5.1. Profil Responden
Bagian ini akan membahas karakteristik responden, Karakteristik dasar responden yang ditanyakan adalah jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, usia dan masa kerja.
5.1.1 Responden Menurut jenis Kelamin
Jenis kelamin pada dasarnya dapat menentukan aktivitas seseorang dalam melaksanakan pekerjaannya, berdasarkan penelitian yang dilakukan pada Universitas Mercu Buana, jumlah responden pria lebih mendominasi dari wanita, untuk lebih jelasnya persentase data responden berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada gambar 4.1 berikut.
Gambar 5.1
Grafik Presentase Jenis Kelamin
Berdasarkan karakteristik jenis kelamin responden, dari 92 reponden yang terbanyak berjenis kelamin pria yaitu 55 orang dengan persentase 60%, sementara
gambar 5.1. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas karyawan kependidikan yang diterima di Universitas Mercu Buana adalah pria, hal ini menunjukkan bahwa gender masih menjadi pertimbangan dalam rekrutmen di Universitas Mercu Buana.
5.1.2 Responden Menurut Tingkat Usia
Kedewasaan seseorang dapat dilihat dari usia seseorang yang merupakan salah satu faktor yang akan mempengaruhi kemampuan, pengetahuan, tanggungjawab seseorang dalam bertindak, berpikir serta mengambil keputusan. Karyawan yang lebih tua lebih berpengalaman dalam berpikir dan bertindak serta lebih terbiasa menghadapi persoalan yang muncul ditempat kerja, sehingga mereka telah terbiasa dan lebih mampu melakukan adaptasi dengan permasalahan yang muncul ditempat kerja, sehingga pengambilan keputusan cenderung lebih efektif ketimbang karyawan yang berusia muda, sebagaimana nampak dalam gambar 5.2.
Gambar 5.2
Berdasarkan Gambar grafik 5.2 diatas, memperlihatkan karaktersitik responden berdasarkan usia, dapat diketahui bahwa usia pegawai pada Universitas Mercu Buana, relatif termasuk usia produktif. Dimana untuk usia 17-22 Tahun sebanyak 6 orang atau jika persentasekan sebesar 6%, usia 23-28 Tahun sebanyak 31 orang atau jika dipersentasekan sebesar 34%, usia 29-34 Tahun sebanyak 18 orang jika dipersentasekan sebesar 20%, untuk usia 35-40 tahun sebanyak 13 orang atau jika dipersentasekan sebesar 14,5%, dan untuk usia > 40 Tahun sebanyak 24 orang jika dipersentasekan sebesar 25,5%. Siagian (2007:33) yang menyatakan bahwa kinerja tidak tergantung pada usia pegawai selama masih aktif bekerja.
5.1.3 Responden Menurut Status Pernikahan
Berdasarkan karakteristik ketiga adalah status pernikahan, indentitas responden berdasarkan status pernikahan dicantumkan untuk mengetahui status
pernikahan karyawan yang menjadi sampel penelitian ini. Pengelompokan responden berdasarkan status pernikahan disajikan dalam gambar 5.3.
Gambar 5.3
Dari gambar 5.3 menunjukkan bahwa mayoritas karyawan kependidikan di Universitas Mercu Buana memiliki status menikah sebanyak 61 orang atau 66,4 % dan sisanya 31 orang atau 33,6 % belum menikah.
5.1.4 Responden Menurut Pendidikan
Pendidikan biasanya akan mencerminkan kinerja seorang karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya, mampu atau tidak dalam menjalani pekerjaan yang dilaksanakan baik pola pikir, keterampilan serta pengetahuan. Untuk lebih mudah membaca latar belakang pendidikan karyawan pada Universitas Mercu Buana akan disajikan dalam bentuk grafik berikut :
Gambar 5.4
Grafik Presentase Pendidikan Responden
Berdasarkan karakteristik pendidikan terakhir responden, dari 92 reponden terbanyak adalah pendidikan S1 sebanyak 58 orang atau 63,6%, pendidikan SMA sebanyak 11 orang atau 11,8%, pendidikan D3 sebanyak 10 orang atau 11%, dan sisanya pendidikan S2 sebanyak 13 orang atau 13,6% yang disajikan dalam gambar 5.4.
Gambar 5.4 menunjukan bahwa 88,2% tingkat pendidikan karyawan kependidikan Universitas Mercu Buana, berpendidikan D.3 keatas, hal ini mengindikasikan bahwa organisasi sangat penduli terhadap tingkat pendidikan karyawan kependidikan.
5.1.5 Responden Menurut Masa Kerja
Karakteristik responden berikutnya masa kerja di organisasi, hal ini untuk melihat berapa lama responden bekerja di Universitas Mercu Buana, sebagaimana disajikan pada gambar 5.5.
