ABSTRAK
Pada sebagian besar organisasi, kinerja pegawai individual merupakan faktor utama yang menentukan keberhasilan organisasional. Kinerja pegawai dalam organisasi dapat menjadi keunggulan bersaing tetapi juga bisa menjadi liabilitas atau penghambat. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja individu atau tim. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Dengan demikian penilaian kinerja adalah merupakan penilaian hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Di. PT. Darmex Agro, sampai saat ini belum memiliki penilaian kinerja untuk jabatan Asisten Divisi. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang perkebunan kelapa sawit, PT. Darmex Agro akan melakukan implementasi Indonesia Suistainable Palm Oil yang salah satu persyaratannya adalah melakukan pembinaan dan pengembangan karyawan. Penilain Kinerj salah satu manfaatnya adalah untuk mengidentifikasi sampai sejauhmana harapan perusahaan itu telah tercapai dan harapan mana yang belum terpenuhi. Hal ini memungkinkan perusahaan mengambil langkah-langkah perbaikan seperti pelatihan, pemberian insentif, atau tindakan disiplin.
Penelitian ini dilakukan untuk menyusun penilaian kinerja pada jabatan Asisten Divisi yang sesuai dan relevan sebagai pedoman untuk melakukan evalusi rutin pada kinerja Asisten Divisi sesuai dengan prinsip-prinsip penilaian yaitu : praktis, memiliki standart yang jelas, dan kriteria yang obyektif.
Langkah awal yang dilakukan adalah melihat apakah job description yang ada relevan atau tidak dengan pekerjaan Asisten Divisi. Hal ini dilakukan dengan melakukan analisa pekerjaan melalui wawancara dan observasi langsung di lapangan. Langkah selanjutnya adalah menentukan aspek / dimensi yang akan dinilai dalam evaluasi kinerja. Hal ini dilakukan dengan cara memberikan angket dan diskusi dengan expert judgement untuk di validasi. Setelah aspek / dimensi penilaian kinerja di validasi, tahapan berikutnya adalah menyusun penilaian kinerja beserta panduan cara memberikan penilaian.
v
ABSTRACT
In many large organizations, employee’s individual performance is the main factor that determines the organizational success. Employee’s performance in an organization can be a competitive advantage, but can also be a liability or an obstacle. Performance appraisal is a formal system to assess and evaluate the performance of an individual or a team. The performance appraisal refers to a formal and structural system that is used to measure, assess, and influence the characteristics that are related to the work, behavior, and result, including the absence level. Therefore, performance appraisal is an appraisal of the employee’s work result within the scope of each employee’s responsibilities.
At PT. Darmex Agro, there is no performance appraisal for Assistant Division level until now. As one of the companies engaging in palm plantations, PT. Darmex Agro will implement the Indonesia Sustainable Palm Oil, in which one of the requirements is to provide employee coaching and development. One of the benefits of Performance Appraisal is to identify how far the company’s expectation has been achieved and which expectation has not yet been achieved. This allows the company to take improvement steps such as training, giving incentive, or disciplinary action.
This research is done to prepare the performance appraisal of the Assistant Division level that is suitable and relevant as the guideline to perform routine evaluation on the performance of the Assistant Division in accordance with the appraisal principles, which are: practical, having clear standard and objective criteria.
The initial step done was to see whether the existing job description is relevant or not with the Assistant Division work. This was done by performing work analysis through interview and direct observation in the field. The next step was to determine the aspect / dimension that will be assessed in a performance evaluation. This was done by distributing questionnaire and having discussions with expert judgment to be validated. After the aspect / dimension of the performance appraisal is validated, the next step would be composing the performance appraisal as well as the guideline on how to give appraisal.
DAFTAR ISI
Lembar Pengesahaan i
Surat Orisinalitas Laporan Penelitian ii
Laporan Publikasi Penelitian iii
Abstrak iv
Abstract v
Kata Pengantar vi
Daftar Isi ix
Daftar Tabel xiii
Daftar Skema xiv
Daftar Lampiran xv
Daftar Pustaka xvi
Daftar Rujukan xviii
Bab I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Identifikasi Masalah 11
1.3.1 Maksud penelitian 11
1.3.2 Tujuan penelitian 11
1.4. Kegunaan Penelitian 12
1.4.1 Kegunaan ilmiah 12
1.4.2 Kegunaan praktis 12
1.5 Metode Penelitian 13
Bab II TINJAUAN PUSTAKA 15
2.1 Kinerja 15
x
2.2.1 Pengertian kinerja dan penilaian kinerja 15
2.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja 18
2.2.3 Metode penilian kinerja 21
