Ill. METODE KAJIAN. 3.1 Kerangka Pemikiran

I l l .

METODE

KAJIAN

3.1 Kerangka Pemikiran

Pernbangunan Larnpung Barat sarnpai saat ini belurn terlalu jelas kernana arahnya. Ini terlihat dari tidak fokusnya kebijakan pernbangunan terutama dalam pengernbangan ekonomi rnasyarakat. Padahal pernbangunan ekonorni lokal semestinya berbasis potensi lokal pula. Salah satu caranya adalah dengan pengembangan produk unggulan yang rnemang rnenjadi basis di wilayah Larnpung Barat. Pengembangan produk unggulan ini juga sebagai upaya untuk rneningkatkan daya saing daerah.

Pernilihan produk unggulan harus rnernperhatikan bahwa produk rnernang rnenjadi ciri khas daerah, diusahakan oleh sebagian besar masyarakat serta rnerniliki jangkauan pasar yang luas. Narnun dalarn pengembangan produk unggulan ini tidak hanya rnernperhatikan ketersediaan produk saja tapi juga rnemperhatikan fasilitas pendukung seperti transportasi, energi, jasa dan lainnya. Untuk itu perlu dilakukan identitikasi baik di wilayah pegunungan rnaupun di pesisir, identikasi ini berguna untuk rnenentukan lokasi paling strategis dalam pengernbangan produk unggulan. Karena pengernbangan produk unggulan tanpa didukung fasiltas pendukung akan menimbulkan biaya yang sangat mahal karena harus rnernbangun fasilitas pendukung. Untuk rnenentukan kecarnatan baik di wilayah pegunungan dan pesisir sebagai pusat perturnbuhan dilakukan dengan analisis skalograrn. Analisis ini akan menghasilkan kecarnatan dengan fasilias publik yang mernadai sarnpai kecarnatan yang minim fasilitasnya. Dengan dernikian rnernudahkan pencarian lokasi yang tepat bagi pengernbangan produk-produk unggulan Larnpung Barat.

Wilayah pesisir dan pegunungan tentunya merniliki kornoditas yang berbeda-beda dan menyebar di tiap kecarnatan. Tentunya tidak semua komoditas dapat dikernbangkan rnenjadi produk unggulan. Yang perlu diperhatikan juga adalah apakah kornoditas tersebut benar-benar rnenjadi kornoditas basis di suatu wilayah sehingga ketersediaan bahan baku dapat tejarnin dan penyerapan tenaga kerja, karena rnernang tujuan utama pengernbangan produk unggulan adalah peningkatan kesejahteraan rnasyarakat. ldentifikasi diperlukan sebagai dasar dalarn penentuan produk ungggulan yang akan dikernbangkan dalarn suatu wilayah. Dari identifikasi ini diharapkan ada

gambaran nyata produk komoditas di setiap kecamatan sehingga akan menggambarkan sentra-sentra produk komoditas baik diwilayah pegunungan maupun pesisir. Dari dua analisis ini diharapkan akan dapat ditetapkan komoditas maupun lokasi prioritas pengembangan produk unggulan Kabupaten Lampung Barat.

Berdasarkan hal-ha1 tersebut diatas rnaka disusunlah perumusan strategi dengan melalui tiga tahap yakni tahap rnasukan, tahap analisis dan tahap keputusan. Pada tahap masukan dilakukan identifikasi mengenai faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang bersifat strategis berupa analisis IFE (internal factor evaluation) dan IFE (external factor evaluation). Pada tahap perumusan strategi digunakan matrik SWOT (strength, weaknesses, opportunities, threats) guna memetakan posisi lembaga terhadap lingkungannya dan menetapkan strategi umum. Hasil analisis SWOT yang dilanjutkan dengan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matlix) akan memetakan posisi lembaga terhadap lingkungannya dan rnenyediakan pilihan strategi urnum yang sesuai, serta dijadikan dasar dalam menetapkan sasaran-sasaran lembaga ke depan untuk menetapkan kebijakan dalam rangka pengembangan produk unggulan.

Maka diharapkan kajian mengenai strategi pengembangan produk unggulan ini dapat dijadikan landasan bagi Pernerintah Kabupaten Larnpung Barat dalam rangka mengejar ketertinggalannya dari kabupaten lain. Kerangka pemikiran kajian ini tersaji dalam Gambar 2.

