SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
RESUME BAB 5: PUSAT LABA
disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen
Dosen Pembina
Kelompok : 8
Anggota : 1. Widya Febriati Syahri (C10140075) 2. Desintha Riesmakania (C10140076) 3. Silvi Apriliani Chaidir (C10140083) 4. Sri Yulianti Nadin (C10140084)
PROGRAM STUDI AKUNTANSI S-1
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI EKUITAS BANDUNG
Jl. PHH Mustopa No.31 Bandung 40124
2016
Bab 5
Pusat laba
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggungjawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center).
A. PERTIMBANGAN UMUM
Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Pembagian unit utama yang bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Wewenang lengkap untuk menghasilkan laba tidaklah dilimpahkan ke satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
1. Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba
Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off) yaitu keputusan untuk meningkatkan beban dengan harapan akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan. Contohnya adalah tambahan beban iklan. Dua kondisi terjadinya trade-off :
a. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa.
b. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off yan dibuat oleh manajer.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
2. Kelaziman Suatu Pusat Laba
Perusahaan bisa mengambil konsep laba dan pengukuran profitabilitas untuk pengendalian manajemen. Pendekatan pusat laba membantu perusahaan mengukur profitabilitas cabang dengan lebih akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba baru dipersiap-kan guna memudahkan untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat. Penggunaan sistem pengendalian finansial mendapat banyak kritik, perusahaan menyadari kelemahan-kelemahan yang ada, dan banyak di antaranya yang mulai
menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
3. Manfaat Pusat Laba
a) Kualitas keputusan yang meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang paling dekat dengan tingkat keputusan.
b) Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat keputusan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c) Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian. d) Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif.
e) Pusat laba memberikan tempat pelatihan bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional.
f) Kesadaran laba dapat ditingkatkan dari upaya untuk mencari cara meningkatkan laba.
g) Memberikan informasi yang siap pakai mengenai profitabilitas komponen individual.
h) Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja.
4. Kesulitan Pusat Laba
a) Desentralisasi memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan pengendalian manajemen dibanding wawasan pribadi.
b) Kualitas keputusan pada tingkat unit akan berkurang jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dibanding manajer pusat laba.
c) Perselisihan mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum, dan kredit untuk pendapatan.
d) Unit-unit organisasi sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain.
e) Biaya tambahan oleh divisionalisasi dari tambahan manajemen, pegawai, pembukuan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. f) Kesempatan manajemen umum untuk berada dalam organisasi fungsional.
g) Tekanan atas profitabilitas jangka pendek mengorbankan profitabilitas jangka panjang
h) Optimalisasi pusat laba belum pasti optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan.
B. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
Para manajer sebagai penanggung jawab pusat laba memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran, yang kemudian berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas laba bersih. Namun wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara.
1. Batasan Atas Wewenang Bisnis
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan
a) Batasan Dari Unit Bisnis Lain
Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk tiga aktivitas produksi, sourcing, dan pemasaran dalam lini produk yang ada. Akan lebih sulit jika keputusan untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan.
b) Batasan Dari Manajemen Korporat
Kelompok batasan manajemen korporat:
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial pada tingkat korporat. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. Unit bisnis yang ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang tersedia.
Perusahaan-perusahaan mengenakan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan atas keseragaman. Suatu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap Sistem Pengendalian Manajemen dan Akuntansi perusahaan.
C. PUSAT LABA LAINNYA 1. Unit-Unit Fungsional
Subunit dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba sementara yang lain bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer bisnis terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba.
a) Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan atau pengeluaran yang optimal.
b) Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba
Unit-unit pemasaran, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Hal ini dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan,atau dapat dipenuhi di dalam unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.
2. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.
D. MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi suatu pusat laba, sama halnya seperti dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk perencanaan (planning), koordinasi (coordinating), dan pengendalian (controlling) kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup.
1. Jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusat laba selalu diukur dari laba bersih (yaitu, pendapatan yang tersisa setelah seluruh biaya, termasuk porsi yang pantas untuk overhead korporat, dialokasikan ke pusat laba). Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas: (1) margin kontribusi, (2) laba langsung, (3) laba yang dapat dikendalikan, (4) laba sebelum pajak, atau (5) laba bersih.
a) Margin Kontribusi
Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variable. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. Permasalahan dari argument di atas adalah bahwa alasannya tidak tepat; karena pada kenyataannya, hampir seluruh pengeluaran tetap dapat dikendalikan oleh para manajer.
b) Laba Langsung
Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam perhitungan ini
c) Laba Yang Dapat Dikendalikan
Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan. Jika biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
d) Laba Sebelum Pajak
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relative dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argument yang menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya manusia tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat laba, maka manajer tersebut sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang secara wajar mencerminkan jumlah biaya yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba.
e) Laba Bersih
Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestic berdasarkan laba bersih, yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada dua argument utama yang menentang penggunaan metode ini: (1) laba setelah pajak sering kali merupakan persentase yang konstan atas laba sebelum pajak, dalam kasus mana tidak terdapat manfaat dengan memasukkan unsure pajak penghasilan; dan (2) karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat di kantor pusat, maka tidaklah tepat jika para manajer pusat laba harus menanggung konsekuensi dari keputusan-keputusan tersebut.
