LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Internet dan World Wide Web
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) internet adalah jaringan global dari jaringan-jaringan yang saling berhubungan. Jaringan ini termasuk jutaan perusahaan, pemerintah, organisasional dan jaringan pribadi. Banyak komputer-komputer dalam jaringan ini menyimpan arsip seperti halaman web, dan video-video yang dapat diakses oleh semua jaringan komputer lain.
Menurut Kotler dan Amstrong (2010, p49) internet adalah web publik yang luas dari jaringan komputer yang menghubungkan seluruh jenis pengguna di seluruh dunia dan tempat penyimpanan informasi yang luar biasa besar.
Menurut Chaffey (2009, p4), pengertian internet memungkinkan komunikasi antara jutaan komputer di seluruh dunia yang saling terhubung. Internet merujuk pada jaringan fisik yang menghubungkan komputer-komputer lintas dunia. Jaringan tersebut terdiri dari infrastruktur server jaringan dan hubungan komunikasi antara mereka yang digunakan untuk menjaga dan mengirimkan banyak informasi di internet. Internet memungkinkan pengiriman pesan-pesan dan transaksi-transaksi antara komputer-komputer dunia yang saling terhubung.
Menurut O’Brien (2005, p175) internet adalah jaringan komputer yang tumbuh cepat dan terdiri dari jutaan jaringan perusahaan, pendidikan, serta pemerintah yang menghubungkan ratusan juta komputer serta pemakainya di lebih dari 200 negara.
▸ Baca selengkapnya: di bawah ini yang termasuk protokol penunjang jaringan voip ditunjukkan oleh nomor…
(2)Menurut Turban (2005, p50) internet adalah sebuah sistem jaringan komputer yang luas, sebuah jaringan umum yang koperatif dan mandiri yang dapat diakses oleh jutaan orang di seluruh dunia.
Menurut O’Brien (2005, p175) World Wide Web adalah jaringan multimedia situs internet global untuk informasi, pendidikan, hiburan, business, dan e-commerce.
Menurut Turban (2005, p50) World Wide Web adalah sebuah aplikasi yang menggunakan fungsi transportasi dari internet, memiliki standar yang dapat diterima secara universal untuk menyimpan, mencari, mengambil, memformat dand menampilkan informasi melalui arsitektur klien/server.
Menurut Chaffey (2009, p4) World Wide Web adalah teknik yang paling umum untuk menampilkan informasi pada iinternet. Diakses melalui web browser yang menampilkan halaman yang memiliki grafik dan teks HTML/XML.
Menurut Strauss dan Frost (2009, p74) World Wide Web adalah standard akses internet yang mudah digunakan. Mekanisme awalnya dikembangkan oleh Tim Berners-Lee untuk fisikawan CERN untuk dapat berbagi dokumen melalui internet. Web memungkinkan pengguna komputer untuk mengakses informasi di seluruh dunia menggunakan URL (Uniform Resource Locators) untuk mengidentifikasi arsip dan sistem dan link hypertext untuk beralih antara file pada sistem yang sama atau berbeda.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa internet adalah sebuah jaringan yang menghubungkan para pengguna komputer di seluruh dunia.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa World Wide Web adalah sebuah aplikasi yang memudahkan para pengguna komputer untuk mempublikasikan informasi dan mendapatkan layanan menggunakan media internet.
2.2 Pengertian Sistem
Menurut O’Brien (2005, p22) sistem dapat didefinisikan secara sederhana sebagai kelompok elemen yang saling berhubungan atau berinteraksi hingga membentuk satu kesatuan.
Sistem memiliki tiga komponen atau fungsi dasar yang berinteraksi, yaitu:
• Input melibatkan penangkapan dan perakitan berbagai elemen yang memasuki sistem untuk diproses. Contohnya adalah bahan baku mentah, energi, data dan usaha manusia harus terjamin dan diatur untuk pemrosesan. • Pemrosesan melibatkan proses tranformasi yang mengubah input menjadi
output. Contohnya adalah proses manufaktur, proses bernafasnya manusia atau perhitungan matematika.
• Output melibatkan perpindahan elemen yang telah diproduksi oleh proses transformasi ke tujuan akhirnya. Contohnya adalah barang jadi, layanan oleh manusia, dan informasi manajemen harus dipindahkan ke para pemakainya. Menurut Laudon dan Laudon (2010, p646) sistem dapat didefinisikan sebagai kumpulan dari komponen-komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Brown, et al. (2009, p343) sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang harus bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.
Menurut Brown, et al. (2009, p344), sistem memberikan tujuh elemen sistem umum yang secara singkat didefinisikan sebagai berikut:
• Boundary (batas) merupakan penggambaran dari elemen-elemen (seperti komponen dan penyimpanan) dalam sistem yang dianalisis dan yang berada di luar
• Environment (lingkungan) merupakan segala sesuatu yang berada di luar sistem. Lingkungan menyediakan asumsi, batasan dan masukan untuk sistem.
• Inputs (masukan) merupakan sumber daya (data, bahan, pasokan, energi) dari lingkungan yang digunakan dan dimanipulasi oleh sistem.
• Outputs (hasil) merupakan sumber daya atau produk (informasi, laporan, dokumen, tampilan layar, bahan) yang diberikan kepada lingkungan yang merupakan hasil dari kegiatan dalam sistem.
• Components (komponen) aktivitas atau proses dalam sistem yang mengubah masukan (input) menjadi bentuk lanjutan atau menghasilkan hasil (output) sistem.
• Interfaces (antarmuka) merupakan tempat dimana dua komponen atau sistem dan lingkungannya bertemu atau berinteraksi, sistem sering membutuhkan subkomponen yang spesial di antarmuka untuk menyaring, menerjemahkan, menyimpan, dan memperbaiki arus melalui antarmuka. • Storage (penyimpanan), holding area digunakan untuk penyimpanan
sementara dan penyimpanan yang permanen dari informasi, energy, bahan, dan lainnya; penyimpanan menyediakan penyangga antara
komponen-komponen sistem untuk memungkinkan mereka untuk bekerja pada tingkat yang berbeda atau di waktu yang berbeda dan memungkinkan komponen-komponen yang berbeda untuk saling berbagi sumber daya data yang sama.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan, sistem adalah sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang bekerja bersama untuk mencapai tujuan bersama.
2.3 Pengertian Informasi
Menurut O’Brien (2005, p27) informasi adalah data yang ditempatkan dalam konteks yang berarti dan berguna untuk pemakai akhir.
