jika keahlian pegawai tersebut tidak ada yang dapat menggantikannya. Pegawai yang keluar juga dapat menyebabkan saluran komunikasi yang sudah dijalin dengan klien sejak fase promosi menjadi terganggu. Belum tentu klien merasa nyaman dengan penggantinya. Dalam kasus Beta maupun Alpha serta Gamma, hal tersebut tidak terlalu dirasakan sebagai hambatan walaupun itu terjadi di Alpha. Alpha mengalami perubahan PM, padahal PM adalah pihak yang menjadi penyambung dengan Epsilon. Untuk mensiasati hal tersebut, PM yang akan mengundurkan diri harus men-transfer pengetahuannya kepada PM yang baru. PM yang baru kebetulan juga sudah terlibat sejak masa promosi dengan Epsilon sehingga tidak mengalami kesulitan yang cukup berarti.
Franz (1999) mendefinisikan information overload berdasarkan definisi Wilson sebagai berikut: banyaknya informasi yang dapat diserap tidak seimbang dengan banyaknya supply informasi. Hal tersebut dapat terjadi karena kemajuan teknologi komunikasi memungkinkan banyak informasi yang dahulu tidak dapat disampaikan kini dapat disampaikan. Dengan waktu yang terbatas, seringkali seluruh informasi tersebut tidak dapat diperhatikan semua. Padahal ada informasi yang penting, dan ada yang belum penting untuk saat tertentu.
Pada proyek Alpha dilakukan komunikasi dengan satu pintu (hanya PM yang berhubungan dengan klien). Strategi tersebut mengurangi kemungkinan terjadinya information overload karena PM menentukan apa dan kapan informasi akan disebarkan kepada anggota tim. Strategi yang sama juga diterapkan oleh Beta dan Gamma. Pada Beta dan Gamma interface komunikasi tidak hanya kepada PM, namun juga system analyst dan team leader. Berdasarkan hal itu, maka diduga:
P5 : Penugasan kepada orang tertentu untuk komunikasi antara klien dan vendor dapat mengurangi information overload.
Tabel 6-10 Aktivitas Pada Masing-Masing Studi Kasus
No Aktivitas Implementasi Alpha Beta Gamma
1 Pengerjaan software Ya Ya Ya
2 Melaporkan kemajuan berkala
Ya. Satu minggu sekali.
Ya. Satu minggu sekali.
Ya. Satu minggu sekali.
3 Review pada milestone bersama
Ya, dalam waktu
yang sudah ditetapkan.
Ya, dalam waktu sesuai
kesepakatan.
Ya, dalam waktu sesuai
kesepakatan.
4 Testing software Ya Ya Ya
5 Intensitas komunikasi Tinggi. Setiap hari Tinggi. Setiap hari.
Tinggi. Setiap hari.
6 Sharing knowledge Ya Ya Ya
7 Adjustment pada kontrak Tidak Tidak Tidak
Manajemen perbedaan budaya tidak dilakukan tidak dilakukan baik oleh Alpha, Beta, dan Gamma kemungkinan karena budaya Eropa dan Amerika sudah dikenal dengan baik oleh orang Indonesia sehingga tidak perlu dilakukan. Hal tersebut menunjukkan bahwa kerangka konseptual tidak bertentangan dengan kenyataan. Selain itu, persoalan perbedaan budaya sudah berusaha dikurangi dengan membuat komunikasi keluar hanya melalui PM.
Seluruh studi kasus menunjukkan bahwa dalam berkomunikasi dengan pihak klien, terdapat orang yang ditunjuk sebagai perwakilan tim (Tabel 6-11). Seluruh karyawan vendor yang ditugaskan untuk berkomunikasi dengan klien telah diperkenalkan sebelumnya kepada klien yang dilakukan saat persiapan atau saat fase negosiasi dan kontrak. Hal yang menarik disini adalah tidak adanya tatap muka sama sekali pada seluruh studi kasus dan penggunaan telepon yang frekuensinya tidak sesering e-mail serta chatting.
Tabel 6-11 Perbandingan Mekanisme Information Sharing Pada Pada Studi Kasus
No Mekanisme information sharing Alpha Beta Gamma
1 Fungsi cooperation (adalah proses yang mendukung antar fungsi, orang – orang dengan kemampuan yang berbeda, untuk bekerja sama)
Oleh PM Oleh team leader Oleh PM dan system analyst.
