BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS Karakteristik dari Perencanaan Strategis
Rencana strategis biasanya berupa pernyataan formal sedangkan perencanaan strategis adalah proses pembuatan dan revisi dari suatu pernyataan. Maka, perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.
Hubungan dengan Formulasi Strategi
Perbedaan antara “strategi” atau “strategis” adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.
Evolusi dari Perencanaan Strategis
Tujuan dengan adanya evolusi dari perencanaan strategis adalah untuk mengambil pilihan yang sulit dari alternatif-alternatif yang ada dan bukan untuk mengeksplorasi angka-angka rinci anggaran, waktu dan usaha sebaiknya lebih banyak ditunjukkan pada analisis dan diskusi informal, dan relatif lebih sedikit dari pekerjaan-pekerjaan kertas: dan fokus sebaiknya pada program itu sendiri dan bukannya pada pusat tanggung jawab yang melaksanakannya.
Selain hal tersebut dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.
Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
RUMUSNYA
1. Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran. Rencana tersebut memfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif dan rencananya memfasilitasi keputusan alokasi sumber daya yang optimal yang mendukung opsi-opsi strategi kunci.
2. Alat Pengembangan Manajemen. Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak salah kalau ada orang yang mengatakan bahwa proses adalah lebih penting dibandingkan dengan output, yang merupakan dokumen rencana.
3. Mekanisme untuk memaksa manajemen memikirkan jangka panjang. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.
4. Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat. Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan.
Keterbatasan
1. Bahwa perencanaan berakhir menjadi “pengisian formulir,”latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2. Bahwa organisasi mungkin menciptakan departemen perencanaan strategis yang besar dan mendelegasikan pembuatan rencanan strategis kepada para staf dari departemen tersebut sehingga berkesan mengabaikan input dan manfaat dari proses.
Rencana stategis yang secara formal yang diinginkan oleh perusahaan adalah memiliki karasteristik sebagai berikut:
1. Adanya keyakinan dari manajemen puncak akan pentingnya perencanaan stategis 2. Oranisasi yang dijalankan bertaraf besar dan rumit. Dan perlu diperhatikan
masalah; struktur dan isi program, hubungan organisasional, dan gaya manjemen puncak.
3. Prediksi ketidakpastiaan yang akan timbul dimasa depan. Menganalisis Program-Program Baru yang Diusulkan
Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan. Biasanya ide-ide untuk program baru dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Ketika dalam perusahaan terdapat program-program baru beberapa hal harus diperhatikan, diantaranya:
Analisis Investasi Modal
Adapun teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal adalah
1. Nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan.
2. Tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar.
Ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan, yaitu:
1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan.
2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.
3. Selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.
4. Tidak ada alternatif yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.
Dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal ada beberapa pertimbangan yang berguna, diantaranya:
1. Aturan-aturan
Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke Dewan Direksi.
2. Menghindari manipulasi
Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil.
3. Model
Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.
Menganalisis Program-program yang Sedang Berjalan
Untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan berarti menggambarkan tentang analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.
Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai merupakan sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:
1. Hubungan dengan pemasok 2. Hubungan dengan pelanggan
3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas
Dalam perkembangannya system ABC (activity based cost) selalu dikaitkan dengan aktivitas yang seringkali digunakan untuk dibandingkan dengan pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi.
Proses Perencanaan Strategis
Adapun proses perencanaan strategis melibatkan langkah-langkah berikut ini: 1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu
2. Memutuskan asumsi dan pedoman
3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru 4. Analisis
5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru 6. Meninjau dan menyetujui
BAB 9
Hakikat Anggaran
Hakikat Anggaran merupakan alat penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki karakteristik-karakteristik sebagai berikut:
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut.
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi).
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran pertahun misalnya, perusahaan busana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi
Merupakan komitmen manajemen; manajer setuju untuk menerima tanggung jawab atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari pembuat anggaran.
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu.
Secara berkala kinerja keuangan aktual dibandingkan dengan anggaran, dapat varians dianalisis serta dijelaskan.
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan strategis dan (b) prediksi.
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis intinya terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain, sementara anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dari prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat anggaran manajer yang menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut:
Suatu prediksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter. Dapat untuk periode kapan pun.
Pembuat prediksi tidak menerima tangung jawab untuk memenuhi tanggung jawab untuk memenuhi hasil yang diprediksikan.
Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.
Suatu prediksi diperbarui segera setelah informasi baru mengindikasikan adanya suatu perubahan dalam kondisi.
Varians dari predikasi tidak dianalisis secara formal maupun berkala. Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada manajer, untuk mengotorisasikan jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi kinerja aktual manajer.
