Podjetnost managementa v velikem podjetju - primerjava dveh podjetij : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. PODJETNOST MANAGEMENTA V VELIKEM PODJETJU – PRIMERJAVA DVEH PODJETIJ. Kandidatka: Matejka Drevenšek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81530964 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: podjetništvo Mentor: Dr. Miroslav Rebernik. Maribor, junij 2006.

2. PREDGOVOR Spoznanje, da samo motiviran posameznik dosega primerne rezultate, je splošno dejstvo v ekonomski teoriji. Vprašanje je, kako dejansko podjetja znajo vzpostavljati in ohranjati okolje znotraj podjetja, ki daje možnosti razvoja samoiniciativnim in kreativnim zaposlenim na vseh področjih delovanja. Vpliv managementa je zelo pomemben in ga ni mogoče nadomestiti z nobenim drugim mehanizmom. Do nedavnega je veljalo, da imajo managerji univerzalne lastnosti, vendar je vse bolj očitno, da se tradicionalni način vodenja več ne obrestuje. Tudi vodilni kader se mora prilagajati turbolentnosti zunanjega in notranjega okolja podjetja. Sodobna podjetja morajo spodbujati številne zaposlene z inovativnimi in notranje podjetniškimi sposobnostmi ter jim dati priložnost, da te ideje realizirajo znotraj podjetij. Organizacije, v katerih je razvoj podjetniške klime eno izmed osnovnih vodil, razvijajo močno ofenzivne strategije, ki omogočajo hitro zaznavanje še tako majhnih priložnosti. Eden izmed ključnih pojmov takšnih strategij je podjetniška usmerjenost, ki nakazuje proces podjetniškega udejstvovanja ter načine in dimenzije s katerimi se poslanstvo in zastavljeni cilji dosegajo. Ključne dimenzije, ki opisujejo podjetniško usmerjenost med drugim vključujejo nagnjenost k samostojnim in neodvisnim akcijam, pripravljenost za inoviranje in prevzemanje tveganj, nagnjenost k agresivnemu pristopu nasproti konkurence in proaktivnost glede tržnih priložnosti. Glede lastnosti in veščin podjetnega managerja je pomembna predvsem ugotovitev, da hkrati združuje v sebi lastnosti tradicionalnega managerja in individualnega podjetnika. S svojo praviloma akademsko izobrazbo rešuje težave znotraj obstoječega podjetja. Njegovo obnašanje in delovanje pa temelji na nagnjenosti k tveganju in akciji, odnosu do sodelavcev, dela, trga, neuspeha, napak ter predvsem na jasni viziji za doseganje eksplicitno zastavljenih podjetniških ciljev. Jedro celotne diplomske naloge je opredeljevanje pomena podjetnega managementa. Gonilna sila vsakega dogajanja so ljudje, zato je ustvarjalni posameznik osrčje podjetniških aktivnosti, managerji pa se morajo bolj kot vsi ostali v podjetju zavedati svoje odgovornosti in vloge. Howard Stevenson je razvil koncept podjetništva, ki temelji na priložnosti. Podal je trditev, da se lahko proces podjetnega dodajanja vrednosti odvija v kateremkoli tipu podjetja in da je v obstoječih podjetjih vprašanje podjetnega delovanja predvsem domena managementa. Prav to smo skušali v tem diplomskem delu raziskati tudi sami. Analiza anketnega vprašalnika nam je omogočila ovreči oziroma sprejeti domnevo, da so skozi korporacijsko kulturo in organizacijsko strukturo v podjetju, ustvarjeni pogoji za dejansko integracijo in/ali vzpodbujanje ter razvijanje procesov notranjega podjetništva. Cilj praktičnega dela diplomske naloge je ugotoviti v kolikšni meri je v dveh dotičnih podjetjih prisotna podjetniška usmerjenost v vrstah managementa..

3. PREDGOVOR. 2. 1 UVOD. 5. 1.1 Opredelitev področja in opis problema. 5. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve. 6. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave. 7. 1.4 Metode raziskovanja. 7. 2 PODJETNIŠTVO IN PODJETNIŠKA USMERJENOST. 8. 2.1 Oblike podjetništva 2.1.1 Samostojno podjetništvo 2.1.2 Notranje podjetništvo 2.1.3 Podjetniško usmerjena organizacija. 8 9 10 11. 2.2 Podjetniška usmerjenost 2.2.1 Tradicionalna organiziranost nasproti podjetniški organiziranosti podjetja 2.2.2 Dimenzije podjetniške usmerjenosti 2.2.3 Razlogi za uvajanja podjetnega obnašanja v veliko podjetje 2.2.4 Vzpostavljanje podjetniško naravnane korporacijske kulture. 12 12 13 16 17. 3 POMEN PODJETNEGA MANAGEMENTA. 19. 3.1 Vloga podjetnega posameznika 3.1.1 Razlike med podjetniki in managerji 3.1.2 Argumenti za podjetnost posameznika in riziki. 19 19 19. 3.2 Temeljna naloga podjetnega managementa v podjetju. 20. 3.3 Vpliv podjetnega managementa 3.3.1 Vpliv na rast podjetja 3.3.2 Vpliv na učinkovitost in uspešnost podjetja. 21 21 22. 4 PODJETNIŠKO USMERJENE ORGANIZACIJE V SLOVENSKEM PROSTORU 23 5 PREDSTAVITEV UPORABLJENEGA VPRAŠALNIKA ZA UGOTAVLJANJE PODJETNOSTI MANAGEMENTA 25 5.1 Stevensonov koncept priložnostno-orientiranega podjetništva. 25.

4 6 APLIKATIVNA RAZISKAVA. 27. 6.1 Opredelitev problema, ciljev in omejitev raziskave. 27. 6.2 Vir podatkov in vzorec raziskave. 28. 6.3 Analiza rezultatov anketnega vprašalnika 6.3.1 Analiza podatkov o anketirancu za potrebe statistične obdelave vzorca 6.3.2 Strateška orientiranost 6.3.3 Razpolaganje z viri 6.3.4 Managerska struktura 6.3.5. Nagrajevanje 6.3.6 Rast in razvoj podjetja 6.3.7 Podjetniška kultura 6.3.8 Analiza dodatnih vprašanj 6.3.9 Zaključki raziskave. 29 29 30 31 33 35 37 38 39 41. 7 SKLEP. 45. 8 POVZETEK. 47. 8 LITERATURA IN VIRI. 48. SEZNAM GRAFOV. 51.

5. 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Teoretični del diplomske naloge je v osnovi razdeljen na tri dele. V prvem delu smo povzeli osnovna spoznanja tujih avtorjev in kot uvod opredelili tri oblike podjetništva (samostojno podjetništvo, notranje podjetništvo in podjetniško usmerjeno organizacijo). Nadalje smo se podali v povzemanje opisa razlik med tradicionalno in podjetniško usmerjenostjo podjetja ter opis dimenzij podjetniške usmerjenosti. Podjetje mora razloge za podjetniško obnašanje primerjati z riziki uvajanja le-tega in se na podlagi spoznanj odločiti v prvi vrsti za vzpostavljanje podjetniško naravnane korporacijske kulture. Drugi del je jedro celotne diplomske naloge in opredeljuje pomen podjetnega managementa. Gonilna sila vsakega dogajanja so ljudje, zato je ustvarjalni posameznik osrčje podjetniških aktivnosti, managerji pa se morajo bolj kot vsi ostali v podjetju zavedati svoje odgovornosti in vloge. Natančneje smo opredelili razlike med podjetniki in managerji, kar je pomembna komponenta podjetnosti, saj vsi managerji niso podjetno usmerjeni, niti nimajo vsi potencialni podjetniki znotraj podjetja potrebnih managerskih veščin in znanj. Temeljna naloga managementa mora postati usmeritev , ki na temelju inovativnosti kot vrednostne orientacije oblikuje in vzdržuje takšno okolje in kulturo, ki je naklonjeno podjetniški ustvarjalnosti znotraj korporacije. Aktivnosti managementa pomembno vplivajo na rast, učinkovitost in uspešnost podjetja ter dajejo zgled in vzpodbudo nižjim ravnem zaposlenih za iskanje novih priložnosti. Tretji del diplomske naloge je kratek opis stanja na področju podjetniške usmerjenosti velikih podjetij v Sloveniji. Praktični del se nanaša na dve podjetji. Po predstavitvi zgodovine in profila podjetja sledi raziskava s pomočjo anketnega vprašalnika. Namen raziskave je slediti zastavljenemu raziskovalnemu cilju, torej ugotoviti in preučiti podjetniško usmerjenost managementa. Na podlagi analize anketnega vprašalnika bo tako možno sprejeti ali ovreči domnevo, da so skozi korporacijsko kulturo in organizacijsko strukturo v posameznem podjetju ustvarjeni pogoji za dejansko integracijo in/ali vzpodbujanje ter razvijanje procesov notranjega podjetništva. Preden so se oblikovala vprašanja glede na raziskovalni cilj, smo anketni vprašalnik zastavili z ustrezno strukturo anketiranih (vodilni kader v podjetju) ter najprimernejšo metodo izvajanja ankete (pisna oblika z elektronskim posredovanjem). Metodo smo izbrali ozirajoč se na anonimnost anketiranih, možnosti enostavne primerjave in analize, možnost obvladovanja stroškov, časovno omejenost in prilagodljivost. V zaključni fazi raziskave sledi analiza anketnega vprašalnika in predlogi glede na izid..

6. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V času novih tehnologij, v poudarjanju človeka kot gonilne sile vsakega delovanja in v času odpiranja novih trgov, se podjetja soočajo s hitrimi spremembami in vedno večjo ter močnejšo konkurenco. Namen diplomske naloge je predstaviti pomen podjetniške usmerjenosti managementa, ki vodi v ustrezno ukrepanje za izkoriščanje novih priložnosti na ravni celotne korporacije. Po našem mnenju je analiziranje tovrstne teme pomembno iz dveh razlogov. Ob pojavu množice gospodarskih in političnih sprememb je pojem podjetništva vedno bolj prisoten. Ob tem je večina raziskav in literature opredeljena na ustvarjalne posameznike in skupine, ki omogočajo nastajanje novih malih podjetij in njihovo delovanje. Notranje podjetništvo je pri tem zapostavljena oblika podjetniškega udejstvovanja, saj spada v kontekst velikih podjetij oziroma korporacij. Da pa bi korporacija lahko izvajala notranje podjetniške aktivnosti, mora biti sama kot celota in posamezniki v njej podjetniško usmerjeni. Podjetje deluje v hierarhiji pristojnosti in veličini odgovornosti od zgoraj navzdol, kar nakazuje pomembnost managementa in njegov vpliv na rast in učinkovitost celotne korporacije. Kot drugi razlog pa navajamo ugotovitev, pridobljeno ob raziskavi možnih tem diplomskega dela. Takrat smo opazili, da se področje podjetniške usmerjenosti kot tema diplomske naloge na Ekonomsko poslovni fakulteti v Mariboru pojavlja prvič. Da bi lahko večja podjetja zadostila težnjam po bolj učinkovitem doseganju zastavljenih ciljev, morajo v zakup sprejemati visoko dinamiko, nenehno prilagajanje in ustrezne procese prestrukturiranja. Dinamika in prilagajanje praviloma predstavljata dve izmed značilnosti majhnih in srednje velikih podjetij, ki so se v ostrem konkurenčnem boju izkazale za zelo pomembne. Porajajo se torej vprašanja, kakšni so pogoji, ki omogočajo uvajanje in izvajanje notranjega podjetništva; kakšna je vloga managementa ter katere dimenzije pokrivajo podjetniško usmerjenost le-tega? Odgovore na ta vprašanja smo opredelili skozi teoretični del diplomskega dela in tako nakazali pomembnost angažiranja ustvarjalnih podjetnih managerjev v velikem podjetju ter pomembnost vzpodbujanja, uvajanja in ohranjanja podjetniške kulture v vseh delih podjetja. Cilj praktičnega dela diplomske naloge je ugotoviti v kolikšni meri je v dotičnih podjetjih prisotna podjetniška usmerjenost v vrstah managementa. Namen je raziskati pripravljenost, predvsem vodilnih kadrov, k dolgoročni opredeljenosti za podjetniško okolje. To pomeni pripravljenost za uvajanje in izvajanje notranje-podjetniških aktivnosti. S tem bi prišli do spoznanj, ali je delovanje managementa bazirano na priložnostih neglede na trenutno kontrolirana sredstva ali pa je glavna skrb vodilnih delavcev najučinkovitejša raba razpoložljivih sredstev. Osnovna trditev se nanaša na nujnost vpeljevanja novih načinov razmišljanja in delovanja velikih podjetij. Dolgoročni uspehi namreč ne bodo prisotni, če se velika podjetja v obdobju velikih organizacijskih in tehnoloških sprememb niso sposobna prilagajati ali pa za to ne pokažejo dovolj velike želje. Na osnovi njihove velikosti, velikega števila hierarhičnih ravni in močno formalizirane ter birokratske organizacije, postajajo nesposobna za uporabo inovacij v poslovni praksi..

7 V slovenskem gospodarstvu je število velikih podjetij sorazmerno majhno. Toliko bolj je torej pomembno, kaj se v teh podjetjih dogaja in toliko bolj je očitno, kakšne potenciale imajo za prilagajanje birokratske organiziranosti v poudarjeno podjetniško naravnanost organizacije. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Že na začetku smo se v temo diplomske naloge in raziskave podali ob predpostavki, da je za velika slovenska podjetja nujno potrebno prestrukturiranje v smeri poudarjene decentraliziranosti, enostavnosti, preglednosti in neformalnosti organizacije. S tem se omogoča izhodišče za moderno in inovativno strukturo organizacije s skupno vizijo in filozofijo vseh zaposlenih. Tako bodo dobro oborožena vstopila v globalni konkurenčni boj. Zaradi kvantitativne omejenosti in poenostavitve raziskave, smo se opredelili na podjetnost posameznikov v vrstah managementa.. Predpostavljali smo ugoden vpliv in odziv okolja podjetja ter izpustili nekatere notranje dejavnike, ki so sicer prav tako pomembni za celoten uspeh uvajanja, ohranjanja in izvajanja notranje podjetniških aktivnosti. Z raziskavo bomo skušali dokazati oziroma ovreči domnevo, da je management v podjetju »A« in »B« podjeten. Predpostavljali bomo le obstoj potencialnih podjetnih managerjev. Omejitve, s katerimi smo se srečevali pri izvajanju raziskave, se nanašajo na časovno dostopnost vseh, ki so bili vključeni v nastajanje diplomskega dela; omejili smo se na raziskavo podjetnosti managementa oziroma raziskave nismo izvajali na nižjih ravneh delovnih procesov; obe podjetji nista želeli biti imenovani. Glede na izbiro metode izvajanja ankete ne izključujemo možnost nezainteresiranosti, neosebnosti, nejasnosti in subjektivnosti anketiranih oseb. 1.4 Metode raziskovanja V dinamični poslovni raziskavi smo uporabili deskriptivni pristop. Le-ta nam je omogočal bolj podrobni opis dejstev, pojavov in procesov notranjega podjetništva ter postavitve osnovnih hipotez. Kombinirali smo vse metode raziskovanja deskriptivnega pristopa. Za definiranje določenih pojmov smo uporabili metodo klasifikacije; za primerjanje dogodkov, dejstev, pojavov, procesov in odnosov v pretekli zgodovini in sedanjosti sta bili potrebni metoda komparacije in zgodovinska metoda. Glede na to, da teoretičnega dela diplomske naloge ni možno izpeljati brez spoznanj, stališč in sklepov drugih domačih in tujih avtorjev, smo sledili pravilom citiranja. Želene podatke smo po svoji presoji in na osnovi lastnega znanja ustrezno zbirali in smiselno povezovali ter urejali, da smo prišli do lastnih sklepov. Statistična orodja so bila uporabljena v praktičnem delu diplomske naloge zaradi anlaize podatkov anketnega vprašalnika..

8. 2 PODJETNIŠTVO IN PODJETNIŠKA USMERJENOST 2.1 Oblike podjetništva Že daleč v zgodovini podjetništvo kot pojav ni bilo nikakršna neznanka in prvi znaki segajo že v čas starega Rima. V srednjem veku so bili kot podjetniki predvsem označeni vodje velikih proizvodnih in arhitekturnih projektov. V takratnem času rizik ni bil breme tako imenovanega podjetnika, saj je porabljal obstoječe vire države. Koncept rizika kot komponente podjetniškega ravnanja se je pričel razvijati v sedemnajstem stoletju. Podjetnik je vstopal v pogodbeno razmerje z državo. Glede na to, da je bila pogodbena vrednost fiksna, sta se dobiček ali izguba prenesla na pogodbeno stranko oziroma podjetnika. V osemnajstem stoletju je prišlo do razlikovanja podjetnika – tistega ki kapital potrebuje, in dobavitelja kapitala (danes znanega pod pojmom rizični kapitalist ali venture capitalist). Za mnoge je snovalec pojma podjetništvo ekonomist Richard Cantillon, ki je prevzemanje rizika opredelil kot nakup po določeni ceni in prodajo po negotovi ceni. (povzeto po Jucevicius in Stankeviciute 1996, 3-4 ter Hisrich in Peters 2002, 7-8) Z koncem devetnajstega in v zgodnjem dvajsetem stoletju se podjetnik opredeljuje predvsem kot ekonomska kategorija, kjer sta rizik in tveganje že samoumevni komponenti. Različni avtorji so v tem času začeli s pojmom podjetništva povezovati novosti in inovacije. Jucevicius in Stankeviciute sta posebej izpostavila vlogo Schumpetra, ki je sredi dvajsetega stoletja javno predstavil povezanost podjetnika z inovacijami in kot prvi dejansko razmejil vlogo podjetnika od vloge managerja. Podjetnika je tretiral kot nosilca podjetniških aktivnosti ne glede na to, ali gre za samostojnega poslovneža ali za zaposlenega v podjetju. Enako navajata Stevensona, Robertsa in Grousbecka, ki predlagajo široko definiranje podjetništva, kar pripomore k lažjemu razlikovanju in razumevanju individualnega podjetništva in podjetniško usmerjene organizacije z podjetniki znotraj nje. Koncept podjetništva se je razvijal iz različnih vidikov: poslovnega, upravljalnega, osebnega in psihološkega. Slednji v ospredje postavlja podjetnika ali podjetnico kot osebnost, ki stremi k neodvisnosti, dosežkom in prevzemanju rizikov. (povzeto po Jucevicius in Stankeviciute 1996, 4). Ta začetna psihološka raven definiranja podjetnikove osebnosti, je podobna sodobnim definicijam, ki pa še vedno niso usklajene. Gre za kompleksen pojav, ki ga je mogoče razlagati v večjo ali manjšo globino ter širino. Ob hitrem zgodovinskem pregledu razvoja teorije podjetništva in pojma podjetnik je možno zaznati tri osnovne oblike podjetništva, kot jih poznamo v sodobni ekonomski teoriji: samostojno podjetništvo, notranje podjetništvo in podjetniško usmerjena organizacija. Pregled razvoja teorij podjetništva in dodajanja različnih konceptov k pojmu podjetnik je prikazan v Prilogi 1..

