Struktur dan Desain Organisasi
A. Pendahuluan
Di lingkungan kita terdapat banyak organisasi, seperti Universitas, sekolah,
pabrik, lembaga social, dan sebagainya. Organisasi tersebut ada yang berukuran
besar dan kecil, milik pemerintah dan swasta, berkiprah dalam lingkup nasional
dan trans nasional. Organisasi dibentuk untuk mencapai suatu tujuan.Ada yang
tujuannya untuk mencari laba/profit, ada pula yang non-profit/ tidak mencari
keuntungan.
Menurut Robbins dan Judge (dalam Sunyoto dan Burhanudin, 2002)
Organisasi adalah suatu unit social yang terdiri dari dua orang atau lebih, di
koordinasikan secara sadar dan berfungsi dalam suatu dasar yang relative terus
menerus untuk mencapai satu atau serangkaian tujuan. Dari pengertian tersebut,
maka suatu organisasi memiliki unsur-unsur sebagai berikut:
1. System social yang terdiri minimal dua orang, sehingga terjadi interaksi.
2. Dikoordinasikan dengan sadar dan bergerak dinamis atau secara terus menerus. 3. Di bentuk untuk mencapai tujuan atau tujuan-tujuan tertentu.
Jika unsur-unsur tersebut tidak terpenuhi maka tidak dapat dikatakan
sebagai suatu organisasi. Misalnya ada dua orang atau lebih yang berkumpul dan
dikoordinasi secara berkesinambungan tetapi tidak memiliki tujuan yang sama
maka tidak dapat disebut sebagai organisasi. Dalam organisasi dapat dipastikan
semua anggotanya bergerak bersama menuju arah tujuan yang sama. Itulah
Sebagaimana disampaikan diatas bahwa setiap organisasi pasti memiliki
sebuah tujuan. Untuk memudahkan pencapaian tujuan tersebut maka dibutuhkan
seorang manager. Dialah yang akan mengalokasikan sumber daya yang ada baik
sumber daya manusia maupun sumber daya selain manusia, membuat keputusan
dan mengatur tugas masing-masing individu yang ada didalam organisasi.
Semakin baik seorang manager maka akan semakin efektif dan efisien bagi
organisasi dalam meraih tujuannya. Untuk mencapai tujuan tersebut tersebut,
seorang manager menjalankan fungsi-fungsi manajemen yang meliputi;
1. Perencanaan/planning, merupakan penyusunan langkah-langkah strategis untuk
mencapai suatu tujuan atau menyelesaikan masalah tertentu.
2. Pengorganisasian/Organizing, merupakan proses yang mencakup penentuan
tugas yang harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan, bagaimana tugas tersebut
dikerjakan termasuk hirarki pengambil keputusan dan timbal balik laporan hasil
kerja.
3. Penggerkan/actuating merupakan proses menggerakkan sumber daya manusia
yang ada di dalam organisasi untuk meraih tujuan perusahaan yang telah
ditentukan.
4. Pengendalian/controlling, merupakan proses memantau aktivitas di dalam
organisasi dan memastikan bahwa semua berjalan sesuai dengan peran dan
fungsi masing-masing.
Salah satu yang sangat penting dalam proses pengorganisasian adalah
seorang manager dituntut untuk dapat memaksimalkan sumber daya manusia yang
ada untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
B. Pengertian Desain dan Struktur Organisasi.
Seorang manager harus memilih berbagai alternative kerangka kerja,
proyek pekerjaan dan departemen. Proses menentukan pilihan dan tindakan yang
menghasilkan struktur organisasi inilah yang disebut sebagai desain organisasi
(Ivancevich dalam Sunyoto dan Burhanudin, 2002). Sedangkan struktur organisasi
adalah bentuk formal antara individu dan kelompok berkenaan dengan alokasi
tugas, tanggung jawab dan otoritas dalam organisasi (Sunyoto dan Burhanudin,
2002). Pemilihan struktur menjadi sangat penting karena ini akan mempengaruhi
perilaku berorganisasi setiap individu didalamnya. Bagaimana setiap individu akan
bersikap dan berperilaku dalam organisasi akan sangat dipengaruhi oleh ketentuan
kepada siapa dia bertanggung jawab, seperti apa wewenangnya, dan seterusnya.