Kategori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang relatif kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan anggaran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada halaman ringkasan dan halaman–halaman lainnya yang berisi rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian dan pengembangan, serta beban umum dan administratif. Anggaran Pendapatan
Anggaran Pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang diperkirakan. Dari semua elemen anggaran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling penting, tetapi juga merupakan elemen yang dipengaruhi oleh ketidakpastian paling besar. Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang sama seperti ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalah beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum tahun tersebut dimulai.
Beban Logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban tersebut mencakup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan penagihan piutang.
Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, beban-beban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennya (seperti biaya pembukuan dalam departemen akuntansi) merupakan biaya teknik (engineered).
Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah satu dari dua pendekatan, atau kombinasi dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar , dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan.
Pajak Penghasilan
Walaupun baris paling bawah adalah pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan pajak penghasilan ditetapkan di kantor pusat.
Anggaran-anggaran Lain Anggaran Modal
Anggaran Modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan yang lebih tinggi. Anggaran ini biasanya disususun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang berbeda.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran modal
Anggaran Laporan Arus Kas menunjukkan berapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada, yang harus diperoleh dari pinjaman atau dari sumber-sumber lainnya.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manajer bertanggung jawab untuk mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang telah dijelaskan diatas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka kantor penjualan baru, memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali karyawan, memasang sistem komputer baru dan seterusnya. Beberapa perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manjaemen berdasarkan tujuan (management by objective—MBO) dalam literatur.
Proses Penyusunan Anggaran Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen anggaran, yang biasanya (tetapi tidak selalu) melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut ini:
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antarunit organisasi yang saling terkait.
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka. Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior.
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-eselon yang lebih rendah
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior.
Komite Anggaran
Komite Anggaran terdiri dari anggota-anggota manajemen senior, seperti Chief Executive Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial Officer (CFO).. Di beberapa perusahaan, CEO membuat keputusan tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting.
Aspek-aspek Keperilakuan
Salah satu tujuan dari sistem pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar lebih efektif dan efisien dalam mencapai cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut ini.
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran (yaitu, proses di mana pembuat anggaran terlihat dan mempunyai pengaruh dalam penentuan besar anggaran) mempunyai dampak yang positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan:
1. Kemungkinan ada penerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai cita-cita tersebut.
2. Hasil Penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja cukup baik mempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapai jumlah anggaran.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan Manajemen Senior adalah perlu supaya sistem anggaran manapun menjadi efektif dalam memeotivasi pembuat anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam peninjauan dan persetujuan anggaran, dan persetujuan tidak hanya stempel. Manajemen juga harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak akan efektif dalam memotivasi pembuat anggaran.
Departemen Anggaran
Departemen Anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut harus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat.
Teknik-teknik Kuantitatif Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi.
Estimasi Probabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik (point estimate) yaitu jumlah tunggal “yang paling mungkin.” Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari setiap jenis produk yang akan dijual. Estimasi titik adalah perlu untuk tujuan pengendalian.
BAB 10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN Menghitung Varians
Analisis yang seksama mengidentifikasikan penyebab dari varians dan unit organisasi yang bertanggung jawab untuk itu. Sistem yang efekif mengidentifikasikan varians yang terjadi ke tingkat manajemen terendah. Varians bersifat hierarkis sebagaimana ditampilkan dalam gambar berikut.
Tertanam di dalam anggaran laba adalah perkiraan-perkiraan tertentu mengenai kondisi dari industri secara keseluruhan dan pangsa pasar perusahaan, harga jualnya, dan struktur biayanya. Hasil dari perhitungan varians lebih “dapat ditindaklanjuti” bila perubahan dalam hasil aktual dianalisis terhadap masing-masing perkiraan ini. Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini :
Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. Fokus pada dampak laba dari variai dalam setiap faktor penyebab.
Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara memvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dinggap konstan.
Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat “akal sehat” yang paling mendasar (“mengupas bawang”).
Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor-faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.
Dalam bagian ini, dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan bauran penjualan. Perhitungan tersebut dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian diagregasikan untuk menghitung total varians.
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual.
a) Varians Bauran dan Volume
Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan gabungan dari varians bauran dan volume adalah :
b) Varians Bauran
Varians bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini :
c) Varians Volume
Varians volume dapat dihitung dengan cara mengurangkan varians bauran dari gabungan antara varians dan varians volume.
d) Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Persamaan berikut digunakan untuk memisahkan dampak penetrasi pasar dari volume industri untuk varians bauran dan volume :
Varians Beban
Varians bauran dan volume = (Volume aktual − Volume yangdianggarkan) * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians bauran = [(Total volume penjualan aktual * Proporsi yang dianggarkan) − (Volume penjualan aktual)] * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume = [(Total volume penjual aktual) * (Persentase yang dianggarkan)] – [(Penjualan yang dianggarkan) * (Kontribusi per unit yang dianggarkan)]
Varians pangsa pasar = [(Penjualan aktual) − (Volume industri)] * Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
Varians volume industri = (Volume industri aktual − Volume industri yang dianggarkan) * Penetrasi pasar yang dianggarkan * Kontribusi per unit yang dianggarkan
a. Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.
b. Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Variasi dalam Praktik
1. Periode Waktu dari Perbandingan
Perbandingan antara anggaran tahunan dengan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh memnunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Bila kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu lebih buruk dibandingkan dengan anggaran untuk tahun terseut sampai tanggal itu, adalah mungkin bahwa defisit yang terjadi akan dapat diatasi di bulan-bulan yang tersisa. Di sisi lain, kekuatan-kekuatan yang membuat kinerja aktual berada di bawah anggaran untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal tertentu dapat diperkirakan akan berlanjut di bulan-bulan berikutnya, sehingga membuat angka akhir berbeda secara signifikan dari jumlah yang dianggarkan. Manajemen senior membutuhkan estimasi laba yang realistis untuk setahun penuh, baik karena hal itu menandakan perlunya mengubah kebijakan dividen, mendapatkan tambahan untuk kas, atau mengubah tingkat pengeluaran diskresioner, maupun karena estimasi saat ini akan kinerja tahun tersebut seringkali diberikan kepada analisis keuangan atau pihak luar lainnya.
2. Fokus pada Margin Kotor
Di banyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau faktor-faktor lainnya diperkirakan akan mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah untuk memperoleh margin kotor harga yang dianggarkan—yaitu, penyebaran yang konstan antara biaya dan harga jual. Kebijakan semacam itu tidak akan memiliki varians harga jual. Kebijakan semacam itu terutama penting dalam periode inflasi. Suatu analisis varians dalam sistem semacam itu tidak akan meiliki varians harga jual. Melainkan, akan ada varians margin kotor. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya produksi.
Analisis varians dilakukan dengan mensubstitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar. Biaya produksi standar saat ini harus mempertimbangkan perubahan
dalam biaya produksi yang disebabkan oleh perubahan dalam tarif upah dan harga bahan baku. Biaya standar tersebut, dan bukan biaya aktualnya, digunakan agar inefisiensi produksi tidak memengaruhi kinerja dari organisasi pemasaran.
3. Standar Evaluasi
Dalam sistem pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam eavaluasi laporan atas aktivitas dan terdiri atas tiga jenis, yaitu standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya, standar historis, dan standar eksternal.
a. Standar atau Anggaran yang Telah Ditetapkan Sebelumnya
Bila dipersiapkan dan dikoordinasikan secara berhati-hati, maka merupakan standar yang unggul. Standar ini merupakan dasar terhadap mana kinerja aktual diperbandingkan di banyak perusahaan. Ini merupakan catatan dari kinerja aktual yang telah lewat. Hasil dari bulan berjalan dapat dibandingkan dengan hasil bulan sebelumnya, atau dengan hasil dari bulan yang sama di tahun sebelumnya. Standar jenis ini memiliki dua kelemahan yang serius: (1) kondisi mungkin saja berubah antara kedua periode tersebut sedemikian rupa sehingga perbandingan menjadi tidak valid lagi; dan (2) kinerja periode sebelumnya mungkin saja tidak dapat diterima.
b. Standar Eksternal
Ini adalah standar yang diturunkan dari kinerja pusat tanggung jawab lain atau perusahaan-perusahaan lain dalam industri yang sama. Kinerja dari satu kantor cabang penjualan dapat dibandingkan dengan kinerja dari kantor cabang penjualan lainnya.
c. Keterbatasan Standar
Varians antara kinerja aktual dan standar adalah bermakna hanya jika diturunkan dari standar yang valid. Walaupun sangat mudah untuk mengacu pada varians yang menguntungkan atau tidak menguntungkan, kata-kata ini mengimplikasikan bahwa standar adalah ukuran yang andal mengenai bagaimana kinerja yang seharusnya. Bahkan biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang seharusnya dalam situasi tersebut. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua alasan: (1) standar tersebut ditetapkan dengan selayaknya, atau (2) walaupun standar tersebut ditetapkan secara layak dalam kondisi yang ada pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi usang.
4. Sistem Biaya Penuh
Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya
overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dan bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.
5. Jumlah Rincian
Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar.
6. Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner
Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabila beban aktual hampir setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih rendah. Hai ini disebabkan karena varians yang menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa pusat tanggung jawab tersebut tidak melaksankan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang disetujui akan dilaksanakan olehnya. Karena beberapa elemen dalam pusat beban kebijakan secara fakta merupakan beban teknik, varians yang menguntungkan adalah benar-benar menguntungkan untuk elemen-elemen ini.
