STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
A. PENGERTIAN STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI
Struktur organisasi berkaitan dengan hubungan yang relatif tetap di antara berbagai tugas yang ada dalam organisasi. Proses untuk menciptakan struktur tersebut, dan pengambilan keputusan tentang alternatif struktur disebut dengan nama desain organisasi (Charington. 1989). Pembentukan struktur organisasi menghadapi dua hal pokok, pertama, deferensiasi atau pembagian tugas di antara para anggota organisasi, dan kedua, intergrasi atau koordinasi atas apa yang telah dilakukan dalam pembagian tugas tersebut. Oleh karenanya, bidang struktur organisasi membahas cara bagaimana organisasi membagi tugas di antara anggota organisasi dan menghasilkan koordinasi di antara tugas-tugas tersebut. Lima keputusan desain diperlukan untuk menciptakan struktur organisasi. Lima keputusan desain tersebut meliputi pembagian tugas, departementaliasi, rentang pengendalian, delegasi wewenang, dan mekanisme koordinasi.
B. PEMBAGIAN TUGAS (DIVISION OF LABOR)
Pembagian tugas berkaitan dengan proses membagi tugas ke dalam suatu unit-unit tugas yang secara berturut-turut lebih kecil. Semua tugas dispesialisasikan ke dalam derajat yang sama, karena tidak semua orang dapat melakukan sesuatu, tetapi beberapa tugas sangat berbeda dengan tugas yang lainnya. Salah satu manfaat utama dari mengorganisasikan tugas adalah bahwa kelompok orang yang bekerja sama melalui pembagian kerja mampu menghasilkan lebih dari yang mereka hasilkan sendiri.
Isu utama dari pembagian kerja adalah sejauh mana tugas-tugas seharusnya dispesialisasikan. Spesialisasi rendah jika pekerja melakukan beraneka ragam pekerjaan, dan spesialisasi tinggi jika pekerja melakukan satu tugas.
membentuk tugas yang sangat spesialis tetapi organisasi menderita karena kurangnya koordinasi di mana masing-masing sibuk dengan tugasnya sendiri. Spesialisasi tugas yang tinggi dapat juga menimbulkan rasa bosan. Akan tetapi ada keuntungan tertentu dari spesialisasi tugas tinggi, keuntungan utamanya adalah produktivitas yang tinggi. beberapa alasan mengapa spesialisasi dapat meningkatkan produktivitas.
1. Dapat meningkatkan keahlian karena melakukan aktivitas yang berulang-ulang. 2. Mengurangi kebutuhan akan pelatihan untuk mematangkan tugasnya.
3. Mengurangi waktu terbuang dari tugas yang satu ke tugas yang lainnya. 4. Dapat dikembangkan alat otomatis khusus untuk menyelesaikan suatu tugas. 5. Pengendalian kualitas dapat lebih baik.
C. DEPARTEMENTALISASI
Kalau pembagian tugas adalah proses membagi suatu tugas kedalam suatu unit tugas khusus, departementalisasi adalah proses mengkombinasikan tugas ke dalam kelompok-kelompok atau departemen-departemen. Manajer harus membuat keputusan yang penting berkaitan dengan basis yang tepat untuk pembentukan departemen, di mana isu sentralnya adalah derajat kesamaan dari yang ada di dalam suatu departemen. Tugas dapat dikelompokan dalam beberapa kriteria. dan yang paling populer adalah berdasarkan fungsi, produk, wilayah dan pelanggan, seperti nampak pada gambar.
1. Departementalisasi fungsional
Departementalisasi fungsional memiliki keunggulan dan kelemahan. Keunggulan yang paling utama adalah bahwa depertemen fungsional meningkatkan keahlian, karena mereka menghadapi permasalahan yang sama sehingga terdapat peluang untuk bekerja sama. Bentuk fungsional juga memungkinkan penggunaan sumber-sumber secara maksimal dan mendorong penggunaan keahlian dan peralatan tertentu. Komunikasi dan prestasi biasanya meningkat karena atasan memberikan andil keahliannya kepada bawahannya.
Kelemahan departementalisasi fungsional adalah mengurangi komunikasi dan kerja sama antardepartemen dan menimbulkan perspektif yang sempit. Masing-masing departemen cenderung mengejar kepentingannya sendiri-sendiri dengan mengorbankan organisasi secara keseluruhan.
Dasar-dasar Depatementalisasi
1. Fungsional
2. Produk
Direktur
Keuangan
Pemasaran
Produksi
Personalia
Direktur
3. Geografis
4. Pelanggan
Departementalisasi atas dasar produk
Departementalisasi atas dasar produk terdiri dari kombinasi kedalam suatu tugas departemen yang meliputi memproduksi produk-produk yang sejenis. Departementalisasi atas dasar produk terjadi pada perusahaan-perusahaan besar di mana sulit untuk mengkoor-dinasikan beraneka ragam departemen fungsional. Di mana anggota dari departemen orientasi-produk dapat mengembangkan keahlian yang lebih besar, memproduksi dan mendistribusikan produk lain tertentu. Manajer lebih mudah mengendalikan masing-masing produk jika wewenang, tanggung jawab, dan pertanggungjawaban, ditetapkan menurut masing-masing produk. Misalnya PT Astra Internasional yang terdiri dari Astra otomotif. Astra Grafika, dan Astra yang bergerak dalam bidang agribisnis.
Keunggulan utama dari departementalisasi atas dasar produk adalah menciptakan adanya koordinasi antardepartemental dan pemusatan usaha pada masing-masing
departemen untuk memproduksi produk secara efektif. Perusahaan yang diorganisir atas dasar produk umumnya lebih berorientasi pada konsumen dan pekerjanya cenderung lebih kohesif. Sedangkan kelemahan utamanya adalah bahwa keahlian dan sumber-sumber tidak dimanfaatkan secara penuh.
Departementalisasi atas dasar wilayah
Organisasi menggunakan georgafis untuk melakukan departementalisasi jika suatu organisasi melalukan semua aktivitasnya di suatu daerah tertentu untuk unit yang sama. Jenis dari departementalisasi ini dilakukan jika organisasi tersebar dalam areal geografis yang sangat luas. Logika yang melandasi metode ini adalah bahwa semua aktivitas pada daerah tertentu dapat ditetapkan manajer yang sama untuk mengaturnya. Manajer pada masing-masing wilayah dapat mengawasi berbagai fungsi yang melakukan tugas untuk memproduksi dan menjual produk di wilayah tersebut. Bentuk dari departementalisasi ini cocok untuk bisnis eceran yang memiliki toko yang tersebar di berbagai wilayah atau kota. Masing-masing manajer bertanggung jawab atas penarikan tenaga kerja, penggajian., pelatihan, promosi, keamanan, dan berbagai macam fungsi yang lainnya.
Keunggulan utama dari departementaliasasi adalah mengurangi permasalahan yang diakibatkan oleh jarak, seperti kesulitan komunikasi, pengamatan, dan keputusan yang mendesak.
Departementalisasi atas dasar pelanggan
masing-masaing, dan manajer menganalisis keunggulan dan kelemahan dari masing-masing departementalisasi dan menentukan bentuk departementalisasi yang paling efisien dan efektif sesuai dengan usahanya.
D. RENTANG KENDALI
Rentang kendali berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan dengan efektif oleh seorang atasan. Berapa besarnya rentang kendali yang ideal? Jumlah bawahan yang dapat dikendalikan oleh seorang atasan akan bervariasi sepanjang suatu kontinum dari sedikit sampai banyak.
Rentang Kendali :
Jumlah
Sedikit Banyak
Rentang pengendalian yang sempit, dengan hanya dua bawahan tiap manajer, menghasilkan struktur organisasi yang tinggi dengan lima tingkatan hirarkhi. Akan tetapi rentang kendali lima menghasilkan suatu struktur organisasi datar dengan tiga tingkatan hirarkhi.
Luas sempitnya rentang kendali tidak dapat bersifat universal atau berlaku untuk semua organisasi. Ada yang mengatakan bahwa rentang kendali maksimal empat dan ada pula yang mengatakan lima sampai enam. Akan tetapi dalam kenyataannya rentang kendali bervariasi, ada yang mencapai dua, puluh bahkan ada. yang lebih dari itu.
Besarnya rentang kendali yang efektif dipengaruhi oleh beberapa faktor.
1. Sifat tugas
Tugas yang bersifat rutin dan sederhana membutuhkan sedikit supervisi dan memungkinkan rentang kendali yang luas. Akan tetapi tugas-tugas yang kompleks dan sering berubah maka rentang kendali yang sempit akan lebih tepat.
2. Kemampuan bawahan
Keterampilan dan profesionalisme bawahan juga menentukan besar-kecilnya rentang kendali. Bawahan yang memiliki tingkat ketrampilan dan profesionalisme yang tinggi rentang kendali dapat luas, karena mereka, mampu melaksanakan tugasnya secara mandiri tanpa perlu banyak supervisi. Demikian pula sebaliknya jika ketrampilan bawahan rendah sehingga rnereka harus banyak diawasi dan tidak mampu mengatasi permasalahan yang muncul dalam pelaksanaan tugasnya. maka rentang kendali sempit yang tepat.
3. Kontak dan kordinasi
E. DELEGASI WEWENANG
Faktor keempat dalam mendesain struktur organisasi adalah delegasi wewenang, dan delegasi wewenang berkaitan dengan lokasi kewenangan dalam proses pengambilan keputusan atau sejauh mana wewenang pengambilan keputusan tersebar dalam hirarkhi organisasi. Kewenangan pengambilan keputusan yang tersebar secara luas dalam hirarkhi organisasi disebut dengan desentralisasi. Sedangkan apabila kewenangan dalam proses pengambilan keputusan hanya berada pada tingkat atas dalam organisasi disebut sentralisasi.
Sentralisasi lebih tepat diterapkan pada organisasi yang masih kecil di mana jumlah pekerja relatif sedikit dan tugas-tugas tidak begitu kompleks. Sedangkan desentralisasi lebih tepat diterapkan pada organisasi yang relatif besar di mana perlu adanya kewenangan dan partisipasi dari berbagai hirarkhi dalam organisasi untuk memutuskan sesuatu yang berkaitan dengan tugasnya, sehingga keputusan yang diambil lebih cepat. Meningkatnya desentralisasi menyebabkan organisasi semakin efektif karena desentralisasi memberikan otonomi dan tanggung jawab yang lebih besar sampai pada hirarkhi organisasi yang paling bawah. sehingga organisasi lebih efektif mengorganisir sumberdaya manusianya. Desentralisasi juga dapat menimbulkan kepuasan kerja dan komitmen yang lebih tinggi dalam pelaksanaan suatu keputusan.
F. MEKANISME ORGANISASI
1. Standarisasi proses kerja
Tugas-tugas yang bersifat rutin dapat dikoordinasikan dengan prosedur standar operasi.
2. Standarisasi hasil
Ketika produk harus diproduksi sesuai dengan spesifikasi, maka spesifikasi tersebut dapat dipergunakan sebagai landasan untuk melakukan koordinasi aktivitas.
3. Standarisasi keahlian
Tingkat keahlian yang tinggi melalui pelatihan yang dilakukan terhadap karyawan dapat menggordinasikan aktivitasnya melalui pelaksanaan dari teknik pelatihan yang telah diperolehnya.
G. TEORI DESAIN ORGANISASI
Ada dua jenis struktur organisasi yang sangat kontras yaitu desain organisasi mekanistik dan desain organisasi organik. Struktur organisasi mekanistik dan organik pertama kali dikemukakan oleh Burns dan Stalker. Mereka mengamati dua, puluh perusahaan industri di Inggris dan menemukan bahwa lingkungan eksternal berkaitan dengan struktur organisasi. Ketika lingkungan eksternal stabil, internal organisasi dikelola dengan peraturan, prosedur, dan hirarkhi wewenang yang jelas. Semua keputusan manajerial dibuat pada tingkat puncak. dan sentralisasi wewenang yang kuat. Burns dan Stalker menyebutnya struktur organisasi mekanistik.
wewenang tidak jelas, dan wewenang pengambilan keputusan tersebar secara luas. Burns dan Stalker menyebutnya struktur organisasi organik.
