SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA. docx

(1)

SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA PENDAHULUAN

Selain struktur organisasi dan jejaring informasi, komponen lain struktur SPPM adalah system penghargan (reward system).sebagai komponen struktur SPPM,

FAKTOR-FAKTOR PENENTU KINERJA DAN DEFINISI KINERJA

Model Porter-Lawler menunjukan dengan jelas factor penentu kinerja .Gambar 17.1 Melukiskan Model Porter-Lawler.

Kinerja Personel (Kotak#6)Ditentukan oleh tiga fktor: 1. Bakat dan kemampuan (Kotak #4)

2. Persepsi tentang peran (Kotak #5) Dan 3. Usaha(Kotak #3)

Kinerja tinggi dihasilkan oleh personel yang memiliki bakat dan kemampuan (Kotak#4) serta memiliki peran yang jelas dalam peran organisasi (Kotak #5).Namun, bakat dan kemampuan serta peran saja tidak cukup untuk menghasilkan kinerja untuk menghasilkan kinerja yang tinggi,personel harus di motivasi untuk berusaha (Kotak#3)

Usaha atau effort (Kotak #3) untuk menghasilkan kinerja ditentukan oleh apakah kinerja personel akan digunkan sebagai basis memberikan penghargaan (Kotak#7) Oleh karena itu garis yang menghubungkan antara kinerja(Kotak #6) dan penghargaan (Kotak#7) berupa garis

gelombang (wavy Line),bukan garis lurus ( Straight Line),karena belum tentu kinerja akan diberi penghargaan .

Nilai

Penghargaan

Penghargaan Yg Dirasa Pantas

Usaha

Kemampuan Dan Bakat

Kinerja

Persepsi terhadap peran Kemungkinan

kinerja akan diberi penghargaan

Kepuasan penghargaan

1 1

4

3

2

6

5

7

8 o

(2)

GAMBAR 17.1 Model Porter-Lawler

Tinggi atau rendahnya usaha personel dalam menghasilkan kinerja dipengaruhi dua factor: 1. Kemungkinan kinerja akan diberi penghargaan (Kotak#2) dan

2. Nilai Penghargaan(Kotak #1)

Jika kinerja personel di beri penghargaan maka kemungkinan kinerja diberi penghargaan akan tinggi,sehingga hal ini menyebabkan tingginya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.jika kinerja persone tidak diberi penghargaan,maka kemungkinan kinerja diberi

penghargaan akan rendah,sehingga hal ini akan menyebabkan rendahnya usaha personel untuk menghasilkan kinerja.

Jika kinerja personel diberi penghargaan,maka dampaknya terhadap usaha personel dalam menghasilkan kinerja ditentukan pula oleh apakah penghargaan dirasa pantas oleh personel (Kotak# 8).jika penghargaan yang diberikan kepada personel dirasa pantas oleh

personel,penghargaan tersebut akan menimbulkan kepuasan(Kotak#9).kepuasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan meningkatkan nilai penghargaan (kotak#1),dan pada gilirannya tingginya nilai penghargaan akan meningkatkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.sebaliknya ketidak puasan personel atas penghargaan yang mereka terima akan

menuruknan nilai penghargaan, dan pada gilirannya rendahnya nilai penghargaan akan menurunkan usaha personel dalam menghasilkan kinerja.

KONSEP KINERJA

Kinerja adalah keberhasilan personel ,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategis yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan. Keberhasilan pencapaian sasaran strategik perlu di ukur itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya, dan sitentukan inisiatif strategic untuk

mewujudkan sasaran tersebut. Sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan basis penilaian kinerja, untuk menentukan penghargan yang akan diberikan kepada personel,tim,atau unit organisasi.

FUNGSI SISTEM PENGHARGAAN BERBASIS KINERJA DALAM SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL

Sebagaimana dilukiskan pada Gambar 17.1,system penghargaan (Kotak#7) berbasis kinerja mempunyai dua fungsi utama:

(3)

#7) menjadi garis lurus (Straight Line),yang artinya kepastian kinerja akan diberip enghargaan menjadi tinggi.

