• Tidak ada hasil yang ditemukan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Membagikan "BAB II TINJAUAN PUSTAKA. dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan"

Copied!
22
0
0

Teks penuh

(1)

7 2.1 Partisipasi Anggaran

2.1.1 Pengertian Anggaran

Dalam pengelolaan perusahaan, manajemen akan membuat perencanaan

untuk mencapai tujuannya. Komponen kunci dari perencanaan adalah anggaran.

Mulyadi (2010:488) mendefinisikan anggaran sebagai suatu rencana kerja yang

dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan

ukuran lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun.

Anggaran merupakan sebuah rencana keuangan, biasanya mencakup

periode satu tahun dan merupakan alat-alat perencanaan untuk jangka pendek dan

pengendalian dalam organisasi (Anthony dan Govindarajan, 2005:90). Anggaran

merupakan rencana keuangan untuk masa depan yang mengidentifikasikan tujuan

dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya (Hansen & Mowen, 2009:423).

Dharmanegara (2010:2) mendefinisikan anggaran sebagai berikut:

“Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (satuan)

moneter dan berlaku untuk jangka panjang.”

Penulis dapat menyimpulkan berdasarkan beberapa definisi di atas bahwa

anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secaa formal oleh

(2)

waktu satu tahun untuk kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan

yang telah ditentukan.

2.1.2 Fungsi Anggaran

Anggaran merupakan bagian penting dari perencanaan yang berkelanjutan

bagi sebuah organisasi dalam rangka mencapai tujuan jangka panjangnya. Dimana

suatu organisasi ini menggunakan anggaran untuk mengkomunikasikan informasi,

mengkoordinasikan kerja dan penggunaan sumber daya, memotivasi karyawan,

mengevaluasi kinerja, mengatur dan mencatat kas, dan sebagai alat pengendalian

yaitu dijadikan sebagai pembanding untuk menganalisa kinerja. Fungsi anggaran

(Dharmanegara, 2010:4), adalah :

1. Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanan perusahaan. Sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan, anggaran mencerminkan konsesus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.

2. Aggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak, yang mencerminkan prioritas manajemen dalam alokasi sumber daya organisasi. 3. Anggaran bertindak sebagai suatu alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak. Arus informasi dari departemen ke departemen berfungsi untuk mengkoordinasikan dan memfasilitasi aktivitas organisasi secara keseluruhan. Arus informasi dari manajemen puncak ke tingkat organisasi yang lebih rendah mengandung penjelasan operasional mengenai pencapaian atau deviasi anggaran.

4. Dengan menetapkan tujuan dalam kriteria kinerja yang dapat diukur, anggaran berfungsi sebagai standar terhadap mana hasil operasi aktual dapat dibandingkan. Hal ini merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat biaya dan laba.

5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan. Hal ini memungkinkan manajemen untuk menentukan tindakan korektif yang tepat.

6. Anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.

(3)

Mulyadi (2001:513) menjelaskan untuk menghasilkan anggaran yang dapat

berfungsi sebagai alat perencanaan dan sekaligus sebagai alat pengendalian,

penyusunan anggaran harus memenuhi sayarat sebagai berikut:

1. Partisipasi para manajer pusat pertangunggungjawaban dalam penyusunan anggaran

2. Organisasi anggaran

3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim peran dalam proses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja dalam pelaksanaan anggaran.

Kesimpulan yang dapat diambil dari penjelasan tersebut, keputusan yang

diambil oleh manajemen tingkat atas dan tingkat bawah dalam partisipasi anggaran

harus menetapkan rencana kerja yang menjadi pedoman bagi anggota organisasi

dalam bertindak, kemudian diarahkan sesuai dengan standar/tolak ukur manajemen

yang baik untuk menjamin bahwa tujuan perusahaan dapat tercapai.

2.1.3 Pendekatan dalam Penyusunan Anggaran

Harahap (2001) menjelaskan proses penyusunan anggaran dilakukan

dengan cara :

1. Top-down Approach (Pendekatan dari Atas ke Bawah)

Dalam top-down approach, penyusunan dan penetapan angaran dilakukan oleh

pemimpin tertinggi perusahaan, dengan sedikit bahkan tanpa

keterlibatanbawahan dalam penyusunannya. Keuntungannya adalah waktu

penyusunan yang singkat dan terkoordinasinya antar bagian. Kelemahannya

adalah tidak memperhitungkan kebutuhan bagian dengan tepat karena

(4)

2. Bottom-up Approach (Pendekatan dari Bawah ke Atas)

Dalam bottom-up approach, prosedur penyusunan anggaran disiapkan oleh

pihak yang melaksanakn anggaran tersebut, kemudian anggaran akan diberikan

pada pihak yang lebih tinggi untuk mendapat persetujuan dan pengesahan.