Menurut Chaffey (2009, p744) informasi adalah data yang telah diproses sehingga mereka memiliki arti dan bermanfaat.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46) informasi adalah data yang telah dibentuk yang mempunyai arti dan berguna untuk manusia.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa informasi adalah data yang telah diolah sehingga memiliki arti dan manfaat.
2.4 Pengertian Sistem Informasi
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p46), sistem informasi dapat didefinisikan secara teknikal sebagai sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pembuatan keputusan dan pengawasan dalam sebuah organisasi.
Menurut O’Brien (2005, p6) sistem informasi adalah kombinasi teratur apapun dari orang-orang, perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, dan
sumber daya data yang mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah organisasi.
Menurut O’Brien (2005, p19) fungsi sistem informasi mewakili:
• Area fungsional utama dari bisnis yang penting dalam keberhasilan bisnis, seperti fungsi akuntansi, keuangan, manajemen operasional, pemasaran dan manajemen sumber daya manusia.
• Kontributor penting dalam efisiensi operasional, produktivitas dan moral pegawai, serta layanan dan kepuasan pelanggan.
• Sumber utama informasi dan dukungan yang dibutuhkan untuk menyebarluaskan pengambilan keputusan yang efektif oleh para manajer dan praktisi bisnis.
• Bahan yang sangat penting dalam mengembangkan produk dan jasa yang kompetitif, yang memberikan organisasi kelebihan strategis dalam pasar global.
• Peluang berkarir yang dinamis, memuaskan, serta menantang bagi jutaan pria dan wanita.
• Komponen penting dari sumber daya, infrastruktur, dan kemampuan perusahaan bisnis yang membentuk jaringan.
McLeod dan Schell (2007, p55) menyatakan bahwa manfaat dalam menerapkan sistem informasi dalam perusahaan adalah:
• Mengurangi kesalahan dalam penginputan dan pemrosesan data
• Mengurangi biaya operasional perusahaan, contoh: mengurangi penggunaan kertas, tenaga kerja, mempersingkat pekerjaan, dan lainnya.
• Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan operasional perusahaan • Meningkatan kemampuan bersaing
• Meningkatkan hubungan baik dengan rekan bisnis
• Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan untuk mempertahankan pelanggan.
Berdasarkan pengertian diatas, maka sistem informasi merupakan sekumpulan komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mengambil), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi dalam sebuah orgasnisasi. 2.5 Pengertian Database
Menurut O’Brien (2005, p141) database adalah kumpulan terintegrasi dari elemen data yang secara logika saling berhubungan. Database mengonsolidasikan berbagai catatan yang dahulu disimpan dalam catatan-catatan terpisah ke dalam satu gabungan umum elemen data yang menyediakan data untuk banyak aplikasi.
Menurut Post, Gerald V (2005, p2) database adalah kumpulan data yang disimpan dalam format standar, dirancang untuk digunakan bersama oleh banyak pelanggan. Kumpulan tabel untuk situasi bisnis tertentu.
Menurut Chaffey (2009, p740) database adalah kumpulan dari informasi yang saling berhubungan. Informasi yang ada di database secara terorganisir sehingga item tertentu dapat dipilih dan diambil dengan cepat.
Menurut Connolly dan Begg (2002, p14) database adalah koleksi data logis yang saling terkait dan deskripsi data, yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan informasi dari organisasi.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p240) database adalah sekumpulan data yang terorganisasi untuk menyediakan banyak aplikasi secara efisien dengan memusatkan data dan mengendalikan data berulang.
Berdasarkan pengertian-pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa database merupakan kumpulan dari data-data yang saling berhubungan yang berguna untuk memenuhi kebutuhan informasi bagi organisasi atau perusahaan.
2.6 Pengertian Manajemen
Menurut Robbins dan Coulter (2009, p22) manajemen adalah suatu proses yang mengkoordinasikan kegiatan–kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut dapat diselesaikan dengan efisien dan efektif dengan dan melalui orang lain.
Menurut Madura (2009, p20) manajemen berarti cara bagaimana karyawan dan sumber daya lainnya (seperti mesin) digunakan oleh perusahaan.
Fungsi-fungsi manajemen menurut Robbins dan Coulter (2009, p24): • Merencanakan (planning)
Fungsi manajemen yang meliputi mendefinisikan tujuan, menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan membangun rencana untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan organisasi. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan di masa depan. Tugas-tugasnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran.
• Mengorganisasi (organizing)
Fungsi manajemen yang meliputi mengatur dan menstrukturisasi pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam fungsi ini juga termasuk menetukan tugas apa yang harus diselesaikan, bagaimana tugas tersebut diselesaikan dan siapa yang harus menyelesaikan tugas tersebut. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkaan struktur tugas dan hubungan otoritas.
• Memimpin (leading)
Fungsi manajemen yang meliputi bekerja bersama satu sama lainnya untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam fungsi ini juga termasuk memotivasi, memimpin dan aktivitas lainnya termasuk berhadapan dengan orang lain seperti membuat kesepakatan dengan orang lain, mengambil keputusan dan lainnya.
• Mengendalikan (controlling)
Fungsi manajemen yang meliputi memantau kinerja (memonitor karyawan), membandingkan (komparasi) dan memperbaiki performa kerja. Aktivitas memantau kinerja untuk memastikan bahwa mereka bekerja sesuai dengan yang telah direncanakan. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya sejalan dengan yang direncanakan.
Menurut Kotler dan Keller (2009, p45) marketing adalah proses merencanakan dan mengekesekusi konsep, harga, promosi, dan distribusi ide, produk dan jasa untuk membuat pertukaran yang memuaskan individual dan tujuan organisasional.
Menurut Hoffman dan Bateson (2006, p421) orientasi pemasaran adalah sebuah pandangan ke depan dari perusahaan untuk merencanakan operasi sesuai dengan kebutuhan pasar. Fungsi pemasaran meliputi tugas-tugas seperti perancangan sebuah produk, harga dan promosinya.
Menurut Madura (2007, p21) pemasaran adalah cara bagaimana produk (atau jasa) dikembangkan, ditetapkan harganya, didistribusikan dan dipromosikan ke pelanggan.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p5) pemasaran adalah proses di mana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan dengan tujuan untuk menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalannya.