2.2.4 Beberapa pertimbangan untuk memilih metode penilaian
Kinerja 32
2.2.5 Langkah-langkah dalam proses penilaian kinerja 33
2.2.6 Langkah-langkah penyusunan alat ukur penilian kinerja 33
2.2.7 Pihak yang Melakukan Evaluasi 36
2.2.8 Manfaat Penilaian Kinerja 37
2.2.8.1 Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai 38
2 .2.8.2 Manfaat bagi penilai 39
2.2.8.3 Manfaat bagi perusahaan 40
2.2.9 Dampak penilaian kinerja pada organisasi 42
2.2.10 Penyusunan Kriteria pekerja 42
2.2.11 Standar Kinerja 43
2.3 Pengertian Organisasi 47
2.3.1 Jenis Organisasi 48
2.3.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi organisasi dalam
pencapaian tujuan 48
2.4 Organisasi sebagai suatu sistem dan hubungannya dengan
MSDM 57
2.5 Intervensi 59
2.5.1 Intervensi organisasi 59
2.5.2 Jenis intervensi 59
2.5.3 Bentuk intervensi yang digunakan dalam penelitian 65
2.7 Gambaran Umum Perusahaan 70
2.8 Asisten Kebun / Asisten Divisi / Asisten Afdeling 72
2.9 Kerangka Pemikiran 73
2.9 Asumsi 91
Bab III METODE PENELITIAN 92
3.1 Rancangan Penelitian 92
3.1.1 Obyek Penelitian 93
3.1.2 Subyek Penelitian 93
3.1.3 Metode Pengumpulan Data 93
3.2 Variabel penelitian, definisi konseptual, dan Definisi
operasional 94
3.2.1 Definisi konseptual 95
3.2.2 Definisi operasional penilaian kinerja 95
3.3 Proses Pengambilan Data 96
3.4 Teknik Analisa 98
3.5 Waktu Penelitian 100
3.6 Validitas 100
3.7 Lokasi Penelitian 101
Bab IV HASIL DAN PEMBAHASAN 102
4.1 Gambaran Umum Subyek Penelitian 102
4.2 Hasil Pengambilan Data 103
4.2.1 Analisa Pekerjaan 103
4.2.2 Dimensi / Aspek Penilaian Kinerja 109
4.2.3 Validasi Expert Judgement 122
4.2.3.1 Hasil Validasi Expert Judgement Untuk
xii
4.2.3.2 Hasil Validasi Expert Judgement Untuk
Aspek Non Teknis / Kepemimpinan 127
4.2.4 Penilaian Kinerja 132
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 136
5.1 Kesimpulan 136
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Pendekatan dasar terhadap penilaian kinerja 22
Tabel 2.2 Rating Attribute 25
Tabel 2.3 Tingkatan bekerja berdasarkan perilaku 26
Tabel 2.4 Management by Objective 28
Tabel 4.1 Job description revisi 106
Tabel 4.2 Perbandingan antara aspek / dimensi Penilaian Kinerja dengan
Job description dan result 112
Tabel 4.3 Hasil validasi expert judgement untuk aspek teknis 123
Tabel 4.4 Hasil validasi expert judgement untuk aspek
non teknis/kepemimpinan 128
Tabel 4.5 Pembobotan expert judgement 131
Tabel 4.6 Format Formulir Penilaian Kinerja daan Pembobotan aspek-aspek 134
Tabel 4.7 Kriteria penilaian 135
xiv
DAFTAR SKEMA
Skema 1 : Skema Rancangan Penelitian 13
Skema 2 : Struktur Organisasi kebun 73
Skema 3 : Kerangka Pikir 90
Skema 4 : Rancangan Intervensi 92
Skema 5: Proses Pengambilan Data 96
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN 1 Kuesioner Analisa Jabatan LAMPIRAN 2 Job Description Revisi
LAMPIRAN 3 Form Penilaian Kinerja dan Manual LAMPIRAN 4 Kuesiner Penilaian Kinerja
1
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kelapa sawit merupakan penghasil minyak kelapa sawit crude palm oil (CPO) dan
inti kelapa sawit (Kernel), adalah salah satu primadona tanaman perkebunan karena
merupakan sumber penghasil devisa negara non migas bagi Indonesia. Hingga saat ini,
perkebunan kelapa sawit mampu mencapai perkembangan yang sangat pesat, sehingga
membuat Indonesia menjadi negara produsen kelapa sawit terbesar di dunia.
(www.kemenperin.go.id/.../Paket-Informasi-Komoditi-kelapa-sawit, 2007, diakses 13
Oktober 2013)
Minyak kelapa sawit yang merupakan bahan baku minyak goreng, mempunyai peran
yang cukup strategis dalam perekonomian Indonesia. Pasokan yang kontinyu dapat menjaga
kestabilan harga minyak goreng. Harga minyak goreng yang stabil sangatlah penting, sebab
minyak goreng merupakan salah satu dari sembilan bahan pokok kebutuhan masyarakat
sehingga harganya harus terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat. Meski menjadi
primadona bagi sektor industri non migas, namun pengelolaan kelapa sawit juga mengalami
beberapa kendala terutama dalam hal pengembangan kelapa sawit, antara lain, masih
beredarnya benih palsu, sulitnya diperoleh pembiayaan dari lembaga keuangan atau
perbankan, terbatasnya infrastruktur dan produktivitas tanaman yang belum optimal serta
semakin maraknya kampanye negatif kelapa sawit, (http://ditjenbun.deptan.go.id, 16 Januari
2013, diakses 10 November 2013).
PT. Darmex Agro didirikan di Jakarta pada tahun 1987 melalui anak perusahaan yaitu
PT. Dutapalma Nusantara. PT. Darmex Agro adalah salah satu perusahaan perkebunan kelapa
2
Agro juga merupakan salah satu perusahaan perkebunan yang memiliki kontribusi dalam
membuat Indonesia sebagai salah satu negara penghasil minyak sawit terbesar di dunia. Sejak
awal berdirinya, PT Darmex Agro telah berkembang pesat memperoleh lahan untuk budidaya
kelapa sawit, membangun pabrik dan kilang, agar dapat memenuhi permintaan eksport dunia
untuk komoditas kelapa sawit.
Selain memiliki bisnis inti dalam bidang perkebunan kelapa sawit, pabrik kelapa
sawit dan kilang, PT. Darmex Agro telah menambah portofolio, mencakup berbagai
pengolahan dan penyimpanan fasilitas serta infrastruktur pengiriman. Ekspansi cepat yang
dilakukan di berbagai bidang, membuat PT . Darmex Agro mampu mengintegrasikan proses
yang kompleks dalam memasok derivatif berbasis kelapa sawit berkualitas tinggi secara tepat
waktu dan efisien. Selain memiliki area perkebunan di wilayah Sumatra dan Kalimantan
Barat, PT. Darmex Agro memiiki kantor pusat di Jakarta dan telah mempekerjakan jumlah
total 14.000 karyawan.
Pada saat ini, PT. Darmex Agro menghadapi tantangan yang tidak ringan karena
adanya tuntutan Pemerintah yang membuat kebijakan, meliputi penggantian benih palsu,
revitalisasi perkebunan dan penerapan pembangunan berkelanjutan melalui sertifikasi ISPO
(Indonesia Sustainable Palm Oil) kepada stakeholder terkait, (http://ditjenbun.deptan.go.id,
diakses 13 oktober 2013).
Indonesia Suistainable Palm Oil (ISPO) adalah suatu kebijakan yang diambil oleh
Pemerintah Indonesia dalam hal ini Kementrian Pertanian dengan tujuan untuk meningkatkan
daya saing minyak sawit Indonesia di pasar dunia dan ikut berpartisipasi dalam rangka
memenuhi komitmen Presiden Republik Indonesia untuk mengurangi gas rumah kaca serta
memberi perhatian terhadap masalah lingkungan. ISPO merupakan kewajiban perusahaan
atau plasma untuk menerapkan praktik-praktik pertanian yang baik dan berkelanjutan.
3
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha menekankan pentingnya ISPO. Penerapan ISPO ialah mandatory untuk pasar lokal dan luar
negeri. Uni Eropa dan seluruh jaringannya di luar negeri hanya akan membeli minyak sawit
yang memenuhi aspek berkelanjutan (sustainable) pada 2015, sehingga setiap kebun yang
dimiliki perusahaan perkebunan wajib didaftarkan ke komisi ISPO untuk diaudit. Jika kebun
dinyatakan lulus audit, sertifikat ISPO akan diberikan. Sertifikasi ISPO merupakan legalitas
bahwa suatu kebun atau pabrik dinyatakan sebagai usaha yang telah menerapkan standard
dan prinsip berkelanjutan, (www.gapki.co.id, diakses 27 Januari 2014)
Sebagai suatu bentuk organisasi yang berorientasi kepada profit / laba, PT. Darmex
Agro harus mampu beradaptasi dengan ketentuan dan aturan untuk dapat terus beroperasi.
Selama ini, PT. Darmex Agro melakukan eksport produknya ke negara India, Korea, Jepang,
Cina, dan beberapa negara lain di Uni Eropa. Herdrajat Natawidjaja, Direktur Tanaman
Tahunan, Ditjen Perkebunan juga menyatakan, Indonesia Sustainable Palm Oil adalah
sebuah sertifikat berkelanjutan yang akan menjadi norma/persyaratan dalam perdagangan
dunia. Tanpa sertifikat ini, sebuah perusahaan perkebunan sawit akan sulit menjual
produknya. Oleh karena itu pemerintah mendorong supaya semua pelaku usaha kelapa sawit
segera menerapkan ISPO. Adanya peraturan pemerintah tentang pelaksanaan penilaian ISPO
ini juga membuat PT. Darmex Agro sebagai suatu perusahaan dengan core bussiness di
bidang kelapa sawit akan melakukan implementasi aturan tersebut.
Dalam upayanya untuk memenuhi persyaratan ISPO, maka PT. Darmex Agro akan
menerapkan kriteria yang ada dalam persyaratan ISPO baik yang terkait langsung dengan
teknik perkebunan, lahan, bibit, masalah-masalah mengenai hukum dan regulasinya, maupun
hal yang terkait dengan SDM. Pelaksanaan sertifikasi ISPO mengacu pada ketentuan nasional
(Komite Akreditasi Nasional) dan internasional (ISO).
Terkait dengan aturan ISPO, hingga saat ini PT. Darmex Agro belum memiliki sistem
4
karyawan. Selain itu juga ada masalah-masalah lain yang terkait dengan Sumber Daya
Manusia yang terjadi di PT. Darmex Agro, antara lain adalah masalah turn over dan masalah
pencapaian target yang tidak sesuai dengan harapan perusahaan. Perusahaan menetapkan
target berdasarkan riset Pusat Penelitian Kelapa Sawit. Benih kelapa sawit yang di tanam di
PT. Darmex Agro di dapatkan dari Pusat Penelitian Kelapa Sawit yang sudah diperhitungkan
pencapaian panennya. Namun dalam kurun waktu 2 hingga tahun terakhir ini pencapaian
target panen mengalami penurunan. (Sumber : Manajer Riset dan Development PT. Darmex
Agro). Selain itu, Menurut Human Resources Manajer PT. Darmex Agro wilayah Pekanbaru
masalah turn over yang terjadi semakin menyulitkan pihak manajemen untuk fokus pada
penerapan pengembangan sistem di area SDM karena sering terjadinya pergantian dan
pergeseran personil.
