BAB 3
LANDASAN TEORI
3.1 Pengertian Manajemen Strategis
Manajemen strategis (strategic management) merupakan arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi yang
efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Strategi sendiri artinya adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang
menghubungkan keunggulan strategis organisasi dengan tantangan lingkungan dan yang
dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari organisasi itu dapat dicapai
melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Sedangkan proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan dimana para
perencana strategi menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi (Jauch dan
Glueck, 1992, p9).
Dari definisi yang telah diungkapkan oleh jauch dan glueck, muncul suatu nilai
positif apabila suatu keputusan strategi dilaksanakan yaitu:
1. Manajemen strategis memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu
berubah-ubah
2. Manajemen strategis menyediakan sasaran dan arah yang jelas bagi karyawan
3. Penelitian dalam manajemen strategis melaju sedemikian rupa sehingga prosesnya
4. Bisnis yang melaksanakan manajemen strategis lebih efektif karena manajemen
strategis membantu meningkatkan komunikasi perusahaan, koordinasi proyek
perorangan, alokasi sumberdaya dan perencanaan jangka pendek seperti membuat
anggaran.
Manajemen strategis juga dapat didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (David, 2004, p5). Sebagaimana tersirat dalam definisi
tersebut, manajemen strategis terfokus pada upaya memadukan manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem
informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
3.2 Manfaat Manajemen Strategis
Pelaksanaan manajemen strategik mendatatangkan manfaat yang tidak sedikit bagi
organisasi. Pearce dan Robinson (1997) dalam Yoshida (2006) menyimpulkan manfaat
yang diberikan ketika organisasi menjalankan manajemen strategis, yaitu:
1. Manajemen strategis digunakan sebagai cara untuk mengantisipasi peluang dan
ancaman dari perubahan lingkungan pada masa mendatang
2. Manajemen strategis memberikan gambaran pada anggota organisasi di masa
mendatang
3. Manajemen strategis memonitor apa yang terjadi dalam organisasi sehingga apabila
organisasi tersebut menghadapi masalah, dapat dengan segera diketahui akar
permasalahannya yang akan memudahkan untuk mencari solusinya.
Selain itu banyak manfaat lain yang perusahaan dapatkan ketika manajemen strategis
proaktif daripada reaktif dalam membentuk masa depannya, manajemen strategis
membuat organisasi dapat mulai mempengaruhi (bukan hanya menanggapi) berbagai
kegiatan dengan demikian perusahaan dapat mengendalikan nasibnya sendiri.
Secara historis manfaat utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi
merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis,
logis, dan rasional untuk menentukan pilihan strategi. Tetapi perumusan strategi-strategi
tersebut harus diimplementasikan secara efektif.
Untuk itulah, agar dapat berhasil, rencana yang menyatu, luas dan terintegrasi
merupakan masalah operasional dan oleh karena itu, sebuah rencana strategis harus
diintegrasikan dengan masalah operasional.
Tabel 3.1
Perbedaan antara Manajemen Operasional dengan Perencanaan Strategis
Manajemen Operasional Perencanaan Strategis
1. Menangani sasaran yang didapat dari tujuan yang ditetapkan
2. Sasaran biasanya disahkan berdasarkan pengalaman yang luas pada masa lalu
3. Sasaran diperkecil menjadi sub-sasaran untuk unit fungsional
4. Para manajer cenderung untuk diidentifikasi dengan fungsi atau pekerjaan dan lebih banyak menangani sasarannya
5. Para manajer mendapatkan bukti pekerjaan mereka mencapai tujuan relatif dengan segera
6. Rancangan, baik yang resmi maupun sosial, dikaitkan pasa sasaran operasi
1. Mengidentifikasi dan mengevaluasi tujuan dan strategi baru
2. Tujuan dan strategi yang baru dapat diperdebatkan secara panjang lebar; pengalaman di dalam organisasi atau perusahaan lainnya mungkin minim sekali