Kabupaten Lampung Bamt

I

Arah pengembangan produk unggulan Lampung Barat belum jelas

Kecamatan wilayah ~esisir

1

C

Komoditas Produksi

Fasilitas

Jumlah kecamatan 8 kabupaten kecamatan 8

Ekonomi. Sosial,

Penduduk kabupaten

Pemerintahan

Kecamatan sebagai pusat pertumbuhan Skalogram

Komoditas ungguian 8 Analisa LQ

potensi daerah

pengembangan produk dan prioritas produk ungguian

Strategi dan program pengembangan

internal produk unggulan

Daya saing daerah

riz

Gambar

2.

Kerangka pemikiran kajian.

3.2

Lokasi Kajian

Lokasi penelitian dilakukan di Kabupaten Lampung Barat meliputi 17 kecamatan yang ada di Lampung Barat. Namun karena tiga kecamatan banr berdiri pada tahun 2007 yakni Gedung Surian, Ngarnbur dan Bengkunat Belimbing data-data ketiga kecamatan tersebut masih bergabung dengan kecamatan induk yakni Kecamatan Gedung Surian dengan Kecamatan Sumber Jaya, Ngambur dan Bengkunat Belimbing bergabung dengan Kecamatan Bengkunat. Atas dasar itu, kajian ini hanya meneliti 14 kecarnatan saja.

Analisis kajian di dilakukan dengan membagi Kabupaten Lampung Barat menjadi 2 wilayah yakni wilayah pegunungan dan pesisir. Pembagian wilayah ini untuk mempenudah analisis karena secara topografi kedua wilayah mempunyai perbedaan selain kedua wilayah mempunyai sumber daya alam yang berbeda. Wilayalt pesisir mempunyai laut dan hutan terutarna hutan produksi terbatas (HPT) yang masih sangat potensial untuk dikembangkan sedangkan wilayah pegunungan mempunyai sumber daya alam pada sektor pertanian. Daerah pegunungan terdiri dari Kecamatan Sukau, Balik Bukit, Batubrak, Belalau, Suoh, Sekincau, Way Tenong, Sumber Jaya dan Gedung Surian. Sementara wilayah pesisir terbentang di 8 kecamatan yakni Kecarnatan Lemong, Pesisir Utara, Karya Penggawa, Pesisir Tengah, Pesisir Selatan, Ngambur, Bengkunat dan Bengkunat Belimbing.

3.3 Jenis

dan Sumber

Data

Dalam kajian ini data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data Primer diperoleh melalui pengamatan dan wawancara langsung dengan responden untuk mendapatkan gambaran umum hal-ha1 yang berhubungan dengan kajian ini, serta untuk mendapatkan informasi faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal dalam rangka penyusunan strategi pengembangan kecamatan sebagai pusat pertumbuhan ekonorni di Kabupaten Lampung Barat.

Data sekunder diperoleh dengan cara mempelajari publikasi yang diterbitkan oleh badan, dinas dan instansi yang terkait. Data tersebut berupa perkembangan PDRB, fasilitas ekonomi, fasiltas sosial, fasilitas pemerintahan dan jumlah berbagai produksi komoditas di tiap kecamatan menggunakan data tahun 200612007.

Data yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik Provinsi Lampung dan Kabupaten Lampung Barat, Badan Perencanaan Pembangunan Daerah (Bapeda), Dinas Pekerjaan Umum, Dinas Perindustrian. Perdagangan dan Pasar, Dinas Perhubungan, Bagian-bagian di lingkup Sekretariat Pemkab Lampung Barat dan monografi masing-masing kecamatan di Kabupaten Lampung Barat. Pengumpulan data dilakukan dengan mencatat langsung data yang telah tersedia sebagai data sekunder di tiaptiap kecamatan yang ada di wiiayah Kabupaten Lampung Barat.

Data untuk analisis SWOT dilakukan dengan kuisoner dengan narasumber sebanyak 6 orang yakni Sekretaris Daerah Kabupaten Lampung Barat, Ketua Bapeda, Kepala Dinas Kehutanan, Kepala Dinas Pertanian, Kepala Dinas Koperindag, Kepala Dinas Perkebunan.

Untuk rnendapatkan landasan teori yang kuat dalam mendukung kajian ini dilakukan studi pustaka baik dalam bentuk buku literatur maupun hasil-hasil penelitian sebelumnya yang bekaitan dengan kajian ini.