Tabel 6-11 (Lanjutan)
No Mekanisme information sharing Alpha Beta Gamma
2 Fungsi Coordination
(menspesifikasikan dimana informasi akan disimpan dan dimana harus mencarinya. Tujuan coordination adalah memastikan bahwa informasi yang sudah ada dimanfaatkan oleh tim).
Oleh PM Oleh PM dan team leader
Oleh PM.
3 Fungsi Communication (Orang – orang yang terlibat harus mengetahui siapa yang bertanggung jawab. Agar fungsi tersebut dapat berjalan, seseorang harus ada yang berperan sebagai counselor yang bertindak sebagai steering committe).
Oleh PM Oleh PM dan team leader
Oleh PM.
4 Adanya repository bersama untuk menyimpan kemajuan proyek yang dapat diakses kedua belah pihak
Tidak Ya. Terdapat
sistem informasi yang digunakan.
Tidak
5 Database pengetahuan yang berisi pekerjaan yang pernah dikerjakan dan dapat diakses oleh kedua belah pihak
Tidak ada Ada Tidak ada
4 Penggunaan E-mail Ya Ya Ya
5 Penggunaan Chatting Ya Ya Ya
6 Penggunaan telepon Ya, tidak
sesering e-mail dan chatting.
Ya, tidak sesering e-mail dan chatting.
Ya
7 Tatap muka Tidak Tidak Tidak
8 Standar dokumentasi Ada Ada Ada
Baik Alpha, Beta, maupun Gamma menugaskan PM untuk menjadi orang yang bertanggungjawab dalam berkomunikasi dengan klien. Hal tersebut sesuai dengan strategi yang dipilih oleh Sergei (2007) dimana ia menunjuk seorang contact person yaitu PM sebagai penghubung dengan tim klien. Alasan yang melandasi Sergei (2007) adalah:
a. Mengurangi jumlah pertanyaan yang berulang antar tim.
b. Contact person akan men-filter pertanyaan yang tidak perlu ditanyakan pada tim lain. c. Mengurangi misunderstanding karena perbedaan bahasa dan overhead aliran informasi.
Tabel 6-12 Informasi yang Dibagi Dalam Implementasi
No Informasi yang
dibagi dalam implementasi
Alpha Beta Gamma
1 Perubahan proses bisnis klien
Tidak, karena tidak terjadi perubahan bisnis.
Tidak, karena tidak terjadi perubahan bisnis. Tidak, karena tidak terjadi perubahan bisnis. 2 Permasalahan terkait dengan pengerjaan software Ya Ya Ya 3 Kemajuan pekerjaan Ya Ya Ya 4 Informasi teknis pengerjaan Ya Ya Ya 5 Informasi perubahan anggota tim
Ya, yang penting
PM karena komunikasi satu pintu (hanya melalui PM).
Ya, kesepakatan antara EU dan Beta menyatakan apabila terjadi perubahan anggota tim di Beta, maka Beta harus memberitahukan EU.
Ya, yang penting jika terjadi perubahan PM
dan system
analyst.
Perubahan proses bisnis klien dapat menyebabkan perubahan pada sistem yang akan di-deliver oleh vendor. Pada studi kasus, tidak ada perjanjian maupun kesepakatan yang menyatakan untuk memberitahukan jika ada perubahan proses bisnis (Tabel 6-12). Hal ini kemungkinan karena perubahan proses bisnis di pihak klien untuk kasus Alpha tidak mempengaruhi hubungan yang sudah terjadi dan implementasi software. Seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, Alpha
mendapatkan proyek dari Epsilon untuk mengerjakan software di Instansi pemerintah RI. Software akan diserahkan kepada Instansi pemerintah RI dengan implementasi yang dikontrol oleh Epsilon sehingga perubahan proses bisnis di Epsilon tidak mengganggu jalannya implementasi. Kasus yang sama dengan Alpha terjadi juga pada Beta. Software yang dikerjakan oleh Beta adalah modul tambahan software produk EU yang sudah didefinisikan dengan baik, maka dapat disimpulkan bahwa yang terjadi di studi kasus tidak bertentangan dengan kerangka konseptual yang sudah dibuat sebelumnya.