9. 2.1.1 Samostojno podjetništvo Glede na razvoj in množico diskusij je možno sklepati, da je opredelitev samostojnega podjetnika kompleksna. Samostojnega podjetnika lahko opredelimo kot kdo je in kakšne so njegove aktivnosti. Če odgovorimo na drugo vprašanje, je definiranje pojma lažje. Cornwall in Perlman navajata tekst Ronstadta, ki je definiral samostojnega podjetnika kot nekoga, ki požene ali pridobi koncesijo (franšizing) za svojo samostojno organizacijo. (Cornwall in Perlman 1990, 6). Širšo opredelitev navajata Glas in Pšeničny (2000, 143): ˝Podjetnik je oseba, ki ustvari nov posel, pri čemer se srečuje s tveganji in negotovostjo, da bi dosegel dobiček in rast v priložnosti, ki jo oceni kot privlačno na trgu in za katero skuša zbrati potrebne vire in pogoje, da bi jo kar najbolje izkoristil.˝ Pri razlagi lahko tako z gotovostjo trdimo, da je podjetnik tisti, ki uvaja nove kombinacije produkcijskih tvorcev tako da premešča resurse s področja nizke produktivnosti in donosa na področje višje produktivnosti in donosa. Pomembno je vedeti, da biti podjetnik ni poklic, temveč lastnost iskanja in izkoriščanja priložnosti, inoviranja. Za samostojnega podjetnika to velja do trenutka, ko začne svoje podjetje voditi. (Rebernik 1990, 91). Zmotno je mišljenje, da je velikost podjetja pogoj za obstoj podjetnika. Ko lastnik majhnega podjetja ne sledi potrebam in željam kupcev, da bi vpeljeval nove storitve, produkte in pristope, izgubi vsaj del podjetniških lastnosti. Ob rasti podjetja, se podjetnik lahko odloči za eno od dveh možnosti: vodenje podjetja prepusti managerju ali managerskemu timu in sam deluje kot podjetna celica, ali pa prične sam voditi podjetje in podjetno udejstvovanje pripusti zaposlenim na različnih ravneh. Glede na motivacijo ločimo dve vrsti podjetnikov: ˝pushˇ podjetnike in ˝pull˝ podjetnike. ˝Push˝1 podjetnik je oseba, ki ni zadovoljna s trenutno pozicijo v karieri ali osebnem življenju in njena motiviranost za ustanovitev lastnega podjetja ni povezana s kakršnimi koli podjetniškimi karakteristikami. ˝Pull˝2 podjetnik je oseba, ki ustanovi lastno podjetje na podlagi prevzetosti z novo poslovno priložnostjo oziroma idejo. Odločen je o uspehu in se zaveda osebnih in poslovnih posledic. Ti podjetniki so po statističnih podatkih, zbranih iz vrst kanadskih podjetij, uspešnejši. Slovenska zakonodaja določa, da je samostojni podjetnik posameznik fizična oseba, ki na trgu opravlja pridobitno dejavnost kot svojo izključno dejavnost. Samostojni podjetnik posameznik (SPP) se mora pred začetkom delovanja registrirati, pravico opravljati dejavnost pa pridobi z vpisom v evidenco samostojnih podjetnikov posameznikov pri Davčni upravi Republike Slovenije. (PCMG 2005). 1. ang. beseda ˝push˝: poriniti ali suniti nekaj. Za angleški termin ˝push entrepreneur˝ ni dobesednega veljavnega prevoda, glede na kontekst ga lahko razumemo kot navedeno v tekstu. 2 ang. beseda ˝pull˝: vleči, privlačiti. Angleški termin ˝pull entrepreneur˝..

10. 2.1.2 Notranje podjetništvo Gospodarski subjekti morajo slediti koraku konkurence. Stati na mestu, v obdobju hitrega razvoja tehnologij in globalizcije, ni opcija. Zahteva se drugačna podjetniška kultura, ki se razlikuje od tradicionalnih pogledov na notranjo organizacijsko kulturo. Nova podjetniška kultura zahteva generiranje številnih idej za nove proizvode in storitve. Sodobna podjetja morajo spodbujati številne zaposlene z inovativnimi in notranje podjetniškimi sposobnostmi ter jim dati priložnost, da te ideje realizirajo znotraj podjetij. Razlogi, zaradi katerih so korporacije prisiljene k takšnim naporom, lahko strnemo v sledeče ugotovitve: •zaradi izčrpavanja virov priložnosti – podjetje namreč ne more uspešno poslovati samo z dodajanjem novih izvedenk starih proizvodov, temveč mora nenehno spodbujati razvoj novih; •zaradi izredno hitrih sprememb v poslovnem okolju, kamor lahko umestimo spremembe tehnologije, spremembe v ravnanju potrošnikov, spremembe družbenih vrednot, politično vlogo države,... (Glas, 2000, str. 188) Notranje podjetništvo – razvijanje in realizacija novih podjetniških idej znotraj obstoječih podjetij. Naj navedemo samo nekatere izmed razlag pojma notranje podjetništvo (ang.: intrapreneuring): ¬ Sam izraz notranje podjetništvo je uvedel Gifford Pinchot leta 1985, da bi z njim opisal managerje velikih združb, ki so prvi ugotovili, kako se lahko podjetniške zamisli spremenijo v donosno realnost tudi v veliki korporaciji. (Pinchot 1988, 7). ¬ Korporacije so prisiljene izvajati notranje podjetniške aktivnosti, saj jih v nasprotnem primeru čaka odhod najboljših kadrov. Notranje podjetništvo lahko opišemo kot povezavo med ekonomsko znanostjo in dejanskimi aktivnostmi na trgu. Obstoječe korporacije imajo finančna sredstva, strokovno znanje in že ustaljene marketinške in distribucijske sisteme, ki omogočajo uspešno komercializacijo inovacij (Hisrich in Peters 2002, 17). ¬ Pod pojmom notranje podjetništvo predvidevamo poslovno politiko podjetja, s katero podjetja spodbujajo produkcijo podjetniških invencij med zaposlenimi, jih selekcionirajo ter okoli njih organizirajo podjetniške skupine ter jim pomagajo pri njihovem uresničevanju (Block, MacMillan, 1993, 4-5)... Temeljna lastnost uspešnega notranjega podjetnika je brez dvoma nagnjenost k akciji, kar je lastnost, ki ga ločuje od ostalih zaposlenih v organizaciji, ob enem pa nakazuje na podobnost druge vrste. Uspešen notranji podjetnik, ki deluje v veliki organizaciji, mora namreč imeti enake osebnostne lastnosti kot njegov individualni podjetniški kolega, če želi biti uspešen v okolju, v katerem deluje (Pinchot 1988, 65). Pri uresničitvi podjetniške zamisli v podjetju mora imeti nedvoumno vizijo o novem proizvodu, storitvi ali poslovnem procesu, predvsem pa mora znati okolico prepričati o potencialu svoje vizije. Imeti mora sposobnost za spodbujanje zdrave podjetniške kulture in razvijanje podjetniške skupine. Notranji podjetnik bi naj imel dovolj svobode pri svojih odločitvah, pri morebitnem.

11 neuspehu pa naj ne bi tvegal svoje kariere, saj lahko takšna odločitev privede do zavore pri bodočih notranje podjetniških aktivnostih (Pinchot 1988, 238). Obenem je izredno pomembno, da tudi podjetnik razume, da deluje znotraj organizacije, da mora upoštevati njene potrebe in probleme, da torej ni neodvisen posameznik, temveč je del sistema, v katerem deluje (Glas 2000, 200). Iz zgoraj navedenega se razpozna vloga notranjega podjetništva pri promociji posameznikov in njihove kariere. Posameznik, ki neko idejo razvije, ostaja z njo vse do končne realizacije. Če je le-ta uspešna je možno na tem graditi status, ugled in denarno nagrado. Notranje podjetništvo postane tako poseben kanal za promocijo posameznika in njegove kariere (Glas 2000, 192). 2.1.3 Podjetniško usmerjena organizacija Med glavne pogoje preživetja in uspeha podjetij v hitro se spreminjajočem poslovnem svetu štejemo sposobnost prepoznavanja priložnosti in njihovo izkoriščanje. Tako bi lahko, glede na že napisano, zastavili vprašanje, zakaj ne združiti pojma notranje podjetništvo in podjetniško usmerjena organizacija. Meja med njima je tanka, in večina avtorjev prepleta svoje definicije. Notranje podjetništvo predstavlja procese vzpodbujanja inovativnosti. Ko pa se podjetje odloči, da bo nove tehnologije, proizvode in storitve razvijalo v samostojni enoti znotraj podjetja, se dejansko usmeri v podjetniške aktivnosti. Brez posameznikov, ki so kreativni in motivirani ne moremo priti do inovacij, brez prilagajanja organizacijske strukture in kulture pa se ne ustvarjajo pogoji za uspešno delovanje notranjih podjetnikov. Rosabeth Moss Kanter (povzeto po Jucevicius in Stankeviciute 1996, 10) opisuje pod pojmom ˝podjetniško usmerjena organizacija˝ naslednje: ˝Podjetniki - podjetniško usmerjene organizacije - vedno delujejo na robu zmožnost. Njihova osredotočenost velja tistemu, česar še ne vedo namesto tistemu, kar je že znano. Ne ocenjujejo se glede na že prehojeno pot, pač pa po standardih prihodnosti, kam še morajo priti. Preteklost ni zaviralni dejavnih prihodnosti: dejstvo nedelovanja v preteklosti ne pomeni, da je nekaj nemogoče storiti.˝ Organizacija udejanja in vzgaja podjetniško usmerjenost preko njene strategije, strukture in procesov (Cornwall in Perlman 1990, 7). Njuna definicija sledi teoriji Schumpetra, da podjetniška funkcija ni samo domena samostojnih podjetnikov – posameznikov, pač pa lahko izhaja iz različnih okolij. Takšno okolje je torej tudi podjetje, ki podpira vse znake podjetnosti vseh zaposlenih in jih vzpodbuja k razvijanju le-te. Ob preučevanju pojma naletimo na pogosto omenjen pojem ˝ corporate venturing˝ oziroma ustanovitev novega posla znotraj obstoječega podjetja. Ustanovitev internih podjetij je projekt, ki zahteva svoj čas in odločnost po uspehu. Od vseh vključenih ravni podjetja se zahteva intenzivno prilagajanje in učenje, da bi se lahko izkoristile prednosti majhnega podjetja v sicer togih in birokratskih velikih organizacijah (Block in MacMillan 1993, 31). Predstavlja svojevrsten izziv vpeljevanja podjetniških aktivnosti v okviru delovanja obstoječega podjetja. Pri procesu uvajanja podjetniških aktivnosti v velike organizacije je seveda odločilna vloga vrhnjega managementa. Ta mora težiti k ustvarjanju primerne podjetniške kulture z.

