SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Ratna MAppanyukki, SE., Ak. M.Si.MODUL 9
Penyusunan Anggaran
Sub Pokok Bahasan :REFERENSI
Management Control System, Robert N. Anthony., Vijay Govindarajan
MODUL 9
PENYUSUNAN ANGGARAN
HAKIKAT ANGGARAN
Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang diren-canakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
• Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
•
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin di-dukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unif yang terjual atau diproduksi).•
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahunmisalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi.• Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
•
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewe-nang dari pembuat anggaran.•
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.•
Secara berkala, kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dan varians dianalisis serta dijelaskan.Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Perencanaan trategis adalah proses unt k memutuskan dan ukuran dari beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasik erbagai strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda an tara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitasaktivitas yang mencakup periode beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului
penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab. Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-Iangkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
•
Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.• Dapat untuk periode waktu kapan pun.
•
Pembuat prediksi tidak menerima tanggungjawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.• Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
• Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
• Varians dari prediksi tidak dianalisis seeara formal maupun berkala. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan reneana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Isi dan anggaran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis lain dan dokumen pereneanaan: reneana strategis dan anggaran modal, anggaran kas, dan anggaran neraea (yang akan dijelaskan dalam subbagian berikutnya). Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direneanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (misalnya: jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif keeil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman-halaman lain yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Pas-pas pendapatan disusun pertama kali, baik karena merupakan pas pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah anggaran pendapatan memengaruhi jumlah dari banyak pos lainnya.
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Tingkat ketidakpastian berbeda antar perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama tingkat ketidakpastian adalah berbeda pada waktu yang berbeda.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Walaupun ilustrasi buku teks umumnya menunjukkan bahwa biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang terkandung di dalam anggaran penjualan, hat ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada praktiknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk aktual yang akan diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggaran. Manajer produksi membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka mungkin menyusun anggaran pembelian (procurement budget) untuk barang-barang yang waktu pengirimannya atau waktu tunggunya (leadtime) lama. Mereka juga
mengembangkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilkan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mung kin telah dikomitmenkan sebelum tahun. tersebut dimulai. Jika anggaran tersebut ad-alah untuk suatu organisasi penjualan yang terdiri dan sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka rencana-rencana untuk membuka ataupun menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) haruslah direncanakan jauh sebelum dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan di muka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dibuat berbulan-bulan di muka.
Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, per-gudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik (engineered cost). Kendan demikian, banyak per-usahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalj1m anggaran pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dan unit-unit stat, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered). Dalam penyusu an anggaran, banyak perhatian diberikan dalam kategori ini. Oleh karena ini merupakan biaya kebijakan, maka jumlah yang tepat untuk diotorisasika sering diperdebatkan.
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dan keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembang-kan suatu produk atau proses baru seeara signifimengembang-kan. Pendekatan altemati£ adalah dengan mengagregasikan rencana pengeluaran dari setiap proyek yang disetujui, ditambah eadangan untuk peke aan yang mungkin akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak peng-hasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal inj disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Anggaran-Anggaran Lain
Meskipun fokus utama adalah pada penyusunan anggaran operasi, ang-garan yang lengkap juga meliputi angang-garan modal, angang-garan neraea, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
Anggaran Modal
Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek keeil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disusun seeara pisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda. Selama tahun ter-sebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di berbagai tingkatan dalam organisasi, dan beberapa di antaranya akhirnya disetujui. Ini merupakan bagian dari proses pereneanaan strategis.
Pada waktu anggaran, proyek yang telah qhangkai menjadi satu paket secara keseluruhan dan diperiksa secara total. Mungkin saja ternyata jumlah totalnya melampaui jumlah yang ingin dikeluarkan oleh perusahaan untuk
pengeluaran modal. Jika demikian halnya, maka beberapa proyek dihapus dari anggaran, beberapa lagi dikurangi ukurannya, dan lainnya ditunda. Untuk proyek-proyek yang masih dipertahankan, suatu estimasi kas yang akan dikeluarkan setiap kuartalnya disusun. Hal ini adalah penting untuk mempersiapkan laporan arus kas.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dan keputusan-keputusan yang tercakup dalam anggaran operasimaupun anggaran modal. Secara kese-luruhan, anggaran neraca bukanlah alat pengendalian manajemen, namun bebe-rapa bagiannya memang bermanfaat untuk pengendalian. Manajer operasi yang dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang us aha, ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dan pas-pas tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang di-butuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dan pinjaman atau dan sumber-sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya, laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek-Iagi) sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan di mana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini prod uk baru, melatih kembali karya-wan, memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management by objective-MBO) dalam literatur, Tujuan dan setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif di mana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan non
keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja mereka.
