Pengembangan Karir
& Peningkatan Prestasi Kerja
Mata Kuliah MSDM Pariwisata
Dosen Rustini
Penyaji
Andreas Hiko NIM. 2012129045
Bagus Priatna NIM. 2012127050
Dea Savira Ramadhani Putri NIM 20111120030 Muhammad Hafryan Taufan NIM 2011120039
Rivaldi NIM 2011120024
Fakultas Ekonomi Universitas Sahid Jakarta
DAFTAR ISI
BAGIAN SATU : Pengembangan Karir - Pengertian Pengembangan Karir
- Mengidentifikasikan Tahapan Karir Seseorang - Mendesain Program Pengembangan Karir
BAGIAN DUA : Peningkatan Prestasi Kerja/Kinerja - Pengertian Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja
- Persiapan Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja - Metode Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja - Implikasi Penilaian Prestasi Kerja/Kineja
BAGIAN TIGA : Best practice & Industry Sharing
BAGIAN SATU PENGEMBANGAN KARIR
Pengembangan karir umumnya berorientasi pada perkembangan perusahaan atau organisasi dalam menjawab tantangan bisnis di masa mendatang. Setiap organisasi harus memahami bahwa ekstensinya di masa depan sangat tergantung kepada SDM yang kompetitif. Sebuah organisasi akan mengalami kemunduran dan akhirnya dapat tersisih karena ketidak mampuan menghadapi pesaing. Memahami kondisi tersebut mengharuskan organisasi harus melakukan pembinaan karier pada pekerja, yang harus dilaksanakan secara berencana dan berkelanjutan. Dengan kata lain, pembinaan karier adalah salah satu kegiatan menejemen SDM., harus dilaksanakan sebagai kegiatan formal yang dilakukan secara terintegrasi dengan kegiatan SDM lainnya.
Dari uraian diatas berarti pembinaan karier tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan perencanaan SDM, rekrutmen, dan seleksi dalam rangka pengaturan staf (staffing). Dari kegiatan-kegiatan manajemen SDM tersebut, harus diperoleh sejumlah tenaga kerja yang potensial dengan kualitas terbaik. Tenaga kerja seperti itulah yang harus diberi kesempatan untuk mengembangkan kariernya, agar dengan kemampuannya yang terus meningkatkan sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis, tidak saja mampu mempertahankan eksistensi organisasi, tetapi juga mampu mengembangkan dan memajukannya.
A. PENGERTIAN PENGEMBANGAN KARIR
Karir dalam terminology organisasi seringkali dikaitkan dengan kemajuan (advance). Gutteridge dalam Bernandin dan Russel (1993) mendefenisikan karir sebagai “… the sequence of a person’s work related activities and behaviours and associated attitudes, values and aspirations over the span of one’s life” atau berarti urutan-urutan dari kegiatan-kegiatan dan prilaku-prilaku yang terkait dengan kerja dan sikap, nilai dan aspirasi-aspirasi yang terkait sepanjang hidup seseorang (Gomes, 1995:213).
Pengembangan karir (career development) menurut Mondy dalam situs jurnalsdm.blogspot meliputi “Aktivitas-aktivitas untuk mempersiapkan seorang individu pada kemajuan jalur karir yang direncanakan.”
Selanjutnya ia berpendapat pula bahwa ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaanmenyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.
c. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
d. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional. (Mondy,1993 dalam situs jurnalsdm.blogspot)
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management). Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan programprogram pengembangan karir/manajemen karir. Manajemen karir (career management) adalah proses dimana organisasi memilih, menilai, menugaskan, dan mengembangkan para pegawainya guna menyediakan suatu kumpulan orangorang yang berbobot untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan di masa yang akan datang. (Simamora, 2001dalam jurnalsdm.blogspot)
B. MENGIDENTIFIKASIKAN TAHAPAN KARIR SESEORANG
Karir seseorang berlangsung melalui tahapan. Tahapan utama dari siklus karir meliputi tahap pertumbuhan, tahap eksplorasi, tahap pemantapan, tahap pemeliharaan dan tahap kemunduran.
a. Tahap Pertumbuhan (Growth Stage)
Berlangsung mulai dari lahir hingga umur 14 tahun dan merupakann periode dimana seseorang mengembangkan konsep diri sendiri dengan mengindentifikasi dan berinteraksi dengan orang lain seperti keluarga, teman dan guru
b. Tahap Eksplorasi (Exploration Stage)
Periode ini berlangsung sejak umur 15 hingga 24 tahun, dimana seseorang dengan mencari alternative pekerjaan. Orang berusaha untuk mencocokkan alternative ini dan itu dari pendidikan yang didapat, tentang minat mereka dan kemampuannya serta pekerjaannya. Tugas terpenting dalam kedua tahap diatas adalah mengembangkan pemahaman realistis mengenai kemampuan dan potensi. Orang harus membuat keputusan pendidikan didasarkan atas informasi yang diandalkan mengenai alternative-alternative pekerjaan.
c. Tahap Pemantapan (Establishment Stage)
1) Sub Tahap Uji Coba
Berlangsung dari usia 24-30 tahun, selama periode ini orang menetapkan apakah bidang yang dipilih cocok atau tidak. Jika tidak cocok beberapa perusahaan harus diusahakan
2) Sub Tahap stabilisasi
Berkisar antar umur 30-40 tahun. Disini tujuan pekerjaan, perusahaan ditetapkan dan orang mengungkapkan perencanaan karir untuk menetapkan urutan promosi, perubahan jabatan dan atau aktivitas pendidikan yang tampaknya perlu untuk pencapaian tujuan
3) Sub Tahap krisis mid karir
Selama pertengahan 30 dan pertengahan 40 tahun. Selama periode ini,orang sering membuat penilaian kembali
d. Tahap Pemeliharaan (Maintaining Stage)
seseorang akan memasuki fase ’settled’ dengan pekerjaannya; dan fokusnya kini lebih pada usaha mengamankan (secure) posisinya dalam perusahaan. Dalam fase inilah, seseorang akan merasa comfort, stabil dan menekuni pekerjaannya dengan nyaman. Fase ini biasanya terjadi pada usia 42 - 45 tahun.
e. Tahap Kemunduran (Declining/Disengagement Stage)
Fase ini terjadi pada periode usia sekitar pertengangan 53-an keatas, dimana seseorang melakukan persiapan untuk pensiun. Acapkali terdapat motivasi yang kian menurun; meski kini kian banyak orang yang memasuki usia pensiun justru kembali bersemangat : maksudnya bersemangat melakukan usaha baru. Istilah kerennya : pensiunpreneur.
C. MENDESAIN PROGRAM PENGEMBANGAN KARIR
Desain program pengembangan karier ini akan membantu para manajer dalam membuat keputusan yang kreatif mengenai pengembangan karier para pekerja. Untuk itu perlu dibedakan atas tiga fase dalam mendesain program pengembangan karier yang terdiri dari:
1. Fase perencanaan
. 2. Fase pengarahan
a. pengaranan dengan menyelenggarakan konseling karier.
b. Perbedaan dengan menyelenggarakan playanan informasi yang mencakup kegiatan sebagai berikut:
- menyediakan informasi inventarisasikemapuan pekerja, yang dapat dan boleh diketahui oleh masing-masing pekerja.
- Informasi tentang aliran karier berupa chart yang menunjukan kemungkinan arah dan kesempatan yang tersedia di dalam organisasi.
- Selenggarakan pusat sumber pengembangan karier merupakan himpunan bahan-bahan yang berhubungan dengan pekerjaan jabatan, dan lain-lain.
. 3. Fase pengembangan
Fase ini adalah tenggang waktu yang diperlukan pekerja untuk memenuhi persyaratan yang memungkinkannya melakukan gerak dari suatu posisi ke posisi lain yang menginginkanya. Kgiatan-kegitan yang dapat dilakukan antara lain.
a. Menyelenggarakan system mentor
b. Pelatihan
c. Rotasi jabatan
BAGIAN DUA
PENINGKATAN PRESTASI KERJA/KINERJA
A. PENGERTIAN PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA KARYAWAN
Dalam buku yang berjudul :”Manajemen Sumber Daya Manusia” (1995:327), menurut Henry Simamora kinerja karyawan adalah tingkat terhadap mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan.
Yang dimaksud dengan sistem penilaian kinerja ialah proses yang mengukur kinerja karyawan. Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja karyawan adalah :
1. karakteristik situasi,
2. deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja pekerjaan,
3. tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4. sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi
Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu:
Tujuan evaluasi
Seorang manajer menilai kinerja dari masalalu seorang karyawan dengan menggunakan ratings deskriptif untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna dalam keputusan-keputusan promosi. demosi, terminasi dan kompensasi.
Tujuan pengembangan
Seorang manajer mencoba untuk meningkatkan kinerja seorang karyawan dimasa yang akan datang.
Manfaat penilaian prestasi kerja/kinerja karyawan
Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian ini merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. Hal ini penting juga bagi perusahaan dimana karyawan tersebut bekerja. Bagi karyawan, penilaian tersebut berperan sebagai umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kelebihan, kekurangan, dan potensi yang pada gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan pengembangan karir.
Dan bagi organisasi atau perusahaan sendiri, hasil penilaian tersebut sangat penting artinya dan peranannya dalam pengambilan keputusan tentang berbagai hal, seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi, program pengenalan, penempatan, pekerjaan (job related), Praktis, mempunyai standar – standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku – perilaku secara kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Persiapan penilaian prestasi kerja dapat dilakukan dengan obervasi -observasi yang dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi bila penilaian secara nyata melihat pelaksanaan keja sedangakan observasi tidak langsung terjadi bila penilaian hanya dapat menilai “tiruan” pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Disisi lain dapat prestasi kerja dikur oleh yang bersifat subyektif atau subyektif.
Mempersiapkan Penilaian
Penilaian sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dengan menilai prestasi kerja karyawan . Ini menyebabkan evaluasi menjadi menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bias bias terutama bila ukuran – ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilaian yang umum terjadi diantaranya :
1. Halo effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi prestasi kerja. Contohnya bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka pandangan bisa mengubah estimasi atasan terhadap prestasi kerja karyawan.
2. Kesalahan kecenderungan terpusat
3. Bias terlalu lunak atau terlalu lunak
Kesalahan terlalu lenak disebabkan oleh kecenderungan penilaian untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi kerja. Kesalahan terlalu keras adalah sebaliknya yang terjadi karena kesalahan ini pada umumnya bila standar – standar prestasi tidak jelas.
4. Prasangka Pribadi
Faktor – faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Contoh seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian rendah kepada para karyawan wanita karena suatu hal.
5. Pengaruh pesan terakhir.
Bila menggunakan ukuran – ukuran prestasi kerja subyektif penilaian dipengaruhi oleh yang paling terakhir (recency effect). Kegiatan terakhir saik atau buruk cenderung lebih dingat oleh penilai.
C. METODE PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA (MASA LALU & MASA DEPAN)
METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA LALU
Ada berbagai metode menilain prestasi kerja karyawan dimasa lalu merupakan suatu upaya langsung meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan – pendekatan lain. Metode yang berorientasi pada masa lalu mempunyai kelebihan dalam dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yanag telah terjadi dan sampai derajat tertentu dapat diukur. Kelemahannnya bahwa prestasi kerja dimasa lalu tidak dapat diubah. Teknik – teknik penilaiannya diantaranya :
1. Rating scale
2. Checklist
Metode penilaian cheklist dimaksudkan untuk mengurang beban penilaian. Penilai tinggal memilih kaliamat – kalimat atau kata – kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan namun tanpa diketahui para karyawannya. Kebaikan metode checklist adalah mudah, ekonomis administrasi, latihan bagi penilaian terbatas dan terstandarlisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria kerja, kemungkinan terjadi bias penilaian (terutama halo effect), interprestasi salah terhadap item -item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat.
3. Metode peristiwa kritis
Metode peristiwa krisis (critical incident method) merupakan metode penilaianyang berdasarkan pada catatan – catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
4. Metode peninjauan lapangan
wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialais personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut . Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai.