Gambar 5.5
Grafik Presentase Masa Kerja Responden
Dari gambar 5.5 menunjukkan bahwa lama bekerja karyawan kependidikan yang memiliki masa kerja yang kucup dimana rata-rata sudah di atas 3 tahun sebanyak 33 orang atau 35,5%, masa kerja 3-6 tahun sebanyak 14 orang atau 15,5%, masa kerja 6-10 tahun sebanyak 12 orang atau 13,5% dan sisanya masa kerja diatas 10 tahun sebanyak 33 orang atau 35,5%.Dapat dilihat dari jumlah terbanyak bahwa karyawan kependidikan yang mempunyai masa kerja di atas 10 tahun menunjukkan bahwa loyalitas responden sangat tinggi terhadap
5.1.6 Responden Menurut Jabatan
Berdasarkan karakteristik jabatan responden, dari 92 reponden yang terbanyak adalah staf sebanyak 55 orang atau 60%, Kepala Sub Bagian sebanyak 14 orang atau 15,5%, Kepala Bagian sebanyak 13 orang atau 13,5% dan sisanya Kepala Biro/Pusat sebanyak 10 orang atau 11%.
Gambar 5.6
Grafik Presentase Jabatan Responden
5.2. Hasil Pengujian Kualitas Data 5.2.1. Uji Validitas
Berdasarkan hasil analisis statistik dengan mengggunakan alat bantu Komputer dan Program Statistic Program Social Science (SPSS) 16.0 for
windows.
Semua konstruk atau konsep tidak dapat bebas dari kekeliruan pengukuran meskipun dengan indikator terbaik. untuk meminimalkan kesalahan pengukuran, maka perlu dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas. Pada hasil uji tersebut, nilai yang diperhatikan adalah Standardized Factor Loading dan Nilai R.
Pernyataan pada kuesioner dianggap valid jika memiliki Standardized Factor
Loading > 0,50. Berikut hasil pengujian masing-masing variabel. Tabel 5.1
Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
Indikator Standardize Loading Faktor (SLF) Nilai R Kesimpulan Ideal 1 0,549 0,50 Valid Ideal 2 0,618 0,50 Valid Ideal 3 0,537 0,50 Valid Inspi1 0,815 0,50 Valid Inspi2 0,741 0,50 Valid Inspi3 0,745 0,50 Valid Intel1 0,743 0,50 Valid Intel2 0,867 0,50 Valid Intel3 0,811 0,50 Valid Indiv1 0,519 0,50 Valid Indiv2 0,614 0,50 Valid Indiv3 0,75 0,50 Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS 16.0
Dari hasil perhitungan seperti tertera pada tabel di atas, dengan membandingkan antara hasil hitung skor item tehadap skor dengan skor r Kritis, dapat diketahui bahwa dari sejumlah butir instrument yang diuji cobakan ternyata semua dinyatakan valid (12 butir pertanyaan untuk variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional). Dengan demikian, instrument Gaya Kepemimpinan
Transformasional yang diajukan dalam penelitian ini keseluruhan berjumlah atau sebanyak 12 butir.
Dari Tabel 5.1 di atas terlihat bahwa semua indikator memiliki
standardized factor loding (SFL) > 0,50, hal ini berarti semua indikator memang
benar mampu untuk mengukur variabel gaya kepemimpinan transformasional, sehingga data dapat dinyatakan valid.
Tabel 5.2
Hasil Uji Validitas Variabel Pelatihan
Indikator Standardize Loading Faktor (SLF)
Nilai
R Kesimpulan
Ket1 0,421 0,50 Tidak Valid
Ket2 0,841 0,50 Valid
Ket3 0,801 0,50 Valid
Peng1 0,792 0,50 Valid
Peng2 0,794 0,50 Valid
Peng3 0,701 0,50 Valid
Peng4 0,463 0,50 Tidak Valid
Peng5 0,565 0,50 Valid
Peng6 0,779 0,50 Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS 16.0
Dari hasil perhitungan seperti tertera pada tabel di atas, dengan membandingkan antara hasil hitung skor item tehadap skor dengan skor r Kritis, dapat diketahui bahwa dari sejumlah butir instrument yang diuji cobakan dari (9 butir pertanyaan ternyata 7 pertanyaan dinyatakan valid dari variabel Pelatihan).
Dengan demikian, instrument Pelatihan yang diajukan dalam penelitian ini keseluruhan berjumlah atau sebanyak 7 butir.
Pada Tabel 5.2 di atas terlihat bahwa ada 2 indikator yang memiliki
standardize loding faktor (SLF) < 0,50, yaitu Keterampilan 1 dan Pengetahuan 4,
sehingga dikeluarkan.