12 nenehnim odstranjevanjem ovir ter dajanju vzpodbud za razvoj in vzpostavitev elementov podjetniškega obnašanja. To je verjetno vsaj eden izmed osnovnih načinov za oživljanje inovativnosti in ustvarjalnosti ter način obnavljanja in nadomeščanja obstoječih proizvodov, storitev in poslovnih procesov z bolj naprednimi in novimi, ki odločilno prispevajo k rasti in povečevanju dobičkonosnosti. 2.2 Podjetniška usmerjenost V današnjih časih se konkurenčnost lahko zagotavlja samo s skupno vizijo in filozofijo podjetja ob prevladujočih ostalih vrednotah. Z razvojem sodobnega podjetništva konec sedemdesetih let dvajsetega stoletja so bili podani, kot odgovor na družbeno-ekonomske procese, temelji grožnje tradicionalnim velikim klasičnim organizacijam. Velika podjetja so bila prisiljena spreminjati svoja tradicionalna notranja okolja ter ustvarjati pogoje za podjetniško ravnanje. Prisiljene so bile uvajati ustrezno notranje podjetniško kulturo v svoja okolja, saj je razvoj tehnologij v zadnjem obdobju dosegel še do včeraj neslutene višave tudi na področju ravnanj, s tem pa se je porodilo nezaupanje v t.i. tradicionalne metode. Za njih je bilo značilno, da ne zasledujejo strateških priložnosti, temveč zgolj tiste, ki zagotavljajo trenutno zadovoljive učinke. Njihov management bolj ali manj uporablja strategije, s katerimi se varuje temeljna dejavnost pred zaznavnimi grožnjami. Medtem pa organizacije, v katerih je razvoj podjetniške klime eno izmed osnovnih vodil, razvijajo močno ofenzivne strategije, ki omogočajo hitro zaznavanje še tako majhnih priložnosti. 2.2.1 Tradicionalna organiziranost nasproti podjetniški organiziranosti podjetja Nesporno je podjetništvo tesno povezano s spremenljivkami okolja, strukture, strategije in osebnostnih značilnosti posameznikov na vodilnih položajih ali nižjih kadrovski ravneh. Povezave med temi spremenljivkami se sistematično in logično spreminjajo glede na različne tipe podjetji. Miller je ta podjetja razdelil na »enostavno«, »plansko« in »organsko« podjetje, pri čemer je slednje opisal kot podjetje (»organic firm«), ki stremi k prilagodljivosti; podjetniška prizadevanja bodo odsevala zahteve okolja in strukturo podjetja (Miller 1983, 775).3 Njegova razdelitev kaže na različne stopnje integracije podjetnosti in podjetniškega obnašanja znotraj podjetij, ki se razlikujejo glede na velikost, strukturo in organizacijo. Za naše diplomsko delo je pomembno predvsem razlikovanje med podjetniško organiziranostjo podjetja in tradicionalno organiziranostjo podjetja, ter kje in na kakšen način se te razlike kažejo. Da bi odgovorili na ti dve bistveni vprašanji, ¬. 3. ˝Simple firm˝ oziroma enostavno podjetje: enostavna struktura je kategorizirana kot nedovršena. Za to strukturo je značilna majhna prisotnost ali celo izostanek osebja za planiranje in kontroliranje, le nekaj pomožnih sodelavcev in majhna diferenciacija med oddelki. Usklajevanje se najpogosteje izvršuje z direktnim nadzorom. Podjetnost in podjetniško obnašanje je domena vodilnega managerja/lastnika, saj je celotno delovanje in obnašanje majhnega in enostavnega podjetja odvisno od ene osebe (Miller 1983, 772). ¬ ˝Planning firm˝ oziroma plansko podjetje: skozi strukturo sta za takšno podjetje značilna temeljita kontrola in planskih sistem, pogosto organiziranje različnih posebnih skupin, majhna ali zmerna raven diferenciacije med oddelki in močna centralna skupina managerjev in tehnokratov, ki so zadolženi za sprejemanje odločitev. Planska podjetja so učinkovita, s stabilnim delovanjem v dokaj predvidljivem okolju, vendar si prizadevajo doseči obnašanje in delovanje podjetja na principu mehansko-strojne harmonije. Takšno ravnanje ponavadi privede do zaviranja podjetnosti in podjetniškega obnašanja; zavlada ˝status quo˝ oziroma trenutno stanje brez premika naprej (ibid, 773)..

13 bomo povzeli preglednico Cornwalla in Perlmana. Pomembno je poudariti, da je le-ta poenostavljen zapis sicer kompleksne teme.. Organizacijske značilnosti. Tradicionalna organizacija. STRATEGIJA. Defenzivna. Glavna skrb je zaščita trenutnega posla.. OKOLJE. Spremembe se enačijo z grožnjami. Da bi definirali grožnje, se opravi raziskava zunanjega oz. eksternega okolja.. UČINKOVITOST IN KONTROLA. Kratkoročna usmerjenost podjetja (kriteriji učinkovitosti vezani na četrtletje ali največ eno leto). Nekaj kar se mora minimizirati.. TVEGANJE. ORGANIZACIJSKA KULTURA. Objektivna in analitična. Namenjena je ohranjanju trenutnega stanja in položaja podjetja.. STRUKTURA IN KOMUNIKACIJSKI KANALI. Pomembni so predvsem formalni (birokratski) kanali komunikacije in trdno določena hierarhija avtoritete. Vodilni management podaja ozkotirne smernice za delovanje organizacije. Pogojno dovoljevanje iniciativ iz strani zaposlenih na nižjih ravneh. Zaposleni so neomejeno in nadomestljivo sredstvo podjetja.. SPREJEMANJE ODLOČITEV. ZAPOSLENI. KREATIVNOST. Nekaj kar se tolerira.. Podjetniško usmejena organizacija Aktivna strategija iskanja novih priložnosti. Trenutne posle varuje s prilagajanjem glede na okolje in potrebe. Spremembe se enačijo s priložnostmi. Da bi definirali priložnosti, se opravi raziskava zunanjega oz. eksternega in notranjega oz. internega okolja. Dolgoročna usmerjenost podjetja (preživetje in prilagajanje). Z preudarjenim pristopom pomeni ključ do preživetja in prilagajanja zunanjemu in notranjemu okolju ter povečanje možnosti za rast podjetja. Poudarjena je tudi emocionalna komponenta. Organizacijska kultura je namenjena uspešnemu prilagajanju in vzpodbujanju inovativnosti. Neformalna struktura in horizontalna komunikacija pospešujeta hitrost in uspešnost dejanj. Vodilni management uveljavlja misijo in vizijo podjetja. Iniciativa iz strani zaposlenih je zaželjena, vzpodbujana in koriščena. Zaposleni so ključnega pomena za podjetje, ki jih je potrebno zaščititi ter jih vzpodbujati k maksimalnemu izkoristku lastnih zmožnosti. Nekaj kar je potrebno skrbno gojiti, razvijati in vzpodbujati.. Vir: Cornwall in Perlman 1990, 18-19 PREGLEDNICA 1: Tradicionalna organiziranost nasproti podjetniški organiziranosti podjetja 2.2.2 Dimenzije podjetniške usmerjenosti Podjetniška usmerjenost se mnogokrat enači s pojmom podjetništvo. Vendar pa razlika med njima obstaja. Podjetništvo smo opredelili že v poglavju 2.1, povzamemo pa lahko, da se v povezavi s tem pojmom pojavlja ključno vprašanje ˝Katerega posla naj se podjetje loti?˝. Podjetje določi svoje poslanstvo in cilje, proizvodno-tržno razmerje in pridobivanje.

14 ter izkoriščanje sredstev. Podjetniška usmerjenost nakazuje proces podjetniškega udejstvovanja ter načine in dimenzije s katerimi se poslanstvo in zastavljeni cilji dosegajo. Ključne dimenzije, ki opisujejo podjetniško usmerjenost med drugim vključujejo nagnjenost k samostojnim in neodvisnim akcijam, pripravljenost za inoviranje in prevzemanje tveganj, nagnjenost k agresivnemu pristopu nasproti konkurence in proaktivnost glede tržnih priložnosti. (Lumpkin in Dess 1996, 137). Srečamo se torej s petimi dimenzijami podjetniške usmerjenosti: avtonomija, inovativnost, prevzemanje tveganja, proaktivnost in konkurenčna agresivnost. Dimenzija avtonomije se nanaša na samostojno akcijo in delovanje posameznika ali skupine, ki odkrije novo idejo, ima novo vizijo in le-to spremlja vse do končnega porabnika. Znotraj velikega podjetja pomeni avtonomija svobodo posameznika ali skupine, da udejanjajo kreativnost in razvijajo obetajoče nove ideje. Skozi ves proces ima izvajalec podjetniške aktivnosti v podjetju svobodo samostojnega reagiranja, odločanja in izvajanja. (Lumpkin in Dess 1996, 140-141). Avtonomija podjetnih posameznikov ni splošno dostopna ali dana, ampak je redko sredstvo, za katerega so potrebna neprestana pogajanja. Da je potrebno pustiti podjetnemu posamezniku popolno svobodo, bi bilo praktično neizvedljivo. Dejstvo je, da tak posameznik deluje znotraj sistema, ki mora funkcionirati kot celota. Potrebna je uravnoteženost med integracijo podjetniških projektov in njihovo avtonomijo. Doseganje tega je možno z tekočo komunikacijo in dvostranskim upoštevanjem poslanstva in ciljev (management – podjetni posameznik in/ali skupina) (Bouchard 2002, 12). S to dimenzijo je povezan trend spreminjanja organizacijske strukture v velikih podjetjih, ki skušajo sploščiti hierarhične ravni in delegirati avtoriteto na operativne enote. S tem skušajo zagotavljati avtonomijo, dejansko pa morajo odobriti avtonomno delovanje in spodbujati izvajalce podjetniških aktivnosti, da jo izkoristijo (Pinchot 1985, 375). Inovativnost ni samo tehnološki proces ustvarjanja in/ali izboljševanja proizvodov ali storitev, ampak je v prvi vrsti ekonomski koncept, ki omogoča rast in dodano vrednost. Spremembe, ki se pojavljajo z inovativnostjo, lahko imajo večji ali manjši vpliv. ˝Radikalna inovacija˝ povzroča velike spremembe iz tehnološkega vidika, medtem ko je ekonomski vpliv dokaj majhen. Takšno inoviranje se namreč pojavi v začetnih stopnjah ustanavljanja novega podjetja ali celo industrije, vendar je trg še negotov in zato učinek toliko manj opazen. Ponavadi je kumulativni ekonomski učinek večih manjših inovacij močnejši, konkurenčna prednost pa višja in vidnejša (Urabe, Child in Kagono 1988, 3-5). Pojem inovativnosti je skozi čas postal sinonim za pojmovanje in razlago podjetništva. Inovativnost zrcali težnjo podjetja k sodelovanju in podpiranju novih idej, eksperimentov ter kreativnih procesov, ki pomenijo potencialne nove proizvode, storitve, tehnološke in druge procese. Predstavlja željo po razvijanju in odmik od trenutnega stanja v smeri ˝višje, bolje, učinkoviteje˝ (Lumpkin in Dess 1996, 142). Podjetništvo izhaja iz teorije ekonomije, kjer so spremembe normalne in nepogrešljive. Delati nekaj na drugačen način ne le izboljševati nekaj kar že obstaja. Drucker je opredelil sedem izvorov oziroma simptomov inovacij: nepričakovano, neskladje, inovacija, ki temelji na potrebah procesa, spremembe ustroja industrije ali tržišča, demografski kazalci,.