Model sederhana proses pemasaran menurut Kotler dan Armstrong (2008, p5): • Memahami pasar dan kebutuhan serta keinginan pelanggan
• Merancang strategi pemasaran yang digerakkan oleh pelanggan
• Membangun program pemasaran terintegrasi yang memberikan nilai yang unggul
• Membangun hubungan yang menguntungkan dan menciptakan kepuasan pelanggan
• Menangkap nilai dari pelanggan untuk menciptakan keuntungan dan ekuitas pelanggan
Menurut Chaffey (2009, p416) pemasaran merupakan proses manajemen yang bertanggung jawab untuk mengidentifikasi, antisipasi, dan memuaskan kebutuhan pelanggan. Pemasaran mengkoordinasikan seluruh aktivitas organisasional yang berdampak pada pelanggan untuk memenuhi keinginan pelanggan.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran adalah proses penciptaan nilai bagi pelanggan yang meliputi perencanaan dan penetapan harga, promosi, distribusi produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan serta memuaskan pelanggan.
2.8 Strategi Pemasaran
Menurut Strauss dan Frost (2009, p52-53) strategi pemasaran adalah rancangan strategi pemasaran yang mengkapitalisasi pada kemampuan elektronik organisasi atau teknologi informasi untuk mencapai tujuan tertentu.
Kotler dan Armstrong (2008, p45) menyatakan bahwa strategi pemasaran adalah logika pemasaran di mana unit bisnis berharap untuk mencapai tujuan pemasarannya.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p46) dalam hal ini, perusahaan harus membagi keseluruhan pasar dengan melibatkan proses:
2.8.1 Segmentasi pasar (segmenting)
Pasar memiliki berbagai tipe pelanggan, produk, dan kebutuhan. Pemasar harus menentukan segmen yang menawarkan peluang terbaik. Segmentasi pasar adalah membagi pasar menjadi kelompok pembeli berbeda yang mempunyai kebutuhan, karakteristik, atau perilaku yang berbeda dan yang mungkin memerlukan produk atau program pemasaran terpisah. Segmen
pasar merupakan sekelompok konsumen yang merespons dengan cara yang sama terhadap sejumlah usaha pemasaran tertentu.
2.8.2 Penetapan target pasar (targeting)
Setelah perusahaan mendefinisikan segmen pasar, perusahaan dapat memasuki satu atau beberapa segmen tersebut. Penetapan target pasar merupakan proses mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen pasar dan memilih satu atau lebih jumlah segmen yang dimasuki. Perusahaan harus menargetkan daya tarik segmen di mana perusahaan dapat menghasilkan nilai pelanggan terbesar dan mempertahankannya sepanjang waktu.
2.8.3 Diferensiasi pasar (Diferentiation)
Diferensiasi merupakan benar-benar mendeferensiasikan penawaran pasar untuk menciptakan nilai pelanggan yang tinggi.
2.8.4 Positioning
Positioning merupakan pengaturan produk untuk menduduki tempat yang jelas, berbeda dan diinginkan relatif terhadap produk pesaing dalam pikiran konsumen sasaran.
2.9 Bauran Pemasaran(Marketing Mix)
Gambar 2.1: Komponen-komponen dari Bauran Pemasaran Sumber: Kotler dan Armstrong (2008, p49)
Menurut Kotler dan Armstrong (2008, p48) bauran pemasaran adalah satu set alat pemasaran taktis yang terkendali yang terdiri dari produk (product), harga (price), lokasi (place), dan promosi (promotion) yang digabungkan oleh perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkan dalam target pasar.
Komponen-komponen dari bauran pemasaran tersebut menurut Kotler dan Armstrong (2008, p48-49) adalah:
• Product (produk) merupakan kombinasi barang dan jasa yang ditawarkan perusahaan ke target pasar. Contoh keputusan tentang produk seperti: variasi produk, kualitas produk, perancangan produk, keistimewaan produk, merek, kemasan, pelayanan, garansi dan sebagainya.
• Price (harga) sejumlah uang yang harus dibayar oleh pelanggan untuk mendapatkan produk. Contoh keputusan tentang harga seperti: daftar harga, periode pembayaran, diskon, strategi harga dan sebagainya.
• Place (lokasi) termasuk aktivitas perusahaan untuk membuat produk tersedia di target pelanggan. Contoh keputusan tentang lokasi seperti: saluran distribusi, cakupan, persediaan barang, transportasi, lokasi pemasaran dan sebagainya.
• Promotion (promosi) merupakan aktivitas yang mengkomunikasikan manfaat dan keunggulan produk dan membujuk target pelanggan untuk membelinya. Contoh keputusan tentang promosi seperti: periklanan, strategi promosi, penjualan secara perorangan, hubungan publik, biaya untuk promosi dan sebagainya.
2.10 Analisis Persaingan: Model Lima Kekuatan Porter
Analisis persaingan model lima kekuatan Porter secara umum digunakan sebagai pendekatan untuk mengembangkan strategi di banyak perindustrian. Intensitas persaingan antar perusahaan sangat bervariasi dalam dunia industri. Analisis persaingan model lima kekuatan Porter yaitu:
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan ini merupakan persaingan yang paling kuat di antara lima kekuatan bersaing lainnya. Perusahaan dapat menang bersaing jika strategi yang mereka gunakan dapat menciptakan competitive advantage (keunggulan
bersaing) dibandingkan dengan strategi perusahaan pesaing lainnya. Intensitas dari persaingan antara perusahaan yang bersaing cenderung menambah jumlah persaingan, di mana pesaing sendiri menjadi sama dalam ukuran dan kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar yang menurun dan pemotogan harga menjadi biasa dilakukan. Pesaing juga semakin bertambah disaat pelanggan memilih untuk berganti produk dengan mudahnya. Ketika perusahaan pesaing membaca kelemahan, secara otomatis pesaing akan memperkuat bidang pemasaran dan produksi untu memanfaatkan kesempatan tersebut.
2. Potensi masuknya pesaing baru
Kapan pun perusahaan bisa memasuki dengan mudah industri tertentu, maka kekuatan dari persaingan antar perusahaan dapat meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, kesetiaan pelanggan yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan regulatif pemerintah, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan panten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam bersekutu, dan potensi penyaringan pasar.
Dengan banyaknya pesaing baru yang masuk maka dapat dikatakan persaingan semakin ketat karena terkadang perusahaan yang baru masuk
membawa produk yang lebih berkualitas tinggi dengan harga yang rendah dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karena itu mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotansi masuk, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada merupakan tugas penyusunan strategi perusahaan.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti/Subtitusi
Di banyak industri perusahaan berkompetisisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti industri lain. Kehadiran produk pengganti akan membaut pelanggan memberikan harga yang lebih tinggi sebelum pelanggan akan berganti ke produk subtitusi atau produk pengganti. Tekanan persaingan yang timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif dari produk subtitusi menurun dan biaya peralihan pelanggan menurun.