Tabel 5.3
Hasil Uji Validitas Variabel Motivasi
Indikator Standardize Loading Faktor (SLF) Nilai R Kesimpulan Tang1 0,575 0,50 Valid Tang2 0,647 0,50 Valid Tang3 0,604 0,50 Valid Maju1 0,763 0,50 Valid Maju2 0,689 0,50 Valid Maju3 0,717 0,50 Valid Maju4 0,585 0,50 Valid
Pekj1 0,467 0,50 Tidak Valid
Pekj2 0,488 0,50 Tidak Valid
Pekj3 0,458 0,50 Tidak Valid
Pekj4 0,266 0,50 Tidak Valid
Pres1 0,64 0,50 Valid
Pres2 0,479 0,50 Tidak Valid
Pres3 0,225 0,50 Tidak Valid
Pengk1 0,667 0,50 Valid
Pengk2 0,655 0,50 Valid
Sumber : Hasil Pengolahan Data SPSS 16.0
Dari hasil perhitungan seperti tertera pada tabel di atas, dengan membandingkan antara hasil hitung skor item tehadap skor dengan skor r Kritis, dapat diketahui bahwa dari sejumlah butir instrument yang diuji cobakan dari (17 butir pertanyaan ternyata 11 pertanyaan dinyatakan valid dari variabel Motivasi). Dengan demikian, instrument Motivasi yang diajukan dalam penelitian ini keseluruhan berjumlah atau sebanyak 11 butir.
Dari Tabel 5.9 di atas terlihat bahwa ada 6 indikator yang memiliki
standardized factor loding (SFL) < 0,50, yaitu Pekerjaan 1, Pekerjaan 2,
Pekerjaan 3, Pekerjaan 4, Prestasi 1, dan Prestasi 2, sehingga dikeluarkan.
Tabel 5.4
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja
Indikator Standardize Loading Faktor (SLF)
Nilai
R Kesimpulan
Presk1 0,4707 0,50 Tidak Valid
Presk2 0,75 0,50 Valid Presk3 0,84 0,50 Valid Disip1 0,86 0,50 Valid Disip2 0,82 0,50 Valid Disip3 0,71 0,50 Valid Tanggjw1 0,64 0,50 Valid Tanggjw2 0,79 0,50 Valid
Dari hasil perhitungan seperti tertera pada tabel di atas, dengan membandingkan antara hasil hitung skor item tehadap skor dengan skor r Kritis, dapat diketahui bahwa dari sejumlah butir instrument yang diuji cobakan dari (8 butir pertanyaan ternyata 7 pertanyaan dinyatakan valid dari variabel Kinerja). Dengan demikian, instrument Kinerja yang diajukan dalam penelitian ini keseluruhan berjumlah atau sebanyak 7 butir pertanyaan.
Dari Tabel 5.4 di atas terlihat bahwa ada 1 indikator yang memiliki
standardized factor loding (SFL) < 0,50, yaitu Prestdi 1, sehingga dikeluarkan. 5.2.2. Uji Reliabilitas
Sementara itu, untuk menguji relaibilitas instrument variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah berdasarkan hasil pengolahan data dengan alat bantu Komputer dan Program Statistic Program Social Science (SPSS) 16.0
for windows yang hasilnya dapat dilihat pada lampiran, maka secara ringkas
hasilnya dapat ditunjukan melalui tabel berikut ini.
Syarat data reliable adalah nilai Cronbach’s Alpha sebesar 0,60. Hasil uji reliabilitas masing-masing variabel adalah sebagai berikut :
Tabel 5.5
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Penelitian
Indikator Nilai Cronbach’s Alpha Standar Nilai Kesimpulan Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) 0,892 0,60 Reliabel Pelatihan (X2) 0,892 0,60 Reliabel
Motivasi (Y) 0,851 0,60 Reliabel
Kinerja (Z) 0,860 0,60 Reliabel
Sumber : Hasil pengolahan data SPSS 16.0
Hasil pengolahan statistik dengan menggunakan alat bantu Komputer dan Program Statistic Program Social Science (SPSS) 16.0 for windows diperoleh nilai Cronbach Alpha untuk keempat variabel penelitian lebih besar dari nilai batas pengukurannya 0,6. Hal ini menjelaskan bahwasanya keempat variabel penelitian dinyatakan reliable. Artinya terdapat konsistensi jawaban responden atas pertanyaan kuesioner yang diajukan,
5.3. Hasil Penelitian
5.3.1. Analisis Deskriptif Tanggapan Responden
Data penelitian ini dikumpulkan dengan kuesioner yang menggunakan skala Likert yang menggunakan interval 1 s.d 5. Angka 1 diartikan untuk pendapat sangat tidak setuju, 2 artinya tidak setuju, 3 artinya cukup setuju, 4 artinya setuju dan 5 artinya sangat setuju. Analisis deskriptif ini dilakukan untuk mengetahui gambaran umum tentang tanggapan responden terhadap
variabel-variabel penelitian gaya kepemimpinan transformasional, pelatihan, motivasi kerja dan kinerja karyawan.
Dalam penelitian ini banyaknya anggota populasi adalah 92 oleh karenanya skor minimum bila responden memilih angka 1 yang berarti skor tanggapan satu pernyataan = 92 x 1 = 92 dan skor maksimumnya bila responden memili angka 5 yang berarti skornya adalah 92 x 5 = 460. Sedangkan rentang interval didapat dari hasil skor maksimum dikurangi skor minimum, sehingga diperoleh nilai range/rentang = 92(5– 1)/5 = 73,6. dengan demikian diperoleh kriteria tanggapan responden terhadap suatu pernyataan tentang variabel penelitian seperti pada tabel 5.12 berikut:
Tabel. 5.6
Kriteria Tanggapan Responden
No Kriteria Arti tanggapan responden 1 92 – 165,99 Sangat tidak Setuju
2 166 – 239,99 Tidak Setuju
3 240 – 313,99 Cukup Setuju
4 314 – 387,99 Setuju
5 388 – 460 Sangat Setuju
Sumber: Data diolah
5.3.1.1. Analisa Deskriptif Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
Gaya Kepemimpinan transformasional yaitu pemimpin yang mencurahkan perhatiannya kepada persoalan-persoalan yang dihadapi oleh para pengikutnya dan kebutuhan pengembangan dari masing-masing pengikutnya dengan cara memberikan semangat dan dorongan untuk mencapai tujuannya, dengan dimensi : Idealisme, Inspirasi atau motivasi, Intelektual stimulus, Pertimbangan Individual (Robbin, 2007:473);
Tabel. 5.7
Frekuensi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional
No.
Pernyataan Alternatif Jawaban Total
Skor
SS S CS TS STS
1 2 3 4 5 6 7 8
A. Idealisme
1. Pimpinan saya memiliki visi yang
memacu karyawan untuk maju 24 48 16 2 2 336
2. Karyawan menjadikan pimpinan sebagai
panutan dalam sikap dan perilaku 23 44 19 6 0 310
3. Karyawan menaruh kepercayaan penuh
kepada pimpinan untuk memimpin kami 17 59 13 3 0 336
B. Inspirasi
4. Pimpinan memberikan harapan-harapan
positif untuk memacu prestasi karyawan 19 57 12 4 0 367 5. Pimpinan menetapkan standar yang
tinggi untuk memacu semangat kerja karyawan
19 56 12 5 0 365
C. Intelektual Stimulasi
7. Pimpinan menggarahkan karyawan untuk
meningkatkan potensi diri 20 49 19 4 0 357
8. Pimpinan selalu mensuport setiap
bawahannya untuk maju dan berprestasi 26 47 17 2 0 379
9. Pimpinan mendorong karyawan untuk meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan permasalahan pekerjaan
24 51 15 2 0 371
D. Pertimbangan Individu
10. Pimpinan memberikan perhatian secara
pribadi kepada semua karyawan 9 40 33 9 1 323
11. Pimpinan memberikan penghargaan secara pribadi kepada bawahan yang berkinerja tinggi
8 39 35 9 1 320
12. Ketika karyawan mengalami kegagalan atau kesalahan pimpinan senantiasa memberikan pembinaan dan nasehat secara pribadi
8 53 23 6 2 335
Total Skor Rata-rata DIMENSI X1 346,08
Dari Tabel 5.7 diatas dapat dilihat bobot skor rata-rata variabel gaya kepemimpinan transformasional dari dua belas pernyataan yang diajukan bahwa Berdasarkan bobot skor total variabel gaya kepemimpinan transformasional pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar
346,08, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya
berada pada kriteria setuju. Hal ini menunjukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional pada Universitas Mercu Buana dikategorikan setuju dan bisa diterima oleh karyawan sehingga mampu menjadi panutan bagi tenaga kependidikan dalam berinteraksi pada organisasi.