Keterbatasan Analisis Varians
Walaupun analisis varians adalah alat yang ampuh, alat tersebut memiliki beberapa keterbatasan. Keterbatasan yang peling penting adalah bahwa walaupun analisis ini mengidentifikasikan di mana varians terjadi, tetapi tidak mengatakan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya.
Masalah kedua dalam analisis varians adalah untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. Teknik statistik dapat digunakan untuk menentukan apakah ada perbedaan antara kinerja aktual dan standar untuk beberapa proses tertentu; teknik-teknik ini umumnya disebut sebagai pengendalian mutu secara statistik.
Ketebatasan ketiga dari analisis varians adalah bahwa ketika laporan kinerja menjadi lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Demikian pula, ketika varians menjadi semakin teragregasi, para manajer menjadi semakin bergantung pada penjelasan-penjelasan dan prediksi yang menyertainya.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan keuangan formal; Laporan laba bulanan sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus dikomunikasikan secepatnya melalui telepon, faks, e-mail, atau pertemuan pribadi segera
setelah hal itu diketahui. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut.
BAB 11
UKURAN KINERJA Pendahuluan
Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh:
Pencapaian laba
Ketersediaan kas, dan sebagainya
2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :
Kehadiran pegawai Kualitas produk
Kepadatan telepon dan lain sebagainya Sistem Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan
Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari:
a. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan.
b. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
c. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
d. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan – yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.
Balanced Scorecard
Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). 3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. 4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
Pertimbangan Tambahan
Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.
Ukuran Keuangan dan Non-keuangan
Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi.
Hal tersebut disebabkan ukuran nonkeuangan dirasa kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena manajer senior kurang terampil dalam menggunakannya.
Ukuran Intemal dan Ekstemal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.
Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :
spesifik untuk strategi tertentu, dikaitkan dari atas ke bawah, dikaitkan dengan target tertentu,
menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut, dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" atau juga disebut "faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:
a. Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan o Pemesanan o Pesanan tertunda o Pangsa pasar o Kepuasan pelanggan o Retensi pelanggan o Loyalitas pelanggan.
b. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal o Utilisasi kapasitas
o Pengiriman tepat waktu o Perputaran persediaan o Kualitas
o Waktu siklus
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi 4 (empat) langkah yaitu :
a. Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya.
b. Mendifinisikan ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuran-ukuran strategi, tetapi harus fokus pada yang penting-penting saja, sehingga
manajemen tidak melihat banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c. Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek sumber daya manusia.
d. Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau secara konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran Scorecard).
Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:
Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja
Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah Memperbaiki pengukuran
Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini terjadi karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengembalian jangka panjang yang tidak pasti dari ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.
3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan. 5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off.
Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang.
Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key success faktor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif : Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.
Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan. Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :
Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian fokus pada output informasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai. BAB 12Penemuan Penelitian Atas Insentif Organisasional
Kunci untuk memotivasi orang untuk berperilaku sedemikian rupa sehingga memajukan cita-cita suatu organisasi terletak pada cara dengan mana insentif organisasi berhubungan dengan cita-cita individual. Suatu insentif yang positif atau penghargaan adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual. Sebaliknya insentif yang negatif atau hukuman adalah suatu hasil yang mengurangi kepuasan dari kebutuhan tersebut. Penelitian atas insentif cenderung mendukung hal-hal berikut ini :
Individu-individu cenderung untuk lebih termotivasi oleh penghargaan pendapatan potensial daripada oleh rasa takut akan hukuman.
Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional.
Jika manajemen senior memberikan tanda-tanda melalui tindakannya bahwa mereka menganggap sistem pengendalian manajemen adalah penting
Individu-individu sangat termotivasi ketika mereka memperoleh laporan, atau umpan balik mengenai kinerja mereka.
Intensif menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut semakin panjang.
Motivasi adalah paling lemah ketika orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah untuk dicapai.
Insentif yang disediakan oleh suatu anggaran atau pernyataan tujuan lainnya adalah paling kuat ketika manajer bekerja sama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka anggaran.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif
Paket kompensasi total dari seorang manajer terdiri dari riga komponen: 1. Gaji
2. Tunjangan (terutama tunjangan pensiun dan kesehatan, tetapi juga berbagai jenis lainnya) 3. Kompensasi insentif
Rencana Insentif Jangka Pendek Total Kantong Bonus
Jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu disebut dengan “kantong bonus”. Dalam suatu rencana insentif jangka pendek, pemegang saham memberikan suara atas rumus yang akan digunakan untuk menghitung jumlah tersebut. Rumus ini biasanya berkeitan dengan profitabilitas secara keseluruhan di tahun berjalan. Dalam memutuskan besarnya kantong ini, masalah yang penting adalah untuk memastikan bahwa kompensasi total yang dibayarkan kepada para eksekutif adalah kompetitif.