Dari wawancara yang dilakukan kepada salah satu staf HRD PT. Darmex Agro di
Pekanbaru, salah penyebab turn over adalah karena karyawan merasa tidak diarahkan. Job
description yang tidak di informasikan pada saat mulai bekerja, membuat karyawan baru
bingung mengenai tugas dan tanggungjawabnya. Selain itu, terkait dengan masalah turn over,
Manajer Training Center yang merupakan tempat pendidikan para calon Asisten Divisi
menambahkan informasi, bahwa karyawan merasa tidak diberi kesempatan untuk
mengembangkan karir adalah salah satu penyebab turn over. Menurut Manajer Training
Center, mendidik para Asisten Divisi tidak mudah. Kebutuhan SDM di sektor industri kelapa
sawit terus bertambah namun tenaga kerja yang tersedia terbatas. Asisten Divisi yang baru di
terima, hanya sarjana pertanian saja. Sedangkan untuk mengelola perkebunan sawit perlu
ilmu yang lebih spesifik mengenai teknik-teknik penanaman, perlakuan/perawatan, dan juga
mengelola bawahan. Idealnya, perlu waktu 6 bulan untuk memberikan ilmu tambahan bagi
para Asisten Divisi yang baru. Hanya saja pada kenyataannya, karena kebutuhan yang
5
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha kosong. Sistem penerimaan Asisten Divisi yang baru adalah kontrak selama 3 tahun. Namun,
jarang ada yang bertahan. Dari 15 orang yang di terima, rata-rata hanya bertahan 2-3 orang.
Selebihnya, setelah menyelesaikan kontrak 3 tahun, mereka memilih keluar dan bekerja di
Perusahaan lain dengan tujuan untuk mengembangkan karir.
Untuk mendapatkan gambaran lebih mendalam mengenai area-area permasalahan
SDM dan menggali lebih mendalam masalah turn over di PT. Darmex Agro dan berdasarkan
fenomena diatas, maka peneliti melakukan survei dengan menggunakan kuesioner blockage
yang bertujuan untuk mengetahui bagaimana persepsi karyawan mengenai hambatan utama
(blockage) di perusahaan agar sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan dapat
menghasilkan kinerja secara optimal. Hal ini penting dilakukan karena persepsi karyawan
terhadap perusahaan akan mempengaruhi cara pandang terhadap organisasi dan pada
akhirnya akan mempengaruhi kinerjanya. Hasil kuesioner ini dapat memberikan feedback
pada organisasi untuk melakukan tindakan perbaikan / intervensi sehingga masalah tersebut
dapat diminimalisir atau dihilangkan.
Dari hasil kuesioner yang berikan kepada 55 responden yaitu staf di Regional Office
sebagai supporting, Asisten Divisi, Asisten Kepala, Estate Manajer, dan Area Manajer. Dari
hasil kuesioner, 3 blockage utama terdapat pada area low motivation, 10.56 %, poor training,
10.47 %, dan inadequate control 9.72 %. Menurut Mike Woodcook dan Dave Francis,
Blockage pada organisasi adalah masalah-masalah dan kesulitan-kesulitan yang pada
dasarnya merupakan masalah-masalah yang dapat menurunkan efektifitas dan efisiensi dari
sistem secara keseluruhan.
Setelah mendapatkan hasil kuesioner, maka dilakukan wawancara untuk menggali
informasi lebih mendalam dari item yang paling banyak di jawab oleh responden. Menurut
HRD Manajer PT. Darmex Agro, perusahaan lebih banyak melakukan sanksi daripada
6
hal-hal yang dianggap boleh dan tidak. Aturan yang berlaku adalah aturan pimpinan, bukan
aturan perusahaan. Hal ini membuat karyawan bingung karena apabila pimpinan ganti, maka
aturan kerja pun ikut ganti. Selain itu, karyawan merasa lebih banyak dinilai tidak bisa
bekerja karena tidak sesuai dengan kemauan atasan, bukan sesuai dengan standard kerja yang
di harapkan. Kesalahan kecil dapat menjadi masalah yang besar, namun keberhasilan kerja
tidak pernah diberikan apresiasi berupa reward oleh perusahaan.
Menurut salah satu Senior Manajer PT. Darmex Agro, pihak perusahaan tidak
memberikan bonus yang sesuai kepada karyawan apabila karyawan berhasil melakukan
pencapaian target panen. Hal ini membuat karyawan merasa kurang termotivasi untuk
berkompetisi secara sehat dalam upaya mencapai target. Selain itu, hal lain yang di rasakan
karyawan adalah tidak memperoleh penjelasan yang lengkap tentang bagaimana penilaian
atas kinerjanya. Penilaian kerja bersifat subjektif, tidak jelas kegunaannya dan berlaku sama
untuk semua jabatan. Bonus yang diberikan juga sama rata, tidak mempertimbangkan prestasi
kerja yang baik dan kurang baik. Penilaian karyawan lebih didasarkan pada karakteristik
kepribadian bukan didasarkan pada kontribusi kinerjanya bagi perusahaan.