2. Meningkatkan nilai penghargaan bagi personel(Kotak#1)melalui kepuasan personel atas penghargaan (Kotak #8).meningkatnya nilai penghargaan (Kotak#1) akan berdampak terhadap meningkatnya usaha personel (Kotak# 3) Dalam menghasilkan kinerja (Kotak #6).

RERANGKA PENDESAINAN SISTEM PENGELOLAAN KINERJA PERSONEL BERBASIS BALANCED SCORECARD

Berdasarkan model Porter-Lawler,system pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini :

1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan secara keseluruhan (Kotak #6) 2. Penerapan peran (Kotak #5) dan penentuan kompetensi inti (Kotak #4) unit organisasi

dan personel untuk mewujudkan peran;

3. Peningkatan usaha (Kotak #3)dengan pendesainan system penghargaan berbasis kinerja (Kotak #7) untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan (Kotak #2)

4. Pengukuran dan penilaian kinerja (Kotak# 6)

5. Pendistribusian penghargaan berbasis hasil penilaian kinerja untuk meningkatkan nialai penghargaan bagi personel(Kotak#1) melalui kepuasan personel terhadap penghargaan (Kotak#9),dan penilaian personel atas kepantasan penghargan yang mereka terima (Kotak #8).

Gambar 17.2 melukiskan 5 tahap system terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis Balanced Scorecard berdasarkan model Porter-Lawler.tahap-tahap tersebut di cantumkan dalam ellipse,dan diberi no urut dalam tanda kurung.

Perencanaan Kinerja yang Hendak Dicapai Perusahaan Secara Keseluruhan

(4)

Gambar 17.2 Tahap-tahap System Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard Berdasarkan Model Porter-Lawler

Sasaran strategic dirumuskan melalui penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar,dan strategi perusahaan kedalam Company Scorecard, yang memberikan arah kemana sasaran strategic perusahaan secara keseluruhan ditujukan. Gambar 17.3 melukiskan rerangka (Framework) penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar,dan strategi kedalam sasaran strategic pada empat perspektif: keuangan (K),Customer ©,Proses (P),serta Pembelajaran dan Pertumbuhan (pp).

Gambar 17.4 melukiskan format Company Scorecard yang menggambarkan kinerja yang hendak dicapai oleh perusahaan.

Nilai

Penghargaan

Usaha

Kemampuan Dan Bakat

Kinerja Penghargaan Kepuasan Penghargaan Yg dirasa Pantas

Persepsi terhadap Peran Kemungkinan

Kinerja Akan di beri Penghargaan

2.penetapan peran &

kompetendi inti untuk

mewujudkan kinerja

5.Pendistrib usian Penghargaa n berbasis hasil penilaian kinerja 3.pendesai

nan,pengha rgaan berbasis kinerja 1.perencanaan

kinerja yg hendak dicapai oleh perusahaan

4.pengukura n & penilaian kinerja

1

3

4

6 7

8

9

2

(5)

Dalam Company Scorecard direncanakan sasaran-sasaran strategic yang hendak dicapai perusahaan secara kesluruhan dalam jangka panjang.sasaran strategic tersebut mencakup empat perspektif :keuangan,customer,proses,serta pembelajaran dan pertumbuhan. Setiap sasaran strategic di setiap perspektif kemudian ditentukan ukuran hasil (outcome measure dan lag indicator) dan targetny.ukuran hasil inilah yang benar-benar berupa ukuran kinerja kunci (Key Performance Indicator atau KPI). Dalam Company Scorecard juga dipilih inisiatif strategic untuk di ukur dengan KPI Targetan (Targeted KPI) Melalui inisiatif strategic pilihan inilh yang merupakan kinerja perusahaan.