3. 4

Metode Analisis

Pada kajian strategi pengembangan kecamatan sebagai pusat pertumbuhan di Kabupaten Lampung Barat digunakan analisis deskriptif, kuantitatif, dan kualitatif. Analisis deskriptif dan kualitatif digunakan untuk mengetahui fasilitas ekonomi, sosial dan pemerintahan apa saja yang dimiliki oleh kecamatan dan potensi daerah yang dimiliki untuk menjadi pusat pertumbuhan. Analisis kuantitatii dilakukan untuk mengetahui interaksi antarkecamatan dan komoditas unggulan menurut kecamatan. Sementara Analisis SWOT digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan kecamatan sebagai pusat pertumbuhan dan QSPM digunakan untuk pengarnbilan keputusan. Sumber data dan metode analisis data serta keterkaitan antara tujuan penelitian dengan jenis dan sumber data tersaji pada Tabel. 3

Tabel 3. Surnber data dan rnetode analisis data serta keterkaitan antara tujuan kajian dengan jenis dan sumber data

no Tujuan penelitian _{Data & pengumpulan data} Hasil yang di Metode harapkan analisis Jenis data Sumber

1 Mengindentifikasi status (tingkat perkernbangan) masing-masing kecamatan di Kabupaten Lampung Barat dilihat dari kelengkapan fasilitas ekonomi, sosial dan pernerintahan.

2 Mengidentifikasi komoditas unggulan dan potensi yang dirniliki kecamatan- kecamatan di Kabupaten Lampung Barat

3 Merurnuskan strategi dan program pengembangan komoditas unggulan di Lampung Barat. Fasilitas Bappeda, Aktifitas Dinaslinstansi, ekonoini BPS

Fasilitas sosial (Larnpung Fasilitas Barat dalam pemerintahan angka 2007

dan publikasi dinas

instansi,2007) Data kornoditas Bappeda, dan produksi Dinaslinstansi tiap kecamatan

.

BPS

Kornoditas dan (Larnpung produksi Barat dalam komoditas angka 2007 Lampung Barat dan publikasi

dinas

instansi,2007) kuisioner Bappeda,

Dinasfinstansi (kuisoner)

Terindentifikasi status Skalogram

(tingkat pertumbuhan) masing-masing kecarnatan di Kabupaten Lampung Barat dilihat dari kelengkapan fasilitas ekonorni, sosial dan pemerintahan.

Teridentifikasi LQ komoditas unggulan

dan potensi yang dimiliki kecamatan- kecamatan di Kabupaten Lampung Barat

Strategi & program SWOT &

pengembangan QSPM

produk unggulan

3.4.1 Analisis Skalogram

Untuk rnencapai tujuan penelitian yang pertarna yaitu rnengindentifikasi status (tingkat perkernbangan) masing-masing kecarnatan di Kabupaten Larnpung Barat dilihat dari kelengkapan fasilitas ekonorni, sosial dan pernerintahan. rnaka digunakan alat analisis rnetode skalograrn. Metode ini mernbahas rnengenai kelengkapan fasilitas yang dirniliki suatu daerah sebagai indikator pusat perturnbuhan. Apabila suatu daerah rnerniliki berbagai fasilitas yang lebih lengkap dari daerah lain rnaka kota tersebut rnarnpu berperan sebagai

pusat pertumbuhan (Blakely, 1994). Analisis skalograrn r n e ~ p a k a n analisis

struktural yang menggunakan skala hirarki Guttrnan dengan

mengelornpokkannya berdasarkan pada tiga kornponen fasilitas utarna. Ketiga komponen fasilitas utama tersebut, yaitu:

1. differentiation adalah fasilitas yang berkaitan dengan aktivitas ekonorni. Fasilitas ini menunjukkan bahwa adanya struktur kegiatan ekonorni lingkungan yang kornpleks, jumlah dan tipe fasilitas komersial akan rnenunjukkan derajat ekonomi kawasanlkota dan kemungkinan akan rnenarik sebagai tempat tinggal dan beke rja;

2. solidarity adalah fasilitas yang berkaitan dengan aktivitas sosial. Fasilitas ini rnenunjukkan tingkat kegiatan sosial dari kawasanlkota. Fasilitas tersebut

dimungkinkan tidak 100 % rnerupakan kegiatan sosial narnun

pengelompokan tersebut masih dirnungkinkan jika fungsi sosialnya relatif lebih besar dibandingkan sebagai kegiatan usaha yang berorientasi pada keuntungan (benefit oriented);