Carryover
Bukannya membayar jumlah total dalam kantong bonus rencana tersebut mungkin memperbolehkan dilakukanny carryover tahunan atas sebagian dari jumlah tersebut yang ditentukan oleh rumus tersebut. Setiap tahun, komite dari dewan komisaris memutuskan seberapa besar yang akan ditambahkan ke caaryover, atau seberapa besar akumulasi carryover yang akan digunakan jika bonus ternyata terlalu rendah. Metode ini menawarkan dua keuntungan :
1. Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus dan dewan komisaris dapat menggunakan penilaian mereka.
2. Metode tersebut dapat mengurangi besarnyafluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya.
Kerugian dari metode ini adalah bahwa bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.
Kompensasi ditunda
Dalam sistem ini, eksekutif hanya menerima seperlima dari bonus mereka ditahun dimana bonus tersebut diperoleh. Empat per lima sisanya dibayar merata selama empat tahun ke depan. Metode pembayaran ini menawarkan beberapa keunggulan-keunggulan berikut ini:
1. Manajer dapat mengestimasikan dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang.
2. Pembayaran yang ditunda meratakan pendapatan kas manajer, karena dampak pergeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai.
3. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran untuk sejumlah tahun; ini tidak hanya meningkatkan penghasilan pensiun tetapi juga memberikan keuntungan pajak karena tarif pajak setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak semasa kerja.
4. Kerangka waktu penundaan mendorong para oengambil keputusan untuk berpikir secara jangka panjang.
Kerugian dari rencana bonus ditunda adalah rencana tersebut tidak dapat membuat jumlah yang ditunda menjadi tersedia bagi eksekutif ditahun bonus tersebut diperoleh.
Rencana Insentif Jangka Panjang Opsi saham
Suatu opsi saham adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah tanggal tertentu dimasa depan , pada harga yang disetujui pada tanggal pemberian
opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah bahwa rencana tersebut mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut. Manajer tersebut hanya akan memperoleh keuntungan jika ia menjual saham tersebut pada harga yang melebihi harga yang dibayarkan untuk saham tersebut. Saham fantom
Suatu rencana saham fantom memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi dinilai dari pasar saham tersebu sejak tanggal penghargaan. Suatu rencana fantom tidak memiliki biaya transaksi . Hak Apresiasi Saham
Sustu hak apresiasi saham adalah suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan dalam nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu di masa depan.
Saham Kinerja
Suatu rencana saham kinerja memberikan sejumlah tertentu saham ke seorang manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah terpenuhi. Biasanya, cita-citanya adalah untuk mencapai persentase pertumbuhan tertentu dalam laba persaham selama periode tiga sampai lima tahun.
Unit Kinerja
Dalam suatu rencana unit kinerja, suatu bonus tunai dibayarkan ketika target jangka panjang tertentu lebih tercapai. Rencana ini dengan demikian menggabungkan aspek-aspek dari hak apresiasi saham dan saham kinerja.
Insentif untuk Pejabat Koorporat
Setiap pejabat korporat kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima suatu bonus untuk kinerja yang baik. Tetapi sebagian kinerja yang dihasilkan oleh masing-masing dari mereka tidak dapat diukur. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja bersifat subjektif.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah CEO tersebut memprensentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah jelas dari persentasi ini.
Insentif untuk Manajer Unit Bisnis Jenis Insentif
Beberapa insentif bersifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial. Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, tunjangan dan fasilitas. Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang lebih baik dan pengakuan.
Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan penghargaan tetap (gaji dan tunjangan) dengan penghargaan variable dalam total kompensasi manajer.paham yang satu menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang baik, membayarnya dengan baik, dan kemudian mengharapkan kinerja yang baik. Perusahaan yang menganut paham ini menekan pada gaji, dan bukan bonus insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran tetap. Paham yang lain menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan mereka untuk berkinerja dengan baik dan membayar mereka dengan baik jika kinerja benar-benar aktual.
Tingkat Batas
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Kedua batas tersebut dapat menimbulkan efek samping yang tidak diingainkan.
Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat di dasarkan hanya pada total laba korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduannya. Salah satu argumen untuk mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang lain. Kriteria Kinerja
Jika unit bisnis tersebut adalah suatu pusat laba, memilih kriteria keuangan dapat mencakupmargin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak, dan laba bersih. Jika unit tersebut adalah pusat investasi, maka keputusan perlu dibuat ditiga area: (1) definisi laba, (2) definisi investasi, dan (3) pilihan antara tingkat pengembalian atas investasi dan EVA.