6.1.5 Penyerahan Software dan Penutupan Hubungan
Fase ini adalah fase pengiriman software pada klien. Pada fase ini hubungan akan diakhiri namun tidak menutup kemungkinan hubungan antara vendor dan klien dilanjutkan kembali. Aktivitas saat penutupan hubungan pada studi kasus hampir sama (Tabel 6-13). Khusus untuk Beta, karena manual dibuat oleh pihak vendor EU, maka Beta tidak perlu menyerahkan manual kepada EU. Informasi yang terlibat dalam penutupan hubungan juga sama (Tabel 6-14). Pelatihan tidak dilakukan oleh Gamma karena tim IT di USA yang sudah paham penggunaan software. Informasi yang terlibat dan penting pada tahap ini dapat dilihat pada tabel 6-14. Seluruh perusahaan baik Alpha, Beta, maupun Gamma juga melibatkan informasi tersebut pada fase ini.
Tabel 6-13 Perbandingan Aktivitas Saat Penutupan Hubungan
No Aktivitas Alpha Beta Gamma
1 Penyerahan Software Ya Ya Ya
2 Penyerahan Manual Ya Tidak Ya
3 Pelatihan penggunaan software Ya Ya Tidak
4 Evaluasi bersama Ya Ya Ya
5 Dokumentasi software Ya Ya Ya
Tabel 6-14 Informasi yang Terlibat Saat Penutupan Hubungan
No Informasi yang terlibat Alpha Beta Gamma
1 Tingkat kepuasan klien Ya Ya Ya
2 Evaluasi terhadap proyek yang sudah berjalan dari klien
Ya Ya Ya
3 Pemahaman klien terhadap software
Di Alpha, penyerahan software dilakukan secara formal dengan pertemuan bersama antara Epsilon, Instansi pemerintah RI, dan Alpha (Tabel 6-15). Sedangkan di Beta dan Gamma, tidak dilakukan pertemuan tersebut, namun saat menjelang hari terakhir hubungan, tidak hanya manajer, namun juga PM berikut team leader melakukan evaluasi bersama dengan klien dengan menggunakan e-mail dan chatting. Kondisi tersebut terjadi ketika pengiriman dilakukan melalui media elektronik. Data yang dikumpulkan menunjukkan bahwa kerangka konseptual fase proses penutupan hubungan tidak bertentangan dengan kenyataan.
Tidak ada perusahaan dalam studi kasus yang merasa bahwa infrastruktur teknologi merupakan hambatan. Walaupun begitu, PM Alpha menyatakan bahwa mereka menghabiskan waktu berjam-jam untuk mengirim software ke Spanyol dan manajer Beta mencoba sampai tiga internet provider untuk membuat suatu hubungan yang reliable dengan EU. Saat ini masih dapat dikatakan bahwa infrastruktur teknologi masih merupakan hambatan di Indonesia. Gamma juga merasakan bahwa infrastruktur teknologi yang tidak baik akan menghambat proses information sharing, namun tidak dirasakan mengganggu. Gamma memanfaatkan waktu malam untuk dapat mengirim data yang berukuran besar untuk mengirimkan laporan maupun software yang akan diuji oleh klien karena jaringan internet yang terlalu lambat saat siang.
Tabel 6-15 Perbandingan Proses Penutupan Hubungan
No Proses Penutupan Hubungan Alpha Beta Gamma
1 Pengiriman melalui media elektronik.
Tidak Ya Ya
2 Proses penyerahan software merupakan suatu milestone yang dilakukan dengan pertemuan face-to-face.
Ya Tidak Tidak
3 Proses tersebut dihadiri oleh PM dan pihak manajemen dari masing-masing klien. Ya Tidak, namun diketahui oleh pihak manajemen dan PM PM ada, pihak manajemen tidak hadir namun diketahui oleh pihak manajemen.