3. Tujuan biasanya dinilai terutama untuk kepentingan perusahaan.
4. Para manajer membutuhkan pandangan yang berorientasi pada lingkungan
5. Bukti jasa dari tujuan atau strategi baru biasanya baru didapatkan setelah beberapa tahun
7. ”Peraturan permainan” telah dipahami benar-benar. Orang yang berpengalaman merasa berwenang dan yakin
8. Hasil segera nampak, kongkrit dan tidak asing
dengan rencana secara longgar
7. Lapangan usaha baru harus dipertimbangkan. Pengalaman yang lalu mungkin tidak memberikan kewenangan dalam suatu ”permainan baru”
8. Isyu dan masalahnya abstrak dan dapat tertunda (sampai titik jauh) dan mungkin pula asing.
Sumber : Robert Mainer., “The Impact of Strategic Planning on Executive Behavior”, Boston Consulting Group, 1968, hal. 4-5.
3.3 Model Manajemen Strategis
Model manajemen strategis menggambarkan suatu proses yang mewakili pendekatan
praktis dan jelas untuk merumuskan, melaksanakan, dan mengevaluasikan strategi suatu
organisasi (David, 2004, p18). Sedangkan proses manajemen strategis merupakan proses
yang dinamis dan berkesinambungan. Sehingga apabila terjadi suatu perubahan pada
salah satu dari komponen atau bagian utama dari model tesebut dapat menyebabkan
perubahan pada salah satu atau semua unsur yang lain.
Misalnya, perubahan dalam ekonomi bisa merupakan peluang besar dan menuntut
adanya perubahan tujuan-tujuan jangka panjang dan strategi; kegagalan mencapai
sasaran tahunan mengharuskan adanya perubahan kebijakan; atau perubahan strategi
pesaing utama mengharuskan adanya perusahaan dalam misi perusahaan. Untuk lebih
jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.1, tahapan model manajemen strategi yang
Perumusan Strategi Pelaksanaan Strategi Evaluasi
Gambar 3.1
Model Manajemen Strategis
Sumber : Fred R. David, ” MANAJEMEN STRATEGIS : Konsep-konsep,” PT. INDEKS Kelompok GRAMEDIA, 2004, hal. 40. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Melakukan Audit Internal Membuat, Mengevaluasi dan Memilih Strategi Melaksanakan Strategi (Isu-Isu Manajemen) Melaksanakan Strategi (Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, Sistem Informasi) Melakukan Audit eksternal Membuat Pernyataan Visi dan Misi
Mengukur dan Mengevaluasi
3.4 Konsep Balanced Scorecard
Dalam era yang baru ini sistem informasi organisasi yang hanya terbatas pada tolak
ukur finansial tidak lagi memadai untuk memobilisasi dan mengeksploitasi sumber daya
yang sebagian besar merupakan aset tak berwujud. Dengan demikian untuk
meningkatkan mutu informasi dalam proses perumusan dan implementasi strategi,
diperlukan sistem informasi multidimensional yang meliputi baik sistem informasi
finansial maupun non-finansial.
Untuk mengatasi kebutuhan akan sebuah sistem informasi yang multidimensional
tersebut, Robert S. Kaplan dan David P. Norton memperkenalkan sebuah instrumen
pengukuran yang komprehensif yang belakangan ini terkenal dengan sebutan balanced scorecard.
Menurut Kaplan dan Norton sendiri (1996, p2), balanced scorecard merupakan: “… a set of measures thar gives top managers a fast but comprehensive view of the business..includes financial measures that tell the results of action already taken…complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal process, and the organization’s innovation and improvement activities – operational measures that are the drivers of future financial performance”
Sementara menurut Mulyadi (2001, p2), balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat hasil kinerja. Sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk
menunjukkan bahwa kinerja diukur dari dua aspek secara berimbang yaitu aspek
Gambar 3.2
Kerangka Kerja Keempat Perspektif Balanced Scorecard Sumber : Anonim, http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html
3.5 Empat Langkah Penggunaan Balanced Scorecard
Untuk menerapkan balanced scorecard dalam suatu organisasi, Norton dan Kaplan (1996, p10) menjelaskan bahwa organisasi harus :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
Gambar 3.3
Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P., “ Balanced Scorecard : Translating Strategy Into action”, Harvard Business School Press, 1996, hal. 11.