3. centrality adalah fasilitas yang berkaitan dengan kegiatan pernerintahan. Fasilitas ini rnenunjukkan bagaimana hubungan dari rnasyarakat dalarn sistern kotalkomunitas. Sentralitas ini diukur rnelalui perkernbangan hirarki dari institusi sipil, rnisalnya sekolahan, kantor pernerintahan dan sejenisnya. Pada penelitian ini analisis skaiogram rnenggunakan sistern skoring. Adapun penilaian kelengkapan fasilitas-fasilitas tersebut dilakukan dengan cara: (Haerudin dalarn Harimadhona, 2003):

1. fasilitas perkotaan (ekonorni, sosial, pernerintahan) yang ada terdiri dari kornponen-kornponen fasilitas. Misalnya, fasilitas ekonorni terdiri dari: kornponen fasilitas perbankan, pasar, tokolkios, koperasi, industri, hotel, rumah rnakan, perusahaan bus, SPBU, PLN, Telkom, dan PDAM. Kernudian tiap komponen dibagi lagi rnenjadi beberapa kelas sesuai dengan kebutuhan. Pernbagian tersebut didasarkan pada skala pelayanan atau tolok ukur lain, sesuai dengan komponen yang bersangkutan. Contoh: kornponen fasilitas perbankan, nilai yang diberikan berdasarkan skala pelayanan kepada rnasyarakat. Untuk komponen fasilias Tokolkios, SPBU, hotel, rumah rnakan didasarkan pada banyaknya fasilitas tersebut. Untuk kornponen fasilitas pendidikan dari TK, SLTP, SMU, dan perguruan tinggi didasarkan pada tingkat lembaga pendidikan.

2. Tiap kornponen fasilitas berdiri sendiri, sehingga skor yang dihasilkan tidak bergantung antara kornponen fasilitas yang satu dengan komponen fasilitas yang lain. Masing-masing kornponen rnerniliki skor tersendiri.

3. Nilai dari tiap komponen fasilitas merupakan penjumlahan dari nilai-nilai keias dari kornponen fasilitas. Untuk kornponen fasilitas nilai yang terkecil adalah

10, sedangkan untuk kelas dari kornponen nilai yang terkecil adalah 1.

4. Nilai yang diberikan berlaku sama bagi komponen fasilitas yang tersebar di masing-masing kecamatan yang diteliti. Hal ini yang rnenyebabkan penetapan nilai tidak akan berpengaruh terhadap perolehan skor di tiap kecarnatan, melainkan akan dipengaruhi oleh banyaknya fasilitas perkotaan yang dimiliki.

Tahapan analisis penilaian fasilitas dilakukan dengan cara:

;. menginventarisir berbagai fasilitas perkotaan pada tiap kecarnatan dan disusun sesuai dengan kelompoknya, yaitu ekonorni, sosial, dan pemerintahan.

2. tiap kelompok tersebut dihitung nilainya dengan rnenggunakan skor rnelalui tahapan sebagai berikut.

a) Menyusun urutan-urutan kornponen fasilitas (misalnya: perbankan, pasar, toko, koperasi, dan lain-lain) yang terdapat di kecamatan berdasarkan pada urgensinya komponen fasilitas tersebut bagi fungsi pelayanan perkotaan. Sebagai contoh, untuk fasilitas ekonomi perkotaan, perbankan diternpatkan pada urutan yang lebih tinggi dibandingkan dengan pertokoan. Alasannya adalah komponen fasilitas perbankan mempunyai korelasi yang positif dengan besarnya kota, sesuai dengan skala ekonorninya.

b) Tiap komponen fasilitas dibagi dalam beberapa kelas yang disesuaikan dengan skala pelayanan. Contoh: Telkom sebagai salah satu kornponen fasilitas ekonorni perkotaan dibagi dalarn 3 kelas yang merniliki skor berbeda. 1). Sentral Telepon Otomat memiliki skor 5. 2). Wartel merniliki skor 3. 3). Telepon Urnurn rnerniliki skor 2

3. penilaian terhadap tingkat kelengkapan fasilitas suatu kecarnatan rneiupakan penjumlahan nilai dari tiap fasilitas.