15 spremembe obnašanja, mišljenja in dojemanja, spoznanja (Drucker 1992, 41-42).. nova znanstvena in neznanstvena. V razmerah negotovosti, pogostosti in kompleksnosti sprememb se lahko podjetni posameznik znotraj podjetja obdrži le, če je usmerjen k iskanju sprememb, ki jih izrablja bolj kot priložnosti in ne kot svarila ali nevarnosti. To pa seveda pogojuje inovacije, ki so osnova podjetniške usmerjenosti.. Prevzemanje podjetniškega tveganja, je definirano kot sprejemanje odločitev glede novih proizvodov , storitev in procesov v rizičnih in negotovih okoliščinah. Tveganje je v končni fazi lahko pozitivno in prinaša korist ali negativno z izgubo. V primeru prevzemanja rizika glede podjetnosti znotraj obstoječe organizacije, se le ta nanaša na posameznika in/ali na podjetje kot celoto. Podjetje sprejema rizik takrat ko ne zasleduje nove priložnosti, kakor tudi v primeru iskanja in izkoriščanja le te. Ločimo torej dve vrsti prevzemanja rizika iz strani podjetja kot celote: ƒ ˝sinking-the-boat˝ oziroma ˝rizik potopa čolna˝: ta rizik in tveganje sta stalnica ob dejanskem razvoju priložnosti v konkurenčno prednost, ƒ ˝missing-the-boat˝ oziroma ˝rizik zapravljene priložnosti˝ : ta rizik se pojavi ob atraktivnih priložnostih, ki so bile spregledane, odklonjene ali prepozno odkrite. S svojo podjetnostjo in odločnostjo o razvoju nove priložnosti, prevzema podjetni posameznik nase riziko neuspeha. Pogostokrat pomeni ta neuspeh izgubo slovesa, izgubo službe ali zapravljeno priložnost kariernega skoka. Kako hude so posledice neuspeha je odvisno od podjetniške usmerjenosti samega podjetja in njegovega sprejemanja neuspeha kot pozitivno izkušnjo učenja z negativnim finančnim izidom, ali kot popoln polom, neodgovornost in nesposobnost posameznika. Prav tako pa lahko posameznik veliko pridobi in zadovolji svoje poklicne in osebne želje, če je primerno motiviran in nagrajen . (Cornwall in Perlman 1990, 10-14) Proaktivnost se nanaša na proces predvidevanja in delovanja v smeri prihodnjih potreb z iskanjem priložnosti, katere pa niso nujno povezane s trenutnim področjem poslovanja. Iskanje priložnosti predvideva opustitev dotrajanih programov, ki več ne prinašajo želene koristi in vpeljevanje novih proizvodov in storitev na trg pred konkurenti. ˝ (Lumpkin in Dess 1996, 146 povz. Po Venkatraman 1989, 949). V začetku osemdesetih let je podjetje, ki je bilo z novim proizvodom ali storitvijo prvo na trgu, veljalo za proaktivno-inovativno. Kasneje so raziskave pokazale (npr.: Miller in Camp, 1985), da ni nujno prvo inovativno podjetje tudi najbolj uspešno v svojih prizadevanjih. Tako torej mi nujno, da se povsem strinjamo z Venkatramenovo definicijo proaktivnosti, v delu kjer omenja nastop pred konkurenti. Konkurenčna agresivnost reflektira odziv podjetja na konkurenco oziroma na že obstoječe trende in povpraševanje. Za podjetja je pomembna nekonvencionalnost nastopa na trgu, agresivni boj in hitrost odzivanja (Lumpkin in Dess 1996, 147). Tekma sodobnih in rastočih podjetij ni sestavljena zgolj iz nenehnih bitk za nevtraliziranje notranjih in zunanjih dejavnikov poslovanja konkurenčnih subjektov, temveč tudi iz.

16 ustvarjanja takšnih konkurenčnih prednosti, ki jih neposredni in potencialni konkurenti na trgu težko posnemajo ali prevzamejo. Pojavnost in razvoj cenovnih in necenovnih dejavnikov sta sicer zelo povezana z notranjimi in zunanjimi spodbudami okolja, pomembno pa je, kako jih podjetje prepoznava. Konkurenčna agresivnost se kaže v različnih oblikah obnašanja in reagiranja podjetja: o postavljanje ambicioznih ciljev glede tržnih deležev in drznih aktivnosti za doseganje le teh, o pospeševanje časa od raziskave do trženja proizvodov in/ali storitev, itd. (Lumpkin in Dess 1996, 149). Pomembno je ločevanje med nagnjenostjo k akciji in nagnjenostjo k reagiranju. V ospredje prihajajo predvsem razlike aktivnosti in reagiranja med majhnimi in večjimi podjetji. Majhna podjetja kažejo večjo nagnjenost k akciji in hitrejšo izvedbo le-teh kot njihovi večji konkurenti. Vendar pa bodo te akcije na trgu manj vidne, kot tiste, ki jih eventuelno večja podjetja izvedejo. Na drugi strani bodo majhna podjetja pokazala manjšo pripravljenost reagiranja na konkurenco kot večja podjetja, v primeru reakcije, pa bodo zaradi svoje fleksibilnosti hitrejša. Z vpeljevanjem podjetnega obnašanja, skušajo velika podjetja prevzeti fleksibilnosti in nagnjenost k akciji, ki sta pozitivni komponenti majhnih podjetij (povzeto po Trimble in Lang 2002, 2-4 in Ming-Jer in Hambrick 1995, 459-462). Vseh pet dimenzij je ključnih za razumevanje podjetniške usmerjenosti. Glede na kontekst delovanja in priložnosti ter na obstoječe okoliščine, je lahko podjetje podjetniško usmerjeno ob različnem kombiniranju različnih dimenzij. 2.2.3 Razlogi za uvajanja podjetnega obnašanja v veliko podjetje Zgodovinsko gledano so podjetniške aktivnosti odvisne predvsem od zunanjega okolja, in sicer tako na individualnem kot na organizacijskem področju. Danes razloge iščemo tako zunaj podjetja, kot znotraj njega. Razlogi, zaradi katerih so velika podjetja dobesedno prisiljene uvajati elemente podjetnega obnašanja v svoje poslovanje, lahko strnemo v naslednje točke: • dinamičnost okolja: globalizacija ter z njo povezano naraščanje svetovne konkurence, tržne razmere in pritisk za ohranjanje konkurenčnosti; • fleksibilno prilagajanje zahtevam potrošnikov, razvoj kakovosti, zniževanje stroškov; • tehnološka prisila kot posledice znanstveno – tehnične in informacijske revolucije v zadnjih dveh desetletjih prejšnjega stoletja (Glas in Pšeničny 2000, 189) • spremenjena pričakovanja zaposlenih kot posledica povečanega znanja in ustvarjalnosti ter podjetniške usposobljenosti zaposlenih, le-ti želijo imeti bolj aktivno vlogo pri odločanju ter oblikovanju svojega delovnega okolja (Antončič in Hisrich 2000, 10-11) • potezne značilnosti in vrednotenje top managementa (spreminjanje obnašanja in mišljenja vodilnih v smeri motiviranja in vzpodbujanja ustvarjalnosti, inovativnosti in prevzemanju odgovornosti zaposlenih), • toga organizacijska struktura in kultura v podjetju (Bouchard 2001, 12 in Ferreira 2002, 14)..

17. V literaturi obstajajo tudi primeri podjetij, ki so neglede na zunanje okoliščine plansko promovirala, uveljavljala in nagrajevala inovativno delovanje (Proctor & Gamble, 3M, Compaq, ipd.). Ta podjetja so uporabljala formalne planske sisteme in tako podjetniške aktivnosti razpršila na celotno poslovanje. S tem so omogočila integracijo podjetniških aktivnosti v strategije podjetja, izkoriščanje prednosti inovativnega delovanja in razpršitev sprejemanja tveganja z iskanjem novih potencialnih področij rasti in širitve (Morris, Zahra in Schindehutte 2001, 8-10). Iz omenjenih postavk, ki zahtevajo podjetno obnašanje managementa in ostalih zaposlenih v podjetju, izhaja tudi pripravljenost prevzemanja rizika (posameznikovega in podjetja kot celote). 2.2.4 Vzpostavljanje podjetniško naravnane korporacijske kulture Upravljalno-vodstveni način v klasičnih korporacijah je prilagojen predvsem za stabilne razmere in je bolj ali manj učinkovit samo za produkcijo klasičnih produktov v množični proizvodnji ter linijski način vodenja (stabilnost in dobro poznavanje poslovnih relacij). Kreativni posamezniki se v teh razmerah ne uspejo prilagoditi okolju. Potrebujejo namreč ustvarjalno in kreativno okolje, kjer bodo vizija in cilji povezovali tako poslovodstvo kot ostale zaposlene. Za svoje podjetno ravnanje bodo nagrajeni, upali si bodo predlagati, poizkusiti in izvesti pri tem pa prevzeli odgovornost in riziko. Okolje, ki bo vzpodbujalo podjetniško naravnano kulturo v velikem podjetju, ima naslednje značilnosti: nova področja tehnike in tehnologije so sestavni del delovanja, vzpodbujanje novih idej; poizkusi, napake in neuspeh so dovoljeni; izbor priložnosti ni določen; zagotovljena razpoložljivost in dostopnost sredstev; multidisciplinaren-timski pristop; dolgoročna usmerjenost; primeren sistem nagrajevanja in podpora poslovodstva (Hisrich in Peters 2002, 50). Tradicionalna podjetja so organizirana hierarhično z močnimi birokratskimi kanali. Ob vzpostavljanju primerne kulture za ustvarjalno delovanje, je potrebno sploščanje organizacijske strukture z lažjim in hitrejšim pretokom informacij. Na ta način se razvija tesno medsebojno sodelovanje, ki ima za posledico zaupanje in izmenjavo idej preko celotnega podjetja. Management, ki želi ustvariti ugodne pogoje, v katerih bo podjetnikom znotraj velikega podjetja omogočeno kreativno delovanje, mora sprejeti določena pravila ter se jih držati. S pomočjo teh pravil se bo v podjetju ustvarjala kultura, ki bo omogočala in motivirala posameznike in skupine, ki so podjetniško usmerjeni. (ibid 2002, 47) Za upravljanje podjetij na način, ki bo podjetniško usmerjen je potrebno določiti smernice in postopke za štiri najvažnejša področja: ) Podjetje mora biti dojemljivo za uvajanje inovacij ter v spremembah videti priložnosti in ne grožnje. ) Znotraj podjetja je obvezno spremljanje in ocenjevanje podjetniškega in inovatorskega obnašanja. Potrebno je izvajati ustrezna izobraževanja z namenom izboljšanja rezultatov. ) Podjetniški način upravljanja ima za posledico določene postopke, ki so pogojeni z organizacijo podjetja, delovno silo in vodstvenim kadrom ter motivacijo (kompenzacije, stimulacije in nagrajevanje). ) Upoštevati nasvete, česa ne početi v sklopu podjetniškega upravljanja (Povzeto po Drucker 1992, 143 in SCORE 2004)..