Pendekatan Penentuan Bonus
Penghargaan bonus untuk manajer unit bisnis dapat ditentukan dengan menggunakan rumus yang ketat, seperti persentase dari laba operasi unit bisnis, atau dengan penilaian yang
murni subjektif oleh atasan manajer tersebut, atau dengan suatu gabungan antara keduanya. Hanya mengendalikan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan yang jelas. Teori Agensi
Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak menyewa pihak lain (agen) untuk melaksanakan suatu jasa, dan dalam melakukan hal itu mendelegasikan wewenang untuk membuat keputusan untuk agen tersebut. Dalam suatu korporasi, pemegang saham merupakan prinsipal dan CEO adalah agen mereka. Pemegang saham menyewa CEO dan mengharapkan ia untuk bertindak bagi kepentingan mereka.
Perbedaan Tujuan Antara Principal Dan Agen
Teori agensi mengasumsikan bahwa semua individu bertindak untuk kepentingan mereka sendiri. Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan tetapi juga dari tambahan yang terllibat dalam hubungan suatu agensi. Prinsipal di pihak lain diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
Tidak dapat diamatinya tindakan agen
Perbedaan prefensi yang terkait dengan kompensasi dan tambahan timbul manakala prinsipal tidak dapat dengan mudah memantau tindakan agen. Karena prinsipal tidak memiliki informasi yang mencukupi tentang kinerja agen, prinsipal tidak pernah dapat merasa pasti bagaimana usaha agen memberikan kontribusi pada hasil aktual perusahaan. Mekanisme pengendalian
Para penganut teori ini menyatakan bahwa ada uda cara utama untuk menangani masalah-masalah dari perbedaan tujuan dan asimetri informasi yaitu:
Pemantauan: Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan kepentingan prinsipal.
Kontrak Insentif: Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan referensi dengan menetapkan kontrak insentif yang sesuai
BAB 13
PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFIRENSIASI Strategi Koorporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini :
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda. Strategi yag berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan,
keterampilan, perspektif, dan perilakuan yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
Implikasi Terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi “industri tunggal” pada satu ujung dan”diversifikasi tidak berhubungan” di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut tergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda menginflikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya, pengendalian yang berbeda. Di ujung industry tunggal perusahaan cenderung terorgansasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti peinelitian dan pengembangan, produksi, dan pemsaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal diorganisasi secara fungsional. Miasalnya saja, rantai rstoran cepat saji, hotel, supermarket, dan tokoh obat adalah perusahaan-perusahaan “industry tunggal” tetapi perusahaan-perusahaan itu diorganisasi berdasarkan unit bisnis ; masing-masing memilki fungsi produksi dan pemasaran dibayak lokasi, sebaliknya, setiap perusahaan yang melakukan divertifikasi yang tidak berhubungan (koglomerat) diorganisasi menjadi unit-unit bisnis yang relatif otonom. Dengan bisnis yang besar dan sangat divrsifikasi, manajer senior diperusahaan semacam itu cenderung untuk fokus pada manajemen portofolio (yaitu, seleksi bisnis yang akan dimasuki dan alokasi sumber daya dan keuangan keberbagai unit bisnis), dan mereka mendelegasikan pengembangan dari strategi produk/pasar kepada manajer unit bisnis. Dengan demikian, siujung strategi korporat untuk industri dimana perusahaan bersaing dan banyak dari mereka yang cenderung untuk memiliki keahlian dalam penelitian dan pengembangan, produksi dan
pemasaran. Sebalikya, diujung diversifikasi yang tidak berhubungan, banyak manejer senior cenderung untuk menjadi ahli dalam keuangan.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tungal ke ujung diversivikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis cenderung untuk meningkat karna dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industi tunggal, manejer senior dari perusahaan yang terdiverifikasi tidak berhubung mungkin tidak memilki pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputuasan strategis dan operasi untuk sekelompok unit bisnis yang berbeda.kedua, hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglongmerat, sementara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan industry perusahaan tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkan lebih banyak intervensi oleh manejer puncak. Karena manjer tingkat korporat kurang terlibat dalam operasi unit bisnis, maka ukuran dari staf korporat suatu konglongmerat, dibandingkan dengan perusahaan industri tunggal yang berukuran sama, cenderung rendah. Dengan sifat tidak berherhubungan dari berbagai unit bisnisnya, mempromosikan dari dalam atau dengan menstransfer eksekutif dari satu unit bisnis keunit bisnis lain kecil kemungkinannya akan memberikan manfaat bagi konglomerat tersebut. Selain itu, suatu konglongmerat mungkin tidak memilki budaya korporat tunggal yang kohesif dan kuat seperti yang sering kali dimiliki oleh perusahaan industri tunggal. Implikasi Terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strperategi pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menetukan hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manejer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengadilan yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi secara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut ini dalam konteks di mana sistem pengendalian perku dirancang :
Ketika perusahaan menjadi terdiversifikasi, para manejer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis. Jika demikian halnya, maka manejer tingkat korporat untuk perusahaan yang sangat terdeversifikasi tidak dapat mengharapkan untuk mengendalikan bisnis yang berbeda
berdasarkan pengetahuan yang mendalam atas aktivitasnya, dan evaluasi kinerja cenderung hanya dikerjakan berdasarkan apa yang diketahui.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdeverifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat (st nirkabel dalam kasus motorolla) atas mana strategi dari hampir smua unit bisnis didasarkan. Oleh karna itu, saluran-saluran komunikasi dan ahli komptensi lintas unit adalah adalah sangat penting untuk perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan terdeversifikasi tidak terhubung. Hal ini mengimplikasikan bahwa ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, mungkin perlu untuk mengubah keseimbangan dalam sistem pengendalian, dari penekanan terhadap pemeliharaan kerja sama sampai penekanan terhadap dorongan atas semangat kewirusahaan.