4. Daya tawar pemasok
Kekuatan tawar menawar dari pemasok berdampak pada intensitas kompetisi dalam industri, terutama ketika jumlah pemasok meningkat, ketika hanya ada beberapa barang pengganti mentah atau ketika biaya penggantian bahan mentah menjadi mahal. Sering untuk kepentingan bersama dari kedua pemasok dan produsen membantu satu sama lain dengan harga yang lebih terjangkau, peningkatan kualitas, pengembangan pelayanan baru dan pengiriman yang tepat waktu.
5. Daya tawar konsumen
Ketika pelanggan melakukan pemesanan dalam jumlah besar, kekuatan tawar menawar mereka menggambarkan kekuatan utama yang akan mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Perusahaan bisa menawarkan jaminan dalam jangka panjang atau pelayanan yang khusus untuk meningkatkan kesetiaan pelanggan kapan pun kekuatan tawar-menawar dari perusahaan meningkat. Kekuatan tawar menawar perusahaan juga meningkat ketika pembelian produk dalam kondisi standar.
Gambar 2.2 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h146) 2.11 Pengertian E-Business
Menurut Kotler dan Keller (2009, p474) E-business mendeskripsikan penggunaan sarana elektronik dan platform untuk melakukan bisnis perusahaan.
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) E-business adalah optimisasi berkelanjutan dari sebuah aktivitas bisnis perusahaan melalui teknologi digital. Teknologi digital seperti komputer dan internet yang mengizinkan penyimpanan dan transmisi data dalam format digital.
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Persaingan antarperusahaan saingan
Daya tawar pemasok Daya tawar konsumen
Menurut Chaffey (2009, p13) E-business adalah seluruh pertukaran informasi melalui media elektronik, baik di dalam organisasi dan dengan para pemegang saham eksternal mendukung berbagai proses bisnis.
Menurut Laudon dan Laudon (2010, p92) E-business merujuk pada penggunaan teknologi digital dan internet untuk melakukan proses bisnis dalan suatu perusahaan.
Berdasarkan beberapa kutipan diatas, dapat disimpulkan bahwa e-business adalah penggunaan sarana elektonik untuk melakukan kegiatan bisnis perusahaan dan melakukan berbagai transaksi online melalui internet untuk mempermudah proses bisnis perusahaan.
2.12 Pengertian Internet Marketing / E-marketing
Menurut Strauss dan Frost (2009, p6) E-marketing adalah satu bagian dari aktivitas e-business dalam organisasi. E-marketing merupakan penggunaan teknologi informasi dalam proses dari pembuatan, komunikasi dan pemberian nilai kepada pelanggan. E-Marketing mempengaruhi pemasaran secara tradisional dalam dua cara. Pertama, e-marketing meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam fungsi pemasaran tradisional. Kedua, e-marketing mengubah banyak strategi pemasaran.
Menurut Chaffey (2009, p417) E-marketing adalah mencapai tujuan pemasaran melalui penggunaan teknologi komunikasi elektronik.
Menurut Kotler dan Keller (2009, p474) E-marketing mendeskripsikan upaya perusahaan untuk menginformasikan pembeli, mengkomunikasikan, mempromosikan, dan menjual produk dan jasanya melalui internet.
Menurut Kotler dan Amstrong (2010, p529) 4 bidang utama dalam E-Marketing yaitu:
1. Business to Business Online Marketing (B2B)
Bisnis (perusahaan, produsen, dan lainnya) memanfaatkan website, e-mail, online product catalogs, online trading networks, dan online resources lainnya untuk menjangkau pelanggan bisnis baru, melayani pelanggan yang sudah ada dengan lebih efektif, serta mendapatkan efisiensi dalam pembelian serta harga yang lebih baik.
2. Business to Consumer Online Marketing (B2C)
Bisnis (perusahaan, perodusen, pedagang dan lainnya) menjual produk dan jasanya kepada pengguna akhir secara online.
3. Consumer to Business Online Marketing (C2B)
Pertukaran secara online dimana konsumen mencari penjual, mempelajari penawaran mereka, dan memulai pembelian, bahkan terkadang melakukan transaksi secara berkala.
4. Consumer to Consumer Online Marketing (C2C)
Pertukaran barang dan informasi diantara konsumen akhir secara online. 2.13 Keuntungan Pelayanan Online
Chaffey (2009, p37), keuntungan dari pelayanan online dapat diringkas menjadi ‘Six Cs’, untuk menunjukkan tipe berbeda dari nilai pelanggan, dimana ‘Six Cs’ terdiri dari:
1. Content
Menyediakan informasi yang lebih detil, lebih mendalam yang mendukung proses pembelian untuk situs membangun hubungan atau
transaksional atau pengalaman merek untuk mendorong penggunaan produk.
2. Customization
Kustomisasi konten secara banyak, baik diterima sebagai halaman situs web atau e-mail, dan umumnya dikenal sebagai personalisasi.
3. Community
Internet membebaskan para pelanggan untuk mendiskusikan apapun yang mereka inginkan melalui forum, chat-rooms dan blog comments.
4. Convenience
Kemampuan untuk memilih, membeli dan dalam beberapa kasus, menggunakan produk dari desktop setiap saat.
5. Choice
Web memberikan pilihan yang lebih luas untuk produk dan pemasok dibandingkan dengan jalur distribusi tradisional.
6. Cost Reduction
Internet dirasakan sebagai tempat pembelian yang rendah biaya. Pelanggan sering berharap untuk mendapatkan kesepakatan online yang baik, mereka menyadari bahwa pedagang online memiliki basis biaya yang lebih rendah karena memiliki barang yang lebih sedikit dan biaya distribusi yang lebih rendah dibandingkan dengan pengecer yang menjalankan bisnisnya dengan toko.
2.14 Metode Pengumpulan Data 2.14.1 Observasi langsung
Menurut Nazir (2003, h175) pengumpulan data dengan observasi langsung atau pengamatan langsung adalah cara pengambilan data dengan menggunakan mata tanpa ada pertolongan alat standar lain untuk keperluan tersebut.