Ada enam elemen penting yang harus di perhatikan oleh menager dalam
mendesain struktur organisasi (Robbins: 2007); Spesialisasi pekerjaan,
Departementalisasi, rantai komando, rentang kendali, sentralisai dan formalisasi.
1. Spesialisasi Pekerjaan
Spesialisasi adalah sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi
dibagi-bagi ke dalam beberapa pekerjaan tersendiri. Dalam hal ini pekerja di
khususkan mengerjakan suatu pekerjaan tertentu. Pada tahun sebelum 1940-an
semakin cepat dalam melakukan pekerjaannya karena dia akan sangat terampil
mengerjakannya walaupun dengan tingkat keterampilan yang rendah.
Sebagai contoh perusahaan ford yang memproduksi mobil dengan
system spesialisasi. Dalam proses pengerjaan sebuah mobil, ford membagi-bagi
setiap pekerjaan pada satu orang pekerja. Pintu sebelah kanan selalu dikerjakan
oleh satu orang yang sama dan pekerja itu tidak mengerjakan bagian lain dari
mobil tersebut. dalam hal efektifitas dan efisiensi hal ini sangat baik karena
dengan begitu, setiap pekerja akan menjadi sangat ahli dalam pekerjaannya,
contoh diatas akan menghasilkan satu pekerja yang sangat ahli dalam
memasang pintu sebelah kanan.
Sebelum tahun 1940-an system spesialisasi ini menjadi system yang
tidak tergantikan. Namun seiring berjalannya waktu sekitar tahun 1960-an
ternyata di ketahui semakin tinggi tingkat spesialisasi pekerjaan ini berbanding
lurus dengan tingkat kejenuhan para pekerjanya. Sungguh tak terbayangkan
bagaimana jenuhnya seorang pekerja yang seumur hidupnya di perusahaan
hanya menyelesaikan satu pintu kanan saja. Maka system ini mulai di
modifikasi dengan adanya perluasan pekerjaan untuk pekerjaan-pekerjaan yang
akan menimbulkan kejenuhan. Karena kejenuhan yang tinggi akan
mengakibatkan tingginya perputaran atau masuk dan keluarnya pekerjaan,
tujuan awal dengan spesialisasi adalah efisiensi, namun dengan tingginya
karyawan yang baru atau biaya ekonomi karena kekosongan pekerja untuk
divisi tertentu.
2. Departementalisasi
Departementaliasi adalah dasar yang dipakai untuk mengelompokkan
pekerjaan secara bersama-sama. Setelah pekerjaan di pecah-pecah dalam
spesialisasi, manager perlu mengelompokkannya bersama sehingga tugas yang
sama dapat di koordiansikan dalam satu basis untuk memudahkan
koordinasinya. Dasar-dasar departementalisasi antara lain departementalisasi
fungsional, produk, wilayah geografis dan departementalisasi menurut
pelanggan (Robbins: 2007).
a. Departementalisasi fungsional; adalah jenis departementalisasi berdasarkan
pada aktifitas atau fungsi-fungsi yang dilakukan, seperti penjualan, keuangan
dan sebagainya (Sunyoto dan Burhanudin: 2002). Cara pengelompokan ini
adalah cara pengelompokan yang paling popular (Robbins: 2007). Berikut
System departementalisasi fungional ini memiliki keunggulan berupa
kedalaman spesialisasi dan efisiensi dalam koordinasi. Dengan system ini
maka koordinasi antar individu dengan fungsional yang sama akan lebih
intens dan menghasilkan keputusan yang lebih baik karena setiap orang
dengan keahlian dan fungsi yang sama dikumpulkan menjadi satu. Namun
begitu bukan tanpa kelemahan, kelemahan dari system ini adalah
komunikasi antar department akan kurang baik yang akan menimbulkan gap
antar departemen. Jika figure pimpinan puncak perusahaan lemah dalam
mengakomodasi dan memfasilitasi diskusi antar departemen, maka akan
sangat mungkin terjadi perpecahan dan misscomunication antar departemen. b. Departementalisasi produk; yaitu jenis departementalisasi berdasarkan
produk yang dihasilkan. Masing-masing divisi terpisah untuk menghasilkan
produk yang berbeda namun masih dalam satu perusahaan. Misalnya dalam
suatu penerbit maka aka nada divisi novel, karya non-fiksi dan cerpen.