6.2 Temuan Lain
Baik Alpha, Beta, maupun Gamma melakukan komunikasi dengan intensitas yang cukup tinggi. PM Alpha hampir setiap hari online dengan klien dan kerkomunikasi. Hal yang sama terjadi juga dengan Beta. Dari hasil wawancara dengan programmer dari Beta diketahui bahwa topik komunikasi tidak selalu berhubungan dengan pekerjaan, namun juga hal-hal informal lainnya, seperti makanan dan musik atau hanya sekadar menanyakan kabar. Hal tersebut sesuai dengan Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa anggota tim virtual harus terus-menerus menghubungi secara rutin untuk menjaga hubungan baik secara formal maupun informal. Intensitas komunikasi yang tinggi meningkatkan aliran komunikasi yang akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan offshore IT outsourcing, maka dapat disimpulkan bahwa:
P6 : Untuk menjaga intensitas komunikasi, topik pembicaraan tidak harus selalu mengenai pekerjaan, namun dapat berupa sekadar sapaan ringan ataupun laporan sederhana kegiatan yang disampaikan secara lisan.
Hal tersebut sesuai dengan Baltazard, Potter, dan Warren (2002) serta Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa keberhasilan information sharing ditandai dengan komunikasi yang berintensitas tinggi. Keberhasilan suatu hubungan offshore IT outsourcing dipengaruhi oleh keberhasilan information sharing (Kern dan Willcocks, 2000). Information sharing memiliki hubungan positif dengan performansi dan kepuasan tim virtual (Dekker dan Rutte, 2007).
Dengan adanya intensitas komunikasi yang tinggi berarti menunjukkan bahwa respon yang diberikan baik klien ataupun vendor terhadap informasi yang diterima relatif cepat. Respon yang cepat tentunya akan meningkatkan kemungkinan digali informasi yang lebih dalam dan lebih cepat diketahui apabila ada permasalahan yang terjadi. Memberikan respon yang cepat terhadap informasi yang diterima menunjukkan kesungguhan vendor dalam menindaklanjuti suatu informasi penting.
Baik Gamma, Beta, maupun Alpha berusaha memberikan respon terhadap pesan atau informasi yang masuk dari klien. Hal ini dapat dilihat dari hasil wawancara dengan Alpha, Beta, maupun Gamma. Tim Alpha membuat janji online bersama pada jam-jam tertentu setiap hari, tim Beta memberikan jadwal kerja mereka dan bersedia lembur jika diperlukan, sedangkan tim Alpha akan langsung memberikan feedback secepatnya bahkan jika diperlukan jam 4 pagi pun akan berangkat ke kantor untuk itu.
Dengan selalu memberikan respon, hubungan komunikasi dapat berjalan dengan lancar dan suatu masalah dapat dideteksi lebih dini. Respon yang diberikan juga bukan berupa respon yang “dingin” atau respon yang tidak menghargai. Respon yang diberikan adalah respon yang membantu atau menenangkan pihak klien.
P7 : Memberikan respon yang cepat dan berorientasi pada meningkatkan hubungan baik jika mendapatkan informasi dari klien dapat meningkatkan keberhasilan offshore IT outsourcing.
Hal tersebut sesuai dengan Jensen, Menon, Mangset, dan Dalbergh (2007) yang menyatakan bahwa best practice untuk mengelola suatu proyek offshore outsourcing adalah dengan memberikan respon yang membangun dan respon yang berfokus pada memberikan bantuan. Jensen et al. (2007) menyatakan bahwa seringkali vendor tidak mendapatkan feedback kecuali jika ada komplain. Tidak adanya respon menimbulkan kebingungan dan salah paham. Hal sebaliknya juga akan terjadi jika vendor tidak dengan segera memberikan respon terhadap informasi yang masuk dari klien. Tidak hanya itu, Baltazard, Potter, dan Warren (2002) serta Dekker dan Rutte (2007) menyatakan bahwa information sharing yang berhasil ditandai dengan adanya feedback dari informasi yang masuk.
6.3 Penutup
Berdasarkan pembahasan di bagian analisis maka dapat dilihat bahwa terdapat bagian yang ada dalam framework information sharing, yaitu:
a. Informasi yang akan di-share b. Penerima dan pemberi informasi
c. Mekanisme interaksi information sharing
d. Di fase apa information sharing tersebut dilakukan
Hal tersebut sesuai dengan framework information sharing yang dibuat oleh Sun dan Yen (2005) dimana Sun dan Yen membuat framework information sharing dengan menjawab empat pertanyaan tersebut. Tabel 6-16 menunjukkan hasil tabulasi framework information sharing dalam offshore IT outsourcing yang didapatkan dari tiga studi kasus dan studi literatur.