Pengamatan baru tergolong sebagai teknik mengumpulkan data, jika pengamatan tersebut mempunyai kriteria berikut:
a. Pengamatan digunakan untuk penelitian dan telah direncanakan secara sistematik,
b. Pengamatan harus berkaitan dengan tujuan penelitian yang telah direncanakan,
c. Pengamatan tersebut dicatat secara sistematis dan dihubungkan dengan proposisi umum dan bukan dipaparkan sebagai suatu set yang menarik perhatian saja,
d. Pengamatan dapat dicek dan dikontrol atas validitas dan reliabilitasnya.
2.14.1.1 Keuntungan pengumpulan data dengan observasi langsung
Menurut Nazir (2003, h175) penggunaan pengamatan langsung sebagai cara mengumpulkan data mempunyai beberapa keuntungan:
a. Dengan cara pengamatan langsung, terdapat kemungkinan untuk mencatat hal-hal, perilaku, pertumbuhan, dan
sebagainya, sewaktu kejadian tersebut berlaku, atau sewaktu perilaku tersebut terjadi. Dengan pengamatan, dapat dicatat segera perilaku yang tipikal dari objek dan tidak menggantungkan data dari ingatan seseorang.
b. Dengan pengamatan langsung dapat memperoleh data dari subjek baik yang tidak dapat ataupun tidak mau berkomunikasi secara verbal.
2.14.1.2 Kelemahan pengumpulan data dengan observasi langsung
Menurut Nazir (2003, h175) penggunaan pengamatan langsung sebagai cara mengumpulkan data mempunyai beberapa kelemahan:
a. Terkadang memerlukan waktu menunggu yang lama untuk memperoleh pengamatan langsung terhadap suatu kejadian,
b. Pengamatan terhadap suatu fenomena yang lama tidak dapat dilakukan secara langsung,
c. Ada kegiatan-kegiatan yang tidak mungkin diperoleh datanya dengan pengamatan.
2.14.2 Wawancara
Menurut Nazir (2003, h193) wawancara adalah proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara tanya jawab, sambil bertatap muka antara si penanya atau pewawancara dengan si penjawab
atau responden dengan menggunakan alat yang dinamakan panduan wawancara.
Nazir (2003, h195) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi interaksi dalam wawancara seperti situasi wawancara, responden, pewawancara dan isi dari wawancara itu sendiri. Karena wawancara merupakan proses interaksi antara pewawancara dan responden, maka faktor-faktor tersebut sangat penting dan mempengaruhi hasil wawancara.
Gambar 2.3 Faktor yang Mempengaruhi Interaksi dalam Wawancara Sumber: Nazir (2003, h195)
2.14.3 Kuesioner
Menurut Nazir (2003, h203) alat lain untuk mengumpulkan data adalah daftar pertanyaan, yang biasa disebut sebagai kuesioner. Pertanyaan-pertanyaan yang ada dalam kuesioner tersebut cukup terperinci dan lengkap. Kuesioner merupakan sekumpulan pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian, dan tiap pertanyaan
merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesis.
Jenis Pertanyaan dalam kuesioner menurut Nazir (2003, h207) yaitu:
• Pertanyaan berstruktur
Pertanyaan berstruktur adalah pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa, sehingga responden dibatasi dalam memberikan jawaban kepada beberapa alternative saja ataupun kepada satu jawaban saja.
• Pertanyaan terbuka
Pertanyaan terbuka atau pertanyaan tidak berstruktur adalah pertanyaan yang dibuat sedemikian rupa dan jawaban serta cara pengungkapannya dapat bermacam-macam. Bentuk pertanyaan ini jarang digunakan dalam kuesioner, tetapi banyak digunakan dalam interview guide. Responden memiliki kebebasan untuk menjawab karena responden tidak terikat kepada alternatif-alternatif jawaban.
2.14.4 Studi Pustaka
Menurut Sarwono (2006, h26) kajian atau studi pustaka dilakukan dengan mempelajari buku-buku referensi dan hasil penelitian sejenis sebelumnya yang pernah dilakukan oleh orang lain.
Tujuan utama melakukan studi pustaka menurut Sarwono (2006, h47) adalah:
• Menemukan variabel-variabel yang akan diteliti
• Membedakan hal-hal yang sdah dilakukan dan menentukan hal- hal yang perlu dilakukan
• Melakukan sintesa dan memperoleh perspektif baru • Menentukan makna dan hubungan antar variabel.
Inti dari tujuan melakukan studi pustaka adalah untuk mendapatkan landasan teori mengenai masalah yang akan diteliti. Teori merupakan pijakan bagi peneliti untuk memahami persoalan yang diteliti benat dan sesuai dengan kerangka berpikir ilmiah.
2.15 Proses Analisis Bertingkat
2.15.1 Definisi Proses Analisis Bertingkat
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h17) proses analisis bertingkat (Analytical Hierarchy Process – AHP) merupakan metode untuk membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik pada saat pengambilan keputusan memiliki beberapa tujuan, atau kriteria, untuk mengambil keputusan tertentu.
AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking tiap alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi kriteria pembuat keputusan.
2.15.2 Perbandingan Pasangan
Menurut Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h19) pada AHP pengambilan keputusan menentukan nilai atau “skor” tiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan perbandingan pasangan
(pairwise comparison). Pada Perbandingan pasangan pembuat keputusan membandingkan dua alternatif (yaitu, sepasang) berdasarkan suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini dilakukan dengan menggunakan skala preferensi (preference scale), yang memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi.
Tabel 2.1 Skala Preferensi untuk Perbandingan Pasangan
Tingkat Preferensi Nilai Angka
Sama disukai 1
Sama hingga cukup disukai 2
Cukup disukai 3
Cukup hingga sangat disukai 4
Sangat disukai 5
Sangat disukai hingga amat sangat disukai 6
Amat sangat disukai 7
Amat sangat disukai hingga luar biasa disukai 8
Luar biasa disukai 9
Sumber: Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita (2005, h19) Matriks perbandingan pasangan (pairwise comparison matrix) memiliki jumlahs baris dan kolom sesuai dengan alternatif keputusan.
Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan untuk membuat rekomendasi keputusan berdasarkan AHP (Taylor yang diterjemahkan oleh Silvira, Vita, 2005, h23-24):
1. Mengembangkan matriks perbandingan pasangan untuk tiap
alternatif keputusan (lokasi) berdasarkan tiap kriteria. 2. Sintesis :
a. Menjumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan pasangan.
b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan pasangan dengan jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks normalisasi.
c. Hitung nilai rata-rata tiap baris pada matriks normalisasi yang disebut vektor preferensi.
d. Gabungkan vektor preferensi untuk tiap kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan tiap kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan pasangan untuk kriteria.