18. Vsako podjetje, ki želi dolgoročno obstati v konkurenčni tekmi na trgu, mora delovne procese prilagoditi duhovnim, fizičnim in psihološkim kakovostim zaposlenih..

19. 3 POMEN PODJETNEGA MANAGEMENTA 3.1 Vloga podjetnega posameznika Podjetnik je oseba, ki ima podjetniško idejo in sposobnost realizacije te ideje. Je oseba, ki v podjetniški podjem vnaša svojo ustvarjalnost in je nosilec inovacije, ki jo lahko realizira v organizaciji, ki jo ustanovi sam, ali pa znotraj že oblikovanega organizacijskega okolja. Večina uspešnih podjetnikov ima skupne splošne osebnostne značilnosti, s pomočjo katerih lahko identificiramo potencialnega podjetnika. To so lastnosti, ki pogojujejo njihovo uspešnost na poslovnem in osebnem področju. Tako imenovana ˝podjetniška žilica˝ je namreč lahko prirojena, vendar pa je podjetnost posameznika pogojena z vzpodbujevalnimi ali zaviralnimi vplivi okolja in jo je potrebno razumeti kot gospodarsko dobrino. Podjetnost je sestava lastnosti, sposobnosti in znanj posameznika, ki deluje v smeri prepoznavanja in izkoriščanja priložnosti z tveganim razpolaganjem večino tujega kapitala, prevzemanjem rizika ter z namenom doseganja uspešnosti poslovanja podjetja (povzeto po Rebernik 1990, 93 in Špilak 1999, 19-20). 3.1.1 Razlike med podjetniki in managerji Da bi lahko razumeli obnašanje in ravnanje podjetnega managerja znotraj podjetja, moramo poznati osnovne značilnosti managerja in samostojnega podjetnika. Uspešni podjetni posameznik znotraj organizacije praviloma združuje pozitivne lastnosti in načine delovanja obeh. Iz tega razloga smo v priloge uvrstili preglednico najpogostejših razlik med tradicionalnimi managerji in tradicionalnimi podjetniki. Preglednica predstavlja dva nasprotujoča si pola delovanja in obnašanja posameznika (priloga 2). Glede osnovnih motivov, odnosov z drugimi in načina delovanja lahko ugotovimo, da podjetni posameznik znotraj podjetja hkrati združuje v sebi lastnosti tradicionalnega managerja in individualnega podjetnika. Tradicionalnemu managerju ga približuje dejstvo, da morebitne težave rešuje znotraj sistema oziroma obstoječe organizacije in ima pogosto akademsko izobrazbo. Nagnjenost k tveganju in akciji, odnos do sodelavcev, dela, trga, neuspeha, napak ter predvsem jasna vizija za doseganje eksplicitno zastavljenih podjetniških ciljev, so nekatere izmed preostalih lastnosti, ki ga približujejo klasičnemu individualnemu podjetniku. Podjetniki uvajajo nove proizvode na nove trge, za razliko od inovativnih korporacijskih managerjev, ki vodijo in podpirajo aktivnosti v zvezi s kreativnim marketingom in tehničnimi inovacijami. 3.1.2 Argumenti za podjetnost posameznika in riziki Podjetni posamezniki ima enake želje, sposobnosti in značilnosti ne glede ali deluje samostojno ali znotraj večjega podjetja. Rebernik (1990, 107) navaja Druckerjevo defincijo podjetnika in podjetnosti : ˝vedno išče spremembe, se odziva nanje in jih izrablja kot možnosti.˝ Če predpostavljamo, da podjetje definira varnost in stabilnost kot posledico fleksibilnosti in ne nadzora, argumentov za podjetnega posamznika ni težko identificirati..

20 Glede na to da je posameznik4 že v osnovi kreativen in nagnjen k izzivom, mu notranje okolje podjetja omogoča razvijanje osebnih in poklicinih izzivov. Primarna motivacija so torej ideje, predanost in prepričanje. Tak zaposleni ima sposobnost močne samomotivacije in je ciljno orientiran z dolgoročnim pogledom na reševanje problemov in/ali zasledovanje ideje. Možnost ima zadovoljiti željo po lastni kreativnosti med tem pa ni imun na dogovorjene nagrade ob uspešno izpeljanme projektu večanja konkurenčne prednosti s svojimi predlogi, invencijami in inovacijami. Z uspešnim razvijamnjem ideje in vpeljevanjem novega proizvoda ali storitve, novih pristopov dela, novih pristopov k potrošnikom, ipd., mu raste status glede na sposobnosti, talent in delovne rezultate; ima možnost napredovanja ter lažje vpeljuje morebitne nove izboljšave na področju katerega ima potreben know-how ( Jerovšek in Rus 1989, 210). Ker smo ljudje tudi socialno orientirani, ima uspešen podjetni posameznik možnost svojo poklicno uspešnost prenesti v osebno življenje, družinske razmere in preživljanje prostega časa. Primeren podporni sistem podjetja mu nudi uveljavljeno ime podjetja, izdelane marketniške mreže, uporabljanje tehnološke baze; potrebna finančna sredstva; možnost izbiranja zanesljivega in sposobnega tima sodelavcev; potrebne instrumente in informacije za analitično obdelavo podatkov in izdelavo planov ter prostor in čas. Podjetni posameznik v velikem podjetju za razliko od samostojnega podjetnika ne prevzema individualnega kapitalnega rizika, ta riziko namreč nosi podjetje. Tak posameznik prevzema riziko izgube ugleda ali celo kariere. Kakšne so posledice je v veliki meri odvisno od pripravljenosti podjetja za sprejemanje napak kot neizogibni del inoviranja in reševanje problemov kot proces učenja in izboljševanja trenutnega stanja. Manj kot podjetje podpira in razvija podjetniško kulturo in klimo, večja je verjetnost, da se kreativni posamezniki ne bodo lotili novih in koristnih podjemov. Nič manj ni škodljivo za podjetje, če se tak posameznik celo odloči za prestop k konkurenčnemu podjetju ali samostojno podjetniško pot, kjer bo imel primerne pogoje za razvijanje idej. 3.2 Temeljna naloga podjetnega managementa v podjetju V prvi polovici preteklega stoletja se je večina gospodarskih panog še vedno bojevala z odkrivanjem in razvijanjem tehnike in tehnoloških postopkov, ki bi optimirali in olajšali postopke in procese dela. Danes se tehnologija, kapital in znanje dopolnjujejo in prenašajo z bliskovito hitrostjo in s tem povezano le ti niso več edini omejitveni dejavniki inovacij. V osnovi mora management obvladovati pravočasno odkrivanje sprememb in širjenje podjetniške klime in kulture. Spremembe morajo biti sprejete še kot edina stalnica v poslovanju podjetja ne glede na uspešnost ali velikost le tega. Priložnosti, ki iz teh sprememb izhajajo, niso nujno velike, vendar z majhnimi koraki lahko kasneje doseže podjetje večje koristne interne spremembe. Te posledično vplivajo na položaj podjetja na trgu. Ko management verjame, da je določene spremembe možno predvideti in analizirati, mora iskati načine, kako jih obrniti v korist podjetja. Inovativni management orientira svoje obnašanje in delovanje na naslednjih predpostavkah: 4. Zaradi poenostavitve bomo v vnadaljevanju poglavja 3.1.2 uporabljali besedo ˝posameznik˝ enakovredno besedni zvezi ˝podjetni posameznik˝..

21 • • • •. pojutrišnjem ne bo kot danes; spremembe bodo nenadne; inovacije so neizbežne in upravljive tako, da ne ogrožajo temeljne dejavnosti neinoviranje je bolj tvegano od inoviranja (Rebernik 1990, 168).. Naslednji korak managementa je širjenje vizije, iskanje in motiviranje sposobnih kreativnih posameznikov, seznanjanje ostalih zaposlenih ter vpeljevanje in ohranjanje podjetniške kulture (svoboda odločanja kreativnih posameznikov, podpora vodilnih, primeren načini nagrajevanja in napredovanja…). V neinovativnih organizacijah pomeni delegiranje in vzpodbujanje kreativnih posameznikov nevarnost za managerja, saj le ta ne prepoznava pomembnosti podpore pravih ljudi. (povzeto po Pinchot 1987 in Churchill in Muzyka 1994, 154-155). Omejevanje zadostne konstantne inovativnosti se v današnjem času pojavlja predvsem zaradi prepoznega odkrivanja sprememb v okolju zunaj podjetja in premajhne pripravljenosti na priložnosti, ki izhajajo iz teh sprememb, znotraj podjetja. Da bo podjetje zmoglo pridobivati bistvene konkurenčne prednosti, mora torej management vzpostaviti in vzdrževati okolje kjer so inovacije cenjene, podjetniška klima in kultura pa splošno uveljavljeni (Rebernik 1990, 167) Za management je pomembno, da sprejema spremembe kot nujen del razvoja in uspešnosti podjetja. Sposoben mora biti drugače kombinirati že obstoječe produkcijske tvorce, kar je v osnovi opredelitev podjetništva. 3.3 Vpliv podjetnega managementa Za podjetje je strateškega pomena tako kakovostno spreminjanje kot spreminjanje velikosti v prid večanja uspešnosti podjetja in koristi za vse njegove udeležence. Glavna cilja podjetnega delovanja sta zato skrb za enakomerno in dolgoročno rast ter razvoj podjetja. 3.3.1 Vpliv na rast podjetja Rast podjetja je količinski dejavnik presojanja delovanja in obnašanja podjetja. Gre torej za spreminjanje velikosti oziroma obsega podjetja (Belak 2000, 66). Podjetni management lahko brez pomislekov umestimo v srednje veliko ali veliko podjetje. Majhna podjetja namreč nimajo potrebe po razširjenem managerskem upravljanju, čeprav pa uspešen podjetnik kot lastnik mora imeti tudi pomembne managerske sposobnosti. Podjeten management mora poskrbeti za optimalno velikost podjetja, to je takrat ko bo boljše od drugih podjetij. V današnji prisotnosti zelo turbulentnega okolja to še ne pomeni tendenco k ekstremno hitri rasti in širjenju podjetja. Takšno ravnanje lahko namreč privede do zasledovanja napačnih priložnosti ali vlaganja v napačno tehnologij, kar sicer privede do rasti podjetja ne pa tudi do potrebnega in primernega razvoja. V Sloveniji so poznani primeri, ko so začela podjetja propadati prav zaradi lastnega povečanja. V obravnavanju podjetnega delovanja se namreč praksa nagiba k zmerni rasti podjetja skozi daljše obdobje (Prasad in drugi 2000, 6-7). Naloga managementa je zato ustvarjanje takšnega okolja znotraj podjetja, ki bo posameznikom omogočalo iskanje idej in.