Di bawah ini adalah rangkuman proposisi yang dihasilkan dari hasil cross case analysis dikaitkan dengan framework di atas:
1. Keterlibatan pihak ketiga di luar perusahaan dalam fase promosi untuk menyampaikan informasi dapat mempermudah penerimaan informasi bagi klien. Melibatkan pihak ketiga dalam fase promosi akan dapat mempermudah penerimaan informasi oleh calon klien. Pihak ketiga ini dapat berupa rekanan (marketer) maupun klien yang sudah pernah bekerjasama. Sebenarnya selain pihak ketiga, vendor dapat juga membuat perwakilan di negara tujuan market dalam rangka mempermudah menjalin hubungan dengan calon klien.
Seperti yang dikatakan oleh Kern dan Willcocks (2000), dalam information sharing, trust menjadi penting. Pemberian informasi oleh pihak yang dipercaya akan memudahkan klien untuk menerima informasi mengenai vendor. Hal yang sama juga ditunjukkan oleh Khan, Currie, Weerakkody, dan Desai (2002) yang menyatakan bahwa salah satu strategi yang banyak digunakan oleh vendor India adalah dengan melakukan joint venture dengan pihak asing. Alasan yang melandasi pilihan tersebut adalah beberapa klien merasa lebih nyaman dengan local reprsentatives. Gonzales, Gasco, dan Llopis (2006) mempertegas peranan pihak ketiga untuk memberikan mediasi antara klien dengan vendor sehingga mengurangi resiko biaya, kepercayaan, dan keamanan, serta resiko potensial lainnya seperti perbedaan budaya.
2. Kondisi pelaksanaan dan kelengkapan hukum di negara vendor perlu diberitahukan kepada klien jika kontrak adalah bukti awal komitmen dalam suatu hubungan. Dalam fase negosiasi dan kesepakatan, aktivitas yang dilakukan adalah menghasilkan keputusan apakah hubungan antara calon klien dan vendor akan berlanjut ke tahap implementasi atau tidak karena pada tahap ini dilakukan kesepakatan bersama. Walaupun persoalan hukum suatu negara bukanlah yang utama, namun jika suatu hubungan offshore IT outsourcing membutuhkan kontrak berlandaskan hukum, pihak vendor perlu menyampaikan kondisi hukum negara ini. Kondisi hukum ini adalah kondisi yang terkait dengan kekuranglengkapan hukum di Indonesia (perlindungan data dll) dan pelaksanaan hukum di Indonesia yang tidak tegas. Tidak selalu dalam tahap ini dihasilkan kontrak, namun dapat juga dihasilkan kesepakatan yang tidak berbadan hukum dimana ikatan psikologis dijadikan menjadi dasar, misalnya yang terjadi pada perusahaan Gamma. 3. Melibatkan PM pada tahap awal dapat memberikan informasi yang lebih banyak
untuk mempermudah PM dalam melaksanakan tugasnya di fase-fase selanjutnya. Aktivitas information sharing dapat dilihat dari beberapa fase yang terdiri dari: promosi, negosiasi dan kesepakatan, persiapan, implementasi, dan penyerahan software. Dalam setiap fase tersebut terdapat perbedaan jenis informasi yang di-sharing. Information sharing menjadi mudah ketika Project Manager (PM) sudah dilibatkan semenjak awal. Misalnya keterlibatan di tahap promosi adalah dengan mengetahui siapa klien dan mulai ikut menjalin hubungan dengan klien. Keterlibatan pada tahap negosiasi dan kesepakatan adalah dengan: terlibat dalam proses negosiasi misal dengan memberi saran dan masukan serta me-review kontrak yang akan disepakati oleh kedua belah pihak untuk menghindari hal-hal yang tidak diharapkan saat perjanjian sudah berjalan. Hal ini perlu dilakukan karena PM akan mengetahui lebih banyak informasi yang nantinya dapat digunakan dalam implementasi proyek dan memulai hubungan awal dengan klien.
4. Pertemuan face-to-face saat persiapan akan dapat memperlancar terjadinya komunikasi pada fase-fase selanjutnya.
Dalam komunikasi, peranan trust besar (Kern dan Willcocks, 2000). Baik tim Alpha maupun tim Beta melakukan pertemuan tatap muka langsung. Tim Alpha membutuhkan pertemuan face-to-face untuk saling mengenal secara langsung siapa saja yang terlibat dalam project sekaligus menjalin tali perkawanan yang lebih baik. Sedangkan pertemuan face-to-face dibutuhkan oleh tim Beta karena tim Beta merasa bahwa tidak seluruh requirement dapat diberikan dalam bentuk tulisan. Bagi tim Beta masih dibutuhkan pertemuan langsung untuk dapat dilakukan diskusi dan tanya jawab secara langsung. Hal ini dilakukan untuk saling mengenal dan sekaligus mempermudah dilakukannya proses tanya jawab secara langsung untuk pengetahuan yang sukar disampaikan (Chua dan Pan, 2008). Hal tersebut sesuai dengan Bhat, Guota, dan Murthy (2006) yang menyatakan bahwa melakukan kick off meeting di saat persiapan akan meningkatkan trust antar kedua tim. Pernyataan tersebut diperkuat dengan Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa penelitian menekankan diperlukan pertemuan face-to-face saat awal dalam suatu hubungan offshore IT outsourcing. Demikian pula dengan Sakthievel (2007) yang menyatakan bahwa saat persiapan sangat dibutuhkan media komunikasi yang “kaya” dan bahkan jika perlu dilakukan pertemuan face-to-face. Pertemuan face-to-face tersebut dapat berupa kick off meeting atau pelatihan face-to-face.
5. Penugasan kepada orang tertentu secara eksplisit untuk komunikasi antara klien dan vendor dapat mengurangi information overload.
Pada proyek Alpha dilakukan komunikasi dengan satu pintu (hanya PM yang berhubungan dengan klien). Strategi tersebut mengurangi kemungkinan terjadinya information overload karena PM menentukan apa dan kapan informasi akan disebarkan kepada anggota tim. Strategi yang sama juga diterapkan oleh Beta dan Gamma. Pada Beta dan Gamma penugasan untuk berkomunikasi dengan klien tidak hanya kepada PM, namun juga system analyst dan team leader. Dalam beberapa kasus, bahkan orang yang menjadi penghubung dicantumkan dalam kontrak berikut peranannya.
6. Intensitas komunikasi yang tinggi meningkatkan aliran komunikasi yang akan meningkatkan kemungkinan keberhasilan offshore IT outsourcing. Untuk menjaga intensitas komunikasi, topik pembicaraan tidak harus selalu mengenai pekerjaan, namun dapat berupa sekadar sapaan ringan ataupun laporan sederhana kegiatan yang sudah dilakukan.
Alpha, Beta, maupun Gamma melakukan komunikasi dengan intensitas yang cukup tinggi terutama saat implementasi. PM Alpha hampir setiap hari online dengan klien dan
kerkomunikasi. Hal yang sama terjadi juga dengan Beta. Gamma tidak melakukan komunikasi sesering Alpha dan Beta, namun dari hasil wawancara Gamma menyatakan apabila klien menghendaki komunikasi bahkan jam 4 pagi-pun mereka bersedia. Dari hasil wawancara didapatkan hasil bahwa topik komunikasi tidak selalu berhubungan dengan pekerjaan, namun juga hal-hal informal lainnya, seperti makanan dan musik atau hanya sekadar menanyakan kabar. Hal tersebut sesuai dengan Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa anggota tim virtual harus terus-menerus menghubungi secara rutin untuk menjaga hubungan baik secara formal maupun informal.
Hal tersebut sesuai dengan Baltazard, Potter, dan Warren (2002) serta Dekker dan Rutte (2007) yang menyatakan bahwa keberhasilan information sharing ditandai dengan komunikasi yang berintensitas tinggi. Keberhasilan suatu hubungan offshore IT outsourcing dipengaruhi oleh keberhasilan information sharing (Kern dan Willcocks, 2000). Information sharing memiliki hubungan positif dengan performansi dan kepuasan tim virtual (Dekker dan Rutte, 2007).