Gambar 17.3 Penerjemahan Misi,Visi,Tujuan,Keyakinan Dasar,Nilai Dasar,Dan Strategi Penetapan Peran Dan Penentuan Kompetensi Inti Untuk Mewujudkan Peran

Setelah kinerja perusahaan secara keseluruhan direncanakan dalam Company Scorecard ,langkah selanjutnya dalam system pengelolaan kinrja personal berbasis Balanced Scorecard adalah penetapan peran dan dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran.

Hasil Trandwatcing

SWOT Analysis

Inisiatif Strtegi Sasaran Strategi

Stretegi Misi,Keyakinan

Dasar,Dan Nilai Dasar Visi ,Tujuan,Dan

Strategi

(6)

Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individu dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard .melalui cascading process, setiap manajer pusat pertanggungjawaban yang di beri peran sebagai Mission center bertanggungjawab memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic yang ditetapkan dalam company scorecard. Disamping itu melalui cascading proses,setiap manajer service center bertanggung jawab memberikan kontribusi signifikan dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategic,mission center.perencanaan kinerja tidak hanya terbatas pada tingkat pusat

pertanggungjawaban,namun mencakup pula perencanaan kinerja

GAMBAR 17.4 Company Scorecard

personel Secara individual yang bekerja dalam pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Melalui cascading proses, setiap personel secara individual membuat personel scorecard berdasarkan mission centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam mission centre ) atau berdasarkan cervise centre scorecard (bagi personel yang bekerja dalam service centre ).Gambar 17.5 melukiskan proses cascading company scorecard ke mission centre scorecard ,cascading mission centre scorecard ke service center scorecard,dan cascading mission centre dan service centre scorecard ke team and personal scorecard.

Dengan demikian,penetapan peran dalam mewujudkan kinerja yang ditetapkan dalam company scorecard dan penentuan kompetensi inti dalam mewujudkan peran dilaksanakan melalui tiga tahap berikut ini:

1. Cascading company scorecard ke dalam mission centre scorecard 2. Cascading mission centre scorecard ke dalam service centre scorecard

(7)

Gambar 17.5 Cascading Proses

Gambar17.6 Melukiskan 4 tahap cascading company scorecard.

Melalui proses cascading,setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus menjawab pertanyaan berikut ini :”kontribusi signifikan’apakah yang harus kami berikan dalam

mewujudkan sasaran strategic yang ditetapkan dalam company scorecard.” Kontribusi signifikan yang harus diberikan oleh pusat pertanggungjawaban merupakan misi pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan karena misi menjawab empat pertanyan mendasar berikut ini :

1. Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan? 2. Siapa customer pusat pertanggungjawaban yangb bersangkutan?

3. Dalam bisnis apa pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan beroperasi?

4. Apa hal terbaik yang harus dilakukan pusat pertanggungjawaban tersebut untuk dapat memberikan kontribusi signifikan dalam perwujudan sasaran strategic perusahan?

Company Scorecard

Mission Center Scorecard

Service Center Scorecard

(8)

Gambar 17.6 cascading company scorecard

Dengan demikian,dalam pengelolaan kinerja,proses cascading company scorecard ini mempunyai dua sasaran:

1. Terumuskannya peran pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran strategic perusahaan (jawaban atas pertanyaan ke satu sampai ketiga );

2. Terumuskannya kompetensi inti pusat pertanggungjawaban yang diperlukan untuk melaksanakan peran mereka (jawaban atas pertanyaan ke empat)

Melalui cascading prosess, (peran yang merupakan pekerjaan atau job description) personel ditetapkan sejalan dengan sasaran strategic perusahaan atau pusat pertanggungjawaban,

sementara itu sasaran strategic merupakan penerjemahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar,dan strategi perusahaan.jika misalnya strategi perusahaan berubah,maka peran personel juga mengalami perubahan.didalam lingkungan bergolak dan kompetitif,peran atau job description personel yang ditetapkan melalui cascading prosess,memampukan setiap pusat pertanggungjawaban dan personel melakukan continuous alignment terhadap perubahan misi,visi,tujuan,keyakinan dasar,nilai dasar dan strategi perusahaan.