Balanced Scorecard
Merencanakan dan Menetapkan Sasaran • Menetapkan sasaran • Memadukan inisiatif strategis • Mengalokasikan sumber daya • Menetapkan tonggak-tonggak penting Mengkomunikasikan dan Menghubungkan • Mengkomunikasikan dan mendidik • Menetapkan tujuan
• Mengaitkan imbalan dengan ukuran
Memperjelas dan menerjemahkan visi dan Strategi
• Memperjelas visi
• Menghasilkan konsensus
Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis • Mengartikulasikan visi
bersama
• Memberikan umpan balik strategis
• Memfasilitasi tujuan ulang dan pembelajaran strategis
3.6 Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja
Sebelum berkembang seperti saat ini pada awalnya balanced scorecard hanya dikembangkan sebagai metode penilaian kinerja. Karena itu erat kaitannya antara
balanced scorecard dengan penilaian kinerja. Menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997, p54) definisi pengukuran kinerja adalah : “the activity of measuring the performance of activity or the entire value chain.”
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa pengukuran kinerja merupakan sebuah
aktivitas yang dilakukan terhadap seluruh kegiatan yang ada dalam perusahaan. Hasil
pengukuran tersebut nantinya digunakan sebagai feedback atau umpan balik yang memberikan informasi tentang keberhasilan perusahaan. Sehingga berdasarkan
informasi-informasi tersebut perusahaan dapat menentukan tindakan-tindakan
pengendalian.
Balanced Scorecard bisa menjadi sarana yang tepat sebagai tolok ukur pengambilan keputusan perusahaan. Balanced Scorecard merupakan media pengukuran komprehensif bagi kinerja strategi dan operasionalisasi strategi melalui lagging indicator dan lead indicator yang terintegrasi dalam empat perspektifnya.
Lagging indicator atau ukuran hasil mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi perusahaan. Sedangkan Lead indicator adalah ukuran pemacu kinerja yang mencerminkan keunikan strategi unit bisnis. Identifikasi ukuran pemacu kinerja
(performance drivers) dapat membantu perusahaan dalam mengatasi kelemahan ukuran hasil (outcomes measure).
3.7 Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecard 3.7.1 Perspektif Keuangan
Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya dan laporan keuangan merupakan indikator historis yang merefleksikan akibat
dari implementasi dan eksekusi strategi dalam satu periode.
Penentuan ukuran finansial tidak harus selalu sama dalam tiap-tiap organisasi,
tergantung dari jenis organisasi tersebut. Apakah berorientasi pada profit atau non-profit. Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan
bisnis, yaitu (Kaplan dan Norton, 1996, p48) :
1. Bertumbuh (Growth)
Bertumbuh adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan
memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik.
Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif
dengan tingkat pengembalian modal yang rendah.
2. Bertahan (Sustain)
Bertahan adalah tahapan kedua dimana organisasi masih melakukan investasi dan
reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini
organisasi mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan
mengembangkannya, jika mungkin. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini,
3. Menuai (Harvest)
Menuai adalah tahapan ketiga dimana organisasi benar-benar memanen hasil
investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, kecuali untuk
pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini, sehingga
diambil sebagai tolak ukur, adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan
modal kerja.
3.7.2 Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas
pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan
menurunkan jumlah pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan
terlihat baik.
Menurut Hansen dan Mowen (2000, p401), sekurang-kurangnya ada lima sasaran
kunci pada perspektif ini. Sasaran-sasaran tersebut meliputi:
- Meningkatkan pangsa pasar
- Meningkatkan retensi pelanggan
- Meningkatkan akuisisi pelanggan
- Meningkatkan kepuasan pelanggan
Gambar 3.4
Ukuran Utama Dalam Perspektif Pelanggan
Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P.,“ Balanced Scorecard :Translating Strategy Into action”, Harvard Business School Press, 1996, hal. 68.
3.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal balanced scorecard, organisasi harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan
nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang
saham (perspektif keuangan). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan
peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk balanced scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama
yaitu :
1. Proses Inovasi—yang mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan
masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan
itu. Misalnya solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang/jasa)
baru. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi
ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga
Pangsa Pasar
Akuisisi Pelanggan Retensi Pelanggan
Kepuasan Pelanggan Profitabilitas
perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang/jasa) sesuai
kebutuhan pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional—yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam
proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan
kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time) sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu, dan lain-lain. Proses
operasional dapat ditingkatkan melalui pengendalian kualitas pada setiap
sub-proses kritis dalam sub-proses itu dengan menggunakan diagram alir sub-proses (process flowchart)
3. Proses Pelayanan—berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti:
pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam
kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan
tepat waktu, memberikan sentuhan pribadi (personal touch), dan lain-lain.
