ANALISIS PORTOFOLIO
A. Strategi Korporasi
Jika strategi bisnis diterapkan pada level produk atau unit bisnis dengan tujuan untuk meningkatkan posisi bersaingnya, maka strategi korporasi adalah strategi yang diterapkan pada level perusahaan secara keseluruhan. Tujuan utama dari strategi ini adalah menjaga keberlangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan. Strategi ini dilakukan dengan mengarahkan perusahaan ke arah yang tepat, membuat portofolio produk dan unit bisnis yang paling optimal, dan membentuk sinergi di antara berbagai produk dan unit bisnis yang dimiliki dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan secara keseluruhan. Strategi direksional, analisis portofolio dan strategi parenting adalah perwujudan strategi korporasi.
Strategi korporasi (corporate strategy) berhubungan dengan tiga masalah utama yang dihadapi oleh perusahaan sebagai suatu keseluruhan, yaitu:
(1) Orientasi menyeluruh perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau pengurangan (strategi direksional).
(2) Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit bisnisnya (analisis portofolio).
(3) Cara manajemen mengkoordinasikan berbagai aktivitas dan mentransfer sumber daya serta memperkuat kapabilitas di antara lini produk dan unit bisnis (strategi parenting).
yang dikembangkan pada satu unit ke unit lainnya yang membutuhkan sumber daya tersebut. Dengan cara ini, dihasilkan sinergi antara berbagai lini produk dan unit bisnis sehingga memberikan keuntungan bagi perusahaan secara keseluruhan yang lebih besar dibandingkan jika masing-masing berjalan sendiri-sendiri.
B. Analisis Portofolio
Telah diuraikan pada Bab 5 bahwa lini produk dan unit bisnis individual dapat memiliki keunggulan bersaing dalam pasar dengan menggunakan strategi bersaing (competitive strategy) dan strategi kerja sama (cooperative strategy). Sementara itu, perusahaan dengan multi lini produk atau multi unit bisnis harus menentukan bagaimana berbagai variasi produk dan unit bisnis tersebut dikelola untuk mendorong kinerja perusahaan secara menyeluruh.
Seberapa banyak waktu dan uang yang harus dianggarkan pada produk dan unit bisnis yang paling baik untuk memastikan bahwa keberhasilan mereka tetap berlanjut?
Seberapa banyak waktu dan uang harus dianggarkan dalam mengembangkan produk baru, yang banyak diantaranya belum tentiu sukses?
Salah satu alat bantu yang sangat terkenal untuk mengembangkan strategi korporasi pada perusahaan dengan multi bisnis adalah analisis portofolio (portfolio analysis). Analisis portofolio menempatkan peran kantor pusat perusahaan sebagai internal bankir. Dalam analisis ini, manajemen puncak memandang lini produk dan unit bisnisnya sebagai serangkaian investasi yang diharapkan akan memberikan keuntungan. Lini produk atau unit bisnis merupakan suatu portofolio investasi yang harus dikelola oleh manajemen puncak untuk menjamin pengembalian atas uang yang diinvestasikan.
Beberapa pendekatan yang dapat digunakan dalam analisis portofolio adalah:
1. Matriks BCG
pertumbuhan bisnis adalah persentase pertumbuhan pasar yang dihitung berdasarkan persentase peningkatan penjualan produk dari unit bisnis tertentu. Posisi bersaing relatif adalah pangsa pasar yang diraih suatu perusahaan dalam industri dibagi dengan pangsa pasar pesaing terkuat. Tetapi pertanyaannya adalah: “bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu
Berdasarkan matriks tersebut, setiap produk dipetakan ke dalam empat kategori yaitu:
(1) Tanda tanya (Question Marks)
Merupakan produk baru dengan potensi untuk sukses, tapi masih membutuhkan sejumlah pengeluaran kas untuk berkembang. Jika produk tersebut menghasilkan pangsa pasar yang cukup, dapat menjadi pemimpin pasar (market leader) dan selanjutnya menjadi bintang (star). Oleh karena itu kas harus diambil dari produk yang lebih matang untuk dikeluarkan bagi pengembangan produk question marks ini. Contoh produk pada kategori ini adalah Chevrolet Volt milik General Motor.
Merupakan tipikal produk pemimpin pasar pada puncak siklus hidupnya dan sanggup menghasilkan kas yang cukup untuk menjaga pangsa pasarnya yang tinggi serta memberikan kontribusi kepada laba perusahaan. Ketika tingkat pertumbuhan pasarnya lambat, produk stars dapat menjadi sapi perah (cash cows). Bisnis printer HP (Hewlett Packard) adalah contoh produk pada kategori ini. (3) Sapi perah (cash cows)
Produk ini membutuhkan lebih banyak uang untuk menjaga pangsa pasarnya. Pada tahap penurunan (declining) pada siklus hidupnya ini, produk diperah untuk menghasilkan kas yang akan diinvestasikan pada produk question marks yang baru. Biaya iklan dan R&D dikurangi agar tidak membebani. Produk video cassette recorder (VCR) Panasonic bergerak masuk ke kategori ini ketika penjualannya terus menurun dan produk DVD player/recorder menggantikan fungsinya.