5. Tes dan observasi prestasi kerja
Bila jumlah pekerja terbatas, penilaian prestasi kerja bisa dilakukan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin dilaksanakan dalam bentuk tertulis atau peragaan.
6. Metode evaluasi kelompok
Metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai yang terjelek. Biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung.ada beberapa teknikuntuk mengevaluasi karyawan diantanaya:
a. Metode rangking
Penilaian membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya untuk menentukan siapa yang lebih baik dan menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai terjelek .
b. Grading atau forced distribution
c. Point allocation method
Penialian diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan diantara para karyawan dalam kelompok. Para karyawan terbaik diberi nilai yang lebih besar ketimbang yang tidak berprestasi. Kebaikan metode ini bahwa penilai dapat mengevalusi perbedaan relatif diantara karyawan meskipun kelemahannnya halo effect dan bias kesan akhir.
METODE -METODE PENILAIAN BERORIENTASI MASA DEPAN
Penilaian – penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan datang melalui penilaian potensi karyawan atau sasaran – sasaran prestasi kerja di masa mendatang. Teknik – teknik yang bisa digunakan adalah :
1. Penialian diri
Teknik ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untu melanjutkan poengembangan diri . Bila karyawan meniali dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi sehinggga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis.
Mtode ini digunakan untuk keputusan penetapan dan pengembangan. Biasanya dilakukan dlaam bentik wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan dan review evaluasi -evaluasi.
3. Penilaian management by objective (MBO)
inti pendekatan MBO adalah bahwa setiapa karyawan dan penyelia secra bersama menentukan ttujuan – tujuan atau sasaran – sasaran pelaksanna kerja diwaktu yang akan datang.
4. Teknik pusat penilaian
Untuk membantu identifikasi telenta manajemen di waktu yang akan datang.
D. IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI KERJA/KINERJA
karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena itu bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi.
Wawancara Evaluasi
Wawancara evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja dimasa lalu dan potensi mereka. Penilaian bisa memberikan umpan balik ini melalui beberpa pendekatan :
1. Tell and sell Approroach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba untuk meyakinkan karyawan untuk berprestasi lebih baik.
2. Tell and listen Approroach
Memungkinkan karaywan untuk menjelaskan berbagai alasan, latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi pekerjaan.
3. Problem solving approroach
mengidentifikasi masalah – masalah yang menggangu prestasi kerja karyawan kemudian melalui latihan, konselling, upaya – upaya dilakukan untuk memecahkan penyimpangan –
BAGIAN TIGA
BEST PRACTICE & INDUSTRY SHARING
Penilaian Prestasi Kerja/Kinerja dari karyawan/pimpinan ditentukan oleh Key Performance Indicator (KPI) masing-masing individu yang akan dinilai. Komponen lain yang memiliki kontribusi terhadap penilaian tersebut adalah Job Description (Uraian Tugas/Tanggung Jawab Pekerjaan). Disini mencakup area kerja yang menjadi tanggung jawab individu tersebut
Karyawan/Pimpinan sudah memahami apa yang menjadi KPI sebelum yang bersangkutan menjalankan tugas nya. Periode penilaian ini dilakukan
1. Setahun sekali (biasanya mempengaruhi kenaikan gaji/promosi/mutasi/demosi)
2. Per kwartal (biasa nya melihat perkembangan individu dan pencapaian selama periode 3 bulanan. Bonus/incentive dilakukan melihat hasil kerja karyawan tersebut)
Untuk mempermudah penilaian diberikan panduan/form PPK (Penilaian Prestasi Kerja) Karyawan/Pimpinan. Aspek penilaianpun beragam antara Karyawan dengan pimpinan, antara back office dengan front office).
REFERENSI
Rivai, veithzal. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan (Dari Teori Ke Praktek). Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta
Drs. Joko Rahardjo (2013), Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia (Kunci Meningkatkan Kinerja, Produktivitas, Motivasi dan Kepuasan Kerja). Penerbit Platinum
I Komang Ardana (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Penerbit Graha Ilmu, Jogjakarta