3.7.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan
organisasi. Tujuan-tujuan yang diterapkan dalam perspektif keuangan, pelanggan, dan
proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai
terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga
Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal. Terdapat tiga kategori yang penting dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kompetensi Karyawan
2. Infrastrukutr Teknologi
3. Kultur Perusahaan
Gambar 3.5
Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan
Sumber : Kaplan, Robert S., Norton, David P.,“ Balanced Scorecard :Translating Strategy Into action”, Harvard Business School Press, 1996, hal. 129.
HASIL
Retensi Karyawan Produktivitas
Karyawan Kepuasan Karyawan Kultur Perusahaan Infrastruktur Teknologi Kompetensi Karyawan Ukuran Inti Faktor Pengaruh
3.8 Integrasi Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Keempat perspektif balanced scorecard yang diintegrasikan akan tampak seperti dalam gambar 3.6
Visi Misi Sasaran Tema Strategik
Apa hasil-hasil finansial yang dibutuhkan untuk memenuhi ekspektasi pemegang saham? Perspektif Keuangan - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program
Apa kebutuhan pelanggan yang harus dipenuhi untuk memenuhi ekspektasi pelanggan?
- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program
Apa proses-proses yang harus dilaksanakan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan dan ekspektasi pemegang saham?
- Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program
Apa nilai-nilai organisasional yang terpenting untuk memenuhi sasaran dan tujuan strategik perusahaan? - Tujuan-tujuan - Ukuran-ukuran - Target-target - Program-program Perspektif Pembelajaran&Pertumbuhan
Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pelanggan
Gambar 3.6
Integrasi Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan
3.9 Keunggulan Sistem Balanced Scorecard
Beberapa keunggulan utama sistem balanced scorecard dalam mendukung proses manajemen strategis (Umar dan Husein, 2002, p173) antara lain adalah:
a. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategis
Misalnya dalam hal keuangan, untuk meningkatkan kinerja keuangan
perusahaan, personel perlu menempuh langkah-langkah strategis dalam hal
permodalan yang memerlukan langkah besar dan berjangka panjang. Selain itu,
sistem ini juga menuntut personel untuk mencari inisiatif-inisiatif strategis dalam
hal mewujudkan sasaran-sasaran yang telah ditetapkan.
b. Menghasilkan business plan yang komprehensif
Sistem balanced scorecard merumuskan sasaran strategis melalui keempat perspektif. Ketiga perspektif non keuangan hendaknya dipicu karena ketiganya
ini merupakan pemicu sesungguhnya bagi kinerja keuangan.
c. Menghasilkan business plan yang koheren
Sistem balanced scorecard dapat menghasilkan dua macam koherensi yaitu koherensi antara misi dan visi perusahaan dengan program dan rencana laba
jangka pendek dan koherensi antara berbagai sasaran strategis. Disamping
memperluas sasaran strategis, balanced scorecard hendaknya juga memberikan jaringan untuk menghubungkan berbagai sasaran strategis.
d. Keseimbangan
Sasaran strategis yang dirumuskan dalam perencanaan strategis perlu diarahkan
ke dalam empat perspektif secara seimbang melalui:
1. Seimbang antara fokus ke perspektif proses bisnis internal dan perspektif
2. Seimbang antara fokus ke perspektif internal dan eksternal perusahaan.
Keseimbangan perlu dilakukan karena keseimbangan sasaran strategis yang
dirumuskan akan menjanjikan shareholder value yang berlipat ganda dan berjangka panjang.
e. Menghasilkan sasaran-sasaran startegis yang terukur
Sistem balanced scorecard hendaknya menghasilkan sasaran-sasaran strategis dengan ukuran tertentu. Ukuran-ukuran ini diperlukan untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis yang telah dirumuskan dan
untuk mengukur faktor yang memacu pencapaian sasaran strategis tersebut.