Dimana skor tertinggi sebesar 371 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Pimpinan mendorong karyawan untuk meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan permasalahan pekerjaan”
Dimana skor terendah sebesar 310 berada pada pernyataan dimensi kedua yaitu “Karyawan menjadikan pimpinan sebagai panutan dalam sikap dan perilaku”
5.3.1.2. Analisa Deskriptif Variabel Pelatihan (X2)
Pelatihan adalah suatu proses belajar mengenal sebuah wacana pengetahuan dan keterampilan yang ditunjukan untuk penerapan hasil belajar yang sesuai dengan tuntutan tertentu , dengan dimensi Keterampilan, Pengetahuan (Capturesi, 2009:115);
Simamora (2004:273) memberikan definisi atau pengertian pelatihan atau traning sebagai proses pembelajaran yang melibatkan perolehan keahlian, konsep, peraturan atau sikap untuk meningkatkan kinerja karyawan. Menurut pasal 1 ayat 9 undang-undang No. 13 tentang ketenagakerjaan, pelatihan adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan.
Tabel. 5.8
Frekuensi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Pelatihan No.
Pernyataan Alternatif Jawaban
Total Skor SS S CS TS ST S 1 2 3 4 5 6 7 8 5 4 3 2 1 A. Keterampilan
1. Karyawan perlu dibekali keterampilan agar dapat menjalankan tugas
pekerjaan dengan sebaik-baiknya 36 46 9 1 0 393
2 Pelatihan yang pernah diikuti meningkatkan keterampilan mengadakan variasi tugas/pekerjaan sehingga dalam melaksanakan pekerjaan menunjukkan antusiasme dan penuh partisipasi
12 64 16 0 0 364
3. Dengan mengikuti pelatihan menjadikan karyawan lebih inovatif dalam melaksanakan rutinitas pekerjaan
17 62 13 0 0 372
B. Pengetahuan
4. Pelatihan yang pernah diikuti
meningkatkan kompetensikaryawan 16 60 15 1 0 367
5. Pelatihan yang pernah diikuti meningkatkan kemampuan skill
karyawan 19 58 15 0 0 372
6. Pelatihan yang pernah diikuti meningkatkan kecakapan dalam
menjalankan tugas 14 62 16 0 0 366
7. Pelatihan yang pernah diikuti
meningkatkan kemampuan
berkomunikasi 12 63 17 0 0 363
8. Pelatihan yang pernah diikuti menjadikan karyawan bersemangat
untuk terus belajar 15 59 18 0 0 365
9. Pelatihan yang pernah diikuti menjadikan arah hidupnya mantap dan
mandiri 8 57 24 1 0 362
Total rata-rata Dimensi X2 369,33
Dari Tabel 5.8 diatas dapat dilihat bobot skor rata-rata variabel pelatihan dari sembilan pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel pelatihan pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 369,33, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas
tampak bahwasanya variabel pelatihan termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 393 berada pada pernyataan dimensi kesatu yaitu “Karyawan perlu dibekali keterampilan agar dapat menjalankan tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya”
Dimana skor terendah sebesar 362 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Pelatihan yang pernah diikuti menjadikan arah hidupnya mantap dan mandiri”
Hal ini menunjukan bahwasanya pelatihan pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan pelatihan yang sesuai dengan tugasnya masing-masing supaya dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan.
5.3.1.3. Analisa Deskriptif Variabel Motivasi (Y)
Motivasi adalah sekelompok pendorong yang berasal baik dari dalam maupun dari luar individu untuk melakukan pekerjaan yang mengarah pada pemenuhan kebutuhan-kebutuhannya. Herzberg, dalam Munandar, 2001), dimensinya Tanggungjawab, Kemajuan, Pekerjaan itu sendiri, Pencapaian Prestasi, Pengakuan (Herzberg, dalam Munandar, 2001;331);
Menurut As’ad (2003) motivasi seringkali diartikan dengan istilah dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan jasmana untuk berbuat sehingga motivasi tersebut merupakan kekuatan yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan di dalam perbutannya itu mempunyai tujuan tertentu.
Tabel. 5.9
Frekuensi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Motivasi No.