Perbedaan struktur organisasi mekanistik dengan struktur organisasi organik dijelaskan pada tabel dibawah ini. Dalam struktur organisasi mekanistik pekerjaan dibagi dalam tugas-tugas yang sangat spesialis yang ditentukan secara kaku dalam uraian tugas-tugas secara formal. Akan tetapi dalam struktur organisasi organik tugas-tugas tidak begitu spesialis, pekerja diharapkan belajar bagaimana melaksanakan beraneka ragam tugas dan diharapkan seringkali menyesuaikan tugasnya dengan perubahan situasi. Dalam struktur organisasi mekanistik, pada komunikasi mengikuti rantai komando formal antara atasan dengan bawahan. Dalam struktur organisasi organik, komunikasi bersifat horizontal, dan pekerja dapat berkomunikasi dengan siapa saja untuk menyelesaikan tugasnya.
MEKANISTIK ORGANIK
1. Tugas dibagi dalam spesialisasi yang tinggi 1. Spesialisasi tugas tidak begitu tinggi, pekerja dapat melaksanakan beraneka ragam tugas untuk menyelesaikan tugas kelompok
2. Tugas ditetapkan secara jelas dan kaku 2. Tugas-tugas tidak dirinci secara teliti, pekerja dapat menyesuaikan dan merumuskan kembali tugasnya melalui interaksi diantara para pekerja
3. Hirarkhi wewenang dan pengendalian dilakukan secara kaku dengan berbagai macam aturan
3. Hirarkhi dari wewenang dan pengendalian dilakukan secara informal dengan sedikit aturan
4. Pengendalian tugas bersifat sentralisasi dan tugas diarahkan dari tingkat puncak dalam organisasi
5. Komunikasi bersifat vertical melalui hirarkhi
5. Komunikasi bersifat horizontal pekerja dapat berkomunikasi dengan siapa saja yang diperlukan dalam organisasi
H. STRUKTUR ORGANISASI BIROKRATIK
Struktur organisasi birokratik merupakan contoh dari Struktur organisasi yang sangat eka istik. Aka tetapi kata irokrasi seringkali ditafsirkan negatif. Beberapa orang mengkaitan birokrasi dengan prosedur yang berbelit-belit, organisasi yang tidak efisien dan lain sebagainya. Konotasi tersebut tidak sesuai dengan birokrasi yang dimaksudkan oleh Max Weber. Menurut Max Weber, birokrasi adalah konsep sosiologi yang berkaitan dengan kumpulan aktivitas organisasi yang jelas dan rasional. Kata biroktasi berasal dari bahasa pera is ureau , ya g arti ya ka tor . “e ara si gkat irokrasi adalah ku pula atau
serangkaian dari pengorganisasian kantor atau organisasi secara berhati-hati dengan melaksanakan fungsi spesialisasi sesuai dengan kejelasan peran dan prosedur. Konsep Weber tentang birokrasi idealnya ditujukan untuk struktur organisasi yang besar. Atribut utama dari birokrasi adalah rasionalitas dan efisiensi. Struktur birokrasi memiliki enam karakteristik seperti berikut :
1. Pembagian kerja atas dasar spesialisasi fungsional
2. Penentuan hirarkhi wewenang dengan baik
Masing-masing orang dalam organisasi harus bertanggung jawab kepada seorang atasan. Wewenang atasan didasarkan kepada keahlian dan legitimasi yang dilimpahkan oleh manajer puncak kepadanya.
3. Sistem aturan mengatur hak dan kewajiban pekerja
Masing-masing tugas dilaksanakan sesuai dengan suatu sistem aturan abstrak yang konsisiten untuk menjamin adanya keseragaman dan koordinasi dari tugas yang berbeda.
4. Hubungan yang bersifat impersonal
Masing-masing pekerja menjaga suatu jarak sosial dan melakukan hubungan secara formal, dan tidak bersifat pribadi. Melakukan aturan dengan ketat dan hubungan yang bersifat impersonal untuk menjarnin bahwa pencapaian tujuan organisasi terlaksana dengan efektif.
5. Promosi dan seleksi didasarkan pada keahlian yang kompeten
Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi didasarkan pada kualifikasi teknis dan pekerja dilindungi dari pemberhentian secara sewenang-wenang. Demikian juga promosi didasarkan pada senioritas dan prestasi kerja. Pekerja dalam struktur organisasi birokrasi dipandang sebagai karier jangka panjang yang dirancang untuk menciptakan loyalitas dan komitmen.