4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi tiap nilai pada masing-masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait. 5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada
matriks normalisasi.
6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah 2d).
7. Rangking alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada langkah 6.
2.16 Tujuh Tahap Perencanaan E-marketing
Menurut Strauss dan Frost (2009, p48) terdapat tujuh tahap dalam perencanaan e-marketing, yaitu: Situation Analysis (Analisis Situasi), E-marketing Strategic Planning (Perencanaan Strategis Marketing), Objectives (Tujuan),
E-Marketing Strategy (Strategi E-marketing), Implementation Plan (Rencana Implementasi), Budget (Anggaran), Evaluation Plan (Rencana Evaluasi).
2.16.1 Tahap 1 : Analisis Situasi (Situation Analysis)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p49) tahap awal dalam perencanaan e-marketing yaitu dengan melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan dengan menggunakan analisis SWOT, yaitu menganalisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada bagi perusahaan.
Dalam tahap ini, juga dilakukan peninjauan rencana pemasaran yang sudah ada dan informasi lainnya yang dapat diperoleh mengenai perusahaan dan mereknya, juga dilakukan peninjauan tujuan, strategi, dan metriks kinerja e-business perusahaan.
2.16.1.1 Tahap Masukan (Input)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h324-325) dalam tahap ini, informasi dapat diperoleh dari Matriks EFE (External Factor Evaluation), Matriks CPM (Competitive Profile Matrix), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Tahap ini berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Alat–alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor–faktor eksternal dan internal memungkinkan para penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat. 2.16.1.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor
Evaluation Matrix - EFE)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h158) matriks External Factor Evaluation (EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks External Factor Evaluation (EFE) dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dahulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi
relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok. Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = responnya sangat bagus, 3 = responnya di atas rata-rata, 2 = responnya rata-rata, dan 1 = responnya dibawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antarperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi.
Terlepas dari jumlah peluang dan ancaman utama yang dimasukkan dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal, skor bobot total tertinggi yang mungkin dicapai untuk sebuah organisasi adalah 4,0 dan skor bobot terendah adalah 1,0. Rata-rata skor bobot total adalah 2,5. Skor bobot total sebesar 4,0 mengindikasikan bahwa sebuah organisasi merespon secara sangat baik peluang dan ancaman yang ada di industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif mampu menarik keuntungan dari peluang yang ada dan meminimalkan pengaruh negatif potensial dari ancaman eksternal. Skor total sebesar 1,0 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang yang ada atau menghindari ancaman yang muncul.
2.16.1.1.2 Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h160-161) matriks Profil
Kompetitif (Competitive Profile Matrix - CPM) mengidentifikasikan pesaing–pesaing utama suatu perusahaan serta kekuatan dan kelemahan khusus mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan sampel. Bobot dan skor bobot total, baik dalam Matriks Profil Kompetitif maupun Evaluasi Faktor Eksternal, memiliki arti yang sama. Namun demikian, faktor keberhasilan penting (critical success factor) dalam Matriks Profil Kompetitif mencakup baik isu–isu internal maupun eksternal; karenanya, peringkatnya mengacu pada kekuatan dan kelemahan, dimana 4 = sangat kuat, 3 = kuat, 2 = lemah, dan 1 = sangat lemah. Terdapat beberapa perbedaan utama antara Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dan Matriks Profil Kompetitif. Pertama, faktor–faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu–isu internal. Faktor–faktor keberhasilan penting dalam Matriks Profil Kompetitif juga tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman sebagaimana dalam Matriks Evaluasi Faktor Eksternal. Dalam Matriks Profil Kompetitif, peringkat dan skor bobot total perusahaan– perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan
perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting. 2.16.1.1.3 Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor
Evaluation – IFE Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h229) langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation – IFE Matrix). Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area–area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar–benar tanpa celah. Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor–faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka–angka yang ada. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah:
1. Buat daftar faktor–faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal,
termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dahulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka–angka perbandingan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor–faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing–masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing–masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan ke dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, skor bobot total berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik tertinggi, dengan skor rata–rata 2,5. Skor bobot total di bawah 2,5 mencirikan organisasi yang lemah secara internal, sedangkan skor yang secara signifikan berada di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks Evaluasi Faktor Internal harus memasukkan antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah factor tidak mempengaruhi kisaran skor bobot total karena bobot selalu berjumlah 1,0.
Ketika suatu faktor internal merupakan kekuatan sekaligus kelemahan organisasi, faktor itu harus dimasukkan dua kali dalam Matriks Evaluasi Faktor Internal, dan bobot serta peringkat harus diberikan pada masing–masing faktor.
2.16.1.2 Tahap Pencocokan
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h325) tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan dengan urutan mana pun: Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE (Internal–Eksternal), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy). Alat–alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
2.16.1.2.1 Matriks SWOT
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h327) Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manager mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (Strengths–Opportunities), Strategi WO (Weaknesses–Opportunities), Strategi ST (Strength– Threats), dan Strategi WT (Weaknesses–Threats). Mencocokan faktor–faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan
penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Saat sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah dengan mengakuisisi teknologi ini melalui usaha patungan (joint venture) dengan sebuah perusahaan lain yang mempunyai kompetensi di bidang ini. Alternatif lainnya dari strategi WO adalah dengan merekrut dan melatih
orang agar memiliki kapabilitas teknis yang diperlukan.
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar–benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut, atau memilih likuidasi.
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h330) terdapat 8 langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:
1. Buat daftar peluang–peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman–ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan–kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan–kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi SO.
6. Cocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi ST. 8. Cocokan kelemahan internal dengan ancaman
eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi WT.
Gambar 2.4 Matriks SWOT
Sumber: David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p328) 2.16.1.2.2 Matriks SPACE
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h332) Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) merupakan kerangka empat kuadaran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu–sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [financial strength] dan keunggulan bersaing [competitive advantage-CA] dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan [environmental stability-ES] dan kekuatan industri [industry strength-IS]). Keempat faktor
ini kiranya merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.
Langkah–langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah:
1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Nilai variabel–variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 (paling baik) untuk FS dan IS. Nilai variabel–variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lain.