Keuntungannya adalah tingkat keakuratan dari kebutuhan tiap-tiap bagian

dalam perusahaan yang tinggi. Kelemahannya adalah waktu penyusunan yang

lama dan kurangnya koordinasi antar bagian.

3. Participative Budget (Gabungan dari Top-down Approach dan Bottom-up

Approach)

Participative budget merupakan pendekatan penganggaran yang melibatkan manajer level bawah dalam proses penyusunan anggaran. Keterlibatan yang

dimaksud meliputi partisipasi dalam pemberian pendapat, pertimbangan, dan

usulan dari bawah kepada pimpinan dalam mempersiapkan dan merevisi

anggaran. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan suatu

proses kerja sama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok

atau lebih yang berpengaruh dalam pembuatan keputusan dimasa yang akan

datang. Di sini partisipasi menjadi unsur yang sangat penting yang menekankan

pada proses kerja sama dari berbagai pihak, baik manajer level bawah maupun

manajer level atas. Penyusunan anggaran partisipatif merupakan pendekatan

bottom-up yang melibatkan bawahan secara penuh untuk bertanggung jawab memenuhi target yang telah ditentukan anggaran. Adanya rasa tanggung jawab

(5)

Apabila manajer level bawah diberi kesempatan untuk menyusun anggaran

maka tujuan anggaran dapat menjadi tujuan personal dan akan menghasilkan

goal congruence yang lebih besar.

Partisipasi anggaran memerlukan kerjasama dari berbagai tingkat

manajemen untuk mengembangkan rencana anggaran. Garrison dan Nooren (2000)

menyebutkan bahwa setiap tingkatan tanggungjawab dalam suatu organisasi harus

memberikan masukan terbaik sesuai dengan bidangnya dalam suatu sistem

kerjasama penyusunan anggaran. Hal ini karena manajer puncak biasanya tidak

mengetahui mengenai kegiatan sehari-hari pada level bawah, sehingga

membutuhkan informasi yang lebih handal dari bawahannya.

Adanya partisipasi anggaran, akan meningkatkan tanggung jawab serta

kinerja dari manajer level bawah dan menengah. Manajer dapat menyampaikan

ide-ide kreatif yang dimilikinya kepada manajer atas, yang mana ide-ide tersebut

mempunyai tujuan untuk mencapai tujuan perusahaan. Keikutsertaaan para manajer

level menengah dan bawah dalam penentuan anggaran akan mendapatkan

keputusan yang lebih realistis sehingga tercipta kesesuaian tujuan perusahaan yang

lebih besar (Octavia, 2009).

2.1.4 Partisipasi Anggaran

Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran merupakan keterlibatan yang

meliputi pemberian pendapat dan usulan dari bawahan kepada pimpinan pada saat

(6)

“Partisipasi adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan tersebut. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berarti keikutsertaan operating managers dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan di masa yang datang yang akan ditempuh oleh operating managers tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.”

Dharmanegara (2010:19) menjelaskan partisipasi adalah suatu proses

pengambilan keputusan bersama oleh dua bagian atau lebih pihak dimana

keputusan tersebut akan memiliki dampak masa depan terhadap mereka yang

membuatnya.

Partisipasi anggaran menurut Kenis (1979) adalah tingkat keterlibatan dan

pengaruh manajer dalam proses penganggaran. Manfaat yang diperoleh dari

partisipasi anggaran adalah membuat para pelaksana anggaran diharapkan

menimbulkan efisiensi. Brownell (1982) menjelaskan partisipasi anggaran adalah

suatu proses dimana individu terlibat didalamnya dan mempunyai pengaruh pada

penyusunan anggaran yang kinerjanya akan dievaluasi dan kemungkinan akan

dihargai atas dasar pencapaian target anggaran mereka.