Dengan adanya intensitas komunikasi yang tinggi berarti menunjukkan bahwa respon yang diberikan baik klien ataupun vendor terhadap informasi yang diterima relatif cepat. Respon yang cepat tentunya akan meningkatkan kemungkinan digali informasi yang lebih dalam dan lebih cepat diketahui apabila ada permasalahan yang terjadi. Memberikan respon yang cepat terhadap informasi yang diterima menunjukkan kesungguhan vendor dalam menindaklanjuti suatu informasi penting.
7. Memberikan respon yang cepat dan berorientasi pada meningkatkan hubungan baik jika mendapatkan informasi dari klien dapat meningkatkan keberhasilan offshore IT outsourcing.
Hal tersebut sesuai dengan Jensen, Menon, Mangset, dan Dalbergh (2007) yang menyatakan bahwa best practice untuk mengelola suatu proyek offshore outsourcing adalah dengan memberikan respon yang membangun dan respon yang berfokus pada memberikan bantuan. Jensen et al. (2007) menyatakan bahwa seringkali vendor tidak mendapatkan feedback kecuali jika ada komplain. Tidak adanya respon menimbulkan kebingungan dan salah paham. Hal sebaliknya juga akan terjadi jika vendor tidak dengan segera memberikan respon terhadap informasi yang masuk dari klien. Tidak hanya itu, Baltazard, Potter, dan Warren (2002) serta Dekker dan Rutte (2007) menyatakan bahwa information sharing yang berhasil ditandai dengan adanya feedback dari informasi yang masuk.
Dengan mengadopsi model information management dari Innocenti dan Labory (2004), information sharing dalam offshore IT outsourcing dapat dibagi menjadi tiga bagian yaitu
mengumpulkan informasi, memproses informasi, dan mendistribusikan informasi. Mengumpulkan informasi berarti pengelolaan proses mengumpulkan informasi yang dibutuhkan dari pemilik informasi. Aktivitas dalam pengelolaan mengumpulkan informasi seperti:
a. Sejak tahap persiapan telah ditentukan siapa yang bertanggung jawab akan informasi apa dan dapat diakses oleh kedua belah pihak, misal informasi berkaitan dengan analisa system dapat diketahui dari system analyst (Gamma). Informasi detail tentang kegiatan tim dapat diketahui dari team leader (Beta) sehingga pengumpulan informasi dapat berjalan dengan lancar.
b. Tim vendor dapat mengakses sistem informasi yang berisi informasi-informasi berkaitan dengan pengembangan software. Pada saat persiapan dilakukan pelatihan agar tim vendor mengetahui cara mencari informasi dari vendor. Hal ini terjadi di tim Beta.
Fase pemrosesan informasi berarti mengolah informasi yang dikumpulkan. Dalam hal ini termasuk didalamnya proses kolaborasi antara klien dan vendor. Aktivitas dalam fase ini misalnya:
a. Aktivitas information sharing dalam penentuan kesepakatan. Pengelolaan dalam bagian ini meliputi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan. Misalnya yang terjadi di tim Alpha dimana untuk keputusan yang menyangkut hukum dapat dilakukan oleh manajer legal sedangkan keputusan mengenai keuangan dilakukan oleh direktur keuangan sehingga memproses informasi tidak hanya dilakukan oleh satu orang saja.
b. Pemrosesan information sharing tidak hanya terjadi saat penentuan kesepakatan namun juga saat implementasi. Jika dari informasi yang masuk diidentifikasi ada persoalan, maka dilakukan sharing informasi bagaimana penyelesaiannya. Misal yang terjadi di tim Beta, jika dari team leader tidak dapat diselesaikan baru dibawa ke PM. Pada tim Alpha hal ini tidak dilakukan karena klien menyerahkan sepenuhnya pengerjaan software kepada Alpha sehingga sharing dilakukan pada taraf manajemen saja, dengan begitu hanya PM yang menjadi contact person dengan klien.