3.10 Implementasi Balanced Scorecard pada Organisasi Pemerintah
Pemerintah seharusnya menjembatani kesenjangan antara ekspektasi publik atau
kebutuhan sosial dan penyerahan pelayanan publik yang diberikannya. Organisasi
pemerintah merupakan sistem penyerahan layanan publik kepada masyarakat. Terdapat
perbedaan-perbedaan perspektif balanced scorecard yang diterapkan pada organisasi bisnis yang berorientasi keuntungan (private sector) dan yang diterapkan pada organisasi pemerintah yang berorientasi pelayanan publik (public sector), seperti ditunjukkan dalam tabel 3.2.
Tabel 3.2
Perspektif Balanced Scorecard pada Sektor Swasta dan Sektor Publik
Perspektif Organisasi Swasta/Bisnis (Private Sector) Organisasi Pemerintah (Public Sector) Keuangan/Efisiensi Operasional Bagaimana kita melihat/memandang dan memberikan nilai kepada pemegang saham?
Bagaimana kita
melihat/memandang dan memberikan nilai kepada masyarakat dan/atau pembayar pajak?
Pelanggan Bagaimana pelanggan melihat atau memandang dan mengevaluasi kinerja kami? Bagaimana orang-orang yang menggunakan jasa/pelayanan publik memandang dan mengevaluasi kinerja kami? Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai kepada pelanggan, pemegang saham, karyawan, manajemen serta organisasi? Dapatkah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai untuk masyarakat/pembayar pajak, aparatur dan pejabat pemerintah, organisasi pemerintah, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan
(stakeholders)
Proses dan Produk Apa yang harus
diunggulkan dari proses dan produk kami?
Apakah program-program pembangunan yang dilaksanakan telah memberikan hasil-hasil sesuai dengan yang diinginkan/diharapkan?
Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 207.
Penerapan balanced scorecard pada organisasi pemerintahan memerlukan beberapa penyesuaian (Gasperz, 2002, p210) karena:
1. Fokus utama sektor publik adalah masyarakat (publik) dan
kelompok-kelompok tertentu (interest groups), sedangkan fokus utama sektor bisnis adalah pelanggan dan pemegang saham.
2. Tujuan utama organisasi publik adalah bukan maksimalisasi hasil-hasil
finansial, tetapi keseimbangan pertanggungjawaban finansial (anggaran)
melalui pelayanan kepada pihak-pihak uang berkepentingan (stakeholders) sesuai dengan visi dan misi organisasi pemerintah.
3. Mendefinisikan ukuran dan target dalam perspektif customer/stakeholder membutuhkan pandangan dan kepedulian tinggi, sebagai konsekuensi dari
peran kepengurusan organisasi pemerintah, dan membutuhkan definisi yang
jelas serta hasil strategis yang diinginkan. Misalnya, penentuan siapa yang
menjadi stakeholder, tujuam startegis, ukuran kinerja, target kinerja, dan program tindakan membutuhkan definisi yang jelas.
Dengan pertimbangan organisasi pemerintah cenderung menekankan ”pelayanan
publik” yang berkualitas daripada hasil-hasil finansial, contoh balanced scorecard untuk pemerintah dapat dikemukakan seperti gambar di bawah ini:
Gambar 3.7
Contoh Sederhana Balanced Scorecard Pada Organisasi Pemerintah (Dapat Dikembangkan)
Sumber : Gaspersz, Vincent.,“ Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk Organisasi Bisnis Dan Pemerintah, PT Gramedia Pustaka Utama, 2002, hal. 211.
3.11 Peran Balanced Scorecard dalam Sistem Manajemen Strategis
Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada aspek
keuangan, tidak memperhatikan aspek-aspek lain seperti pelanggan, proses bisnis, dll.
Selanjutnya, balanced scorecard mengalami perkembangan dalam implementasinya; tidak hanya sebagai alat pengukur kinerja eksekutif, namun meluas sebagai pendekatan
dalam penyusunan rencana strategik. Peran balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis tergambarkan secara jelas dalam gambar berikut ini.
Gambar 3.8
Peran Balanced Scorecard Dalam Setiap Tahap Sistem Manajemen Strategis Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatganda Kinerja