6. Komunikasi dan catatan tertulis
Kebaikan dan kelemahan struktur organisasi birokrasi
Organisasi yang memakai struktur organisasi birokrasi dapat hidup terus dan bahkan berkembang. karena kebaikannya lebih banyak dari keburukannya. Struktur organisasi birokrasi berjalan lancar di mana keputusan dan aktivitas berjalan dengan efisien dan semua orang diperlakukan sama.
Sekalipun menurut Weber struktur birokrasi merupakan struktur organisasi yang ideal, bukan berarti struktur organisasi birokrasi tidak memiliki kelemahan. Dalam perjalanannya, telah diidentifikasi sejumlah akibat disfungsional dari struktur organisasi birokrasi. Tujuh kebaikan dan lima kelemahan struktur organisasi birokrasi yang telah diidentifikasi disajikan dalam tabel dibawah ini.
Kebaikan dan Kelemahan Birokrasi
Kebaikan Kelemahan
1. Efisiensi secara teknik 2. Mengurangi popularitas 3. Prestasi dapat diperkirakan 4. Keamanan kerja
5. Kompeten secara teknik
6. Meminimalkan kebutuhan akan pengarahan
7. Menghindari tindakan menuruti kata hati
1. Perilaku kaku
I. STRUKTUR ORGANISASI EMPAT
Teori desain organisasi yang secara signifikan berbeda dengan birokrasi dikemukakan oleh Rensis Likert. Teori Rensis Likert dikenal dengan nama desain organisasi sistem empat.
Sistem satu versus system empat
Premis sentral dari teori Likert adalah bahwa pemimpin organisasi mengembangkan sistem manajemen yang berbeda yang dapat digambarkan yang berada sepanjang suatu kontinum eksploitatif/ atoritatif pada satu ujungnya menuju partisipatif/ orientasi kelompok pada ujung yang lainnya. Likert menganalisis delapan karakteristik operasi organisasi dan menempatkannya masing-masing sepanjang karakteristik ekploitatif-partisipatif kontinum.
Gaya pertama, ekspoitatif/ otoritatif, bercirikan ancaman hukuman, sikap bermusuhan, komunikasi kebawah, dan ketidakpercavaan, serta semua keputusan dan penetapan tujuan dilakukan oleh manajer puncak.
Gaya kedua, disebut benovelen/ otoritatif, agak tidak bermusuhan dan mengancam, karena manajemen lebih baik hati, tetapi semua keputusan, penetapan tujuan, dan komunikasi secara langsung di bawah kendali manajer puncak.
Gaya tingkat tiga, disebut kosultatif, melibatkan koordinasi antara manajemen tingkat atas dengan manajemen tingkat bawah. Gagasan dan kepentingan dari pekerja paling bawah dipertimbangkan, pekerja tingkat bawah mempunyai peluang untuk me-nyumbangkan pada pengambilan keputusan dan penetapan tujuan dengan sedikit pembatasan.
menunjukkan tingkat kepercayaan yang tinggi di antara atasan dan bawahan.
Sistem empat : suatu desain yang ideal
Menurut Likert Sistem Empat adalah desain organisasi yang ideal. tetapi ia mengakui bahwa kenyataan determinan situasional membatasinya terhadap karakteristik manajemen tertentu. Misalnya Likert tidak menganjurkan rentang kendali atau bentuk dari departementalisasi. Likert menyadari bahwa keputusan desain ini tergantung pada situasi, tetapi mengemukakan bahwa ada prinsip yang lebih tinggi yang seharusnya mengarahkan keputusan manajemen di dalam desain organisasi. Likert mengidentifikasi ada tiga prinsip yang harus diikuti dalam desain organisasi, yaitu pertama, prinsip hubungan supportif, kedua, penggunaan keputusan kelompok dan metode supervisi kelompok, dan ketiga, menciptakan pelaksanaan tujuan yang tinggi untuk organisasi.