Keuntungan dari system ini adalah meningkatkan akuntabilitas dari kinerja
Kelebihan dari system ini adalah spesialisasi pekerjaan dan lebih dekat
dengan pelanggan. Dekat dengan pelanggan merupakan hal penting dalam
pemasaran modern. Jika produsen mengetahui dengan pasti apa yang
diinginkan pelanggan maka akan lebih mudah bagi perusahaan mencapai
profit yang berkelangsungan. Adapun kekurangannya adalah fungsi rangkap
dan gap antar produk. Fungsi rangkap yang dimaksud disini adalah akan ada
beberapa departemen produksi untuk setiap produk, beberapa departemen
pemasaran untuk setiap produk, dst.
c. Departementalisasi wilayah geografis; yaitu departementalisasi berdasarkan
wilayah geografis. Pertimbangan departementalisasi ini adalah bahwa
seluruh kegiatan pada wilayah tertentu seharusnya menjadi tanggungjawab
seorang manager. Oleh sebab itu manager tersebut bertanggungjawab
Kekuatan dari pembagian wilayah geografis ini adalah penanganan masalah
yang efektif dan dapat melayani pasar dengan lebih baik. Hal ini dapat
dilakukan karena wilayah kerja yang lebih terfokus dan tidak perlu otorisasi
pusat untuk setiap masalah yang timbul di wilayah tertentu. Masalah yang
ada pada suatu wilayah tertentu belum pasti menjadi masalah juga di wilayah
lain, sehingga menuntut penyelesaian yang berbeda pula. Sehingga system
ini lebih efektif. Kekurangan system ini adalah gap antar wilayah dan fungsi
rangkap. Pasti akan terjadi gap antar wilayah karena kebijakan yang berbeda
juga antar wilayah dan juga terjadi rangkap fungsional dalam perusahaan.
Kekuatan manajemen pusatlah yang menentukan agar antar wilayah ini tetap
berjalan harmonis.
d. Departementalisasi pelanggan; yaitu jenis departementalisasi berdasarkan
pelanggan.
Kelebihan dari system ini adalah cepat terpenuhinya kebutuhan pelanggan
karena setiap pelanggan di pegang oleh divisi khusus. Karena setiap lini
pelanggan memiliki kemauan dan kebutuhan yang berbeda-beda, maka
dengan system departementalisasi pelanggan ini perusahaan akan mampu
kelemahannya adalah terdapat rangkap fungsi seperti yang terjadi pada
departementalisasi lainnya.
3. Rantai Komando
Rantai komando adalah garis wewenang yang tanpa putus yang
membentang dari puncak organisasi ke unit terbawah dan menjelaskan siapa
yang bertanggung jawab kepada siapa.Wewenang sendiri merupakan hak yang
melekat dalam sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan untuk
berharap bahwa perintahnya tersebut dipatuhi. Dengan system ini maka tidak
akan ditemukan lagi pertanyaan dari karyawan seperti “saya harus menemui
siapa jika menemui masalah?” dan “kepada siapa saya bertanggung jawab?”.
Pada rantai komando kita tidak akan lepas dari membahas wewenang
dan kesatuan komando. Wewenang mengacu pada hak-hak yang melekat dalam
sebuah posisi manajerial untuk memberikan perintah dan memastikan perintah
itu dilaksanakan. Kesatuan komando memastikan konsep garis wewenang yang
tidak terputus. Prinsip ini menyatakan bahwa seseorang hanya memiliki
satu-satunya atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab secara langsung. Jika
kesatuan komando ini hilang maka seorang karyawan sangat mungkin harus
menghadapi berbagai permintaan yang saling bertentangan dari beberapa
atasan. Dan ini akan menyulitkan karyawan yang bersangkutan. Semakin
berjalan dan berkembangnya waktu, saat ini rantai komando mengalami banyak
mutlak para atasan dan saat ini semua karyawan di berikan ruang untuk
memberikan masukan untuk perkembangan perusahaan.