Menurut HR. Manajer PT. Darmex Agro pernah melakukan penilaian kinerja sebagai
terhadap karyawan beberapa tahun yang lalu. Namun sejak tahun 2011, penilaian kinerja ini
tidak lagi di lakukan karena banyak menuai komplain karyawan akibat ketidakpuasan hasil
penilainan dan perbedaan persepsi baik dalam hal pemberian nilai maupun dalam
pemahaman aspek-aspek yang ada dalam form penilaian. Informasi mengenai belum adanya
standard kinerja dapat dikaitkan dengan blockage di area lain, yaitu area unfair reward
sebesar 9.42 %. Meski bukan termasuk 3 area yang memiliki presentase tertinggi, namun
memiliki perbedaan presentase hanya sedikit dengan area blockage yang ketiga, yaitu area
inadequate control 9.72%. Sistem penilaian kinerja yang baik harus menyediakan informasi
7
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha baik mengenai pengembangan dan motivasi karyawan, sekaligus memberikan dasar yang
kuat untuk pengambilan keputusan terhadap kinerja karyawan reward dan punishment, (Rivai
& Basri, 2004)
Menurut salah satu Asisten Divisi, selama ini kinerja mereka naik turun. Hal ini
disebabkan selain faktor cuaca, kadangkala muncul rasa enggan untuk bekerja karena output
yang di dapatkan sama saja, antara yang bekerja dengan effort lebih maupun yang tidak.
Selama ini masih terjadi sistem ‘pukul rata’ dalam hal penilaian kinerja, sehingga karyawan
yang bekerja optimal maupun yang kurang optimal memperoleh penghargaan yang sama atas
kinerjanya.
Menurut beberapa Asisten Divisi yang di wawancarai, pihak manajemen perusahaan
kurang memperhatikan kesejahteraan karyawan. Fasilitas yang diberikan seperti perumahan
dirasa kurang memadai, infrastruktur yang minim. Pihak perusahaan jarang sekali
memberikan tambahan pengetahuan / training seperti di perusahaan lain yang sejenis,
sehingga mereka merasakan kurang mengikuti perkembangan pengetahuan. Kalaupun ada
training, tidak dilakukan secara berkala dan tidak merata pada semua karyawan. Selain itu,
tidak diketahui kriteria karyawan yang diberikan training itu seperti apa.
Informasi lain yang didapatkan dari Area I Manajer PT. Darmex Agro, masalah target
yang tidak tercapai seperti yang di harapkan, salah satunya dipengaruhi oleh kinerja Asisten
Divisi yang kurang optimal, kurang mampu memberikan arahan dan motivasi kepada
bawahan. Pencapaian target panen sangat tergantung dari para pemanen yang merupakan
tanggung jawab utama para Asisten Divisi. Pencapaian target yang diharapkan perusahaan
yaitu total losses 5 %, tetapi saat ini total lossesnya mencapai 10 % - 12 %.
Saat ini, kinerja Asisten Divisi mengalami penurunan dibanding sebelumnya. Upaya
yang sudah dilakukan pimpinan di kebun untuk memotivasi para Asisten Divisi untuk
8
Perusahaan menetapkan bonus hanya berdasarkan target produksi, bukan performance yang
di tampilkan. Karyawan mengharapkan kinerjanya dinilai tidak hanya berdasarkan
pencapaian target saja. Contoh untuk kebun Eluan Mahkota, Johan Sentosa, dan Dutapalma
Nusantara yang lingkungannya lebih stabil, akan lebih mudah mencapai target yang di
tetapkan, dibandingkan kebun pengembangan. Kebun pengembangan adalah kebun baru yang
memiliki tahun tanam masih muda. Tahun tanam yang muda akan berbeda pencapaian
panennya dengan tahun tanam yang sudah lebih tua. Namun kondisi tanahnya ada
keuntungannya, yaitu pohonnya masih rendah sehingga lebih mudah untuk mengambil buah.
Karyawan di kebun pengembangan tidak mungkin mencapai target panen yang di harapkan
karena target panennya disamaratakan dengan kebun yang sudah establish. Namun mereka
dinilai tidak perform, padahal para karyawan disana sudah berusaha keras untuk dapat
meningkatkan hasil produksi kebun. Hal ini membuat karyawan jadi rendah motivasinya
untuk melakukan pencapaian target.
Pencapaian target panen memang sangat tergantung oleh kinerja Asisten Divisi yang
selain harus memahami teknis budidaya kelapa sawit juga harus mampu menghadapi
bawahan dengan cara yang tepat. Ketersediaan tenaga kerja memerlukan ketrampilan Asisten
Divisi untuk mengelola karyawan dengan baik. Asisten Divisi merupakan ujung tombak
perusahaan dalam hal pencapaian produksi.
Secara struktural, Asisten Divisi berada pada struktur paling bawah. Asisten Divisi
adalah kepala unit / kebun seluas 700-800 hektar. Merupakan unit terkecil dari kebun.