(4) Anjing (Dogs)
Produk ini mempunyai pangsa pasar yang rendah dan tidak mempunyai potensi untuk menghasilkan kas karena berada pada industri yang tidak menarik. Menurut matriks BCG, dogs harus dijual atau sejumlah kecil kas yang mereka dapat hasilkan harus dikelola secara hati-hati. Bisnis personal computer (PC) milik IBM yang dijual kepada Lenovo Group dari Cina adalah contoh dari produk/bisnis pada kategori ini.
Setelah menempatkan posisi-posisi lini produk atau unit bisnis perusahaan saat ini, analis dapat memproyeksikan posisi di masa depan, dengan anggapan tidak ada perubahan strategi. manajemen dapat menggunakan matrik yang sekarang dan yang diproyeksikan untuk membantu mengidentifikasi masalah-masalah strategis penting yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari setiap perusahaan adalah untuk mempertahankan portfolio yang seimbang, yang mengijinkan adanya aliran kas yang cukup dan kemampuan untuk menuai produk-produk jenuh dalam industri yang menurun guna mendukung produk-produk-produk-produk baru pada industri berkembang.
Matrik BCG adalah konsep portfolio yang terkenal dengan beberapa tujuan-tujuan yang jelas. Matrik tersebut mudah dikuantisasi dan mudah digunakan. Cash cows, dogs, nda star merupakan cara penamaan yang mudah untuk mengingat produk atau unit bisnis perusahaan. Namun demikian, matrik BCG tersebut memiliki beberapa keterbatasan :
Penggunaan tinggi rendah untuk empat kategori saja terbilang sangat sederhana
Kaitan antara pangsa pasar dan profitabilitas tidak selalu kuat. Bisnis dengan pangsa pasar rendah bisa saja menguntungkan dan begitu sebaliknya.
Tingkat pertumbuhan adalah satu-satunya aspek daya tarik industri.
Matrik ini mempertimbangkan hanya lini produk atau unit bisnis dalam
hubungannya dengan pesaing : pemimpin pasar. Matrik ini melewatkan adanya pesaing-pesaing kecil dengan pangsa pasar yang tumbuh dengan cepat.
Pangsa pasar adalah satu-satunya aspek dari posisi kompetitif keseluruhan.
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG
2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal yangpaling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan pasar dapatmenyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika kita melakukananalisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan umum/penumpang,maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang dari 20% pangsa pasar relatif),tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil mewah. Penentuan ini penting agar secarajelas mendefinisikan pasar untuk lebih memahami posisi portofolio perusahaan.
3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi pangsa pasar(atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau pendapatan) pesaingterbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh, jika pangsa pasar pesaingAnda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa pasar merek perusahaan Anda adalah10% pada tahun yang sama, maka pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsapasar relatif diposisikan pada sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengahpada angka 0,5, dan sudut kanan atas pada angka 0.
4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri dapatditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara online. Tingkatpertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rataperusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam persentase. Titik tengah sumbu ybiasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihatcontoh analisis). Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi padatingkat rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis, Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
2. Matriks GE
sel yang ditetapkan berdasarkan daya tarik industri jangka panjang (long-term industry attractiveness) dan posisi kekuatan bisnis dalam persaingan (business strength competitive position). Matriks GE melibatkan lebih banyak data pada dua variabel utamanya. Sebagai contoh, daya tarik industri mencakup parameter tingkat pertumbuhan pasar, profitabilitas industri, ukuran, praktek penetapan harga, yang merupakan kemungkinan peluang dan ancaman. Posisi kekuatan bisnis dalam persaingan meliputi pangsa pasar, posisi teknologi, profitabilitas, dan ukuran, yang merupakan kemungkinan kekuatan dan kelemahan.
Lini produk atau unit bisnis individual diidentifikasi dengan sebuah huruf dan diplot sebagai suatu lingkaran pada matriks. Area setiap lingkaran mewakili nilai penjualan dalam industri. Area potongan pai pada lingkaran (berwarna lebih gelap) menggambarkan pangsa pasar produk atau unit bisnis.
Untuk mem-plot lini produk atau unit bisnis, dilakukan empat tahap sebagai berikut:
(2) Pilih faktor utama yang dibutuhkan untuk berhasil pada setiap lini produk atau unit bisnis. Nilai posisi kekuatan bisnis dalam persaingan untuk setiap lini produk atau unit bisnis pada skala mulai dari 1 (sangat lemah) sampai 5 ( sangat kuat).