4. Rentang Kendali
Rentang kendali adalah jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh
seorang manajer secara efisien dan efektif (Robbins: 2007). Semakin sedikit
jumlah orang yang di kendalikan seorang atasan maka akan semakin mudah
koordinasinya dan semakin banyak maka akan semakin sulit. Maka dengan
system ini dapat diputuskan, jika pekerjaan itu memerlukan koordinasi dan
komununikasi yang intens maka senbaiknya cukup sedikit orang dalam satu
kesatuan dan jika pekerjaan itu tidak terlalu membutuhkan koordinasi dan
komunikasi yang intens maka bisa lebih banyak anggotanya.
Faktor-faktor yang perlu diperhatikan untuk menentukan rentang
kendali yang ideal antara lain (Sunyoto dan Burhanudin: 2002):
a. Hubungan yang diperlukan; seberapa sering koordinasi yang diperlukan,
semakin sering maka rentang kendalinya harus semakin kecil. Jika terlalu
besar maka akan menjadi tidak efektif.
b. Tingkat spesialisasi; manajer yang lebih rendah biasanya membawahi lebih
banyak karyawan, karena pekerjaan pada tingkat lebih rendah umumnya
lebih terspesialisasi.
c. Kemampuan berkomunikasi; yang dimaksud disini adalah kemampuan
komunikasi pimpinan kelompok/manager divisi. Jika dia memiliki
besar akan sangat menyulitkan bagi dia dan akan menghambat kinerja
kelompoknya.
5. Sentralisasi – Desentralisasi.
Sentralisasi adalah sejauh mana tingkat pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada satu titik di dalam organisasi (Robbins: 2007). Biasanya
sentraliasi di terapkan dalam instansi formal seperti pemerintahan, TNI, dll.
Sedangkan desentralisasi lebih banyak diterapkan pada organisasi non-formal,
artinya pengambilan keputusan lebih banyak di distribusi kepada level manager
yang lebih rendah, keuntungannya adalah akan menjadikan organisasi lebih
fleksibel dan responsif.
6. Formalisasi
Formalisasi adalah sejauh mana pekerjaan pekerjaan di dalam organisasi
dilbakukan. Di dalam organisasi dengan tingkat formalisasi tinggi, ada
deskripsi tugas yang jelas, beragam aturan organisasi dan prosedur yang
didifinisikan dengan sangat tegas.
Pada perusahaan yang sudah besar atau lintas wilayah biasanya akan
memiliki struktur kombinasi dari dua atau lebih dari enam departementaliasi
yang disebutkan diatas. Misalnya untuk perusahaan yang sudah level
internasional dia akan membagi secara fungsional dan kemudian dibagi
berdasarkan geografis. Jadi ada pembagian secara fungsional di pusat
C. Desain Organisasi yang Umum
Desain organisasi yang biasa digunakan dalam organisasi-organisasi adalah
struktur sederhana, birokrasi dan struktur matrik (Robbins: 2007).
1. Struktur Sederhana
Struktur sederhana merupakan desain organisasi yang sangat sederhana
dan biasa digunakan oleh organisasi yang masih kecil. Struktur sederhana
memiliki ciri kadar departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang luas,
wewenang yang terpusat pada seseorang (biasanya owner) dan sedikit
formalisasi. Struktur ini paling banyak digunakan oleh usaha-usaha kecil yang
antara manajer dan pemilik adalah orang yang sama. Seperti misalnya warung
bakso yang dikelola sendiri oleh pemiliknya.Pada saat yang bersamaan pemilik
menjadi manajer juga untuk usahanya.Walaupun dia memiliki karyawan tetapi
wewenang terpusat di dirinya dan pada hakikatnya dia menjalankan sendiri
semuanya.
Struktur ini memiliki kekuatan dengan kesederhanaannya.Dengan
sederhananya itu maka organisasi menjadi lebih fleksibel, agresif, tidak mahal
dan akuntabilitasnya terjaga. Dengan kekuatannya tersebut pula timbul
kelemahannya. Struktur ini hanya bisa diterapkan di organisasi kecil dan akan
sangat sulit di terapkan di organisasi yang besar. Karena struktur ini memiliki
sifat sentralistik maka semuanya bergantung pada satu orang, sehingga jika dia
sakit atau mati maka organisasi itu akan terganggu bahkan ikut mati. Berikut
pemilik toko dan sekalian sebagai manger. Sepertinya ia memiliki orang lain
untuk kerja di toko itu namun pada hakikatnya ia melakukan semuanya sendiri.