Asisten Divisi memimpin 90-100 orang karyawan lepas (buruh) yang terdiri dari karyawan
bagian panen, perawatan (gawangan, pupuk, jalan), dan petugas administrasi untuk
melakukan pencatatan hasil panen dan absensi karyawan. Untuk dapat melakukan
pekerjaannya dengan baik, seorang Asisten Divisi dituntut untuk memiliki keahlian dan
9
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha diharapkan dapat memberikan pengarahan, pelatihan, mengadakan evaluasi dan memperbaiki
performance kerja, bersedia melepas karyawan yang baik untuk promosi dan berani bertindak
tegas atas kesalahan. (sumber : Politeknik Kelapa Sawit Citra Widya Edukasi)
Berdasarkan fenomena yang diuraikan diatas, adanya turn over karyawan
menunjukkan perusahaan sulit mendapatkan SDM yang berkualitas, sementara SDM yang
ada sulit di pertahankan. Gambaran rendahnya motivasi kerja karyawan di PT. Darmex Agro
salah satunya merupakan dampak ketidakpuasan kerja dan penilaian kinerja yang tidak tepat.
Selain juga sebab lainnya adalah tidak adanya kejelasan mengenai job description untuk pada
pemegang jabatan sehingga over lapping dengan jabatan lainnya dan juga struktur upah yang
tidak tersandarisasi.
Manajemen Kinerja (performance management) adalah suatu proses mengelola dan
mengembangkan kinerja organisasi secara utuh. Armstrong (2006, p.495) menyatakan bahwa
proses manajemen kinerja (performance management) telah menjadi sangat penting dalam
beberapa dekade ini sebagai suatu usaha pendekatan yang terintegrasi dan berkelanjutan yang di
peruntukan kepada pengelolaan kinerja. Lebih lanjut (Armstrong, 2006, p.496) menuliskan
bahwa manajemen kinerja dapat diartikan sebagai suatu proses sistematis untuk meningkatkan
kinerjaorganisasi dengan mengembangkan kinerja tiap-tiap individu maupun unit didalamnya.
Organisasi merupakan suatu kesatuan sosial dari sekelompok manusia, yang saling
berinteraksi menurut suatu pola tertentu demi tercapainya suatu tujuan tertentu. Manajemen
Sumber Daya Manusia merupakan sebuah pendekatan yang strategis dan koheren agar
manusianya sebagai aset organisasi/perusahaan yang paling berharga, baik secara individu
maupun kolektif dapat memberikan kontribusi pada pencapaian sasaran organisasi
(Armstrong, 2006:3). Dalam hal ini fungsi-fungsi Sumber Daya Manusia yaitu Rekrutmen,
Seleksi, Penempatan maupun Penilaian Kinerja (performance appraisal) karyawan
10
misi) organisasi tersebut. Bahwa pada prinsipnya tidak mungkin suatu proses pengembangan
SDM tanpa disertai adanya proses penilaian kinerja.
Penilaian kinerja dilakukan bukan hanya dalam rangka pelaksanaan prinsip “the right
man, in the right place, in the right time” bagi suatu organisasi atau perusahaan. Tetapi lebih
jauh lagi mengarah kepada apakah prinsip “the right man, in the right place, in the right
time” tersebut sudah menjalankan “the right thing” bagi organisasi dan sebaliknya. Penilaian
kinerja merupakan salah satu fungsi unik dari proses manajemen kinerja (performance
management) agar suatu organisasi mendapatkan informasi tentang kinerja pekerja dalam
rangka umpan balik pemberian kompensasi, karir maupun penilaian peningkatan kinerja.
Pengelolaan Sumber Daya Manusia tidak hanya terpaku pada pengarahan pekerjaan /
jabatan saja. Pengelolaan SDM juga terkait dengan pengelolaan motivasi, kompensasi dan
penghargaan atas hasil karya dan jerih payah karyawan, sehingga karyawan sadar bahwa
mereka adalah bagian kemajuan organisasi. Oleh karena itu diperlukan suatu sistem
pengelolaan evaluasi kinerja karyawan agar dikelola dengan baik oleh organisasinya.
Dalam kehidupan organisasi, terdapat beberapa asumsi tentang perilaku manusia yang
mendasari pentingnya penilaian kinerja. Manusia, sebagai mahluk sosial selalu ingin
mendapatkan pengakuan dan penghargaan apabila ia telah melaksanakan pekerjaan dengan
baik. Setiap orang butuh dan ingin tahu sejauhmana mereka telah melakukan pekerjaan yang
dipercayakan dan mengharapkan feedback sebagai bukti adanya perhatian atau penghargaan
atas upaya yang telah dilakukan.
Berdasarkan pada pertimbangan tersebut dan melihat fakta yang di tunjang dengan
teori dapat disimpulkan bahwa permasalahan-permasalahan SDM yang terjadi di PT. Darmex
Agro karena belum adanya standard terkait dengan penilaian kinerja yang merupakan salah
11
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha proses yang tepat dan sesuai, penilaian kinerja sangat berkaitan dengan kebutuhan organisasi
dan akan berdampak pada efektivitas organisasi.