Perencanaan startegis
Dengan redahnya tingkat saling ketergantungan, konglongmerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal-yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkan kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karna tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan yang terdeversifikasi terhubung dan industri tunggal cenderung bersifat vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal apat dimasukkan kedalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, dimana manejer umum dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan rencana strategis bersama unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.
Penyusunan anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manejer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan
demikian, CEO dari perusahaan industri tungal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Dipihak lain, dalam suatu koglongmerat hampir tidak memungkinkan bagi CEO untuk mengandalkan interaksi antar pribadi yang formal sebagai alat pengendalian; sebagian besar komunikasi dan kendali harus diperoleh melalui sistem penyususnan anggaran yang formal. Hal ini mengimplementasikan karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan konglongmerat:
Maneher unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memilki hampir semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
Penetapan harga transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdeverifikasi yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglongmerat. Kebijaka pendapatan harga transfer umumnya dalam suatu konglongmerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu persahaan industri tunggal atau perusahaan terdenerifikasi yang terhubung, sinergi dapat menjadi penting dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
Strategi Unit Bisnis Misi
Misi dan ketidapastian Misi dan rentang waktu Perencanaan strategis Penyususnan anggaran Sistem kompensasi insentif Keunggulan Kompetitif
Gaya Manajemen Puncak
Perbedaan dalam gaya manajemen
Pengendalian personal versus impersonal Pengendalian ketat versus pengendalian longgar
BAB 14
ORGANISASI JASA Karakteristik Organisasi Jasa Secara Umum
1. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan, yang merupakan penyangga untuk memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi. Jasa tidak dapat disimpan. Meskipun perusahaan manufaktur dapat memperoleh pendapatan dimasa depan dari produk yang ada ditangan pada saat ini, perusahaan jasa tidak dapat melakukan hal tersebut. Perusahaan jasa harus mencoba untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Variable kunci organisasi jasa adalah sampai sejauh mana kapasitas sekarang disesuaikan dengan permintaan.
Pertama : organisasi tersebut mencoba untuk meningkatkan permintaan selama periode sepi dengan usaha – usaha pemasaran dan konsesi harga.
Kedua, jika memungkinkan, organisasi jasa menyesuaikan jumlah tenaga kerja untuk mengantisipasi permintaan dengan tindakan – tindakan, seperti menjadwalkan aktivitas pelatihan pada periode sibuk dengan waktu libur dikemudian hari.
2. Kesulitan dalam Mengembangkan Kualitas
Perusahaan manufaktur dapat melakukan inspeksi atas produksnya sebelum produk tersebut dikirimkan kepelanggan, serta kualitasnya dapat diukur secara kasat mata. Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif.
3. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomatisasi lini produksi, sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya. Hampir semua Perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal semacam itu.
4. Organisasi Multi Unit
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit diberbagai lokasi, dimana setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit – unit yang terpisah memberikan dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak ada di
perusahaan manufaktur. Informasi dari setiap unit dapat dibandingkan dengan rata – rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat diidentifikasi. Karakteristik Khusus Organisasi Jasa Profesional
1. Sasaran
Sasaran utama perusahaan manufaktur adalah untuk memperoleh laba yang memuaskan, terutama tingkat pengembalian yang memuaskan atas aktiva yang digunakan. Organisasi professional memiliki realitif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya adalah keterampilan dari staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca perusahaan. Sasaran keuangannya adalah untuk memberikan kompensasi yang memadai kepada para professional tersebut.
2. Professional
Organisasi professional adalah organisasi yang padat karya, dan karyawannya adalah orang-orang khusus. Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen tetapi pada umumnya lebih menekankan kepada keterampilan dari profesi tersebut dibandingkan kepada keterampilan manajemen. Professional cenderung melakukan pekerjaan terbaik yang dapat mereka lakukan tanpa mempedulikan biayanya.