3.4.2 Analisis Kecamatan Basis Berdasarkan Komoditas

Untuk rnencapai tujuan penelitian yang ketiga yaitu Mengidentifikasi kornoditas unggulan dan potensi yang dirniliki kecarnatan-kecamatan di Kabupaten Lampung Barat rnaka alat analisis yang digunakan adalah Location Quotient dan analisis potensi unggulan dan kornoditas basis per kecarnatan.

Analisis ini rnerupakan suatu pendekatan yang berusaha rnengukur tingkat perbedaan distribusi suatu karakteritik kuantitatif tertentu antara dua wilayah (Hoover & Giarratani, 1984:237). Karakteristik kuantitatif tersebut dapat berupa variabel tertentu seperti PDRB, tenaga kerja, dan produksi. Pada dasarnya, analisis Location Quotient adalah rnernbandingkan antara rasio pada tingkat regional dengan rasio tingkat nasional (rasio suatu wilayah dengan rasio wilayah di atasnya).

Pendekatan analisis Location Quotient (LQ) untuk rnengidentifikasi sektor rnaupun subsektor kegiatan ekonorni yang rnernpunyai potensi dan unggulan. Arsyad (1999) rnenjelaskan bahwa teknik LQ ini, kegiatan ekonorni suatu daerah dibagi rnenjadi dua golongan yaitu:

1. kegiatan industri yang rnelayani pasar daerah itu sendiri rnaupun di luar daerah yang bersangkutan. lndustri seperti ini dinarnakan industry basic;

2. kegiatan ekonorni atau industri yang rnelayani pasar di daerah tersebut, jenis ini dinarnakan industry non basic atau industri lokal.

Teknik analisis LQ ini merupakan usaha untuk rnengukur konsentrasi dari kegiatan (industri) dalarn suatu daerah dengan cara rnernbandingkan peranannya dalarn perekonornian itu dengan peranan kegiatan industri sejenis dalarn perekonornian regional atau nasional. Asurnsi yang dipakai dalarn teknik analisis LQ adalah sebagai berikut:

1. pola permintaan di setiap daerah sama dengan pola perrnintaan secara nasional.

2. produktivitas setiap pekerja di setiap sektor regional sama dengan produktivitas pekerja dalarn industri nasional.

3. perekonornian nasional rnerupakan perekonornian tertutup.

Meskipun asumsi-asumsi tersebut terdapat kelemahannya, namun paling tidak rnetode ini rnernpunyai kebaikan antara lain:

1. rnernperhitungkan ekspor yang secara langsung rnaupun tidak langsung (bamng antara).

2. rnetode ini tidak rnahal dan rnudah diterapkan pada data historikal untuk mengetahui trend.

Analisis LQ diterjernahkan sebagai alat untuk rnenunjukkan indikasi basis ekonorni wilayah terutarna dari kriteria kontribusi. Makna lain dari analisis ini adalah ada tidaknya spesialisasi suatu wilayah terhadap wilayah lainnya. Dengan rnengacu pada model pendekatan LQ dapat disajikan bentuk persamaan (Warpani, 1984)

Di rnana :

LQij

=

indeks koefisien i di kecarnatan j Pii = produksi kornoditas i di kecarnatan j Pi

=

produksi seluruh kornoditas di kecarnatan j

Pi = produksi kornoditas i di Kabupaten Larnpung Barat P

=

produksi seluruh kornoditas di Kabupaten Larnpung Barat

lrnplikasi dari hasil perhitungan LQ adalah sebagai berikut:

1. LQ > 1 : kornoditas i rnerupakan kornoditas

basic,

atau suatu daerah rnerniliki spesialisasi pada kornoditas i dibandingkan dengan kecarnatan lain dalarn Kabupaten Larnpung Barat.

2. LQ c 1 : kornoditas i rnerupakan kornoditas non basic, atau suatu daerah tidak rnerniliki spesialisasi pada kornoditas i dibandingkan dengan kecarnatan lain dalarn Kabupaten Larnpung Barat.

3. LQ

=

1 : kornoditas i hanya rnarnpu rnernenuhi daerah sendiri, atau spesialisasi antara kecarnatan dengan Kabupaten Larnpung Barat rnerniliki derajad yang sarna pada komoditas i.