Pernyataan Alternatif Jawaban
Total Skor SS S CS TS STS 1 2 3 4 5 6 7 8 5 4 3 2 1 A. Tanganggungjawab 1. Karyawan mengerjakan
tugas/pekerjaan dengan penuh rasa
tanggungjawab 31 56 5 0 0 394
2. Karyawan bekerja keras karena ikut terlibat dalam melaksanakan
tanggungjawab 28 60 4 0 0 392
3. Karyawan bertanggungjawab terhadap ide-idenya, keputusan-keputusan dan tindak tindakan dalam melaksanakan pekerjaannya
19 69 4 0 0 383
B. Kemajuan
4. Lembaga/instansi memberikan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan potensi yang ada pada dirinya untuk lebih maju
26 49 17 0 0 377
5. Karyawan mendapatkan kesempatan
untuk mengembangkan karirnya 24 53 12 3 0 283
6. Lembaga/Instansi memberikan kesempatan bagi karyawan untuk
mengembangkan dirinya 17 58 15 2 0 366
7. Karyawan mendapat kesempatan untuk
belajar sesuatu yang baru 18 61 12 1 0 372
C. Pekerjaan itu Sendiri
8. Target pekerjaan yang diberikan oleh
pimpinan dijadikan sebagai tantangan 21 57 13 1 0 374
9. Karyawan melaksanakan tugas dengan
target yang telah ditetapkan pimpinan 21 58 10 2 0 371
10. Karyawan memastikan semua pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan rencana
13 69 9 1 0 370
11. Karyawan berusaha untuk menyelesaikan pekerjaan yang
diberikan pimpinan 17 69 6 0 0 379
D. Pencapaian Prestasi
12. Setelah berhasil menyelesaikan tugas, karyawan meluangkan waktu untuk membantu rekan sekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya (bekerjasama)
25 59 7 1 0 384
13. Karyawan aktif mengikuti
perkembangan Organisasi 17 62 12 1 0 371
benar untuk melakukan evaluasi bagi
organisasi 17 61 12 2 0 369
E. Pengakuan
15. Karyawan yang berprestasi
mendapatkan reward dari Pimpinan 22 45 21 4 0 361
16. Karyawan mendapatkan apresiasi atas
hasil pekerjaannya dari Pimpinan 13 53 23 2 1 352
17. Pimpinan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berperan aktif
dalam pekerjaannya 19 54 14 3 2 361
Total Skor rata-rata Dimensi Y 368,17
Dari Tabel 5.9 diatas dapat dilihat bobot skor rata-rata variabel motivasi dari tujuh belas pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel motivasi pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 368,17, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel motivasi termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 394 berada pada pernyataan dimensi kesatu yaitu “Karyawan mengerjakan tugas/pekerjaan dengan penuh rasa tanggungjawab ”
Dimana skor terendah sebesar 283 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Karyawan mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan karirnya
Motivasi yang pernah diikuti menjadikan arah hidupnya mantap dan mandiri” Hal ini menunjukan bahwasanya motivasi pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan motivasinya agar meningkatkan motivasi tenaga kependidikan.
5.3.1.4. Analisa Deskriptif Variabel Kinerja (Z)
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu dan dengan pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama., dimensi Prestasi, Kedisiplinan, Tanggungjawab (Hasibuan, 2005:95).
Kinerja merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap organisasi, baik itu organisasi pemerintah maupun swasta, karena kinerja yang optimal merupakan cerminan bagi kemampuan organisasi dalam mengelola dan mengalokasikan karyawannya, oleh karena itu kinerja para karyawan mempunyai pengaruh yang sangat penting bagi berlangsungnya kegiatan organisasi dan berpengaruh bagi proses pencapaian tujuan organisasi.
Kinerja organisasi sangat dipengaruhi dan bahkan tergantung pada kualitas dan kemampuan kompetitif sumber daya manusia yang dimilikinya. Kinerja seorang karyawan merupakan hal yang bersifat individual, karena setiap pegawai mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda-beda dalam mengerjakan tugasnya. Pihak manajemen dapat mengukur karyawan berdasarkan kinerja dari masing-masing karyawan. Kinerja karyawan adalah kemampuan yang dicapai dan diinginkan dari perilaku pegawai dalam melaksanakan dan menyelesaikan tugas-tugas pekerjaan yang menjadi tanggung jawab secara individu atau kelompok. Robert L Mathis (2007:69) mengatakan bahwa kinerja merupakan banyaknya upaya yang dikeluarkan individu dalam mencurahkan tenaga sejumlah tertentu pada pekerjaan.
Selanjutnya Robert L Mathis (2007:78) mengungkapkan adapun yang menjadi indikator dalam mengukur kinerja yaitu dapat dilihat dari Kuantitas kerja, yaitu volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi normal; Kualitas kerja, yaitu dapat berupa kerapian ketelitian dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan; Pemanfaatan waktu, yaitu penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan instansi atau lembaga pemerintahan;
Untuk memperoleh gambaran secara umum variabel Kinerja karyawan pada Universitas Mercu Buana dapat dilihat pada tabel 5.16 berikut ini.
Tabel. 5.10
Frekuensi Tanggapan Responden Terhadap Variabel Kinerja No.