(9)

Gambar 17.7 Personal Scorecard

Peningkatan Usaha (Effort) Dengan Pendesainan Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja Setelah kinerja dan peran untuk mewujudkan kinerja di tetapkan,serta kompetensi inti untuk mewujudkan peran ditentukan langkah selanjutnya dalam system terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard adalah mendesain system penghargaan berbasis

kinerja.perlu ditegaskan disini bahwa penghargaan hanya diberikankepada personel atas kinerja(Performance) yang dicapai personel,bukan atas pekerjaan atau peran

personel.pelaksanaan peran personel yang tidak menghasilkan kinerja tidak pantas untuk diberi penghargaan.

Ada dua tujuan yang hendak dicapai melalui system penghargaan berbasis kinerja ini : (1) meningkatnya kepastian bagi personel bahwa kinerja mereka akan diberi penghargaan,dan (2)meningkatnya kepuasan personel atas penghargaan,sehingga akan menyebabkan

meningkatnya nilai penghargaan bagi personel.kepastian suatu kinerja diberi penghargaan dan tingginya niali penghargaan bagi personel inilah yang menjadi pemacu usaha personel dalam menggunakan kompetensi inti melalui peran mereka untuk menghasilkan kinerja .

Sistem penghargaan di desain melalui enam langkah berikut ini: 1. Menetapkan aspek kinerja yang hendak diberi penghargaan 2. Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja

3. Menentukan performance grade yang dipakai untuk menilai setiap aspek kinerja dan penghargaan yang diberikan untuk setiap performance grade;

4. Menetapkan bobot untuk setiap sasaran strategic dalam setiap perspektif dalam achievement base aspect

5. Menetapkan nite target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan (threshold,midpoint,dan stretch)dalam achievement base aspect.

(10)

yang dapat dijadikan sebagai basis pemberian penghargaan adalah: (1) achievement base aspect, (2)core competence base aspect,(3)technical competence base aspect,dan (4) core values aspect.

1. Archievement base aspect.kinerja Archievement base aspect adalah keberhasilan personel,tim,atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategic yang telah di tetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan.keberhasilan pencapaian sasaran strategic perlu di ukur.itulah sebabnya sasaran strategic yang menjadi basis pengukuran kinerja perlu ditentukan ukurannya dan di tentukan inisiatif strategic untuk mewujudkn sasaran strategic beserta ukurannya kemudian digunakan untuk menentukan target yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan penghargaan yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan target yang akan dijadikan sebagai basis penilaian kinerja,untuk menentukan penghargaan yang akan diberikan kepada personel,tim atau unit organisasi. Umumnya archievement base aspect ini diberikan bobot paling tinggi dalam system pengelolaan kinerja karena aspek kinerja berkaitan erat dengan pencapaian visi,tujuan organisasi serta dengan pengimplementasian strategi organisasi.

2. Core competence base aspect.kinerja Core competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi inti yang dituntut oleh strategi pilihan

organisasi.penguasaan kompetensi inti ini tidak sekedar memperoleh gelar (degree) atau sertifikat profesi,namun lebih dari itu ,yaitu kemampuan dalam menerapkan kompetensi intinya kedalam pekrjaan yang menjadi tanggungjawab personel.

3. Technical competence base aspect.kinerja Technical competence base aspect adalah keberhasilan personel dalam menguasai kompetensi teknikal yang dituntut oleh strategi pilihan organisasi.penguasaan kompetensi teknikal ini tidak sekedar memperoleh gelar (degree) atau sertifikat,namun lebih dari itu,yaitu kemampuan dalam menerapkan kompetensi teknikalnya ke dalam pekerjaan yang menjadi tanggungjawab personel. 4. Core values base aspect.kinerja Core values base aspect adalah keberhasilan personel

dalam memahami dan menghayati nilai-nilai yang disepakati unuk dijunjung oleh

organisasi dalam menjalankan bisnis.kberhasilan personel dalam mewujudkan nilai dasar yang dijunjung tinggi organisasi kedalam kehidupan bekerja personel inilah yang

merupakan kinerja dari core value base aspect.