22 zasledovanje priložnosti s časovno svobodo. S tem si podjetje bolj zanesljivo omogoča obstoj ob enem pa si zagotovi enega izmed možnih dejavnikov za razvoj. Organizacijski razvoj je sredstvo za doseganje odličnosti, to je vsota učinkovitosti in uspešnosti. Razumemo ga kot proces ustvarjalnosti, načrtovanja sprememb, visoke stopnje zaupanja in nenehnega delovanja vsakega in vseh. 3.3.2 Vpliv na učinkovitost in uspešnost podjetja Na kratko naj na začetku omenimo samo osnovne razlike v razumevanju pojmov učinkovitosti in uspešnosti. Učinkovitost (ang. efficience) je notranja značilnost podjetja, ki po sistemski teoriji označuje koncept zaprtega sistema. Razumemo jo kot mero izkoristka med sistemskimi vhodi in sistemskimi izhodi. Uspešnost (ang. effectivness) je širši pojem, ki predstavlja tudi učinkovitost. Je značilnost, ki opredeljuje razmerje med obnašanjem in delovanjem podjetja v razmerah turbulentnega okolja. (povzeto po Rebernik 1990, 234). Drucker je podal najpreprostejši opredelitvi; učinkovitost pomeni delati stvari prav, med tem ko pomeni uspešnost delati prave stvari (Drucker 1992, 30). V ospredju sistemske znanosti o gospodarjenju podjetja (četrta generacija ekonomike podjetja) so podjetništvo, inovativnost in notranje podjetništvo. V bistvu predstavljajo obliko izboljševanja gospodarjenja ko gre za učinkovitost in uspešnost (Tintor 1999, 8). Bolje je manj učinkovito delati uspešen izdelek kot povsem neučinkovito neuspešen izdelek. Rast, učinkovitost in uspešnost podjetja bodo, ob podpori organizacijskega podjetništva, neposredno ali posredno stimulirani z: • obsegom organizacijske podpore, • obsegom formalne kontrole, • številom strateških zvez organizacije, • obsegom dinamičnosti okolja, • obsegom industrijske rasti, • tehnološkimi priložnostmi, • obsegom povpraševanja po novih produktih (Antončič in Hisrich 2000, 11-14,). Učinkovitost in uspešnost sta klasični metodi presojanja delovanja in obnašanja podjetja. Če hočemo presojati podjetnost posameznikov pa je potrebno uvesti zraven ustaljenih kazalnikov še t. i. ˝mehke mere˝ (odzivnost podjetja; idejna analiza konkurence; stopnja kvalitete življenja ljudi, ki sestavljajo podjetje). Zaradi nenehne dinamičnosti okolja je namreč potrebno zaznavati ključne dejavnike inovativnosti poslovanja pri čemer se uveljavlja koncept oportunitetnih stroškov podjetja. Bistvenega pomena za presojanje razvoja podjetja so ovire, ki preprečujejo uveljavljanje podjetnosti in inovativnosti. To so že večkrat omenjena pretirana formalnost, nesploščenost poslovnega sistema, nedodelani sistemi motiviranja in nagrajevanja, ipd. (Rebernik 1990, 235-236). Zaradi tega sta najpomembnejša organizacijska faktorja za vpeljevanje in podporo podjetnosti podjetja management in organizacijska podpora. Podjetje je odvisno od ljudi, ki ga vodijo in ki morajo biti sposobni hitro zaznavat signale iz okolja in jih izkoriščati kot poslovne priložnosti. Za konkurenčno nastopanje na trgu je torej potreben učinkovit mehanizem upravljanja (Rebernik 1999, 38)..

23. 4 PODJETNIŠKO USMERJENE ORGANIZACIJE V SLOVENSKEM PROSTORU V Sloveniji so pogoji za samostojne podjetnike oziroma malo gospodarstvo težki, kljub vstopu v EU. Glede na podjetniško klimo v našem prostoru je dr. Viljem Pšeničny v intervjuju za dnevni časopis Večer povedal naslednje: ˝[…]Skrb vzbujajoče je dejstvo, da imamo v Sloveniji, v primerjavi z drugimi državami EU, najmanj prijazno podjetniško okolje.[…]. Odnos oziroma klima do podjetništva nasploh je pri nas na zelo nizki ravni […]. Okoli 90 odstotkov vseh […] malih podjetnikov mora polovico delovnega časa, namesto da bi ustvarjali novo vrednost, urejati papirje, da zadovolji administrativnim zahtevam. Pri tem se večina naših ljudi še ne zaveda, da se dodana vrednost ustvarja v podjetjih, tam, kjer so prisotne inovacije in ustvarjalnost […].˝ (Ivačič 2005, 11) . Čeprav je v tem članku govora o malih podjetjih, pa ga lahko brez nadaljne razlage prenesemo v kontekst podjetnosti in vzpodbujanja podjetniškega udejstvovanja v večjih podjetjih. Po podatkih Statističnega urada RS iz leta 2004 je število vseh registriranih podjetij v Sloveniji 93.697 te pa skupno zaposlujejo 606.811 zaposlenih. Čeprav je delež srednje velikih in velikih podjetij sorazmerno majhen (skupno 1,63%), pa ta podjetja zaposlujejo skupno 343.178 ljudi, kar predstavlja skoraj 57% aktivnih delavcev. Čeprav država pospešeno izvaja naloge in programe za oblikovanje podjetniškega okolja preko javnega zavoda in javne agencije za pospeševanje podjetništva, se v tem primeru večina govori o promociji ustanavljanja malih podjetij. Jasno je, da mora Slovenija povečati delež bruto domačega proizvoda iz naslova malega gospodarstva in s tem posledično zmanjševati tudi stopnjo brezposelnosti. Vendar pa glede na zgoraj navedene podatke nikakor ne moramo zanemariti kaj se dogaja znotraj podjetij, ki imajo že tudi preko 100 zaposlenih (Statistični urad RS). Ta podjetja morajo iskati poti in načine, kako obdržati delovna mesta in kako širiti savoje trge. Pri tem ima večina na razpolago obstoječe vire in pogoje, zagotovo pa pri tolikšnem številu zaposlenih sposobne in močne posameznike, ki vidijo izziv v raziskovanju novega. Prestrukturiranje slovenskega gospodarstva se je pričelo že v začetku 90-ih let prejšnjega stoletja, vendar le redka podjetja so to prestrukturiranje uspešno izvedla ali se je vsaj resneje lotila. Slovenska podjetja se morajo truditi strokovnjake in kreativne posameznike zadržati znotraj podjetja, jim omogočiti uporabo svojega znanja in nadgradnjo le-tega. Le z ljudmi, kot ključnim dejavnikom delovanja in uspeha, lahko ustvarjajo bistvene konkurenčne prednosti. Podjetnost managementa je pogoj za doseganje dolgoročnih planskih ciljev, poznavanje prednosti in slabosti proizvodov, storitev in podjetja ter prepoznavanje priložnosti in nevarnosti (povzeto po Glas in Pšeničny 2000, 198 in 369) V Sloveniji se razvijajo različne debate o pomembnosti in vlogi managerjev v podjetjih. Vedno pogosteje se v sklopu te tematike pojavljajo med drugim tudi pojmi inovativnost, prepoznavanje priložnosti in prilagodljivo vodenje. To je vsekakor pozitivni pokazatelj v smeri vzpostavljanja fleksibilnosti v samem vrhu podjetij. Tam se namreč odloča, ali je podjetje pripravljeno vložiti čas in trud v zmanjševanje kompleksnosti pretoka informacij, znanja in virov ter vzpodbujanje takšne kulture in klime, ki bo omogočala inovativno delovanje vseh zaposlenih. Iz drugega zornega kota pa se še vedno pojavljajo mnenja, da se slovenski managerji preveč oklepajo tradicionalnega vodenja, kjer želijo pristojnosti držati v svojih rokah. V določenih primerih je takšno vodenje celo učinkovito, vendar se.

24 postavlja vprašanje Kako dolgo? Da bodo slovenska podjetja v vedno večji meri prepoznavala pomen samoiniciativnih, sposobnih ljudi, morajo v učinkovitost in uspešnost promoviranja podjetnosti v obstoječih podjetjih verjeti v prvi vrsti lastniki in managerji..