Adapun karakteristik pengganggaran partisipatif menurut Milani dalam

Supriyono (2005:46) terdiri dari:

1. Keikutsertaan dalam penyusunan anggaran.

2. Kepuasan dalam penyusunan anggaran.

3. Kebutuhan memberikan pendapat.

4. Kerelaan dalam memberikan pendapat.

(7)

6. Seringnya atasan meminta pendapat atau usulan saat anggaran sedang

disusun.

Kesimpulan dari uraian tersebut adalah partisipasi dalam penyusunan

anggaran merupakan pendekatan yang secara umum dapat menigkatkan kinerja

yang pada akhirnya dapat menigkatkan efektifitas organisasi. Partisipasi dalam

penyusunan anggaran diperlukan untuk menyelaraskan tujuan setiap bagian dalam

organisasi secara keseluruhan, dengan harapan kinerja yang diperoleh sesuai

dengan yang diharapkan oleh organisasi.

2.1.5 Manfaat Partisipasi Anggaran

Salah satu aspek penting dari penganggaran adalah dimasukkannya

pertimbangan perilaku. Bagaimana wujud dan gambaran manusia dalam suatu

organisasi bisnis merupakan inti dari proses penganggaran. Anggaran adalah suatu

rencana tertulis, karenanya selintas anggran tidak memiliki unsur manusia dan

sedikit otomatis. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan, anggaran adalah alat utama

yang digunakan manajer untuk menilai bawahannya. Anggaran digunakan sebagai

suatu standar untuk mengukur kinerja seseorang (Sadeli dan Siswanto, 2010:136).

A.Ikhsan dan M. Ishak (2005:175), menguraikan manfaat partisipasi

anggaran, sebagai berikut:

1. Partisipasi dapat meningkatkan moral dan mendorong inisiatif yang lebihbesar pada semua tingkat manajemen.

2. Meningkatkan rasa kesatuan kelompok, yang pada gilirannya cenderung untuk meningkatkan kerjasama antaranggota kelompok dalam penetapan tujuan.

(8)

4. Menurunkan ketidakadilan yang dipandang ada dalam alokasi sumber daya organisasi antar subunit organisasi, serta reaksi negatif yang dihasilkan dari persepsi semacam itu.

Sedangkan berkaitan dengan penilaian kinerja, Schiff dan Lewin (1970)

menyatakan beberapa peranan partisipasi anggaran antara lain :

1. Sebagai perencanaan, yaitu bahwa anggaran tersebut berisi tentang

ringkasan rencana-rencana keuangan organisasi masa yang akan datang.

2. Sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai sistem untuk

mengukur kinerja manajerial.

Partisipasi penyusunan anggaran sangat menguntungkan untuk pusat

tanggung jawab yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti

karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu

kemungkinan besar memiliki informasi terbaik mengenai variabel yang

mempengaruhi pendapatan dan beban.

2.1.6 Keunggulan Partisipasi Anggaran

Anthony dan Govindarajan (2005:93) menyatakan bahwa penganggaran

partisipasi memiliki dua keunggulan yaitu:

1. Tujuan anggaran akan dapat lebih mudah diterima apabila anggaran tersebut berada di bawah pengawasan manajer.

2. Penganggaran partisipasi menghasilkan pertukaran informasi yang efektif antara pembuat anggaran dan pelaksana anggaran yang dekat dengan produk dan pasar.

Garrison (2000:381) menyatakan keunggulan anggaran partisipatif sebagai berikut:

1. Setiap orang pada semua tingkatan organisasi diakui sebagai anggota tim yang pandangan dan penilaiannya dihargai oleh manajemen puncak.

(9)

2. Perkiraan anggaran disiapkan oleh manajer level bawah yang lebih akurat dan dapat diandalkan dari perkiraan yang disiapkan oleh manajer level atas yang memiliki pengetahuan kurang detail mengenai pasar dan operasi sehari-hari.

3. Motivasi pada umumnya lebih tinggi ketika individu berpartisipasi dalam menetapkan tujuan mereka sendiri dari pada ketika tujuan yang dipakai dipaksakan dari atasan.

4. Manajer yang tidak mampu memenuhi anggaran yang dipaksakan oleh atasan akan selalu mengatakan bahwa anggaran tidak realistis dan mustahil untuk dicapai.