PROSES PENYUSUNAN ANGGARAN Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dan sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
•
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.•
Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran (misalnya: asumsi-asumsi mengenai perekonomian).• Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait.
• Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka.
•
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.•
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.•
Mengoordinasikan pekerjaan dan departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen anggaran).•
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.Dengan komputer, dan terutama Internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih akurat, dengan lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih cepat. Tetapi, kebutuban akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti ChiefExecutive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO). Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu
dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
Penerbitan Pedoman
Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategis, tahun pertama dari rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah permulaan dari proses penyusunan anggaran.
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengem-bangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman ini, seperti asumsiinflasi secara umum dan inflasi untuk pas-pas tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan; dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.
Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya, mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar pusat tanggung jawab akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini, maka ang-garan ini didasarkan pada tingkatan yang ada, yang kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman. Perubahan dan tingkat kinerja saat ini dapat diklasifikasikan sebagai (a) perubahan dalam kekuatan eksternal dan (b) perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan-perubahan tersebut mencakup, tetapi tidak terbatas pada, hal-hat berikut ini:
Perubahan dalam Kekuatan Eksternal
•
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonorni yang memengaruhi volume penjualan (rnisalnya: perkiraan perturnbuhan dalarn perrnintaan suatu lini produk).•
Perkiraan perubahan dalarnharga beli bahan baku dan jasa.• Perkiraan perubahan dalarntarif upah tenaga kerja.
•
Perkiraan perubahan biaya dan aktivitas diskresioner (rnisalnya: pernasaran, litbang, dan adrninistrasi).• Perubahan dalarn harga jual. Hal ini biasanya setara dengan jurnlah perubahan dalarn pengeluaran terkait, yang rnengasurnsikan bahwa perubahan dalam biaya dapat ditutup dalarn harga jual karena perubahan-perubahan yang serupa akan dialarni oleh para pesaing.
Perubahan dalarn Kebijakan dan Praktik Internal
•
Perubahan dalarn biaya produksi, rnencerrninkan perala tan dan rnetode baru.•
Perubahan dalarn biaya diskresioner, berdasarkan raJa antisipasi perubahan dalarn beban kerja.•
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi.Beberapa perusahaan rnengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat pengeluaran saat ini diklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab di alas. Walaupun hal ini rnelibatkan pekerjaan ekstra, hal tersebut rnerupakan alai yang berguna untuk rnenganalisis validitas usulan perubahan.
Negosiasi
Pernbuat anggaran rnendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya.lni rnerupakan inti dari proses tersebut. Atasan cenderung untuk rnenilai valiclitas dan liar penyesuaian. Biasanya, pertirnbangan yang rnernengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya rnerupakan perbaikan dan kinerja tahun berjalan. Atasan tersebut rnenyadari bahwa ia akan rnenjadi pernbuat anggaran di tingkat berikutnya dan proses anggaran dan, oleh karena itu harus siap untuk rnernpertahankan anggaran yang raJa akhirnya disetujui.
Slack
Banyak pernbuat anggaran cenderung untuk rnenganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dan estirnasi terbaik rnereka mengenai jurnlah-jurnlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih rnudah bagi rnereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack, tetapi ini merupakan tugas yang berat.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dan unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya. Sebagian, ana lis mempelajari konsistensi misalnya, apakah anggaran
produksi konsisten dengan rencana volume penjualan? Apakah pusat layanan dan'dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dan mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak, maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Jelasnya, jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pemouat anggaran, maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Di lain pihak, jika asumsi anggaran temyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angkaaktual terhadap anggaran adalah tidak berarti, maka revisi anggaran mungkin diinginkan.
Ada dua jenis umum revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistema tis (katakanlah, kuartalan).