2. Birokrasi
Birokrasi dapat di definisikan sebagai struktur dengan tugas-tugas
operasional yang sangat rutin yang dapat dicapai melalui spesialisasi, aturan
dan ketentuan yang sangat formal, tugas yang dikelompokkan dalam
department fungsional, wewenang terpuat, rentang kendali yang sangat sempit
dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando (Robbins: 2007).
Dapat di katakana struktur ini adalah struktur yang sangat kaku dan baku tanpa
ada sesuatu yang dapat melenceng dari apa yang sudah ditentukan. Walaupun
birokrasi terdengar kurang enak di telinga kita, namun dia juga memiliki
keunggulan, yaitu kemampuannya dalam menjalankan kegiatan-kegiatan yang
terstandar secara sangat efisien.Selain itu struktur ini murah biaya karena tidak
membutuhkan manusia-manusia ahli dan cerdas, cukup dengan kemauan untuk
bekerja.
Adapun kelemahan dari desain struktur ini adalah berlebihan dalam
persis dan jika berbeda sedikit saja maka tidak di terima. tidak ada modifikasi
sama sekali didalamnya. Modifikasi berarti salah.
3. Struktur Matriks
Model ini menggabungkan desain berdasarkan produk dan berdasarkan
fungsi. Kekuatannya pada system departementalisai fungional adalah dengan
menggabungkan para spesialis maka akan lebih mudah bagi mereka untuk
berkoordinasi dalam menyelesaikan masalah. Kelemahan terbesarnya adalah
sulitnya mengoordinasikan tugas para spesialis fungsional yang beragam agar
kegiatan mereka selesai tepat waktu dan sesuai anggaran. Begitu juga
departemantalisasi berdasarkan produk memiliki keuntungan dak kelemahan
yang berlawanan. Departementalisasi ini memudahkan koordinasi diantara
spesialis untuk menyelesaikan tugas tepat waktu dan sesuai anggaran tetapi
memiliki kelemahan adanya rangkap kegiatan dan biaya. Dan struktur matrik
ingin menggabungkan kedua kekuatan itu dan menghindari kekurangannya. Kekuatan dari system matrix adalah memudahkan koordinasi lintas
spesialisasi sehingga mempu menghasilkan keputusan yang cepat dan tepat dari
berbagai sudut spesialisasi. Adapun kelemahannya adalah mengaburkan tujuan
bersama perusahaan. Dan para pekerja memiliki dua atasan; manager
fungsional dan manajer produk. Dan ini memiliki potensi konflik yang besar
dan menimbulkan stress karyawan karena harus melaporkan dan
D. Pilihan-pilihan Desain yang Baru
Seiring berkembangnya pengetahuan, maka munculllah pilihan-pilihan
desain baru yang berbeda dari desain-desain yang sudah ada; struktur tim,
organisasi organisasi virtual dan organisasi nirbatas (Robbins: 2007).
1. Struktur tim
Karakter utama dari system ini adalah pemanfaatan tim sebagai
perangkat sentral untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan kerja. Struktur
ini manjadikan karyawan generalisasi (mampu mengerjakan lintas
departemen) dan spesialisasi sekaligus. Inti dari desain ini adalah apapun yang
diputuskan perusahaan adalah hasil dari koordinasi tim.
2. Organisasi Virtual
Organisasi ini memiliki ciri inti yang kecil dan menyubkontrakkan
fungsi-fungsi utama bisnis.Prinsip dari desain ini adalah “mengapa harus
memiliki jika anda bisa menyewa”. Intinya perusahaan hanyalah inti kecil,
adapun fungsi-fungsinya dijalankan dengan membayar orang lain/organisai
lain diluar perusahaan.
3. Organisai Nirbatas
Organisasi nirbatas adalah suatu organisasi yang berusaha menghapus
rantai komando, memiliki rentang kendali tak terbatas dan mengganti
departemen dengan team yang diberdayakan.Organisasi ini berusaha
hambatan-hambatan eksternal. Organisasi ini mengandalkan tekhnologi informasi dalam
operasional dan hubungannya (Sunyoto dan Burhanudin: 2002).
E. Faktor-fator Penyebab atau Penentu Berbedanya Struktur Organisasi
Sebelumnya sudah dijelaskan terdapat berbagai desain organisasi, mulai
dari birokrasi yang sangat terstruktur dan terstandarisasi sampai organisasi nirbatas
yang sangat longgar dan nyaris tanpa batas. Adapun desai lain cenderung berada
diantara keduanya. Dalam hal ini terdapat dua model ekstrim desain organisasi,
ekstrim pertama yang seperti system birokrasi disebut model mekanistis dan
ekstrim kedua yang longgar seperti nirbatas disebut model organic. Model
mekanistis umumnya sangat mirip dengan model birokrasi karena memiliki
departementalisasi yang banyak, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang
terbatas dan rendahnya tingkat partisipasi anggota tingkat bawah dalam
pengambilan keputusan. Dan pada model organic umumnya sangat mirip dengan
organisasi nirbatas yang memiliki ciri sama rata, menggunakan tim lintas hirarki
dan lintas fungsi, memiliki formalisasi rendah, memiliki jaringan informasi yang
komprehensif dan melibatkan semua tingkatan organisasi dalam pengambilan
keputusan (Robbins: 2007).
Setelah dijabarkan bermacam-macam jenis desain dan struktur organisasi,
pasti akan timbul pertanyaan “mengapa struktur berbeda-beda?”. Diantara
faktor-faktor yang menyebabkan atau yang menentukan struktur organisasi berbeda
1. Strategi organisasi
Struktur adalah salah satu cara atau strategi manajemen untuk meraih
tujuan organisasi. Maka pemilihan struktur akan sangat erat hubungannya
dengan strategi organisasi secara umum. Lebih tepatnya adalah struktur
mengikuti strategi organisasi. Jika strategi perusahaan adalah perluasan pasar
hingga tingkat internasional maka struktur juga harus mengikuti strategi
tersebut. jika focus strategi adalah produksi maka struktur harus mengikuti
strategi ini untuk menguatkan sector produksi. Menurut Robbins (2007) secara
umum ada tiga strategi perusahaan yang terkait dengan struktur; strategi
inovasi, strategi minimalis biaya dan strategi imitasi.
Strategi inovasi adalah strategi yang menekankan diperkenalkannya
produk dan jasa baru yang menjadi andalan. Perubahan ini bukan sekedar
perubahan sederhana atau tampilan luar saja, tetapi lebih kepada inovasi yang
bermakna dan lebih unik. Strategi ini seperti yang di terapkan oleh perusahaan
“Apple” dengan semua produknya. Dia lebih mengutamakan inovasi dan tidak
terlalu focus kepada minimalis biaya atau imitasi dari produk lainnya. Dan
focus ini jelas mempengaruhi struktur di organisasinya yang pasti akan
memfokuskan seumber dayanya kepada inovasi. Pilihan struktur yang tepat
adalah organic, struktur longgar, spesialisai rendah, formalisasi rendah dan
desentralistis.
Strategi minimalis biaya adalah strategi yang menekankan pengendalian
ini kurang menonjolkan sisi inovasi seperti perusahaan dengan strategi inovasi.
Dengan begitu maka struktur yang sifatnya menunjang inovasi pasti akan di
kurangi tidak sebanyak yang mengadopsi strategi inovasi. Pilihan struktur yang
tepat adalah mekanistis, pengendalian ketat, spesialisasi pekerjaan luas,
formalisasi tinggi dan sangat sentralistis.