3. Hitunglah rata–rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel dalam dimensi yang bersangkutan. 4. Petakan nilai rata–rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada
sumbu yang sesuai dengan Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata–rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata– rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada
sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Ketika arah vektor sebuah perusahaan terletak di kuadran agresif (aggressive quadrant)-kuadran kanan atas- dari Matriks SPACE, organisasi tersebut berada dalam posisi yang sangat bagus untuk memanfaatkan berbagai kekuatan internalnya untuk (1) menarik keuntungan dari peluang – peluang eksternal, (2) mengatasi kelemahan internal, dan (3) menghindari beragam ancaman eksternal. Oleh karenanya, penetrasi pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi, dan strategi kombinasi kesemuanya itu masuk akal untuk dipilih, bergantung pada situasi khusus yang dihadapi oleh perusahaan.
Saat arah vektornya muncul di kuadran konservatif (conservative quadrant)-kuadran kiri atas-dari Matriks SPACE, berarti perusahaan tetap berada pada kompetensi dasarnya dan tidak mengambil resiko yang terlalu besar. Strategi konservatif paling sering meliputi penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi terkait.
Apabila arah vektor terletak di kiri bawah atau kuadran defensive (devensive quadrant) dari Maatriks SPACE, berarti perusahaan harus berfokus pada usaha untuk mengatasi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Strategi defensif mencakup penciutan, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi terkait.
Apabila arah vektor terletak di kanan bawah atau kuadran kompetitif (competitive quadrant) dari Matriks SPACE, yang mengindikasikan strategi kompetitif. Strategi kompetitif mencakup integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
Gambar 2.5 Matriks SPACE
Sumber: David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p333)
2.16.1.2.3 Matriks Internal-Eksternal (Internal-External – IE Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h344) Matriks Internal-Eksternal (Internal-External – IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada 2 dimensi kunci, yaitu skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi–divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE
di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi 3 bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda–beda.pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang amsuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divis yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil
mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
Gambar 2.6 Matriks IE
Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p344) Keterangan :
Sel I, II, IV : Tumbuh dan Membangun (Integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal; Penetrasi pasar; Pengembangan pasar; Pengembangan produk)
Sel III, V, VII : Menjaga dan Mempertahankan (Penetrasi pasar; Pengembangan produk)
Sel VI, VIII, IX : Panen atau Divestasi (Penciutan; Divestasi)
2.16.1.2.4 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h347-349) selain Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG dan Matriks IE, Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi sebuah alat
yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi lima persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I memiliki kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan–perusahaan kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai
peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan–perusahaan yang terletak di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan– perusahaan kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan.
Perusahaan-perusahaan kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali.
Perusahaan-perusahaan kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.
Karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil, dapat juga melakukan usaha patungan.
Gambar 2.7 Matriks Strategi Besar
Sumber : David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, p348) 2.16.1.3 Tahap Keputusan
Menurut David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono (2009, h350) diluar strategi–strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas, hanya ada satu teknik analitis dalam literatur yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Teknik ini secara objektif menunjukan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari tahap 1 dan hasil pencocokan
dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi–strategi alternatif.
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks QSPM (David yang diterjemahkan oleh Sunardi, Dono, 2009, h352):
1. Buatlah daftar berbagai peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Minimal 10 faktor keberhasilan utama eksternal dan 10 faktor keberhasilan utama internal perlu dimasukkan dalam QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE.
3. Cermatilah matriks–matriks tahap pencocokan, dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Catat strategi–strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokkan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif, sebisa mungkin.
4. Tentukanlah skor daya tarik (AS), didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Skor daya tarik (Attractiveness Score–AS) ditentukan dengan cara
mengamati setiap faktor eksternal atau internal utama, pada suatu waktu tertentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1 = tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya rendah, 3 = daya tariknya sedang, dan 4 = daya tariknya tinggi.
5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score–TAS) dimana TAS didefinisikan sebagai hasil kali antara bobot dengan Skor Daya Tarik (langkah 4) di setiap baris. Skor Daya Tarik Total mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak faktor keberhasilan penting eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Skor Daya Tarik Totalnya, semakin menarik pula strategi alternatif tersebut.
6. Hitunglah jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score – STAS) yang menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
2.16.2 Tahap 2 : Perencanaan Strategis E-Marketing (E-marketing Strategic Planning)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p51) Setelah mengkaji situasi dan rencana pemasaran yang sedang digunakan, pemasar melakukan perencanaan strategis. Proses perencanaan strategis meliputi menentukan kecocokan antara tujuan, keahlian, dan sumber daya perusahaan dan perubahan peluang pasarnya.
Pemasar mengadakan Market Opportunity Analysis (MOA) termasuk analisis permintaan dan penawaran untuk segmenting dan targeting. Porsi analisis permintaan termasuk analisis segmentasi pasar untuk menggambarkan dan mengevaluasi keuntungan potensial, ketahanan, aksesibilitas, dan ukuran berbagai segmen potensial.
Tujuan dari analisis penawaran adalah utuk menilai dalam peramalan segmen yang menguntungkan sebaik menemukan keunggulan kompetitif yang dapat dimanfaatkan dalam pasar online. Dengan melakukan analisis MOA, perusahaan dapat memilih target pasarnya dan memahami karakteristik, perilaku, serta keinginan atas kategori produk perusahaan. Lebih jauh, perusahaan ingin memahami proporsi nilai untuk setiap pasar. Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p73) analisis peluang pasar (market opportunity analysis) merupakan alat yang sangat diperlukan pengusaha maupun manajer senior yang ingin memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau meluncurkan bisnis baru.
Kerangka kerja analisis peluang pasar (market opportunity analysis framework) terdiri dari:
Gambar 2.8: Kerangka Analisis Peluang Pasar Sumber: Rayport dan Jaworski (2003, p83)
Tujuh tahap diatas berputar di antara empat lingkungan kunci yaitu pelanggan, perusahaan, teknologi, dan kompetisi.
Analisis lingkungan pelanggan menyingkap kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi atau terlayani, serta pasar yang mereka tempati. Mengidentifikasi dan memilih nasabah prioritas mengarah pada pemahaman awal dari pelanggan potensial perusahaan sehingga perusahaan dapat melayani lebih baik. Analisis lingkungan teknologi mengungkapkan kesiapan teknologi tertentu, serta setiap teknologi alternatif, di mana manajer mengantisipasi, menyebarkan, menawarkan perusahaan. Manajer harus mampu memperkirakan kesiapan pelanggan untuk mengadopsi platform ini. Isu-isu kunci berpusat pada evolusi pada teknologi dan adopsi. Analisis lingkungan perusahaan menyediakan keadaan sumber daya perusahaan saat ini. Para manajer harus mengetahui sumber daya perusahaan, serta kekuatan dan kelemahan. Manajer harus mampu
mengidentifikasi manfaat yang berbeda yang akan membawa perusahaan untuk mencapai keunggulan dan menang di pasar, serta mengekspos setiap daerah yang hilang atau lemah dari sistem sumber daya. Analisis kompetisi harus mengungkapkan struktur industri dan pasar, pesaing utama di marketspace, dan keuntungan relatif perusahaan untuk masing-masing pemain kunci.