Menentukan bobot setiap aspek dan komponen kinerja.setiap aspek kinerja diberi bobot untuk mengarahkan titik berat pengelolaan kinerja personel ke aspek kinerja yang diberi bobot tinggi.misalnya,bobot setiap aspek kinerja dalam contoh ini ditentukan sebagai tercantum dalam Gambar 17.8

(11)

1sampai dengan 10.kisaran nilai ditentukan seberapa rinci nilai yang hendak dihasilkan dari pengukuran kinerja kisaran nilai 1 sampai dengan 3 diberi makna sebagai berikut:

1. Cukup 2. Baik 3. Baik sekali

Kisaran nilai 1 sampai dengan 5 diberi makna sebagai berikut: 1,0 -1,9 cukup

2,0 -2,9 Baik 3,0- 3,9 Baik sekali 4,0- 5,0 luar biasa

NO ASPEK DAN KOMPONEN

KINERJA

BOBOT KOMPONEN

BOBOT SETIAP ASPEK

1. Archievement base aspect 60%

I Keuangan 15%

Ii Customer 25%

Iii Proses 40%

Iv Pembelajaran dan pertumbuhan 25%

2 Core competence base aspect 10%

I Manajemen manusia 60%

Ii Manajemen pemasaran 40%

3 Technical competence base aspect 15% i Kemampuan berbahasa inggris 50%

Ii Kemampuan computer 50%

4 Core values base aspect 15%

i Kerendahan hati 25%

ii Integritas 25%

Iii Kerja tim 25%

Iv Keterbukaan 25%

TOTAL BOBOT 100%

Gambar 17.8 penentuan bobot untuk setiap komponen dan setiap aspek kinerja Penghargaan kemudian di tetapkan berdasarkan pencapaian performance grade oleh personel sebagai contoh,performance grade dengan kisaran 1 sampai dengan 5 tersebut diberi penghargaan disajikan pada Gambar 17.9

PERFORMANCE GRADE MAKNA PENGHARGAAN

1,0-1,9 CUKUP 2 x gaji setahun

(12)

3,0-3,9 BAIK SEKALI 4 x gaji setahun 4,0-5,0 LUAR BIASA 5 x gaji setahun Gamabar 17.9 performance grade dan penghargaan yang bersangkutan

Menetapkan bobot (Weight) untuk setiap perspektif yang dicakup sasaran strategic dalam archievement base aspect.kinerja dalam archievement base aspect di tentukan melalui personel scorecard. Karena dalam personel scorecard terdapat empat perspektif, maka setiap perspektif ditentukan bobotnya,untukmengarahkan perhatian dan usaha personel kedalam perspektif yang diberi bobot tinggi. Sebagai contoh dalam personel scorecard personel (bernama Morietnez Azra M ), empat perspektif kinerja di beri bobot sebagai berikut:

a. Perspektif keuangan 15%

b. Perspektif customer 25%

c. Perspektif proses 40%

d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 25%

Total 100%

Bobot untuk setiap komponen kinerja disetiap perspektif juga ditentukan untuk

mengarahkan perhatian personel kepada komponen tertentu contoh hasil penentuan bobot untuk setiap perspektif dan setiap komponen kinerja dan target kinerja dapat dilihat pada gambar17.8 Menetapkan tipe target yang akan dipakai sebagai basis pendistribusian penghargaan dalam achievement base aspect .target aetiap sasaran strategic di tetapkan untuk basis penetapan penghargaan atas keberhasilan personel dalam mencapai target.target dapat ditetapkan dalam tiga tingkat: amabang (threshold),menengah (midpoint), dan lanjut (stretch),contoh hasil penentuan target dapat dilihat pada gambar 17.8