Prinsip dan hubungan suportif
Prinsip hubungan suportif merupakan aspek yang paling signifikan dari teori Likert. Prinsip dari teori Likert menunjukkan bahwa hubungan antara atasan dan bawahan adalah sangat penting terhadap strukur dan fungsi organisasi. Perilaku atasan dan bawahan dan persepsi pekerja tentang situasi seharusnya bawahan melihat pengalaman sebagai salah satu sumbangan terhadap perasaan penting dan berharga, dan meningkatkan harga diri. Prinsip ini menyarankan bahwa koordinasi yang ideal. adalah saling menyesuaikan, kerena memberikan keleluasaan pribadi.
Supervisi dan pengambilan keputusan kelompok pekerja
Likert percaya bahwa proses pengambilan keputusan kelompok lebih unggul dari pengendalian organisasi secara tradisional yang bersifat hirarkhi. Struktur organisasi tradisional terdiri dari hanya interaksi orang per orang di antara, atasan dengan bawahan. Bertolak belakang dengan sistem manajemen empat meliputi manajemen oleh kelompok dan mengakui adanya tumpang tindih anggota kelompok; masing-masing atasan dari suatu kelompok menjadi bawahan pada kelompok yang lain pada tingkat yang lebih tinggi. Orang-orang yang mengalami keanggotaan tumpang tindah (atasan yang manjadi bawahan pada kelo pok lai di atas ya) dise ut li ki g pi s . Pada setiap hirarkhi, suatu kelo pok ya g
terpengaruh oleh hasil keputusan seharusnya diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Akan tetapi hal ini tidak berarti bahwa supervisor turun tanggung jawabnya. Likert menekankan bahwa atasan masih bertanggung jawab terhadap semua keputusan yang diambil oleh kelompok, atas pelaksanaan dan hasilnya. Adalah menjadi tanggung jawab pimpinan untuk membentuk, tim yang efektif. Prinsip ini mempunyai implikasi penting terhadap keputusan desain organisasi, karena meningkatkan pendelegasian wewenang dan koordinasi melalui saling penyesuaian yang dihasilkan oleh pengelolaan sendiri (self-management) oleh kelompok.
Aspirasi prestasi yang lebih tinggi
Pekerja menginginkan pekerjaan yang stabil, keamanan kerja, dan pemenuhan kerja. Karena tujuan ini hanya dapat dipenuhi oleh perusahaan yang berhasil menyatukan tujuan organisasi dan tujuan individu. Untuk menghasilkan tingkat prestasi organisasi yang tinggi, Likert mengemukakan bahwa baik manajemen maupun pekerja harus memiliki keinginan akan prestasi kerja yang tinggi. Akan tetapi tujuan organisasi yang tinggi itu tidak dapat dipaksakan pada pekerja. Oleh karenanya, organisasi perlu mekanisme melalui mana pekerja dapat membantu menetapkan tujuan yang tinggi yang sekaligus dapat memuaskan kebutuhannnya. Likert yakin bahwa sistem empat menyediakan mekanisme seperti itu
elalui pe ga ila keputusa kelo pok da kea ggota kelo pok tu pa g ti dih
pandang seperti pekerja, pemilik perusahaan, pemegang saham, pelanggan dan pemasok.
J. SIKLUS KEHIDUPAN ORGANISASI
Variabel penting yang mempengaruhi desain organisasi adalah umur atau kematangan organisasi. Struktur organisasi, gaya kepemimpinan, dan sistem administrasi mengikuti pola perkembangan dan perubahan yang dapat diperkirakan sejalan dengan kemajuan organisasi. Tahapan dari siklus kehidupan organisasi, berlangsung secara berurutan dan bersifat alamiah. Ada empat tahapan utama untuk menjelaskan siklus kehidupan organisasi. Masing-masing tahapan berkaitan dengan struktur tertentu dan kebutuhan utama yang harus dipuaskan sebelum organisasi dapat berpindah ke tahapan berikutnya. Gambar dibawah ini mengilustrasikan tahapan-tahapan dari siklus kehidupan organisasi.
Tahap 1 : Tahap Enterpreneur
orga-nik. Semua struktur pengendalian dilakukan oleh pemilik. di mana semua tenaganya diarahkan pada kelangsungan hidup dan memproduksi satu jenis produk atau jasa. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang dinamis untuk berpindah dari tahap pertama ke tahap kedua. Manajer yang kuat juga dibutuhkan.