25. 5 PREDSTAVITEV UPORABLJENEGA VPRAŠALNIKA ZA UGOTAVLJANJE PODJETNOSTI MANAGEMENTA (povzeto po Vir: Brown, Davidsson in Wiklund. 2001, 953-968) Že v začetku osemdesetih let prejšnjega stoletja, so se pričeli razvijati modeli za preverjanje in analizo podjetniške orientiranosti. Tako je Miller (1983) podal tezo, da se stopnja podjetništva v podjetju kaže v stopnji prevzemanja rizika, inovativnosti in proaktivnosti. Pravtako je razvil lestvico s katero je mogoče meriti te tri dimenzija na ravni celotnega podjetja. Kasneje so njegovo teorijo in lestvico nadalje razvijali Covin in Slevin (1986, 1988, 1989) in Wiklund (1998). Izpopolnjen lestvica je postala zelo priljubljen instrument ugotavljanja podjetniškega zdravja v podjetjih, vendar novejše raziskave kažejo, da so bile prisotne tudi določene pomanjkljivosti. Ena izmed teh je istočasno prekrivanje sedanjega in preteklega obnašanja in delovanja podjetja, na način, kjer ti dve časovni dimenziji ni mogoče analizirati posebej. Howard Stevenson je razvil koncept podjetništva, ki temelji na priložnosti. Podal je trditev, da se lahko proces podjetnega dodajanja vrednosti odvija v kateremkoli tipu podjetja in da je v obstoječih podjetjih vprašanje podjetnega delovanja predvsem domena managementa. Stevenson definira podjetništvo kot ˝proces, kjer posamezniki – samostojno ali znotraj obstoječega podjetja – zasledujejo priložnosti, neglede na vire, ki jih trenutno obvladujejo.˝ Brown, Davidsson in Wiklund so, glede na veliko odobravanje Stevensonovega modela iz strani strokovnjakov iz različnih področij, razvili instrument, ki meri podjetnost posameznikov in podjetniško usmerjenost podjetja na podlagi lastnih strategij, obnašanja in delovanja. 5.1 Stevensonov koncept priložnostno-orientiranega podjetništva Stevenson primerja dva tipa obnašanja in delovanja, namreč podjetnega in administrativnega. Znotraj teh dveh ekstremov se razvršča obilica različnih načinov obnašanja, reagiranja, aktivnosti in delovanja, glede na približevanje eni ali drugi strani, pa Stevenson razdeli podjetja na pospeševalna5 in skrbniška6. V osnovi je namen pospeševalca zasledovanje in izkoriščanje priložnosti, neglede na trenutno kontrolirane vire. Namen skrbnika je najbolj racionalna uporaba trenutno kontroliranih sredstev v okviru danih pristojnosti. Stevenson je sprva kategoriziral managersko obnašanje pospeševalca in skrbnika v šestih dimenzijah: strateški orientiranosti, stopnji obvezanosti k priložnostim, stopnji obvezanosti k virom, razpolaganja z viri, managerski strukturi in filozofiji nagrajevanja. Kasneje je dodal še dve dimenziji in sicer rast in razvoj podjetja ter podjetniško kulturo. Po številnih raziskavah, preverjanjih in ocenjevanju razvitega vprašalnika ter lestvice, so se Brown, Davidsson in Wiklund odločili da glede na rezultate in relevantnost uporabijo šest Stevensonovih dimenzij. Te dimenzije na kratko razlagamo v preglednici 2. 5. ˝Promoter firm˝ smo prevedli kot pospeševalno podjetje.Pojem pospeševalec je izveden iz Stevensonovega ang. pojmovanja ˝promoter˝ in označuje posameznika, ki kaže podjetno usmerjenost. 6 ˝Trustee firm˝ oziroma pojem ˝trustee˝, označuje posameznika ki usmerjen proti administrativnemu koncu Stevensonove primerjave. Pojem smo prevedli kot skrbniško podjetje oziroma skrbnik..

26. Pospeševalec (podjetna usmerjenost). Dimenzija. Skrbnik (administrativna usmerjenost). Vodi ga zaznavanje priložnosti. Strateška orinetiranost. Epizodična poraba ali izposoja potrebnih virov. Razpolaganje z viri. Vodijo ga trenutno kontrolirana sredstva Uporaba lastniških oziroma že obstoječih virov. Ploska z mnogimi neformalnimi mrežami. Managerska struktura. Hierarhična. Temelječa na dodajnaju vrednosti. Filozofija nagrajevanja. Temelječa na dodeljeni stopnji odgovornosti in delovni dobi v podjetju. Hitra rast je prioritetna; prevzema se visoko tveganje, da se doseže rast.. Rast in razvoj podjetja. Varna, počasna, enakomerna in zanesljiva. Promovira se široko iskanje priložnosti vseh zaposlenih na vseh področjih.. Podjetniška kultura. Iskanje priložnosti je omejeno glede na razpoložljive vire. Neuspeh je kaznovan.. Vir: Brown, Davidsson in Wiklund. 2001, 955 PREGLEDNICA 2: Stevensonov koncept podjetnega managementa Brown, Davidsson in Wiklund so dosledno preučili Stevensonov koncept podjetnega managementa in na podlagi njegovih razlag razvili orodje za preverjanje podjetnega obnašanja in delovanja managerjev. To orodje temelji na trditvah v različnih sklopih, ki predstavljajo šest Stevensonovih dimenzij. Skladno s tem, smo za potrebe našega diplomskega dela dosledno prevedli trditve. Glede na to, da se je ta instrument preverjanja izkazal za dovolj zanesljivega in sprejetega v uspešnih svetovnih podjetjih, smo mnenja, da bo aplikativni del naše naloge na ta način optimalno pokazal stopnjo podjetnosti, glede na dane okoliščine..

27. 6 APLIKATIVNA RAZISKAVA 6.1 Opredelitev problema, ciljev in omejitev raziskave Ob raziskovanju in poglabljanju v temo podjetnost in notranje podjetništvo vedno znova naletimo predvsem na naslednja vprašanja: Kakšni so pogoji, ki omogočajo uvajanje in izvajanje notranjega podjetništva; kakšna je vloga managementa ter katere dimenzije pokrivajo podjetniško usmerjenost le-tega? Odgovore na ta vprašanja smo opredelili skozi teoretični del diplomskega dela in tako nakazali pomembnost angažiranja ustvarjalnih podjetnih managerjev v velikem podjetju ter pomembnost vzpodbujanja, uvajanja in ohranjanja podjetniške kulture v vseh delih podjetja. Namen je raziskati pripravljenost, predvsem vodilnih kadrov, k dolgoročni opredeljenosti za podjetniško okolje. To pomeni pripravljenost za uvajanje in izvajanje notranje-podjetniških aktivnosti. S tem pridemo do spoznanj, ali je delovanje managementa bazirano na priložnostih neglede na trenutno kontrolirana sredstva ali pa je glavna skrb vodilnih delavcev najučinkovitejša raba razpoložljivih sredstev. Da bi lahko velika podjetja zadostila težnjam po bolj učinkovitem doseganju zastavljenih ciljev, morajo v zakup sprejemati visoko dinamiko, nenehno prilagajanje in ustrezne procese prestrukturiranja. Na podlagi analize anketnega vprašalnika je možno ovreči oziroma sprejeti domnevo, da so skozi korporacijsko kulturo in organizacijsko strukturo v podjetju, ustvarjeni pogoji za dejansko integracijo in/ali vzpodbujanje ter razvijanje procesov notranjega podjetništva. Cilj praktičnega dela diplomske naloge je ugotoviti v kolikšni meri je v dveh dotičnih podjetjih prisotna podjetniška usmerjenost v vrstah managementa. Predpostavljali smo ugoden vpliv in odziv okolja podjetja ter izpustili nekatere notranje dejavnike, ki so sicer prav tako pomembni za celoten uspeh uvajanja, ohranjanja in izvajanja notranje podjetniških aktivnosti. Z raziskavo smo skušali dokazati oziroma ovreči domnevo, da je management v podjetjih »A« in »B« podjeten. Prav tako smo predpostavljali le obstoj potencialnih podjetnih managerjev. Omejitve s katerimi smo se srečevali pri izvajanju raziskave: ¾ Pri izvajanju aplikativnega dela smo se omejili na raziskavo podjetnosti managementa oziroma raziskave nismo izvajali na nižjih ravneh delovnih procesov. ¾ V raziskavo smo zaradi možnosti primerjave vključili dve podjetji, ki pa zaradi različnih razlogov nista želeli omemb resničnih nazivov oziroma firm podjetij, kar nam je predvsem okrnilo podrobnejšo predstavitev in lažje dojemanje dobljenih rezultatov za nadaljne bralce diplomskega dela. ¾ Naleteli smo na časovno omejenost in dostopnost anketiranih. Raziskava je bila izvedena v naslednjih korakih: 1. opredelitev problema in ciljev raziskave 2. prevod izvirnega anketnega vprašalnika ter priprava načrta raziskave 3. zbiranje podatkov 4. analiza zbranih podatkov in njihova predstavitev..

28. 6.2 Vir podatkov in vzorec raziskave Raziskava se opira na primarno zbrane podatke. Anketni vprašalnik (glej Prilogo 3) je sestavljen iz treh delov: 1. Podatki o anketirancih za potrebe statistične obdelave vzorca 2. Ugotavljanje podjetnosti managementa 3. Dodatna vprašanja Drugi del anketnega vprašalnika je bil ustrezno preveden in zasnovan na osnovi instrumenta (Brown, Davidsson in Wiklund), ki meri podjetnost posameznikov in podjetniško usmerjenost podjetja na podlagi lastnih strategij, obnašanja in delovanja. (opis instrumenta je podrobneje razložen v poglavju 5). Dodatna vprašanja smo vključili predvsem zaradi konkretnejših ugotovitev glede lastnih mnenj managerjev o lastnostih in sposobnostih vodilnega kadra ter trenutnem stanju podjetniškega udejstvovanja v podjetju. Z namenskim vzorcem smo zajeli dve podjetji. Zaradi različnih razlogov le ti nista želeli omembe lastnih nazivov podjetja. Vendar pa lahko omenimo osnovne karakteristike in področja delovanja enega in drugega. Na podlagi teh zahtev smo v raziskavi rezultate in primerjave označevali kot podjetje »A« in podjetje »B«. Podjetje »A« je dejavno na področju pridelave, obdelave in prodaje perutninskega mesa in izdelkov in spada med velika podjetja, tako po definiciji kot po prepoznavnosti na slovenskem trgu. Organizacijska struktura je razdeljena na temeljno dejavnosti in dodatne stranske dejavnosti vinogradništva ter gostinstva. Podjetje samo, v svojih poročilih in predstavitvah za javnost, svojo organizacijsko kulturo opredeljuje kot kulturo, ki vzpodbuja okolje, kjer so ustvarjalnost, način vodenja ter razvoj kreativnih idej temeljne vrednote za doseganje korporacijskih ciljev ter dolgoročne učinkovitosti in uspešnosti na trgu. Podjetje je mnenja, da daje velik poudarek slehernemu posamezniku, učinkoviti informiranosti skozi celotno podjetje in motivacijskim sklopom ter materialni obliki nagrajevanja. Ob enem poudarja nadzor slehernega poslovnega postopka na katerega se vpliva in podreja končnemu cilju – zagotavljanju kakovosti. Podjetje »B« je pionir ter najstarejši in največji slovenski proizvajalec montažnih objektov. Podjetje je preživelo turbolentna leta, ki so bila zaznamovana tako s širitvijo kot kasnejšim ožanjem dejavnosti. Kljub temu se mu je uspelo prebiti tudi na nemško govoreče trge, v Italijo ter na Hrvaško, ter tam ustanoviti svoje podružnice. Podjetje spada v skupino srednje velikih podjetij in poudarja predvsem strokovno delovanje svojega kadra z upoštevanjem posameznikovih lastnosti kot vrednote, ki je za podjetje odločilna. Obe podjetji sta prepričani v obstoj primerne podjetniške kulture, mi pa smo si zastavili nalogo, da to dokažemo ali ovržemo z raziskavo podjetnosti managementa v obeh podjetjih..