1.2. Identifikasi masalah
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam
perusahaan. Selain digunakan untuk dasar sistem imbalan dalam perusahaan penilaian kinerja
juga dapat digunakan sebagai evaluasi kinerja karyawan sehingga karyawan mendapatkan
feedback mengenai hasil kerja yang sudah dilakukan. Dalam penelitian ini, peneliti ingin
membuat penilaian kinerja sebagai intervensi untuk evaluasi kinerja pada jabatan Asisten
Divisi sehingga diharapkan dapat meningkatkan motivasi kerja dan memberikan standard
yang jelas sebagai bahan evaluasi kinerja.
1.3.1 Maksud Penelitian
Maksud dilakukannya penelitian ini adalah untuk menyusun penilaian kinerja untuk
Asisten Divisi di PT. Darmex Agro.
1.3.2. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah menyusun penilaian kinerja yang sehingga
diperoleh form penilaian kinerja yang dapat di gunakan sebagai evaluasi rutin dan sebagai
bahan pertimbangan untuk pengembangan karyawan pada jabatan Asisten Divisi.
12 1.4.1 Kegunaan Ilmiah
- Memperdalam pemahaman dan memperkaya pengetahuan Psikologi Industri dan
Organisasi terutama tentang teori sistem organisasi dan dan teori tentang penilaian
kinerja
- Memperdalam prinsip-prinsip pembuatan penilaian kinerja untuk keperluan
pengembangan karyawan
- Memberikan bahan pertimbangan untuk penelitian dengan topik serupa terutama
dengan setting industri perkebunan kelapa sawit.
1.4.2 Kegunaan Praktis
Secara praktis penelitian ini dapat bermanfaat bagi : 1. Organisasi / Perusahaan
- Menjadi bahan masukan untuk melakukan pengembangan karyawan dan sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan penyesuaian dengan struktur penggajian
- Sebagai salah satu bahan untuk menyusun training need analysis
- Menjadi bahan masukan untuk membuat penilaian kinerja pada level / jabatan lain
- Memiliki standard / spesifikasi jabatan untuk Asisten Divisi sehingga dapat dijadikan acuan pada saat melakukan rekrutmen dan seleksi.
2. Individu
- Memberikan masukan yang objektif tentang kinerjanya sehingga dapat mengetahui hal-hal yang perlu di tingkatkan.
- Meningkatkan motivasi kerja, karena karyawan yang bersangkutan mengetahui bahwa hasil kerjanya di nilai dengan objektif oleh pimpinan.
- Mengetahui standard hasil kerja yang diharapkan oleh perusahaan
13
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menyusun rancangan penilaian kinerja
bagi karyawan level asisten yang bertujuan untuk melakukan penilaian kinerja rutin dan
sebagai bahan masukan yang dapat digunakan untuk mempertimbangkan pelatihan dan
pengembangan karyawan level Asisten Divisi. Adapun rancangan penelitian digambarkan
dalam bagan sebagai berikut :
Skema 1 : Rancangan Penelitian
Wawancara & observasi
Job Existing dan review job description yang
berlaku saat ini
Menentukan dimensi perilaku
dan cara penilaian konfirmasi
DRAFT PA
Konfirmasi draft PA
136
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
5.1 Kesimpulan
Dari penelitian yang telah dilakukan berdasarkan job description dan pendekatan
work result, maka penyusunan penilaian kinerja dilakukan dengan langkah-langkah sebagai
berikut :
1. Melakukan review terhadap job description yang lama melalui metode analisa pekerjaan
dan wawancara terhadap subyek penelitian yaitu Asisten Divisi, Asisten Kepala, Estate
Manajer, dan Area Manajer.
2. Review job description yang lama menghasilkan job description yang telah di revisi dan
lebih sistematis.
3. Menentukan aspek/dimensi penilaian kerja dan pembobotan. Dilakukan melalui diskusi
dengan team expert judgement yang terdiri dari Area Manajer, Staf Agronomi, dan staf
HR
4. Validasi aspek-aspek penilaian kinerja melalui diskusi dengan Direktur Agronomi, Area
Manajer dan Konsulen
5. Langkah-langkah pada poin 1-4 diatas menghasilkan format penilaian kinerja. Diberikan
kepada Asisten Divisi, Asisten Kepala, dan Estate Manajer untuk mendapatkan feedback
mengenai kesesuaian antara aspek-aspek yang diukur dengan pekerjaan.
Hasil dari kuesioner yang diberikan kepada para responden menyatakan bahwa form
penilaian kinerja sudah sesuai dengan pekerjaan. Selain itu, penggunaannya mudah dan
137
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha responden. Hanya saja, untuk aspek non teknis, para responden masih kurang memahami
mengenai aspek yang akan diukur.
Selain itu, penilaian kinerja ini juga dinilai bermanfaat karena dengan adanya
penilaian kinerja, para karyawan menjadi memahami dan memiliki kesadaran untuk
mencapai kinerja yang optimal sesuai dengan standard kerja yang ditetapkan.
Terdapat delapan aspek yang digunakan untuk menyusun alat ukur penilaian kinerja.
Kedelapan aspek tersebut adalah : Aspek Teknis yang terdiri dari : Pencapaian target
produksi / panen Pencapaian target pemupukan Kondisi gawangan dan piringan ringan
Kondisi tunasan Penggunaan anggaran operasional Administrasi laporan dan aspek
kepemimpinan yaitu Pembinaan bawahan dan membina relasi.