Fase mendistribusikan informasi berarti mengelola pendistribusian informasi. Termasuk di dalamnya siapa yang seharusnya menerima informasi. Aktivitas dalam fase ini adalah:
a. PM tim Alpha menentukan kepada siapa sebuah informasi hasil sharing didistribusikan kepada anggotanya.
b. Tim leader Beta menentukan kepada siapa informasi yang didapat terutama tentang pengerjaan software kepada anggotanya.
Dalam penelitian ini, dapat dilihat bahwa selain tiga proses tersebut, terdapat tahap lain yaitu penyimpanan informasi. Penyimpanan informasi dalam information sharing merupakan tahap yang penting karena dalam information sharing tidak hanya proses mendapatkan informasi
namun juga terdapat proses kolaborasi sehingga dihasilkan keputusan atau informasi baru. Selain itu dibutuhkan pula tempat penyimpanan hasil pengumpulan informasi agar dapat diakses kembali oleh kedua belah pihak. Informasi baru tersebut disimpan baik dalam bentuk digital, hardcopy, ataupun pada orang tertentu agar dapat diakses bersama lagi.
Penyimpanan informasi di Beta terjadi dengan memanfaatkan sebuah sistem informasi. Sistem informasi Beta tidak hanya berisi informasi mengenai pengerjaan software tim lain dan terdahulu namun juga dapat menyimpan assignment serta hasil diskusi yang dilakukan antar vendor dan klien. Dengan adanya sistem informasi tersebut, tim Beta dan kliennya EU dapat dengan mudah melakukan pencarian kembali. Sedangkan pada Alpha, informasi disimpan dengan tanggung jawab ada pada PM. Dengan menugaskan eksplisit pada PM untuk mendistribusikandan menyimpan seluruh informasi, tim di klien maupun tim di vendor sendiri dapat merujuk PM untuk mencari informasi terkait dengan proyek. Selain itu tim Alpha juga menggunakan data hard copy seperti kertas yang berisi hasil review per-milestone yang ditanda tangani kedua belah pihak dan memiliki dua copy. Di tim Gamma penyimpanan informasi terjadi disimpan pada dua orang yaitu system analyst dan PM.
Penyimpanan informasi sangat dipengaruhi oleh kemudahan akses. Hal ini dapat dilihat pada kasus Beta yang melakukan uji coba pada tiga provider untuk mendapatkan provider yang reliable. Dalam kasus Alpha, karena tidak ada sistem informasi, maka PM diharuskan untuk selalu menyediakan waktu agar dapat diakses baik oleh klien maupun anggota tim vendor. Bahkan pada kasus Beta, penyedia informasi yang telah ditugaskan baik itu bagian system analyst ataupun PM bersedia dikontak tengah malam. Turn over karyawan menyebabkan gangguan pada memory organisasi (Chua dan Pan, 2007). Hal ini terjadi karena informasi yang disimpan orang tersebut dapat hilang. Pada kasus perusahaan Alpha, PM yang mengundurkan diri diharuskan menyediakan waktu untuk mentransfer pengetahuan. Sedangkan menurut PM di Beta seandainya terjadi kasus turn over karyawan, maka harus dilakukan juga pelatihan ulang serta karyawan yang keluar harus mentransfer informasi kepada penggantinya.Hasil dapat dilihat dalam Tabel 6-17.
Berdasarkan hasil studi kasus, dapat dilihat bahwa information sharing sudah dimulai dari tahap promosi. Information sharing menjadi semakin penting pada tahap kesepakatan dan persiapan karena pada tahap awal tersebut diletakkan pondasi dasar untuk menjaga hubungan selanjutnya dalam rangka mencapai tujuan. Hal ini sesuai dengan penelitian Bhat, Currie, dan Gupta (2006) yang menyatakan bahwa critical success factor keberhasilan offshore IT outsourcing adalah adanya: shared culture, shared process, shared goals, dan trust yang diawali dari tahap pengumpulan requirement. Pada tahap implementasi hambatan yang dihadapi akan tampak semakin banyak. Berdasarkan fase dalam information management tersebut, dapat diajukan sebuah proposisi sebagai berikut:
P8: Information sharing management memiliki empat fase yaitu: pengumpulan informasi, memproses informasi, penyimpanan informasi, dan penyebaran informasi.
Tabel 6-16 framework information sharing dalam offshore IT outsourcing yang didapatkan dari tiga studi kasus