Tahap 2 : Tahap Kolektivitas
Jika krisis kepemimpinan dapat diatasi dan jika organisasi menerima pengarahan dan pengendalian manajerial, maka struktur organisasi formal mulai muncul. Departemen dibentuk atas dasar pembagian kerja bersama-sama dengan hirarkhi wewenang. Akan tetapi strukturnya adalah struktur organisasi yang sangat organik, di mana anggota organisasi berinteraksi secara bebas. Sasaran dan pengelolaan organisasi dilakukan oleh seorang pemimpin yang kuat dan karismatik. Pernindahan organisasi dari tahap dua ke tahap tiga, organisasi perlu untuk melakukan pendelegasian wewenang dan tanggung jawab. Beberapa organisasi mengalami krisis otonomi ketika manajer puncak mengalami keberhasilan karena kepemimpinannya yang kuat dan visinya tidak ingin melepaskan tanggung jawabnya. Akibatnya organisasi berada pada struktur organisasi mekanistik dengan koordinasi dan pengendalian departemen yang memungkinkan peningkatan tingkat wewenang tanpa supervisi dari manajer puncak.
Tahap 3 : Tahap Formalisasi
berlangsung terus. Agar organisasi dapat meningkat dari tahap tiga ke tahap empat, maka organisasi harus mampu menyelesaikan permasalahan formalitas yang terlalu tinggi dan birokratis. Organisasi cenderung mengembangan sistem dan program yang dapat membuat organisasi semakin besar dan kuat.
Tahap 4 : Tahap Elaborasi
Jika organisasi dapat mengurangi prosedur birokrasi yang tidak perlu, organisasi akan terus tumbuh dan masuk pada tahap elaborasi. Pada tahap ini organisasi meniadi besar dan birokratis dengan aturan, prosedur dan sistem pengendalian yang ekstensif. Prosedur birokrasi yang terlalu ketat dapat mengurangi efektivitas organisasi dan menyebabkan organisasi mengalami penurunan (decline). Tenaga masing-masing individu dalam organisasi seringkali lebih terpusat pada mempertahankan organisasi dari pada memunculkan inovasi dan gagasan yang kreatif. Untuk organisasi yang berada pada tahap ini dan tidak mengalami tahap penurunan, menuntut adanya pembaharuan secara periodik. Proses pembaharuan cenderung terjadi setiap beberapa tahun pada saat organisasi sudah benar-benar tidak sesuai dengan lingkungan dan permasalahan sudah demikian parahnya di mana anggota organisasi merasakan sangat diperlukan adanya perubahan. Selama masa perubahan ini, manajemen puncak seringkali diganti dengan manajer baru dengan gagasan yang baru dan segar.
K. PENURUNAN (KEMUNDURAN) ORGANISASI
Mengelola organisasi yang berada pada periode penurunan jauh lebih sulit dari pada mengelola organisasi yang sedang tumbuh. Dalam periode pertumbuhan, anggaran longgar. pekerja baru bertambah, sumber-sumber berlimpah dan keputusan yang buruk tidak kelihatan gawat. Sebaliknya pada periode penurunan sumber-sumber langka., pekerja yang setia dan bekerja lama pada organisasi mungkin terpaksa ikut diberhentikan, dan keputusan yang buruk dapat menimbulkan bencana. Selama periode penurunan, seringkali organisasi membutuhkan dua jenis penyesuaian. yaitu resentralisasi dan realokasi.
Resentralisasi
Pada saat organisasi mengalami penurunan, desentralisasi wewenang seringkali harus diganti dengan sentralisasi. Keputusan tentang masa depan organisasi dan jenis penyesuaian harus dilakukan oleh manajer puncak. Banyaknya departemen harus dikurangi, beberapa pekerja mungin harus diberhentikan, upah mungkin harus dipotong, sumber-sumber dikurangi dan lain sebagainya. Keputusan seperti itu menimbulkan debat yang berkepanjangan dan sulit mencapai kesepakatan, oleh karenanya manajer puncak harus merubah azas desentralisasi menjadi sentralisasi, di mana keputusan organisasi ia putuskan sendiri.
Realokasi
Organisasi yang mengalami penurunan seringkali perlu mengurangi beberapa produk atau jasanya. Keputusan seperti itu berarti akan diikuti dengan melakukan realokasi sumber-sumber ke departemen-departemen yang masih ada.