(3) Plot setiap lini produk atau unit bisnis posisi saat ini pada matriks.
(4) Plot portofolio perusahaan pada masa yang akan datang dengan asumsi bahwa strategi bisnis dan strategi korporasi saat ini tidak diubah. Apakah terdapat kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksi dengan portofolio yang diinginkan? Jika demikian, kesenjangan ini harus diberikan suatu stimulus dengan sungguh-sungguh meninjau kembali misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan saat ini.
Secara keseluruhan, matrik GE merupakan peningkatan dari matrik BCG. Metode GE melibatkan variabel yang lebih banyak dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh, matrik tersebut mengenali banyak cara berbeda yang dapat digunakan untuk menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu, memungkinkan pengguna untuk memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Meskipun demikian, matrik portfolio ini memiliki beberapa kelemahan :
Matrik tersebut terlalu rumit dan dan terlalu banyak beban.
Estimasi numerikal daya tarik industri dan posisi kompetitif menghasilkan objektivitas, tetapi pada kenyataannya, penilaian subyektiflah yang bervariasi pada setiap orang.
Matrik tersebut tidak secara efisien menunjukkan posisi produk baru atau unit bisnis baru dalam industri berkembang.
3. Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
1. Growth strategy: merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
2. Stability strategy: yaitu strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah diterapkan.
3. Retrencment strategy: yaitu usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan. Untuk memperoleh penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan strategi yang terdapat pada sembilan sel matrik IE, maka dapat dijelaskan sebagai berikut Rangkuti (2001, pp42-46):
1. Strategi pertumbuhan (Growth strategy)
Didesain untuk mencapai pertumbuhan, baik dalam penjualan, aset atau profit, atau kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost) sehingga dapat meningkatkan profit. Cara ini merupakan strategi terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut dalam pertumbuhan yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian, perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
- Strategi pertumbuhan melalui konsentrasi dan diversifikasi
Jika perusahaan memilih staregi konsentrasi, perusahaan dapat tumbuh melalui integrasi horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui sumber daya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber daya dari luar.
Jika perusahaan memilih strategi diversifikasi, perusahaan dapat tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat baik secara internal melaui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui akuisisi. - Konsentrasi melalui integrasi vertikal
forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
- Konsentrasi melalui integrasi horizontal
Strategi pertumbuhan melalui strategi horizontal adalah suatu kegiatan untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain, dan meningkatkan jenis produk serta jasa.
- Diversifikasi konsentris
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat tetapi nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan berusaha memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang baik.
- Diversifikasi konglomerat
KEKUATAN INTERNAL BISNIS
Manajer strategi biasanya menggunakan analisis portfolio dalam perumusan strategi perusahaan karena adanya beberapa keunggulan.
Analisis portfolio mendorong manajemen puncak untuk mengevaluasi
tiap bisnis secara individu dan menetapkan tujuan serta mengalokasikan sumber daya untuknya.
Analisis portfolio merangsang penggunaan data eksternal untuk melengkapi penilaian manajemen.
Analisis portfolio memunculkan hal mengenai ketersediaan aliran kas untuk ekspansi dan pertumbuhan.
Walaupun demikian, beberapa perusahaan telah mengurangi penggunaan analisis portfolio karena adanya beberapa keterbatasan :
Menentukan segmen-segmen produk/pasar tidaklah mudah.
Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan terlewatnya peluang-peluang atau tidak menjadi praktis.
Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa posisi-posisi biasanya didasarkan pada penilaian subyektif.
Penggunaan istilah seprti cash cows dan dogs dapat mengarah kepada prediksi-prediksi yang sangat tergantung kepada individu masing-masing.
Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat uatu industri dinilai atraktif, atau menentukan tahap apa sebuah produk dalam daur hidupnya.
Mengikuti resep metode portfolio dengan naif, pada kenyataannya akan
mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.
Contoh Analisis Matriks BCG
Perusahaan XYZ memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut beserta informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar. Pendapatan berkisar antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki
Divisi A 5.000 34,48 2.000 23,53 20 5 0,25 11
Divisi B 3.500 24,14 3.000 35,29 25 21 0,84 12
Divisi C 2.500 17,24 1.000 23,53 15 8 0,53 8
Divisi D 2.500 17,24 2.000 11,76 50 23 0,46 17
Divisi E 1.000 6,90 500 5,88 30 5 0,17 4
Total 14.500 100 8.500 100 - - -
industri yang sama. Tingkat pertumbuhan pasar/ industri merupakan persentase kenaikan atau penurunan pendapatan suatu divisi pada periode yang sama.