Data yang digunakan adalah nilai produksi kornoditas Kabupaten Larnpung Barat yang bersurnber dari BPS (Larnpung Barat dalarn angka, 2007) dan publikasi dinaslinstansi)

3.5 Metode Perurnusan Strategi dan Program

Menurut David (2004) proses penyusunan strategi dilakukan dengan rnelalui tiga tahap analisis, yakni tahap rnasukan, tahap analisis, tahap keputusan. Tahap akhir analisis kasus adalah rnernformulasikan keputusan yang akan diarnbil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara

kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diarnbil keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada. Kerangka analisa penyusunan strategi menurut David (2004) tertera pada Garnbar 3.

(IF€) 2.Tahap analisis

3. Analisa SWOT 1. Tahap masukan

4. Evaluasi faktor internal- eksternal Evaluasi Faktor Eksternal

5. Perumusan strategi

6. Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif Evaluasi Faktor Internal

(Quantitative Strategic Planning Matrix) Garnbar 3 . Kerangka formulasi strategi

1. Evaluasi faktor internal (ife-internal factor evaluation)

Evaluasi faktor internal (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal lernbaga berkaitan dengan kekuatan dan kelernahan yang dianggap penting. Tahapan kerja pada penyusunan Evaluasi Faktor Internal adalah sebagai berikut (David, 2004):

a) Menyusun daflar critical success factors untuk aspek internal kekuatan (strength) dan kelernahan (weaknesses) dengan rnelibatkan beberapa responden.

b) Menentukan derajat kepentingan relatif setiap faktor internal (bobot). Penentuan bobot faktor internal dilakukan dengan rnernberikan penilaian atau pernbobotan adalah sebagai berikut :

2

jika faktor vertikal lebih penting dari faktor horizontal, 1 jika faktor vertical sarna pentingnya dengan faktor horizontal, dan 0 jika faktor vertical kurang penting daripada faktor horizontal. Untuk rnendapatkan bobot nilai, tiap faktor dibagi dengan total nilai dari analisis internal. Jurnlah seluruh bobot adalah 1.

C) Mernberikan skala rating (peringkat) 1 sarnpai 4 untuk setiap faktor untuk menunjukan apakah faktor tersebut rnewakili kelernahan utarnalsangat lernah (peringkat=l), kelernahan kecillagak lernah (peringkat=2), kekuatan kecillagak kuat (peringkat=3), dan kekuatan utarnalsangat kuat

d) Mengalikan bobot dengan rating (peringkat) dari masing-masing faktor untuk menentukan nilai skornya.

e) Menjumlahkan semua faktor untuk mendapatkan skor total. Nilai rata-rata adalah 2,5. Jika nilainya di bawah 2,5 menunjukan bahwa secara internal, lembaga adalah lemah. Sedangkan nilai yang lebih besar dari

2,5

menunjukan posisi internal yang kuat. Matriks Evaluasi Faktor Internal tersaji dalam Tabel 4.

Tabel 4. Matriks evaluasi faktor internal

No Faktor Internal Bobot Rating Bobot x Rating Kekuatan (Strengths)

3

...

Kelemahan (Weakness) 1

...

Total 1

2.

Evaluasi faktor

eksternal (efe-external

fakfor

evaluation)

Evaluasi Faktor Ekstemal (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor- faktor eksternal lembaga (Pemerintah Kabupaten Lampung Barat). Faktor eksternal menyangkut persoalan politik, ekonomi, sosial budaya, demografi, teknologi, hukum dan faktor lingkungan. Faktor Eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap lembaga. Hasil analisis eksternal digunakan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang ada serta seberapa baik strategi yang telah digunakan selama ini. Tahapan kerja pada penyusunan Evaluasi Faktor Eksternal adalah sebagai berikut :

a) Menyusun critical success factors untuk aspek eksternal yang mencakup peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan melibatkan beberapa responden.

b) Menentukan derajat kepentingan relatif setiap faktor internal (bobot). Penentuan bobot faktor internal dilakukan dengan memberikan penilaian atau pembobotan angka pada masing-masing faktor. Penilaian angka

pembobotan adalah sebagai berikut: 2 jika faktor vertical lebih penting dari faktor horizontal, 1 jika faktor vertikal sama pentingnya dengan faktor horizontal, dan

0

jika faktor vertical kurang penting daripada faktor horizontal. Untuk mendapatkan bobot nilai, tiap faktor dibagi dengan total nilai dari analisis internal. Jumlah seluruh bobot adalah 1.