Pendapatan
Memilih metode pengakuan pendapatan sangatlah penting. Dalam beberapa kasus pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya, setiap pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai dengan bagiannya.
Pertimbangan Manajemen
Dalam perusahaan pada umumnya, pos-pos itu meliputi seluruh biaya yang dikeularkan oleh pusat laba. Jika para manajer dapat mempengaruhi jumlah
pajak yang dibayarkan oleh unit mereka, maka mereka harus dinilai berdasra penghasilan unit setelah pajak, dan pos-pos yang tidak sesuai harus di eliminasi.
KASUS 5-1
MASALAH-MASALAH PUSAT LABA
1. AMAX Automobiles
AMAX Automobiles merupakan perusahaan mobil dengan tipe lini produk. Lini A ditunjukkan untuk segmen masyarakat tingkat atas, lini B untuk tingkat menengah ke atas, dan Lini C adalah segmen masyarakat banyak. Setiap lini produk dijual dengan merk yang berbeda dan menggunakan sistem distibusi yang berbeda. Lini A, B, dan C masing-masing dijual oleh divisi A, B, dan C.
Beberapa komponen merupakan komponen umum bagi ketiga divisi tersebut. Beberapa komponen ini diperoleh dari luar perusahaan, dan sisanya di produksi oleh perusahaan. Selain itu, ada pertukaran teknologi danmetodologi produksi diantara divisi-divisi tersebut. Khususnya dalam hal inovasi produk, dimana divisi A memberikan input bagi divisi B dan C. di lain pihak, inovasi proses dihasilkan divisi C dan diadopsi oleh divisi A dan B.
Pertanyaan : bagaimana sebaiknya AMAX diorganisasikan dan dikendalikan? Jawab:
1. Dengan adanya suatu divisionalisasi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusat-pusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. 2. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai
bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas.
3. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru.
4. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang.
5. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli.
6. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer.
Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba . kemudian fungsi – fungsi produksi dan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba. Lalu setelah itu fokuskan pada pengelolaan unit unit bisnis sebagai pusat laba. maka pusat ini disebut sebagai pusat laba. Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertanggung jawab atas unit terseut memiliki kendali atas pengembangan produk. Pendekatan pusat laba juga membantu untuk mengukur profitabilitas lini-lini perusahaan dengan lebih akurat dan juga dapat mengidentifikasi dan mengeliminasi beberapa lini perusahaan nirlabanya. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba juga dapat menberikan manfaat-manfaat yg menguntungkan. Sangatlah berguna untuk
memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan .
Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. sourcing dan pemasaran untuk lini produk tunggal di pecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih sehingga memisahkan kontribusi tiap tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. . Pada umumnya semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan maka semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk ketiga aktivitas tersebut dalam lini produk yang ada. yaitu akan lebih sulit jika keputusan produksi.
2. Indus Corporation
Indus merupakan perusahaan yang beroperasi di pasar-pasar utama yang masing-masing independen satu sama lain. Maksudnya, keputusan pembelian oleh konsumen dibuat secara independen. Keunggulan kompetitif perusahan pada setiap pasar yang ada menjadi penggerak (dan memimpin) dalam inovasi produk.perusahaan dihadapkan pada situasi konsumen/produksi sebagai berikut:
a) Kasus A: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga. Selain itu juga, terdapat sedikit sinergi produksi diantara berbagai lini produk yang ada.
b) Kasus B: konsumen pada umumnya lebih sensitif terhadap kinerja dibandingkan terhadap harga. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan diantara berbagai lini produk yang ada.
c) Kasus C: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian, hanya sedikit sinergi yang ada diantara lini-lini produk
d) Kasus D: konsumen sama-sama sensitif terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada
Pertanyaan: untuk setiap kasus, bagaimana organisasi dan pengendalian dalam
Indus?
Jawab:
a) Kasus A : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik.
b) Kasus B : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi di dalam kasus B baik, sehingga karyawan dapat mempertahankan dan meningkatkan lagi inovasi mereka.
c) Kasus C : Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja
karyawan dengan cara memotivasi karyawannya. Selain itu, organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk. d) Kasus D : Menurut pendapat kami, organisasi harus menekan biaya produknya
untuk mengurangi harga produk. Dalam hal ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik, sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka
