Bab 16 - Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan, Strategi Organisasi, Dan

(1)

PENGARUH KETIDAKPASTIAN LINGKUNGAN, STRATEGI

ORGANISAS

ORGANISASI,

I, DAN

DAN MUL

MULTINASI

TINASIONALIT

ONALITAS

AS P

PADA

ADA

SPM

Disusun Oleh

1

1. . R

Re

en

nd

di

i h

ho

orrtta

am

ma

ad

de

en

ni

i

((1

18 8))

2

2. . R

Riio

o E

Errn

na

an

nd

do

o

((2

25 5))

3

3. . S

Sa

am

mu

ue

el

l G

Ge

errh

ha

arrt

t S

S

((2

28 8))

4

4. . S

Su

uk

kiin

nd

da

ar

r a

arri

i ssa

an

ntto

osso

o

((3

30 0))

D IV Akuntansi Kurikulum Khusus 2015

Kelompok 8 Kelas 9b

(2)

Pendahuluan

THERE THERE IS NO IS NO PERFECT PERFECT MCS MCS

Faktor yang mempengaruhi: Faktor yang mempengaruhi:

1.

1. Aspek Aspek budaybudaya a nasionanasionall 2.

2. Perbedaan Perbedaan strukturstruktur, , stabilitas, stabilitas, pertumbuhan, dan pertumbuhan, dan regulasiregulasi industri

industri 3.

3. Ukuran, Ukuran, strategi strategi dan dan budaya budaya organisasiorganisasi 4.

4. KomKompleksitpleksitas daas dan teknn teknologi ologi manajemanajemenmen 5.

5. PengPengalamaalaman dan dan mn mutu utu SDMSDM

Perlunya menganalisa efek Perlunya menganalisa efek

relevan faktor tersebut relevan faktor tersebut

terhadap SPM terhadap SPM 1.

1. Tiap Tiap fakfaktor tor berkaberkaitanitan 2.

2. PePengngararuh uh fafaktktoror tersebut tidak sama pada tersebut tidak sama pada

setiap organisasi setiap organisasi

(3)

Pendahuluan

THERE THERE IS NO IS NO PERFECT PERFECT MCS MCS

Faktor yang mempengaruhi: Faktor yang mempengaruhi:

1.

1. Aspek Aspek budaybudaya a nasionanasionall 2.

2. Perbedaan Perbedaan strukturstruktur, , stabilitas, stabilitas, pertumbuhan, dan pertumbuhan, dan regulasiregulasi industri

industri 3.

3. Ukuran, Ukuran, strategi strategi dan dan budaya budaya organisasiorganisasi 4.

4. KomKompleksitpleksitas daas dan teknn teknologi ologi manajemanajemenmen 5.

5. PengPengalamaalaman dan dan mn mutu utu SDMSDM

Perlunya menganalisa efek Perlunya menganalisa efek

relevan faktor tersebut relevan faktor tersebut

terhadap SPM terhadap SPM 1.

1. Tiap Tiap fakfaktor tor berkaberkaitanitan 2.

2. PePengngararuh uh fafaktktoror tersebut tidak sama pada tersebut tidak sama pada

setiap organisasi setiap organisasi

(4)

APA YANG DIBAHAS PADA PRESENTASI KALI

INI?

•

1. 1. Ketidakpas

Ketidakpastian

tian Lingkungan

Lingkungan Bisnis

Bisnis

•

2. 2. St

Strrat

ateg

egi

i Or

Orga

gani

nisa

sasi

si

•

3. 3. Multinasionalitas

Multinasionalitas

•

4. 4. Stu

Studi

di Ka

Kasus

sus Sek

Sekto

tor

r Sw

Swas

asta

ta ::

•

TECO Electric & Machinery Co. Ltd

•

5. 5. Stu

Studi

di Ka

Kasus

sus Sek

Sekto

tor

r Pub

Publik

lik::

•

(5)

Ketidakpastian Lingkungan Bisnis

(

mengacu pada seperangkat faktor luas yg secara individu dan kolektif

menghambat untuk memprediksi masa depan pada area tertentu

)

Jenis Ketidakpastian:

1. natural conditions,

2. the political and economic climate,

3. the actions of competitors, customers, suppliers (including labor), and

4. regulators.

Sifatnya?

Uncertainty is higher where the pace of technological change is higher.

Dan lebih tinggi lagi ketika perusahaan menempatkan rencananya untuk waktu yang lebih

(6)

Enviromental Uncertainty VS

ActionControl

Mengapa menghambat?

MCS akan lebih efektif bila memiliki pengetahuan tentang tindakan yang diinginkan dan tindakan tersebut dapat dilaksanakan secara konsisten. Bila tidak ada konsistensi action control susah digunakan

Apa yang bisa dilakukan?

1. Manajemen terjun dalam aktivitas yang dikendalikan.

2. Melakukan preaction reviews lebih intensif,

3. Terlibat Langsung dengan pihak yang dikendalikan

(7)

Enviromental Uncertainty VS

Result Control

•

Mengapa menghambat?

•

1. Pegawai

mengalami

disorientasi target

•

2. Asimetri Informasi

•

3. Aversi Risiko yang lebih bagi

pegawai

•

4. Berdampak pada struktur

organisasi

Apa yang bisa dilakukan?

1. Manajemen memberi arahan dan komunikasi lebih intensif.

2. Komunikasi dan aktualisasi terhadap pegawai,

3. Perusahaan dapat menentukan target yang tepat (tidak

terlalu tinggi atau rendah)

(8)

Enviromental Uncertainty & SPM pada

Perusahaan Jasa Profesional

•

Dalam perusahaan jasa professional pengendalian yang diterapkan dan

terbukti sukses adalah kombinasi yang cermat antara pengendalian

tindakan dan pengendalian hasil dengan cara:

•

1. Pengendalian tindakan: Berhati-hati dalam melaksanakan

pengawasan

•

2. Perencanaan yang luas dengan mengevaluasi pratindakan dan

koordinasi,

•

3. Pengendalian hasil: Penetapan tanggung jawab terhadap individu

secara jelas dan

akuntabel serta insentif atas prestasi

•

4. Pengendalian personel dengan menyeleksi berdasarkan spesifikasi

dan karakteristik yang

dibutuhkan serta dorongan aliran pengetahuan

•

5. Pengendalian budaya: menetapkan nilai nilai organisasi , kode etik,

(9)

STRATEGI ORGANISASI

Strategi

Organisasi

Strategi

Perusahaan

Diversifikasi

terkait

Diversifikasi

tak terkait

Strategi

BISNIS

Leadership

cost

diferensiasi

(10)

Strategi Perusahaan/ Diversifikasi

Menentukan jenis bisnis yang ingin dimasuki dengan cara

mengalokasikan sumber daya perusahaan pada pilihan bisnis

tersebut

.

Terkait Perbedaan Tak terkait

Erat Hubungan dgn core bisnis perusahaan Cenderung independen

Lebih rumit dan kompleks Pola komunikasi Lebih fleksibel, fokus pada komunikasi mengenai asimetri informasi

Relatif lebih rendah Asimetri Informasi Relatif lebih tinggi

Membutuhkan koordinasi unit yang terkait

Penentuan keputusan Fleksibel, desentralisasi lebih terdorong

Terkait dengan prestasi perusahaan utama

Sistem insentif Sistem independen dari unit bisnis perusahaan utama

(11)

Cara sebuah perusahaan atau entitas dalam perusahaan

(unit bisnis strategis) untuk memilih bersaing di industri dengan mencapai

keunggulan kompetitif

Leadership Cost Perbedaan Differentiation

Standar yang telah ditetapkan dan best practices (kemahiran teknikal) serta penurunan biaya

Fokus pada Inovasi, dan kelebihan presentasi

Sejenis dengan spesifikasi yang relatif sama

Jenis Produk Produk unik

Sudah ada Pasar Pasar yang relatif baru

Relatif lebih mudah karena mengukur sisi Keuangan

Pengukuran kinerja

Lebih sulit karena mengukur Keuangan dan non keuangan,

Lebih ketat Pengendalian Lebih longgar

(12)

SPM pada Strategi Bisnis

•

Pemilihan strategi SPM yang tepat harus disesuaikan dengan jenis kegiatan bisnis.

•

Pilihan leadership cost akan mempertahankan bisnis yang ada dengan suatu standar

yang telah dibuktikan keefektivannya dan lebih cenderung menggunakan

pengendalian hasil sedangkan diferensiasi menerapkan SPM yang lebih dekat dengan

pengendalian tindakan karena lebih sulit untuk mengukurnya dalam unit keuangan.

(13)

(14)

Perusahaan multinasional (MNC) beroperasi di banyak negara dengan berbagai

karakteristik yang berbeda. Perusahaan harus mampu beradaptasi dan memiliki

kepekaan terhadap perbedaan tersebut agar dapat menerapkan SPM yang tepat.

Beberapa faktor yang dapat mempengaruhi penerapan SPM bagi MNC di berbagai

negara antara lain:

•

Budaya nasional

•

Institusi lokal

•

Lingkungan bisnis lokal

•

Translasi mata uang asing

(15)

Budaya

Nasional

Meskipun beberapa pengaruh, keuntungan dan biaya pengendalian

manajemen bersifat universal di seluruh dunia, terdapat perbedaan yang

dapat mempengaruhi SPM, salah satunya adalah yang terkait dengan budaya

nasional.

Budaya nasional adalah pemrograman pikiran secara kolektif yang

membedakan anggota dalam satu kelompok (masyarakat) dengan yang lain,

yang meliputi selera, norma-norma, nilai-nilai, perilaku sosial, prioritas

pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.

(16)

(17)

Budaya

Nasional

Budaya nasional adalah pemrograman pikiran secara kolektif yang

membedakan anggota dalam satu kelompok (masyarakat) dengan yang lain,

yang meliputi selera, norma-norma, nilai-nilai, perilaku sosial, prioritas

pribadi, dan cara menanggapi rangsangan antarpribadi.

Karena pengendalian manajeman menyangkut masalah perilaku,

orang-orang dari budaya nasional yang berbeda cenderung memiliki preferensi,

reaksi dan pengendalian manajemen yang berbeda.

(18)

Budaya

Nasional

Terkait dengan budaya nasional tersebut, SPM yang efektif adalah yang

dirancang sesuai dengan norma yang dijaga oleh masyarakat dimana

suatu organisasi berada.

(19)

Budaya

(20)

Budaya

Nasional

Power Distance

Power distance

adalah tingkat penerimaan sekumpulan orang

terhadap suatu kekuatan yang tidak seimbang di antara mereka.

Pada negara yang memiliki

power distance

yang tinggi, seseorang

dapat dianggap lebih superior dibandingkan dengan yang lain

karena status sosial, gender, ras, umur, pendidikan, kelahiran,

pencapaian, latar belakang atau faktor lainnya.

Sementara itu, budaya dengan

power distance

yang rendah

cenderung untuk melihat persamaan di antara orang dan lebih

fokus kepada status yang dicapai daripada yang disandang oleh

(21)

Budaya

Nasional

_{Uncertainty Avoidance}

Uncertainty avoidance

merupakan suatu pandangan budaya nasional

terhadap ketidakpastian dan ambiguitas, serta bagaimana masyarakat dapat

beradaptasi terhadap perubahan.

Masyarakat di negara yang mempunyai

uncertainty avoidance

yang besar

cenderung menjunjung tinggi kenyamanan dan keamanan, menghindari risiko

dan mengandalkan peraturan formal dan juga ritual.

Pada negara dengan

uncertainty avoidance

yang rendah, masyarakat

cenderung lebih bisa menerima risiko, dapat memecahkan masalah, memiliki

struktur organisasi yang flat, dan memiliki toleransi terhadap ambiguitas.

(22)

Budaya

Nasional

Individualisme vs. Kolektivisme

Dalam budaya nasional ada paham yang menentukan bagaimana

masyarakat memandang dirinya, yaitu sebagai individu (individualism)

atau merupakan bagian dari suatu kelompok (kolektivisme).

Masyarakat yang individualis cenderung menempatkan dirinya di atas

kepentingan bersama dan lebih memilih resolusi konflik antarpribadi

untuk menekan konflik.

Sementara pada masyarakat yang koletivitasnya tinggi, kepentingan

kelompok dan keharmonisan antarpribadi dijunjung tinggi.

(23)

Budaya

Nasional

_{Maskulinitas-Feminimitas}

Maskulinitas-Feminimitas merupakan tingkatan dimana budaya lebih

menyukai peran-peran maskulin tradisional seperti pencapaian,

kekuatan, dan pengendalian versus kultur yang memandang pria dan

wanita memiliki posisi sejajar. Penilaian maskulinitas yang tinggi

menunjukkan bahwa terdapat peran yang terpisah untuk pria dan

wanita, dan umumnya pria yang mendominasi masyarakat.

(24)

Budaya

(25)

Budaya

Nasional

Orientasi Jangka Panjang

Dimensi orientasi jangka panjang berfokus pada tingkatan

ketaatan jangka panjang masyarakat terhadap nilai-nilai

tradisional. Individu dalam kultur orientasi jangka panjang

melihat ke masa depan dan menghargai penghematan,

ketekunan dan tradisi.

(26)

Institusi

Lokal

Seperti halnya dengan budaya nasional, faktor kelembagaan dapat mempengaruhi

desain dan efek SPM. Faktor-faktor tersebut dapat berupa peraturan tata kelola

perusahaan, hukum ketenagakerjaan dan kontrak, sistem perbankan, intervensi

pemerintah, dan sebagainya yang berbeda antar negara.

(27)

Lingkungan

Bisnis Lokal

Lingkungan bisnis berbeda antar negara. Elemen-elemen yang berada

pada lingkungan tersebut dapat mempengaruhi ketidakpastian, inflasi

dan ketersediaan pegawai yang berkualitas. Adanya perbedaan

tersebut membutuhkan pendekatan SPM yang berbeda.

(28)

Lingkungan

Bisnis Lokal

Ketidakpastian

Adanya kondisi tertentu seperti konflik militer, penculikan, terorisme, dan

ancaman pemerasan dapat menimbulkan ketidakpastian dalam suatu

negara. Timbulnya ketidakpastian tersebut dapat meningkatkan risiko bisnis

yang dihadapi oleh perusahaan.

Selain itu, risiko bisnis berupa ketidakpastian juga dapat dipengaruhi oleh

adanya intervensi oleh pemerintah, seperti kebijakan penerbitan izin usaha,

pengendalian harga, pembatasan arus mata uang, regulasi yang membatasi

kegiatan perusahaan asing, peraturan perpajakan, dan kebijakan yang terkait

dengan ketenagakerjaan.

(29)

Lingkungan

Bisnis Lokal

Inflasi

Inflasi dan fluktuasinya mempengaruhi mata uang relatif yang menciptakan

risiko keuangan yang berbeda secara signifikan di seluruh dunia.

Inflasi yang terlalu tinggi akan mempengaruhi kesesuaian sistem pengukuran

keuangan yang kemudian dapat menyebabkan adopsi beberapa bentuk

akuntansi inflasi yang melibatkan pengekspresian jumlah rekening dan

laporan keuangan dalan hal riil. Hal ini dapat mendorong penggunaan

anggaran yang fleksibel agar dapat melindungi manajer dari risiko tidak

terkendali, atau pengabaian sebagian ukuran kinerja akuntansi untuk

mendukung pengukuran non keuangan.

(30)

Lingkungan

Bisnis Lokal

Bakat

Terbatasnya jumlah tenaga terampil dan terdidik di negara-negara

berkembang membutuhkan pendekatan SPM yang berbeda. Jika para

pegawai sebagian besar

not highly educated

, struktur pengambilan

keputusan dilakukan secara desentralisasi dan SPM difokuskan pada

pengendalian tindakan daripada pengendalian hasil.

Pada perusahaan yang hanya memiliki sedikit orang-orang yang

terdidik, prinsip

separation of duties

dalam pengendalian internal tidak

dapat dilakukan.

(31)

Lingkungan

Bisnis Lokal

Bakat

Mobilitas personil pada manajer berbeda antar negara. Contohnya, di

Amerika Serikat manajer cenderung berganti perusahaan sepanjang

karir mereka, namun di Jepang, manajer biasanya menghabiskan karir

mereka hanya di satu perusahaan saja.

Rencana insentif jangka panjang kurang tepat untuk diterapkan jika

mobilitas personil rendah.

(32)

Translasi

Mata Uang Asing

Pertukaran dan translasi mata uang asing tidak secara nyata mempengaruhi

pengendalian hasil pada SPM bagi perusahaan multinasional.

Namun, translasi mata uang dapat meningkatkan risiko ekonomi yang

membuat nilai investasi asing dapat naik atau turun akibat fluktuasi nilai

tukar mata uang.

(33)

Translasi

Mata Uang Asing

Umumnya mata uang yang digunakan oleh mayoritas pemegang saham menjadi acuan yang

digunakan untuk mengevaluasi manajer. Risiko timbul karena manajer pada perusahaan anak

didorong untuk meningkatkan keuntungan dalam mata uang perusahaan induk.

Jika mata uang perusahaan induk meningkat nilainya dibanding mata uang lokal, maka keuntungan

perusahaan anak terlihat tidak sebesar yang seharusnya (

foreign currency translation loss

).

Sebaliknya, keuntungan perusahaan anak akan terlihat meningkat jika mata uang perusahaan induk

nilainya melemah dibanding mata uang lokal (

foreign currency translation gain)

.

(34)

Translasi

Mata Uang Asing

Jika tanggung jawab atas risiko nilai tukar dibebankan kepada manajer

perusahaan anak, beberapa tindakan berikut dapat dilakukan:

- melakukan investasi dan pencarian produk secara

crossborder,

- melakukan pembelian / kontrak dalam mata uang perusahaan induk,

- melakukan

hedging

dan pertukaran mata uang.

(35)

Translasi

Mata Uang Asing

Jika tanggung jawab atas risiko nilai tukar tidak dibebankan kepada manajer

perusahaan anak, empat metode berikut dapat dilaksanakan:

- melakukan evaluasi manajer dalam mata uang lokal, dibandingkan dengan

rencana atau anggaran dalam mata uang lokal

,

- menganggap rugi/untung akibat selisih nilai kurs seakan-akan berada di luar

laporan laba rugi,

- mengevaluasi manajer dalam mata uang perusahaan induk dan menghitung

varian pertukaran mata uang sebagai hal di luar pengendalian,

(36)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan



Didirikan oleh Tong-Yuen Electric

Company



Kota San Chung

–

Taiwan.



Kapitalisasi

–

NT$ 3.000.000



Produk

–

Mesin Induksi

(37)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

Fokus Bergeser ke:

- Peralatan Rumah Tangga

- Produk Teknologi

1970-1972



Efisiensi



Hemat

Energi

Beraliansi dengan Perusahaan

Internasional

–

Posisi Strategis

Menanggapi

Perkembangan

Masyarakat

*Ketidakpastian Lingkungan

*Strategi Perusahaan

**Diversifikasi

(38)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

Peningkatan Jumlah Lini Produk

Permasalahan

Kesulitan Koordinasi antara

Manufaktur dan Penjualan

Solusi 1

Desentralisasi

Profit Center

1978

(39)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

“

Terlalu Rumit untuk

Perusahaan”

“

Terlalu Banyak Profit Center

pada setiap

lini Produk dan Penjualan

”

“

Muncul konflik

–

cth: Biaya

Transfer”

“

Fokus Manajemen Tinggi tersedot untuk

masalah Profit Center

”

1978

Solusi 1

GAGAL

Profit Center

_–

DIHENTIKAN setelah 1 tahun

(40)

TECO Electric & Machinery

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

Desentralisasi

Profit Center

-

- Leb

Lebih

ih Sed

Sederh

erhana

ana

-

- T

Terdiri

erdiri dari 3

dari 3 Divisi Besar

Divisi Besar

(Otomatisasi Rumah,

Otomatisasi Pabrik, Teknologi

Informasi)

1985

Solusi 2

*Strategi Perusahaan *Strategi Perusahaan

(41)

TECO Electric & Machinery

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

Waktu Persiapan +-3 Tahun:

-

- Merancang

Merancang Ukuran

Ukuran Kinerja

Kinerja dan

dan Laporan

Laporan

-

- Menga

Mengaloka

lokasika

sikan

n Aset

Aset Divisi

Divisi

-

- Melatih

Melatih Par

Para Ma

a Manajer

najer untuk

untuk menggunak

menggunakan

an

sistem baru

1

19

98

87

7 P

Pe

erre

essm

miia

an

n SSiisstte

em

m B

Ba

arru

u

1985

(42)

TECO Electric & Machinery

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Co. Ltd.

Sejarah Perkembangan

-Menjadi 20 Perusahaan terbesar Taiwan

-Karyawan

–

3.500 orang

-Penjualan

–

NT$ 17.1 Miliar

1994

•

Jumlah Pemegang Saham > 50.000

(1973

(1973 –

– 473 Pemegang Saham)

473 Pemegang Saham)

•

Tanpa ada Keluarga Pengendali

1995

1994-1995

*Budaya Nasional

(43)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

- Memperkerjakan Orang Baik-baik

- Menjalankan Korporasi secara

Demokratis

- Mendorong Karyawan Bekerja

sebagai Sebuah Tim

- Keberhasilan dinikmati oleh

Pemegang Saham, Perusahaan,

Karyawan, dan Masyarakat

Semangat

TECO

(44)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Nilai Tambah

Evaluasi

Kinerja

Insentif

_–

Nilai Tambah

Pendapatan

–

Pengeluaran kepada pihak luar

- Bahan langsung - Biaya utilitas - Penyusutan

- Biaya tidak langsung (tidak termasuk gaji) - Biaya subkontrak

- Pembelian lainnya dari pihak luar

Karyawan (gaji, tunj., bonus)

Pemegang Saham (dividen,

kompensasi,direksi, laba

ditahan)

Masyarakat (pajak,

sumbangan)

(45)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Nilai Tambah

Insentif

_–

Nilai Tambah

Alasan:

- Ukuran kinerja yang lebih baik dari laba

karena lebih konsisten dengan nilai-nilai

perusahaan

- Menghasilkan konflik rendah antara

pemegang saham dan karyawan

Karyawan 25%

_{- Kondisi Pasar semakin Kompetitif} -Tingkat Gaji di Taiwan Meningkat - Harga-harga di Taiwan Meningkat

Karyawan 43%

*Ketidakpastian Lingkungan

(46)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Nilai Tambah

Insentif

_–

Nilai Tambah

Diterapkan di seluruh lokasi

usaha perusahaan

Diterima dengan baik di

Amerika dan Australia

Kurang diterima dengan baik di Asia

Tenggara

- Kesulitan memahami filosofi perusahaan

(47)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Insentif

_–

Nilai Tambah

Bonus Individu:

Rata-rata bonus gaji harian x

Jumlah gaji harian x

Jumlah hari kerja x

Persentasi kinerja entitas x

Persentase kinerja individu x

(1+ Persentase pembayaran pekerjaan

tambahan

)

(48)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

1. Persentase

Kinerja Entitas

Insentif

_–

Nilai Tambah

Nilai Tambah Perusahaan +

Kinerja Subunit Karyawan

Rencana

-Top_– Down

-Tetapi juga menggunakan masukan d ari Divisi dan Staf

Manajer dapat menaikan

persentase kinerja entitas

saat terjadi keadaan tak

terkendali

Mitigasi Ketidakpastian Lingkungan

(49)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

2. Persentase

Kinerja Individu

Insentif

_–

Nilai Tambah

Penilaian Masing-masing

Individu

Terendah Mendapat Persentase Kinerja 100%

Michael S.F. Liu:

“

Ini adalah bagian dari Filsafat Cina,

untuk membuat orang merasa baik

”

(50)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

3. Persentase Pekerjaan

Tambahan

Insentif

_–

Nilai Tambah

Dirancang untuk memastikan

karyawan tingkat yang lebih tinggi

menerima bonus lebih besar

Bonus Rata-rata:

- Tahun baik : 40% gaji - Tahun normal : 35% gaji - Tahun buruk : 30% gaji

1994 : Bonus mencapai 176

hari gaji pokok

(51)

TECO Electric & Machinery Co. Ltd.

Tambahan Masalah

Kompetisi menyebabkan penurunan Nilai Tambah

Karyawan tingkat rendah kurang termotivasi dengan Sistem

Nilai Tambah

–

ketimpangan antar divisi

Persentase Pembagian Nilai Tambah

-Otomatisasi Produksi

–

mengurangi biaya dan meningkatkan Nilai Tambah

yang dapat dibagikan

-Perencanaan lebih berdasarkan

Bottom-Up

-Persentasi pembagian berdasarkan Kinerja dan Kebutuhan perusahaan

sehingga pembagian dividen dapat disesuaikan

-Peningkatan langkah-langkah dalam manajemen SDM, peningkatan

ketrampilan, dan peningkatan motivasi kerja

(52)

STRATEGI SITUASIONAL

MANAJEMEN DJP

(53)

Latar Belakang Kebijakan Situasional DJP

Naik nya target pajak tahun 2015

menjadi sebesar Rp 1.294 T

Lelang Jabatan Dirjen Pajak

yang membawa Bpk. Sigit PP

ke tampuk kepemimpinan

(54)

Peningkatan Motivasi Pegawai

PERPRES 37 tahun 2015

Alhamdulillah...hilal homebase

mulai terlihat

(55)

Instruksi Kerja

Perpres 37 tahun 2015

INS-01/PJ/2015 (eselon pulang jam 7)

INS-02/PJ/2015 (pelaksana yang lagi sial juga pulang

jam 7)

(56)

Peningkatan Kemampuan Pegawai

•

Kuota Pegawai Tugas belajar yang bertambah

•

Pemilihan pegawai terbaik guna memancing upgrade

kemampuan dari tiap2 pegawai

(57)

????????ANY QUESTION?????????

•

1.Dina

•

Situasional instruksi tersebut bila hasilnya malah jelek akankah

dicabut? Apa saran mas rendi hormat ma dina

•

Tugas belajar, jangan myopia, lihatlah jangka panjang.

•

2. Dani

•

Apa yg bisa diambil DJP dari ungkapan

“

bekerja itu seperti menikah

,”

(58)

•

3. Ferry

•

Tentang diversifikasi dan multinasional apakah dapat dilaksanakan

pada semua perusahaan?adakah syaratnya?

•

4. Riki

•

Apakah butuh adanya pelajaran ttg budaya nusantara di lingkungan

DJP agar memijak bumi dan menjunjung langit

•

Apakah yang salah dari MCS di DJP? Target atau mitigasinya?

•

5. Rizki Pyebro

•

Budaya cenderung tetap, maskulinitas dan feminimitas kok masuk

dalam situasional?

•

Ketika kebijakan bertentangan dengan budaya apakah kebijakan

(59)

Catatan akhir kuliah

•

Waktu: 150min

•

Openbook

•

Soal Kasus yg Familiar

•

Sistem insentif hingga ketidakpastian

•

hilite

(60)

Sistem insentif

•

Tujuan: 1 to inform pegawe atas mcs yg diterapkan,

2 memberi motivasi, 3. Retained & recruitment pegawai berkualitas

Yg harus dilakukan?

1. Insentif memiliki value (memiliki nilai yg dihargai pegawe)

2. Based on performance measurement

3. Pengukuran performance dari :

Top :financial perusahaan dari data akuntansi ttg penambahan nilai perusahaan

dan kenaikan harga saham

Middle: pilah revenue/cost center

Tools pengukuran: data akuntansi, harga saham, rasio, residual value

(61)

Myopia

•