Partisipasi anggaran memiliki peran yang sangat penting untuk menaikkan

kinerja perusahaan serta dapat menghasilkan keputusan dengan kualitas yang

tinggi. Setiap anggota dalam sebuah organisasi diberikan tanggungjawab terhadap

keputusan yang dihasilkan bersama. Keputusan yang dihasilkan bersama tersebut

akan menimbulkan komitmen yang kuat bagi manajer terhadap pencapaian tujuan

perusahaan dan akhirnya mampu menaikkan kinerja.

2.1.7 Kelemahan Partisipasi Anggaran

Dalam partisipasi penyusunan anggaran, dalam pengambilan keputusan

biasanya selalu terjadi konflik permasalahan atasan dan bawahan. Hansen dan

Mowen (2009:48) menjabarkan permasalahan yang timbul dari partisipasi

anggaran, antara lain :

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah

Target yang dicapai pada anggaran cenderung menjadi tujuan manajer saat ikut berpartisipasi dalam pembuatan anggaran. Penetapan tujuan yang terlalu rendah bisa mengakibatkan penurunan tingkat kinerja manajer, namun penetapan tujuan anggaran yang terlalu tinggi bisa menyebabkan kegagalan untuk mencapai standar dan membuat frustasi manajer yang bisa mengarah pula pada penurunan tingkat manajer.

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran ( sering disebut sebagai menutupi anggaran)

Partisipasi anggaran dapat menciptakan kesempatan bagi para manajer untuk membuat kelonggaran dalam anggaran (budgetery slack) atau

(10)

senjangan anggaran. Senjangan anggaran dalam jumlah yang cukup besar dapat merugikan perusahaan, karena sumber daya yang seharusnya bisa dimanfaatkan secara produktif tidak dapat dilakukan karena telah terikat pada bagian lain yang sebenarnya tidak membutuhkan sumber daya tersebut.

3. Partisipasi semu

Partisipasi semu akan terjadi apabila manajemen puncak menerapkan pengendalian total atas proses penganggaran, sehingga hanya mencari partisipasi semu dari manajer tingkat bawah. Partisipasi semacam ini tidak akan mendatangkan mafaat dari anggaran partisipasif sesungguhnya karena manajemen puncak hanya mendapatkan persetujuan formal dari manajer tingkat bawah, bukan untuk mencari input yang sebenarnya.

Kelemahan-kelemahan tersebut harus menjadi perhatian bagi manajemen di

dalam organisasi agar kemungkinan untuk terjadi dapat di minimalisir sejak dini.

Penetapan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah dapat di atasi dengan

mengajak manajer untuk berpartisipasi dalam menentukan target anggaran yang

tinggi atau rendah tersebut sehingga realistis untuk dicapai. Manajer puncak harus

memeriksa kembali dengan seksama anggaran yang telah disusun tersebut sehingga

tidak terdapat slack anggaran. Partisipasi semu sedapat mungkin harus dihindarkan

oleh organisasi karena akan berdampak negatif bagi organisasi.

2.2 Kinerja Manajerial 2.2.1 Pengertian Kinerja

Arti performance atau kinerja menurut Prawirosentono (1999:2) adalah

sebagai berikut:

“Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika”.

(11)

Menurut Mangkunegara (2000:67), istilah kinerja berasal dari kata Job

Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesugguhnya) yang dicapai oleh seseorang. Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah sebagai

berikut:

“Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

padanya.”

Hal ini seiring dengan pendapat dengan Simamora (2004:327) yang

mengatakan bahwa:

“Kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara nyata dapat tercermin keluaran yang dihasilkan.”

Kinerja secara sederhana adalah apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan

oleh karyawan. Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam

melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas

kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Kinerja merupakan

gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seseorang pekerja,

kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat

motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor tersebut, maka semakin

besarlah kinerja karyawan yang bersangkutan (Hasibuan, 2004).

2.2.2 Pengertian Manajer

Stonner, Gilbert dan Freeman (1996:7) yang dialihbahasakan oleh

(12)

“Manajer adalah orang yang bertanggungjawab mengarahkan usaha yang bertujuan membantu organisasi dalam mencapai sasarannya.”

Menurut Robbins (2001:2):

“Manager get things done through other people, they make decisions, allocate resource, and direct the activities of other attain goals. Managers do their work in an organization.”

Penulis dapat menjelaskan dari beberapa pengertian diatas bahwa manajer

adalah seseorang yang bekerja mengelola dan menata usahakan perusahaan melalui

sumber daya manusia yang ada pada perusahaan tersebut untuk mencapai tujuan

organisasi. Mereka mempunyai tanggungjawab dan wewenang sebagai pengambil

keputusan.

2.2.3 Tingkat Manajer

Salah satu cara untuk memahami kompleksitas manajemen adalah

memandang bahwa manajer dapat berada diberbagai tingkatan dan cakupan

berbagai macam manajer. Griffin dan Ronald (2007:169) mengemukakan tingkatan

manajer adalah sebagai berikut:

1) Manajer Puncak (Top Manager) 2) Manajer Menengah (Middle Manager) 3) Manajer Lini Pertama (Low Manager)

Menurut Griffin dan Ronald (2007) yang dialihbahasakan oleh Sita

(13)

efektivitas yang berada diperusahaan. Jabatan manajer puncak meliputi presiden,

wakil presiden, treasurer, CEO (Chief Excecutive Officer), CFO (Chief Financial

Officer). Manajer menengah bertugas memecahkan masalah dan mencari metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manajer tingkat menengah

meliputi posisi-posisi seperti manajer regional dan manajer pabrik (Madur, 2007).

Menururt Umar (2000), manajer lini pertama ini tidak membawahi manajer lain,

hanya membawahi pekerja operasioal. Manajer ini biasanya disebut supervisor.

2.2.4 Pengertian Kinerja Manajerial

Mahoney, et al dalam Handoko (1996:34) mendefinisikan kinerja

manajerial sebagai kinerja para individu dalam kegiatan manajerial. Kinerja

personel meliputi delapan dimensi yaitu: Perencanaan, Investigasi,

Pengkoordinasian, Evaluasi, Pengawasan (supervisi), Pengaturan staf (staffing),

Negosiasi, dan Perwakilan (representatif).

Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mardiyah dan Listiyaningsih (2005)

kinerja manajerial adalah kinerja individu anggota organisasi dalam

kegiatan-kegiatan manajerial. Kinerja manajerial merupakan hasil dari proses aktivitas

manajerial yang efektif mulai dari proses perencanaan, pelaksanaan,

penatausahaan, laporan pertanggung jawaban, pembinaan, dan pengawasan. Stoner

(1992) berpendapat bahwa kinerja manajerial adalah seberapa efektif dan efisien

manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Mulyadi dan Johny dalam Mertina (2009) seseorang yang

(14)

manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya bersifat konkrit, kinerja

manajerial bersifat abstark dan kompleks.

Kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan

fungsi-fungsi manajemen, Kinerja manajerial dalam penelitian ini diukur dengan

mempergunakan instrumen self rating yang dikembangkan oleh Mahoney (1963)

yaitu:

1. Perencanaan

Menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan/pelaksanaan, penjadwalan kerja,

penganggaran, merancang prosedur, dan pemrograman.

2. Investigasi

Mengumpulkan dan menyampaikan informasi untuk catatan, laporan, dan

rekening, mengukur hasil, menentukan persediaan, dan analisis pekerjaan.

3. Pengkoordinasian

Kemampuan melakukan tukar menukar binformasi dengan orang lain

dibagian organisasi yang lain untuk mengkaitkan dan meyesuaikan

problem, memberitahukan bagian lain, dan hubungan dengan manajer lain.

4. Evaluasi

Menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian

pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan

(15)

5. Pengawasan

Mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan bawahan, membimbing,

melatih, dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan tugas

pekerjaan dan menangani bawahan.

6. Pemilihan staf

Mempertahankan angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai, dan

memilih pegawai baru, menempatkan, mempromosikan, dan mutasi pegawai.

7. Negosiasi

Melakukan pembelian, penjualan atau melakukan kontrak untuk barang

dan jasa, menghubungi pemasok, tawar menawar dengan wakil penjual,

tawar menawar secara kelompok

8. Perwakilan

Menghidari pertemuan-pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan

perkumpulan bisnis, pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, pendekatan

kemasyarakatan, mempromosikan tujuan umum perusahaan.