2.16.2.1 Mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang belum terpenuhi Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p84) pembuatan nilai baru didasarkan pada mempertemukan kebutuhan pelanggan. Proses keputusan pelanggan merupakan kerangka yang dikelola secara sistematis untuk melihat kebutuhan pelanggan yang tidak terpenuhi. Prosesw ini terdiri dari beberapa langkah yaitu kesadaran dari pengalaman, pengalaman pembelian, dan pengalaman penggunaan. Untuk menemukan kebutuhan yang belum terpenuhi, manajemen senior harus memetakan proses keputusan pelanggan.
2.16.2.2 Mengidentifikasi pelanggan tertentu yang akan dituju oleh perusahaan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p86) pada tahap ini dibahas mengenai segmen pelanggan tertentu yang direncanakan perusahaan untuk dikejar. Segmentasi adalah proses pengelompokkan pelanggan berdasarkan kesamaannya.
Tabel 2.2 Pendekatan Segmentasi
Jenis Segmentasi Deskripsi Contoh Variabel
Geographic Membagi pasar ke dalam unit-unit geografis yang berbeda.
Negara, wilayah, kota.
Demographic Membagi pasar berdasarkan Variabel-variabel
demografis.
Umur, jenis kelamin, pendapatan.
Firmographic Membagi pasar berdasarkan variabel-variabel
perusahaan.
Jumlah karyawan, ukuran
perusahaan. Behavioral Membagi pasar berdasarkan
bagaimana pelanggan membeli dan menggunakan produk.
Kesetiaan pada situs Web,
pembelian sebelumnya. Occasion(Situational) Membagi pasar berdasarkan
situasi yang menimbulkan kebutuhan produk,
pembelian atau penggunaan.
Kejadian rutin, kejadian khusus.
Psychographic Membagi pasar berdasarkan gaya hidup atau
kepribadian.
Kepribadian, gaya hidup.
Benefits Membagi pasar berdasarkan manfaat atau kualitas yang dicari dari produk.
Kenyamanan, ekonomi, kualitas.
Sumber: Rayport dan Jaworski (2003, p88)
2.16.2.3 Menilai keuntungan yang berkaitan dengan kompetitor
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p89) untuk menilai keuntungan kompetitif perusahaan mungkin dapat mencapai relatif terhadap persaingan, manajer harus memahami konteks persaingan di tingkat industry dan pesaing spesifik pada tingkat perusahaan individual.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p91) dalam dunia online, terdapat dua jenis pesaing, yaitu:
o Direct Competitors (Pesaing Langsung) adalah pesaing yang bergerak pada industri yang sama. Pesaing langsung menjangkau dan bersaing untuk pelanggan yang sama.
o Indirect Competitor (Pesaing Tidak Langsung), terdiri dari dua kategori perusahaan:
o Substitute producer adalah perusahaan yang bergerak dalam industri yang berbeda, memproduksi produk dan jasa yang memiliki fungsi yang sama.
o Adjacent competitor yaitu perusahaan yang tidak menawarkan produk dan jasa yang merupakan substitusi langsung, akan tetapi mereka mempunyai potensial untuk melakukan hal itu dengan cepat.
2.16.2.4 Menilai sumber daya perusahaan untuk memberikan penawaran
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p93) dalam tahap ini, perusahaan sebaiknya mengetahui pengalaman dan manfaat apa yang akan diberikan oleh penawaran dan sumber daya serta teknologi apa yang akan dibutuhkan untuk memberikan manfaat dari penawaran tersebut.
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p94) klasifikasi sumber daya:
• Customer-facing, sumber daya ini meliputi merek dagang, tenaga penjualan yang terlatih, beberapa saluran distribusi.
• Internal, sumber daya ini berkaitan dengan operasi yang ada di dalam perusahaan. Contohnya meliputi teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi, dan karyawan yang berpengalaman.
• Upstream, sumber daya ini berkaitan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasoknya.
2.16.2.5 Menilai kesiapan pasar akan teknologi
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p95) perusahaan harus membuat penilaian tingkat tinggi dalam peluang rentan terhadap tren teknologi.
2.16.2.6 Menentukan peluang secara konkret
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96) tim manajemen harus mempunyai gambaran yang jelas dari peluang pasar. Anggotanya harus dapat menjelaskan sistem nilai bagi industri dan memiliki rasa yang kuat tentang bagaimana interventsi ke dalam sistem nilai dan proses keputusan pelanggan dapat menciptakan manfaat baru, meningkatkan yang sudah ada atau membuka nilai yang terjebak di dalam sistem yang sudah ada sekarang.
2.16.2.7 Menilai peluang daya tarik bagi pelanggan
Menurut Rayport dan Jaworski (2003, p96-98) tim sebaiknya mengidentifikasi secaara jelas tentang segmen pelanggan, dan mendukung penentuan data atau menguji hipotesis
tentang kebutuhan yang belum terpenuhi dari satu atau lebih segmen pelanggan.
2.16.3 Tahap 3 : Tujuan (Objectives)
Dalam tahap ini, mengidentifikasi tujuan umum dari strategi e-business. Secara umum, sebuah objektif dalam perencanaan e-marketing termasuk aspek–aspek berikut ini:
• Tugas (apa yang akan dicapai)
• Jumlah yang dapat diukur (berapa banyak) • Kerangka waktu (kapan dilakukan)
Menurut Strauss dan Frost (2009, p52), sebagian besar e-marketing bertujuan untuk mencapai berbagai tujuan sebagai berikut:
• Meningkatkan pangsa pasar.
• Meningkatkan jumlah komentar dalam sebuah blog.
• Meningkatkan pendapatan penjualan (diukur dalam dolar atau unit).
• Mengurangi biaya (seperti biaya distribusi atau biaya promosi). • Mencapai tujuan merek (seperti meningkatkan kesadaran merek). • Meningkatkan ukuran database.
• Mencapai tujuan Customer Relationship Management (CRM) (seperti meningkatkan kepuasan pelanggan, frekuensi pembelian, atau tingkat referensi pelanggan).