Strategi imitasi adalah strategi yang mencoba masuk ke produk-produk
atau pasar-pasar baru hanya setelah viabilitas pasarnya terbukti (Ronnins:
2007). Dengan strategi ini sebenarnya perusahaan mencoba meminimalkan
resiko dan memaksimalkan peluang untuk mendapatkan laba. Sebagai contoh
adalah perusahaan pakaian yang memproduksi pakaian dalam jumlah banyak
dan harga lebih murah suatu jenis pakaian yang sudah terkenal yang dibuat oleh
desainnya. Mereka berani masuk ke pasar jika memang sudah teruji pasarnya,
besar dan menguntungkan. Pemilihan strukturnya adalah mekanistis dan
organic, campuran sifat-sitaf longgar dan ketat, pengendalaian ketat atas
kegiatan yang berjalan dan pengendalian lebih longgar atas tugas-tugas baru. Setiap pilihan strategi perusahaan memiliki implikasi yang berbeda-beda
terhadap pilihan struktur organisasinya. Sebagai seorang manager maka ia harus
dapat menentukan terlebih dahulu strategi mana yang akan digunakan sehingga
selanjutnya dia akan lebih mudah memilih struktur yang paling cocok untuk
setiap strategi yang dipilih. Dengan strategi dan struktur yang cocok maka akan
2. Ukuran Organisasi
Sebagaimana dijelaskan sebelumnya bahwa ada beberapa model struktur
yang hanya cocok untuk perusahaan kecil; seperti sentralisasi. Bagaimana
departementalisasi sangat cocok untuk perusahaan yang sudah besar. Maka dari
itu ukuran organisasi sangat mempengaruhi pemilihan struktur organisasi.
Sangat tidak mungkin sebuah toko kecil tetapi memaksakan menggunakan
departementalisasi seperti perusahaan lintas Negara.
3. Tekhnologi
Saat ini tekhnologi menjadi sarana untuk mempercepat dan
memperbesar hasil produksi.Seperti perusahaan mobil lebih cenderung
memakai tekhnologi robot untuk merakit mobilnya. Hal ini jelas mempengaruhi
struktur organisasi, misalnya dengan adanya mesin maka akan mengurangi
jumlah pekerja perakit dan menambah mekanik untuk memantau dan merawat
mesin-mesin tersebut.
4. Lingkungan
Lingkungan yang dimaksud disini adalah lembaga-lembaga atau
kekuatan-kekuatan diluar organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi,
seperti pemasok, pelanggan, pemerintah, pesaing dll. Bagaimana hubungannya
dengan struktur? Misalnya dengan adanya pesaing baru dan mengancam
inovasi sehingga akan terus menghasilkan produk yang fresh yang dapat
mempertahankan pangsa pasar yang sudah ada.
Faktor-faktor tersebut yang sangat mempengaruhi perbdaan pemilihan
desain dan struktur organisasi. Ini juga berarti bahwa jika anda seorang manager
yang baru akan mendesain struktur organisasi maka anda harus memperhatikan
factor-faktor tersebut dalam memilih desain dan struktur organisasi anda.
Ketepatan pemilihan akan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan karena akan
berpengaruh langsung terhadap perilaku anggota organisasi yang berada
dialamnya. Seseorang akan sangat acuh terhadap urusan orang lain jika anda
menerapkan system birokrasi, mereka akan selalu mengatakan bahwa pekerjaan
saya hanya ini, dan itu bukan bagian dari pekerjaan saya. System ini sangat tidak
cocok diterapkan industry yang sangat erat dengan kreatifitas. Dalam kreatifitas,
ide bersama sangatlah dibutuhkan.
F. Penutup
Dengan mengetahui tentang desain dan struktur organisai diharapkan
seorang manager mampu membentuk struktur yang tepat untuk meraih tujuan
organisainya dengan efektif dan efesien. Dengan struktur yang tepat para
karyawan atau anggota organisasi tahu apa yang harus dilakukannya, kepada siapa
dia mengadu jika dia mendapatkan masalah dalam pekerjaannya, para pimpinan
departemen/divisi tahu siapa saja yang berada didalam wewenang dan tanggung
Dengan mengetahui desain dan struktur perusahaan ini pula manager dapat
mengetahui perilaku organisasi dan perilaku anggota organisasinya. Karena
struktur sangat mempengaruhi bagaimana anggota organisasi berperilaku. Maka
manager akan dapat memprediksi perilaku anggota organisasi dan dapat
mengambil keputusan yang tepat jika ada perilaku anggota organisasinya yang
melenceng.
Daftar Pusataka
a. Buku
Robbins, Stephan P & Timothy A. Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 (Terjamahan). Jakarta: salemba empat;
Robbins, Stephan P & Timothy A. Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 2 (Terjamahan). Jakarta: salemba empat
Sunyoto, Danang & Burhanudin. 2002. Teori Perilaku Keorganisasia dilengkapi: intervensi pengembangan Organisasi, Yogyakarta: CAPS Penerbit
b. Makalah