5.2. Saran
1. Melakukan penelitian lanjutan untuk jabatan yang berbeda.
2. Mengadakan pelatihan / sosialisasi bagi pemegang jabatan yang akan di nilai agar mereka
memahami apa saja hal-hal yang akan di nilai dari kinerjanya.
2. Untuk rater, karena penilaian kinerja ini menggunakan graphic rating scale agar lebih
obyektif, disarankan agar yang memberikan penilaian terdiri dari :
- penilaian diri sendiri
- penilaian dari atasan langsung
- penilaian dari atasan tidak langsung (Estate Manajer).
Selain itu masing – masing di berikan pembobotan untuk rater, agar hasil akhir penilaian
kinerja dapat obyektif.
3. Penilaian kinerja ini sebaiknya di sertai dengan catatan kegiatan (log book) sehingga untuk
138
Program Magister Psikologi Universitas Kristen Maranatha masalah yang terjadi, apa yang dilakukan, dan bagaimana hasilnya. Dengan adanya log
book maka kriteria penilaian lebih mencerminkan perilaku / tindakan yang diambil oleh
Asisten Divisi. Manfaat yang di peroleh bagi atasan dapat mengetahui apa tindakan yang
di lakukan Asisten Divisi dalam mengatasi masalah yang terjadi dan dapat mengetahui
efektifitas tindakannya saat menghadapi masalah. Selain itu sebagai bahan feedback bagi
pemegang jabatan. ir
4. Untuk aspek disiplin pada prosedur, peneliti menurunkan indikator penilaian berdasarkan
jumlah SOP. Agar indikator penilaian ini dapat lebih tepat, sebaiknya ada catatan
mengenai jumlah karyawan yang melakukan pelanggaran. Hal ini bertujuan agar dapat
menjadi umpan balik bagi manajemen untuk mengetahui dampak ketidakdisplinan
pelaksanaan SOP dan siapa saja karyawan yang melakukan pelanggaran.
xvi
Universitas Kristen Maranatha
DAFTAR PUSTAKA
Aamodth, Michael G. Industrial / Organizational Psychology An Applied Approach. Thomson Wadsworth
A Dale Timpe, 1999. Kinerja, Alih Bahasa : Sofyan Cikmat. Elex Media Komputindo. Jakarta
Amstrong M: 2004. Performance Management. Cet -1 Alih Bahasa, Ramelan dan Dwi Prabaningtys. Jakarta; Tugu Publisher
Arikunto. Suharsimi. 2004. Dasar-Dasar Supervisi : PT.Rineka Cipta, Jakarta.
Basri, A.F.M dan Rivai. 2004. Performane Appraisal; Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing perusahaan. Jakarta; PT. Raja Grafindi Persada
Bernardin, HJ. dan Russel J.E.A., 2000, Human Resources Management, Mc Graw Hill, New. York
Bowman, J.S (1999). Performance Appraisal : Verisimilitude trumps veracity. Public Personnel Management
Cascio, W.F. 1991. Applied Psychology Interpesonal Management. Edisi 4. Prentice Hall; International Edition
Cummings, T..& Worley, C (2008). Organization Development & Change. USA : South-Western Engage Learning
Hammer & Organ. 1987. Organizational Behavior. Bussiness Publication Inc.
Graziano, Anthony M, & Raulin, Michael L. Research Methods. Educational Publisher, Inc.
Mangkuprawira, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik : Ghalia, Indonesia, Jakarta
Mondy, R.Wayne, & Noe. Robert. M, 2008, edisi ke-10, Jilid 2, Manajemen Sumber Daya Manusia, McNeese State University, Penerbit Erlangga
Randall S. Schular & Susan E. Jackson, 1999. Strategic Human Resource Management.
Oxford: Blackwel
Rivai, Veithzal & Basri, M.F.A 2005. Performance Appraisal: Sistem Yang Tepat Untuk Menilai Kinerja Karyawan Dan Meningkatkan Daya Saing Perusahaan, Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada.
Robert L. Mathis and John H. Jackson, 2002. Human Resource Management, 14th Edition :
South-Western Cengage Learning
Robbins. 2001. Perilaku Organisasi: Konsep, Kontraversi, Aplikasi. Jilid I. Alih bahasa: Pujaatmaka, H dan Molan, B. Penerbit Prenhalindo. Jakarta.
Simanjuntak, Payaman J, 2005. Manajemen dan Evaluasi Kinerja : Jakarta: FE UI.
Simmamora, H.1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogjakarta: STIE YKPN
Sugiyono, 2005. Memahami Penelitian Kualitatif : Alfabeta. Bandung
Tangkilisan, 2003. Manajemen Publik. Jakarta: Gramedia.
Tunggal, Amin Wijaja. (1997). Manajemen Mutu Terpadu, Cetakan kedua : PT Rineka Cipta. Jakarta.
Wirawan, 2009, Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Penerbit Salemba Empat
xviii
Universitas Kristen Maranatha
DAFTAR RUJUKAN
Lilianto, Alloysius Eko. Nugroho, 2007. Tesis : Penilaian Kinerja Pegawai Administrasi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang. Magister Psikologi Universitas Katolik Sugijapranata, Semarang, Indonesia