Pada gambar 17.9 dihitung bobot setiap sasaran strategic dengan cara mengalihkan bobot setiap sasaran strategic dengan bobot perspektif yang bersangkutan.sebagai contoh perhitungan bobot untuk sasaran strategic “meningkatnya pendapatan” dihitung sebagai berikut :55% x 15% =8,25% perhitungan bobot untuk “berkurangnya biaya” di hitung sebagai berikut : 45% x 15% =6,75%.begitu juga perhitungan bobot untuk sasaran strategic “kesetiaan customer”di hitung sebagai berikut : 40% x 25% =10%.perhitungan bobot untuk sasaran strategi “kesetiaan customer” dihitung sebagai berikut : 60% x 25% =15%

Pengukuran dan Penilaian Kinerja

(13)

Pengukuran kinerja juga dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap tim dan karyawan dalam mencapai sasaran stretegik yang tercantum dalam team scorecard atau personel scorecard yang bersangkutan.hasil pengukuran kinerja tim dan karyawan kemudian dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan dalam scorecard nya masing-masing. Hasil perbandingan ini dinilai untuk menetapkan

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU

JABATAN Morietnez Azra M

NIK 345-567-377 DI REVIEW

OLEH

Risa Rimendi

JABATAN Marketing Manajer DI SETUJUI

OLEH

Ellona Sari DEPARTEMEN Marketing

Jabotabek

TANGGAL 20 Desember

2006 DIVISI Marketing TARGET PERSPEKTI F SASARAN STRATEGIK BOBO T UKURAN HASIL THRESH OLD MIDPOINT STRETCH KEUANGAN (BOBOT 15%) KAUANGAN Meningkatnya pendapatan 55% Persentase kenaikan pendapatan penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%

Berkurangnya Biaya

45% Persentase penurunan biaya dari yang

dianggarkan Sama dengan anggaran Anggaran<1 % Anggaran<2 % CUSTOMER (BOBOT 25%) CUSTOMER Kesetiaan customer 40% Persentase customer Retention Rate

10% 15% 20%

Keeratan hubungan dengancustome r 60% Indexs Hubungan

20 30 50

PROSES (BOBOT 40%) PROSES Cost Effectiveness 50% Cycle Effectiveness

60% 65% 70%

Produktivitas 50% Pelaksanaan Audit Pabrik

25 40 45

(14)

(BOBOT

25%) Meningkatnyaketerampilan karyawan

55% Persentase program pengembangan

pribadi yang dapat diselesaikan

80% 90% 100%

Meningkatnya komitmen karyawan

45% Indext komitmen karyawan

75 80 85

*NIK :Nomor Induk Karyawan

Gambar 17.8 Contoh Isi Personal Scorecard dan Bobot Setiap Perspektif Serta Bobot setiap Komponen Kinerja

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU

NIK 345-567-377 DI REVIEW

OLEH

Risa Rimendi

JABATAN Marketing Manajer DI SETUJUI

OLEH

Jabotabek

TANGGAL 20 Desember

2006 ISI Marketing

TARGET SASARAN

STRATEGIK

BOBOT UKURAN

HASIL

THRESHOL D

MIDPOINT STRETCH

KAUANGAN Meningkatnya pendapatan

8,25% Persentase kenaikan pendapatan

penjualan

Naik 5% Naik 10% Naik 25%

Berkurangnya Biaya

6,75% Persentase penurunan biaya

dari yang dianggarkan

Sama dengan anggaran

Anggaran<1% Anggaran<2%

CUSTOMER Kesetiaan

customer

10,00% Persentase customer

(15)

Retention Rate Keeratan

hubungan dengancustomer

15,00% Indexs Hubungan 20 30 50

PROSES

Cost Effectiveness 20,00% Cycle Effectiveness

60% 65% 70%

Produktivitas 20,00% Pelaksanaan Audit Pabrik

25 40 45

PEMBELAJARA N DAN PERTUMBUHA

N Meningkatnya

keterampilan karyawan

13,75% Persentase program pengembangan pribadi yang dapat

diselesaikan

80% 90% 100%

Meningkatnya komitmen

karyawan

11,25% Indext komitmen karyawan

75 80 85

Gambar 17,9 Perhitungan Bobot Setiap Sasaran Strategik

Penghargaan yang akan diberikan kepada tim dan karyawan berdasarkan system penghargaan yang telah ditetapkan.