Pernyataan Alternatif Jawaban
Total Skor SS S CS TS ST S 5 4 3 2 1 A. Prestasi kerja
1. Karyawan mempunyai kualitas
pekerjaan yang baik 17 67 8 0 0 377
2. Karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan berdasarkan pencapaian
target yang telah ditetapkan 16 63 12 1 0 370
3. Karyawan mampu dan paham terhadap
apa yang dilakukan/kerjakan 13 71 8 0 0 387
B. Kedisiplinan
4. Karyawan mematuhi peraturan
peraturan yang berlaku. 27 56 9 0 0 386
5. Karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan prosedur yang berlaku dan
instruksi yang diberikan kepada saya. 21 62 9 0 0 380 6. Karyawan mematuhi kehadiran dan
waktu kerja sesuai dengan yang ditetapkan
27 51 14 0 0 381
C. Tanggungjawab
7. Karyawan bersedia
mempertanggungjawabkan hasil kerja. 26 63 3 0 0 391
8. Melaksanakan pekerjaaan sesuai dengan tanggungjawab yang telah dibebankan untuk mencapai prestasi kerja baik secara individu dan organisasi
Dari Tabel 5.10 diatas dapat dilihat bobot skor rata-rata variabel kinerja dari tujuh belas pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel kinerja pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 382, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel kinerja termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 391 berada pada pernyataan dimensi tujuh yaitu “Karyawan bersedia mempertanggungjawabkan hasil kerja”.
Dimana skor terendah sebesar 370 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan berdasarkan pencapaian target yang telah ditetapkan”
Hal ini menunjukan bahwasanya kinerja pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan kinerjanya agar meningkatkan pula kinerja tenaga kependidikan.
5.3.2. Analisis Jalur (Path Analisis)
Analisis jalur (Path Analysis) dikembangkan sebagai metode untuk mempelajari pengaruh atau efek secara langsung dan tidak langsung dari variabel bebas terhadap variabel tergantung. Analisis ini merupakan salah satu pilihan dalam rangka mempelajari ketergantungan sejumlah variabel didalam model. Analisis ini merupakan metode yang baik untuk menerangkan apabila terdapat seperangkat data yang besar untuk dianalisis dan mencari hubungan kausal (Bukit, 2012:173). Pengembangan model analisa jalur harus didasarkan pada hubungan
kualitas yang memiliki teori yang kuat. Pengembangan ini bertujuan untuk mengembangkan kausalitas yang ingin di uji dan dinyatakan dalam bentuk persamaan sebelum dibuat analisa jalurnya. Model dirancang berdasarkan konsep dan teori.
Adapun besarnya pengaruh langsung dari suatu variabel eksogenus terhadap variabel endogenus tertentu, dinyatakan oleh besarnya nilai numeric
Koefisien jalur (path coefficient) dari eksogenus ke endogenus menurut Muhidin & Maman (2007:224) dapat dilihat pada gambar 5.17 berikut ini:
Gambar 5.7
Model Diagram Jalur
Untuk menjawab tujuan penelitian 1, 2 dan 3 yaitu pengaruh langsung dan tidak langsung variabel Kompetensi (X1) dan budaya organisasi (X2) secara
parsial dan simultan terhadap variabel prestasi kerja (Y) dengan persamaan sebagai berikut:
5.3.2.1. Sub-Struktur 1 Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan Terhadap Motivasi
Pelatihan (X2) G.Kepemimpi nan Trransfor
(X1)
Motivasi (Y) Kinerja
(Z) Pzx1 Pzx2 rx1x2 Pyx1 Pyx2 e1 e2 Pzy
Y = Pyx1 X1 + Pyx2 X2 + e1
Gambar 5.8
Sub-Struktur 1
Untuk mengetahui apakah variabel bebas yaitu Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan terhadap Motivasi pada Universitas Mercu Buana, dilakukan dengan menggunakan analisis jalur (path
analysis) dengan menggunakan alat bantu software Statistic Program Social Science (SPSS) versi 16.0. Adapun langkah yang dilakukan adalah menghitung
korelasi antar variabel, sehingga diperoleh seperti tabel 5.11 di bawah ini.
Tabel 5.11 Matriks Korelasi Antar Variabel
Correlations
X1_GY_KEPEM
P X2_PELATIHAN
X1_GY_KEPEMP Pearson Correlation 1 .306**
Sig. (2-tailed) .003
N 92 92
X2_PELATIHAN Pearson Correlation .306** 1
Sig. (2-tailed) .003
N 92 92
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
G.Kepem.Tranform asional (X1) Pelatihan (X2) e1 Motivasi (Y) Pyx1 Pyx2 rx1 x2
Selanjutnya berdasarkan kepada hasil perhitungan matriks korelasi dapat dihitung koefisien jalur, pengaruh secara keseluruhan dari X1 sampai X2 serta
koefisien jalur variabel lainnya di luar variabel X1 sampai X2. Berdasarkan hasil
perhitungan didapat hasil sebagai berikut.