c) Memberi peringkat (rating) 1 sarnpai 4 pada peluang dan ancaman untuk menunjukan seberapa efektif strategi rnampu rnerespon faktor-faktor eksternal yang berpengaruh tersebut. Angka 1 rnenunjukkan respon jelek, 2 respon rata-rata, 3 respon diatas rata-rata, 4 respon sangat bagus.

d) Menentukan nilai yang dibobot (skor tertimbang) dengan cara mengalikan bobot dengan peringakat (rating)

e) Menjumlahkan semua sko; untuk mendapatkan skor total. Skor total 4.0

mengindikasikan bahwa lernbaga tidak rnenfaatkan peluang-peluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal. Matrik evaluasi faktor eksternal terlihat pada Tabel 5.

Untuk mendapatkan faktor internal dan eksternal dilakukan wawancara dengan responden yang berpengaruh dan penetapan skor dilakukan dengan kuisoner. Responden kajian ini adalah asisten ll sekretaris daerah Kabupaten Larnpung Barat, kepala Bapeda, kepala dinas perkebunan, kepala dinas perikanan dan kelautan, kepala dinas koperindag, kepala dinas tanaman pangan dan hottikultura.

Tabel 5. Matriks evaluasi faktor eksternal

No Faktor Eksternal Bobot Rating Bobot x Rating

Peluang (Opportunities) 1

...

3

...

Ancaman (Threats) 2

...

3

...

Total 1

3. Evaluasi faktor internal

-

eksternal

Evaluasi faktor internal-eksternal akan mengahasilkan profil strategi pengembangan produk unggulan Kabupaten Lampung Barat. Kerangka keja empat kuadran ini mengindikasikan apakah strategi yang cocok adalah strategi yang agresif, konse~asif, defensif atau kornpetitif.

Tahap yang dibutuhkan untuk rnernbentuk profil strategi ini adalah: rnenernpatkan nilai skor akhir dari rnatriks IFE dan EFE untuk surnbu yang sesuai, rnenarnbahkan dua nilai pada surnbu y dan rnenggarnbarkan titik hasil pada Y, rnenggarnbarkan perpotongan X dan Y, dan rnenggarnbarkan arah vektor dari titik asal rnelalui titik perpotongan yang baru. Vektor arah yang diasosiasikan masing-masing profil rnenyiratkan tipe strategi yang harus dijalankan. Terdapat 4 altematif strategi (Soesilo, 2002) yakni:

1) Strategi S - 0

Strategi ini adalah yang paling rnurah karena dengan bekal yang paling sedikit dapat di dorong kekuatan yang sudah ada untuk rnaju (rnengandalkan keunggulan kornparatif). Pertirnbangan yang dipakai adalah pendekatan utilitarian yang berupaya rnernaksirnalkan utility atau tingkat institusi dari kekuatan dan kesernpatan yang telah ada untuk perturnbuhan.

2) Strategi S-T

Strategi ini adalah yang agak rnahal karena dengan bekal yang paling sedikit dapat diatasi ancarnana yang sudah ada untuk rnaju sehingga harus dilakukan rnobilisasi. Pertirnbangan yang dipakai adalah semi pendekatan (strategi agresif)

3) Strategi W - 0

Adalah strategi investasi atau disvestasi yang juga agak lebih sulit karena orientasinya adalah rnernihak pada kondisi yang paling lernah tetapi dirnanfaatkan untuk rnenangkap peluang atau dikenal dengan strategi orientasi putar balik. Pendekatan yang dipakai adalah perturnbuhan tapi dari yang terlernah atau Rawlsian yaitu bahwa ada upaya institusi untuk rnengutarnakan pernerataan (investasi) atau subsidi (divestasi). Strategi ini disebut strategi diversifikasi.