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan secara rutin menyusun anggaran kontinjensi yang i mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil jika ada' penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran (misalnya: tindakan yang akan diambil berdasarkan penurunan 20% dari estimasi terbaik atas volume penjualan). Anggaran kontinjensi menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat i memutuskan sendiri, sesuai dengan anggaran kontinjensi yang telah ditentukan sebelumnya, tindakan harus dilakukan. Aspek -aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu proses anggaran'bisa bersifat dari" atas-ke-bawah" atau dari "bawah-ke-atas," Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari bawah-ke-atas, manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam menentukan besamya anggaran. Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Pendekatan tersebut rnengarah kepada kurangnya kornitrnen dari sisi pernbuat aI:lggaran dan hal ini rnernbahayakan keberhasilan rencana tersebut. Penyusunan anggaran dari bawahke-atas kernungkinan besar akan rnen kan kornitrnen untuk rnencapai tujuan anggaran; tetapi, jika tidak dikendalikan d'ffigan hati-hati, pendekatan ini dapat rnenghasilkan jurnlah yang sangat rnudah atau yang tidak sesuai dengan tujuan keseluruhan dari perusahaan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pernbuat anggaran terlibat dan mempunyai pengaruh dalarn penentuan besar anggaran) rnernpunyai darnpak yang positif terhadap rnotivasi rnanajerial karena dua alasan:
1. Kernungkinan ada penerirnaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalarn kendali pribadi rnanajer, dibandingkan hila dipaksakan secara ekstemal. Hal ini rnengarah kepada kornitrnen pribadi yang lebih besar untuk rnencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi dari pernbuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar. Lebih lanjut lagi, pernbuat anggaran rnernpunyai pernaharnan yang lebih jelas rnengenai pekerjaan rnereka rnelalui interaksi dengan atasan selarna fase peninjauan dan persetujuan.
Penyusunan anggaran partisipatif adalah sangat rnenguntungkan untuk pusat tanggung jawab yang beroperasi dalarn lingkungan yang dinarnis dan tidak pasti karena manajer yang bertanggung jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kernungkinan besar memiliki inforrnasi terbaik rnengenai variabel yang memengaruhi pendapatan dan beban rnereka.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang rnenantang tetapi dapat dicapai. Dalarn istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang rnanajer yang berkinerja dengan cukup baik rnernpunyai kesernpatan paling tidak sebesar 50% untuk rnencapai jurnlah anggaran. Merchant dan Manzoni, dalarn studi lapangan atas manajer unit bisnis, menyimpulkan dapat dicapainya anggaran unit
bisnis dalam praktik biasanya lebih tinggi dan 50 persen. Ada beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis: .
•
Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara untuk meminimalkan tindakan yang disfungsional ini.•
Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para manajer untuk terlibat dalam manipulasi data (misalnya: provisi yang tidak memadai untuk klaim garansi, piutang tak tertagih, keusangan persediaan, dan seterusnya) untuk memenuhi anggaran.•
Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajemen senior dapat, pada akhimya, mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang Baham, dan pihak-pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.•
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target penjualan yang terlalu optimis. Hal ini dapat mengarah pada komitmen yang berlebihan atas sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi. Adalah aneh baik secara administratif maupun politis untuk merampingkan operasi jika tingkat penjualan aktual tidak mencapai target yang optimis tersebut.•
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada suasana "kemenangan" dan sikap positif dalam perusahaan.Salah satu keterbatasan dan target yang dapat dicapai adalah kemungkin-an bahwa mkemungkin-anajer unit bisnis tidak melakukkemungkin-an us aha ykemungkin-ang memuaskkemungkin-an ketika anggaran tercapai. Keterbatasan ini dapat diatasi dengan menyediakan pem-bayaran bonus untuk kinerja aktual yang melebihi anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi efektif dalam memotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam. peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada godaan besar bagi pembuat anggaran untuk "bermain-main" dengan sistem tersebut yaitu, beberapa manajer akan menyerah-kan anggaran yang mudah dicapai atau anggaran yang berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontinjensi yang mungkin.
Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliklm salah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya
kadang kala hams bertindak dengan cara-cara yang dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Sebagai contoh, departemen anggaran mencoba untuk memastikan bahwa anggaran tidak berisi kelonggaran yang berlebihan. Dalam kasus lainnya, penjelasan dan varians anggaran yang disediakan oleh pembuat anggaran dapat menyembunyikan atau meminimalkan situasi yang potensial menjadi serius; dan ketika departemen anggaran mengungkapkan fakta tersebut, manajer lini berada pada posisi yang tidak nyaman. Departemen anggaran hams menjaga keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dan sistem tersebut.
Teknik-Teknik Kuantitatif
Walaupun teknik matematika dan komputer meningkatkan proses penyusunan anggaran, keduanya tidak memecahkan masalah-masalah kritis mengenai pengendalian anggaran. Masalah-masalah kritis dalam penyusunan anggaran cendemng berada dalam area keperilakuan.
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian mpa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat menanyakan dampak dan berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepada manajemen senior untuk berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.
Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate)-yaitu, jumlah tunggal ”yang paling mungkin. Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dart hasil-hasil yang mungkin bisa lebih menolong. Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin dengan menggunakan model komputer untuk mensubstitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.