3. Pengukur Input dan Output
Output dari organisasi professional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik. Output adalah efektivitas dari pekerjaan sipengacara, dan hal ini tidak dapat diukur dengan jumlah lembaran kertas didalam tas kerjanya atau jumlah jam persidangan yang diikutinya. Pendapatan yang diperoleh adalah satu ukuran output dibeberapa organisasi professional, tetapi angka moneter ini, paling – paling hanya berkaitan dengan kuantitas jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya.
4. Perusahaan Kecil
Organisasi yang kecil juga membutuhkan anggaran, perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan cara untuk mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
5. Pemasaran
Dibeberapa organisasi professional, seperti kantor pengacara, organisasi kesehatan, dan kantor akuntan, kode etik profesi membatasi jumlah dan karakter dari usaha pemasaran yang terlalu kentara oleh para professional. Tetapi pemasaran adalah aktivitas yang penting dihampir semua organisasi. Jika pemasaran tidak dapat dilakukan secara terbuka, maka hal itu dapat dilakukan dalam bentuk kontak pribadi, pidato, artikel, pembicaraan dilapangan golf, dan sebagainya. Aktivitas pemasaran tersebut dilakukan oleh professional, biasanya oleh
professional yang banyak menggunakan waktunya dalam pekerjaan produksi yaitu bekerja untuk klien.
Sistem Pengendalian Manajemen 1. Penentuan Harga
Harga jual dari pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional, penentuan biaya professional yang harus dibayarkan biasanya dikaitkan dengan waktu professional yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan perjam biasanya didasarkan pada kompensasi dari tingkat professional tersebut, ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan laba. Harga sangat bervariasi antar para profesi.
2. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit – unit pendukung seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi, transportasi, telekomunikasi, percetakan, dan pengadaan barang dan jasa membebankan layanan yang mereka berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
3. Perencanaan strategis dan penyusunan anggaran
Secara umum, system perencanaan strategis formal di organisasi professional tidak berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan struktur yang sama, dan organisasi professional tidak memiliki kebutuhan yang besar akan system semacam itu. Rencana strategis dari suatu organisasi professional biasanya terutama terdiri atas rencana pengisian karyawan untuk jangka panjang, dan bukannya rencana penuh untuk seluruh aspek operasi perusahaan.
4. Pengendalian operasi
Rasio waktu yang ditagih yang merupakan rasio dari jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu menganggur atau untuk alasan pemasarab atau pelayanan umum, beberapa penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat.
5. Pengukuran dan penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan penilaian manusia yang dilakukan oleh atasan, rekan kerja, diri sendiri, bawahan dank lien. Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu, organisasi professional semakin banya yang menggunakan sistem formal untuk mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan untuk diskusi dengan professional tersebut.
Penilaian oleh rekan sekerja atau oleh bawahan kadang kala merupakan bagian dari system pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk membuat
penilaian atas dirinya sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari klien juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi semacam itu mungkin tidak selalu tersedia.
Organisasi Jasa Keuangan
Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
1. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian 2. Deregulasi telah mengaburkan batasan industri dan geografis
3. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi tekhnologi informasi untuk menciptakan produk – produk baru dan menemukan metode perdagangan baru
4. Kebutuhan akan pengendalian di sector jasa keuangan telah menjadi sangat penting karena pengendalian yang tidak memadai dapat mengakibatkan krisis keuangan. 5. Bentuk – bentuk dari instrument keuangan yang dirancang oleh perusahaan jasa
keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar jutaan dolar bagi kliennya. 6. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank – bank investasi untuk melakukan pemisahan ( spin off ) terhadap departemen penelitiannya.
Karakteristik Khusus Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau hak paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada kualitas instrument keuangan selain uang, tidak ada kebutuhan akan pengendalian kualitas atas uang. Jangka waktu transaksi
Kesuksesan atau kegagalan keuangan akhir dari suatu penerbitan obligasi, suatu pinjaman hipotik kepada individu atau suatu polis asuransi jiwa mungkin tidak dapat diketahui selama 30 th atau lebih. Selama periode ini, kebanyakan dari pinjaman atau polis dapat berubah dan daya beli uang tentu saja akan berubah.
Pada ekstrem yang lain, beberapa transaksi diselesaikan dengan cepat. Banyak perdagangan dilakukan berdasarkan informasi yang diperoleh si pedagang beberapa menit, atau bahkan beberapa detik, sebelumnya. Untuk transaksi mata uang dan beberapa efek yang terdaftar, informasi baru mungkin saja tersedia hamper seketika di pasar – pasar di seluruh dunia.