4) Strategi S-T

Adalah strategi yang paling sulit karena orientasinya adalah rnernirnak pada kondisi yang paling lernah atau paling terancarn sehingga yang dilakukan adalah rnengontrol kerusakan agar tidak rnenjadi lebih parah (defensif)

4. Analisis SWOT

Analisis SWOT rnerupakan alat untuk rnernaksimalkan peranan faktor yang bersifat positif, rnerninirnalisir kelernahan yang terdapat dalarn tubuh o ~ a n i s a s i dan rnenekan darnpak ancarnan yang tirnbul. Hasil analisis SWOT adalah berupa sebuah rnatrik yang terdiri atas ernpat kuadran. Masing-masing kuadran

rnerupakan perpaduan strategi antara faktor internal (kekuatan dan kelernahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman). Secara lengkap rnatrik SWOT dapat dilihat pada Tabel 6. Menurut David (2004) langkah-langkah dalam rnenyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut:

a. Mendaftar peluang eksternal b. Mendaftar ancarnan eksternal c. Mendaftar kekuatan internal

d. Mendaftar kelernahan internal

e. Mernadukan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan rnencatat hasilnya dalarn sel S-0

f. Memadukan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan rnencatat hasilnya dalam sel W-0

g. Mernadukan kekuatan internal dengan ancarnan eksternal dan rnencatat hasilnya dalam sel S-T

h. Mernadukan kelernahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasilnya pada sel W-T

Tabel 6. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats)

Faktor Ekst-1

O ~ ~ o r t u n i t i e s ( 0 )

I

Strategi S - 0

I

Strategi W-0

\Faktor Internal

I

Strengths (S)

Threats (T)

Weaknesses (W)

5. Analisis QSPM

Setelah tahapan SWOT dilakukan, langkah selanjutnya adalah pengarnbilan keputusan untuk menetapkan strategi atau decision stage. Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang secara objektif dapat rnenetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. QSPM digunakan untuk evaluasi pilihan strategi alternative secara objektif, berdasarkan key success factors, internal-eksternal yang telah diindentifikasi sebelurnnya.

~ e n ~ g u n a k a n kekuatan untuk rnernanfaatkan peluang Strategi S-T Menggunakan kekuatan untuk rnengatasi ancarnan ~ - Meminirnalkan kelernahan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-T Meminirnalkan kelemahan untuk menghindari ancarnan

Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM) merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan. Teknik ini secara jelas menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik uniuk dipilih. Bentuk dasar QSPM tersaji dalam Tabel 7.

Tabel 7. Bentuk dasar QSPM.

Kolom sebelah kin dar QSPM terdiri dari key success factors yang dihasilkan dari rnatriks IFE dan EFE yang didapat dari Input Stage. Barisan atas terdiri dari alternative strategi yang dapat di rekornendasikan, hasil dari Matriks SWOT. Kolorn Weight adalah bobot kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks EFE dan Matriks IFE.

Kornponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key factors, Strategic Alternatives, Weight, Attractiveness Score. Total Attractiveness Score, dan Sum Total Affractiveness Score. Langkah-langkah dalam analisis QSPM adalah sebagai berikut :

a. Menyusun daflar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman di kolorn sebelah kin QSPM, yang diambil dari Matriks IFE dan EFE. Minimal sepuluh external critical success factors dan sepuluh internal critical success factors dirnasukkan ke dalam QSPM.

b. Memberi bobot (weight) pada masing-masing external dan internal key success factors. Bobot (weight) ini sama dengan yang ada di EFE Matriks dan IFE Matriks.

c. Mengidentifikasi strategi alternatif yang pelaksanaannya harus dipertimbangkan lembaga. Mencatat strategi-strategi ini di bagian atas baris QSPM. Mengelompokkan strategi-strategi tersebut ke dalam kesatuan yang mutually exclusive, jika memungkinkan.

d. Menetapkan alternativeness (AS) yaitu nilai yang menunjukkan kemenarikan relative untuk masing-masing strategi yang terpilih. Attractiveness Score ditetapkan dengan cara meneliti masing-masing external dan internal key success factors. Batasan nilai attractiveness Scores adalah :

1 4 tidak menarik

2 4 agak menarik

3

-+

secara logis menarik 4 4 sangat menarik

e. Menghitung Total Attractiveness Score (TAS). Total Attractiveness Score (TAS) didapat dari perkalian bobot (weight) dengan attractiveness dari masing-masing baris. Total Attractiveness Score menunjukkan relative attractiveness dari masing-masing alternatif strategi.

f. Menghitung Sum Total Attractiveness Score, dengan cara menjumlahkan semua TAS pada masing-masing kolom QSPM. Dari beberapa nilai TAS yang didapat, nilai TAS dari alternatif strategi yang tertinggi yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itu yang menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir.

Untuk melakukan analisis SWOT dan QSPM ini dilakukan kuisoner terhadap responden yang berkompeten untuk menentukan skor.