2.2.5 Faktor- Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial

Setiap manajer dalam menjalankan pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa

faktor yang selalu menyertai. Mulyadi ( 2001:78) menyebutkan kinerja manajerial

(16)

1. Kemampuan

2. Minat menjalankan pekerjaan 3. Peluang untuk tumbuh dan maju 4. Tujuan terdefinisikan dnegan jelas 5. Kepastian tentang apa yang diharapkan

6. Umpan balik mengenai seberapa baik mereka menjalankan tugasnya 7. Imbalan bagi mereka yang berkinerja baik

8. Hukuman bagi mereka yang berkinerja buruk

Faktor-faktor yang digunakan dalam kinerja menurut Mangkunegara

(2009:67) antara lain :

1. Kualitas kerja, adalah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi ketepatan, ketelitian dan keterampilan.

2. Kuantitas kerja, adlaah menunjukan hasil kerja yang dicapai dari segi keluaran atau hasil tugas-tugas rutinitas dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas itu sendiri.

3. Kerjasama, adalah menyatakan kemampuan karyawan dalam berpartisipasi dan bekerja sama dengan orang lain dalam menyelesaikan tugas.

4. Tanggung jawab, adalah menyatakan seberapa besar karyawan dalam menerima dan melaksanakanpekerjaannya.

5. Inisiatif, yakni bersemangat dalam menyelesaikan tugas-tugasnya, serta kemampuan dalam membuat suatu keputusan yang baik tanpa adanya pengarahan terlebih dahulu.

Anthony dan Govindarajan (2005) menyatakan hasil penelitian tentang

partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial memiliki

pengaruh karena :

1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika

annggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan

jika dipaksakan secara eksternal, hal ini mengarah kepada komitmen pribadi

yang meningkat untuk mencapai cita-cita tersebut.

2. Hasil partisipasi penyusunan anggaran adalah pertukaran informasi yang

(17)

dan pengetahuan pribadi dari pembuatan anggaran yang paling dekat

dengan lingkungan produk atau pasar. Lebih lanjut lagi, pembuatan

anggaran mempunyai pemahaman yang lebih jelas mengenai pekerjaan

mereka melalui interaksi dengan atasan selama fase peninjauan dan

persetujuan.

Kesimpualan dari penjelasan-penjelasan tersebut, pada umumnya faktor

yang mempengaruhi kinerja manajerial merupakan kemampuan seseorang dalam

berpartisipasi untuk melaksanakan pekerjaannya sehingga akan terciptanya

pencapaian prestasi kerja.

2.3 Kerangka Pemikiran

2.3.1 Hubungan Partisipasi Anggaran dengan Kinerja Manajerial

Anggaran disusun oleh manajemen dalam jangka waktu satu tahun

membawa perusahaan ke kondisi tertentu yang diinginkan dengan sumber daya

tertentu yang diperhitungkan (Mulyadi, 2001:489). Karena sangat pentingnya

anggaran bagi organisasi maka dibutuhkan penyusunan anggaran yang baik.

Anggaran dapat tersusun dengan baik apabaila suatu organisasi menerapkan

partisipasi di dalam penyusunan anggarannya. Partisipasi dalam penyusunan

anggaran umumnya dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat

meningkatkan kinerja anggota organisasi. Para bawahan yang merasa aspirasinya

dihargai dan mempunyai pengaruh pada anggaran yang disusun akan lebih

mempunyai tanggung jawab dan konsekuensi moral yang akan meningkatkan

(18)

Penelitian mengenai partisipasi anggaran dan pengaruhnya terhadap kinerja

manajerial merupakan salah satu bidang penelitian yang mengalami

ketidakkonsistenan. Frisilia Wihasfina Hafiz (2007) melakukan penelitian

mengenai Pengaruh partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial pada PT Cakra

Compact Alumunium Industries Medan. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa

partisipasi anggaran memberikan pengaruh positif terhadap kinerja manajerial.

Sedangkan Ekha Yunora Sinaga (2009) melakukan penelitian mengenai Pengaruh

partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial pada

PTPN III Sei Sikambing Medan. Hasil penelitian ini adalah tidak terdapat pengaruh

antara partisipasi anggaran terhadap kinerja manajerial.