Kinerja mission center,service center,tim dan karyawan di ukur secara

komprehensif,tidak hanya terbatas pada dikerja di perspektif keuangan,namun meluas ke kinerja di perspektif customer,proses serta pembelajaran dan pertumbuhan.dengan demikian,manajer dan karyawan dipacu untuk berpikir jangka panjang dalam menghasilkan kinerja jangka pendek.

NAMA Morietnez Azra M PEMANGKU

JABATAN

Morietnez Azra M

NIK 345-567-377 DI REVIEW

OLEH Risa Rimendi

JABATAN Marketing Manajer DI SETUJUI

OLEH Ellona Sari DEPARTEMEN Marketing

Jabotabek

TANGGAL 25 Januari 2007 ISI Marketing

TARGET SASARAN

STRATEGI K

BOB OT

UKURAN HASIL

THRESH OLD

MIDPOI NT

(16)

KAUANGA N Meningkatny

a pendapatan 8,25% Persentasekenaikan pendapatan

penjualan

Naik 5% Naik

10% Naik 25%

Berkurangny a Biaya

6,75% Persentase penurunan biaya dari yang

dianggarkan anggaran Anggaran <1% Anggaran<2% CUSTOME R Kesetiaan customer 10,00 % Persentase customer Retention Rate

10 15 20

Keeratan hubungan dengancusto

mer

15,00

% HubunganIndexs 20 30 50

PROSES Cost

Effectiveness 20,00% EffectivenessCycle 60% 65% 70% Produktivitas 20,00

%

Pelaksanaan Audit Pabrik

25 40 45

PEMBELAJ ARAN DAN PERTUMB UHAN Meningkatny a keterampilan karyawan 13,75

% Persentaseprogram pengembangan

pribadi yang dapat diselesaikan

80% 90% 100%

Meningkatny a komitmen

karyawan

11,25

% komitmenIndext karyawan

75 80 85

Gambar 17.9 Hasil Pengukuran Pencapaian Kinerja disetiap Sasaran Strategik Sitem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja tidak hanya mengumpulkan kinerja pusat pertanggungjawaban dan personel yang bersifat keuangan,namun juga

(17)

center,tim dan karyawan di ke empat perspektif dengan membandingkan kinerja yang sesungguhnya dengan kinerja yang di targetkan dalam scorecard yang bersangkutan.

Penilaian kinerja personel tidak hanya didasarkan pada hasil pencapaian sasaran-sasaran strategic yang tercantum pada scorecardnya masing-masing namun ditambah komponen

penilaian kinerja yang lain,seperti core competence base aspect,technical competence base aspect,dan core value base aspect.

Pada Gambar 17.10 dilukiskan data pencapaian sasaran strategic dan tiga aspek kinerja lain

Ada delapan langkah yang perlu dilaksanakan dalam penilaian kinerja:

1. Pengumpulan data pencapian target setiap sasaran strategic di achievement aspect base,Gambar 17,10 melukiskan data pencapaian target sasaran strategic

2. Pengumpulan data hasil penilaian kinerja di core competence base,technical competence, dan core values.sebagai contoh,hasil penilaian kinerja untuk personel Morietnez Azra M.Disajikan Berikut:

a. Core Competence base aspect:

i. Manajemen Manusia 4,25 ii. Manajemen Pemasaran 4,50 b. Technical competence base aspect:

i. Kemampuan Berbahasa Inggris 4,75 ii. Kemampuan Komputer 4,50 c. Core values base aspect:

i. Kerendahan Hati 4,50

ii. Integritas 4,75

iii. Kerja Tim 4,00

iv. Keterbukaan 4,75

3. Penentuan bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja,pada contoh pada Gambar 17.8 bobot untuk setiap aspek dan komponen kinerja telah

ditentukan.