Paparan di atas didukung oleh penelitian-penelitian terdahulu sebagai

berikut :

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No Peneliti

(Tahun) Judul Variabel Hasil Penelitian 1. Supriyono (2004) Pengaruh Komitmen Organisasi dan Keinginan Social Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Penganggaran X=Partisipasi Anggaran Y=Kinerja Manajerial Z=Komitmen Organisasi Dan Keinginan Sosial Bahwa partisipasi penganggaran mempunyai hubungan positif dan signifikan dengan kinerja manajer, dan menyatakan hubungan antara partisipasi penganggaran dengan

(19)

dengan Kinerja Manajer.

kinerja dipengaruhi secara

positif dan signifikan oleh komitmen organisasi. 2. J.Sumarno (2005) Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemiminan Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Anggaran Dan Kinerja Manajerial (Studi Empiris Pada Kantor Cabang Perbankan Indonesia Di Jakarta) X=Partisipasi Anggaran Y=Kinerja Manajerial Z=Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan

Hasil penelitian adalah terdapat pengaruh dan hubungan yang negatif yang signifikan, dan pengaruh gaya

kepemimpinan kerhadap hubungan antara

partisipasi

anggaran dan kinerja manajerial adalah tidak signifikan. 3. Octavia (2009) Pengaruh Partisipasi Anggaran, Gaya Kepemimpinan dan Komitmen Organisasi X1=Partisipasi Anggaran X2=Komitmen Organisasi Y=Kinerja Manajerial bahwa partisipasi anggaran

dan komitmen organisasi berpengaruh terhadap kinerja manajerial. terhadap kinerja manajerial.

(20)

Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Pos Indonesia. 4. Ekha Yunora Sinaga (2009) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. Perkebunan Nusantara III Sei Sikambing Medan X1=Partisipasi Anggaran X2=Komitmen Organisasi Y=Kinerja Manajerial

hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sedangkan komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. 5. Nanda (2010) Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Dengan Komitmen Organisasi dan Locus of Control X=Partisipasi Anggaran Y=Kinerja Manajerial Z=Komitmen Organisasi Dan Locus of Control Hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi dalam penyusunan anggaranberpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial. Hasil interaksi komitmen organisasi dan locus of control juga positif dan signifikan

(21)

Sebagai Variabel Moderating mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. 6. Fittry Andriany (2011) Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Komitmen Organisasi Terhadap Kinerja Manajerial Pada Koperasi Karyawan Tirtanadi Medan X1=Partisipasi Anggaran X2=Komitmen Organisasi Y=Kinerja Manajerial

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial, sedangkan komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja manajerial

Berdasarkan penemuan para peneliti tersebut, maka bentuk hubungan kedua

variabel dapat digambarkan sebagai berikut:

Gambar 2.1

Hubungan Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial PARTISIPASI

ANGGARAN

KINERJA MANAJERIAL

(22)

2.4 Hipotesis Penelitian

Berdasarkan uraian hubungan partisipasi anggaran dengan kinerja manajerial

diatas maka hipotesis dalam penelitian ini adalah partisipasi anggaran berpengaruh

terhadap kinerja manajerial. Hipotesis tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut:

Referensi

Dokumen terkait

Najviše ulažu u mala poduzeća u domeni visoke tehnologije, elektronike, računala (hardverski i softverski sustavi), medicinskih usluga, te nekih grana široke

Gagasan at au ide dar i Mont esquieu m engaj ar kan dalam suat u negar a har us ada pem isahan kekuasaan anat ar sat u dengan kekuasaan yang lain ( Separ at ion Of Pow er ).

Aplikasi dibuat melalui perpaduan fungsi dan fitur-fitur yang ada serta panduan fungsi buku dengan rancangan aplikasi macromedia dimana tujuan dari aplikasi ini untuk menarik

[r]

Implementasi public relations atau Humas adalah seluruh pelaksanaan dan penerapan peran humas yang terdapat di dalam sebuah organisasi/instansi/perusahaan yang sudah

And we need to keep reminding ourselves why companies like Apple and Walmart and Nike are assuming the responsibility for the auditing of supply chains: it is enhancing their power

Jadi, data warehouse adalah tempat penyimpanan data yang berorientasi pada subjek, terintegrasi, tidak mudah berubah, dan memiliki rentang waktu, yang diambil dari

Biaya-biaya setelah pengakuan awal aset diakui sebagai bagian dari nilai tercatat aset atau sebagai aset yang terpisah, sebagaimana seharusnya, hanya apabila kemungkinan besar