Tabel 5.12
Hasil Regresi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan Terhadap Motivasi Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 44.397 5.750 7.722 .000 X1_GY_KEPEMP .091 .081 .114 1.121 .265 X2_PELATIHAN .587 .162 .366 3.613 .000
a. Dependent Variable: Y_MOTIVASI
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
Hasil regresi diatas di masukkan ke dalam gambar persamaan structural seperti dibawah ini:
Gambar 5.9 Hasil Analisis Jalur Struktural I
a. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Tehadap Motivasi
Adapun hasil pengujian untuk menjawab hipotesis Pertama yaitu besarnya pengaruh langsung dan tidak langsung X1 terhadap Y.
0.114 524 0.366 98398 Pye 0.306 X2 X1 Y
Pengaruh langsung X1 terhadap Y
X1→ Y = X1 Ω Y
= (Pyx1) (Pyx1)
= (0.144) (0.144) = 0.020736 = 2,07% Pengaruh tidak langsung X1 terhadap Y
X1 terhadap Y = X1 Ω X2 → Y
melalui X2 = (Pyx1) (rx1x2) (Pyx2)
= (0.144) (0.306) (0.366) = 0.01612742 = 1,61% Total pengaruh langsung dan tidak langsung
= 0.020736 + 0.01612742 = 0.03686342 = 3,68%
Dari uraian diatas didapat pengaruh langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Motivasi (Y) sebesar 2,07%, pengaruh tidak
langsung sebesar 1,61% dan pengaruh total sebesar 3,68%, hal ini menunjukan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh positif terhadap motivasi, hal ini menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh motivasi yang besar terhadap tenaga kependidikan di lingkungan Universitas Mercu Buana hal ini tenaga kependidikan sudah mempunyai empati pimpinan siapapun tetap bekerja sesuai dengan tugas dan wewenang masing-masing.
b. Pengaruh Pelatihan Tehadap Motivasi
Adapun hasil pengujian untuk menjawab hipotesis Kedua yaitu besarnya pengaruh langsung dan tidak langsung X2 terhadap Y.
Pengaruh langsung X2 terhadap Y
X2→ Y = X2 Ω Y
= (Pyx2) (Pyx2)
= (0.366) (0.366) = 0.133956 = 13,39% Pengaruh tidak langsung X2 terhadap Y
X2 terhadap Y = X2 Ω X1 → Y
melalui X1 = (Pyx2) (rx2x1) (Pyx1)
= (0.366) (0.306) (0.144) = 0.01612742 = 1,61%
Total pengaruh langsung dan tidak langsung = 0.133956 + 0.01612742 = 0.15008342 = 15%
Dari uraian diatas didapat pengaruh langsung Pelatihan (X2) terhadap
Motivasi (Y) sebesar 13,39%, pengaruh tidak langsung sebesar 1,61% dan pengaruh total sebesar 15%, hal ini menjelaskan bahwa Pelatihan berpengaruh terhadap motivasi dan apabila diadakannya pelatihan harus yang sesuai dengan keahlian dan tugas para tenaga kependidikan di Universitas Mercu Buana contohnya Tata Usaha harus diberi pelatihan tentang pengunaan SIA (Sistem
Informasi Akademik) atau Pelatihan Pelayanan Prima dengan model yang belum pernah dilaksanakan di Universitas Mercu Buana untuk meningkatkan motivasi.
Tabel 5.13
Rekapitulasi Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan terhadap Motivasi
Variabel Langsung Tidak LangsungX Sub Total
1 X2
Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X1) 2,07% 1,61% 3,68%
Pelatihan (X2) 13,39% 1,61% 15%
Pengaruh X1, X2 18,68%
Pengaruh variabel lain 81,32%
Sumber: Data diolah untuk keperluan penelitian
Nilai total pengaruuh X1, X2 tersebut diatas menjelaskan nilai koefisien
determinasi R2 seperti yang terlihat pada hasil uji R2 pada Tabel berikut:
Tabel 5.14
Uji R dan R Square
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .415a .172 .154 5.657
a. Predictors: (Constant), X2_PELATIHAN, X1_GY_KEPEMP
Nilai R sebesar 0,415 menunjukan korelasi ganda (Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan) dengan Motivasi. Dengan mempertimbangkan variasi Nilai R Square sebesar 0, 172 yang menunjukan kecilnya peran atau kontribusi variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan mampu menjelaskan variabel Motivasi sebesar 17,2% dan sisanya 82,8% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain.
c. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap Motivasi
Untuk menjawab tujuan Ketiga mengenai pengaruh antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama tehadap Motivasi dapat dilihat pada hasil perhitungan dibawah ini:
Pengaruh langsung X1 & X2 terhadap Y
X1 & X2 → Y = X1 & X2 Ω Y
= (Pyx1.Pyx1) + (Pyx2.Pyx2) =2,07% + 13,39%
= 15,46 %
Pengaruh tidak langsung secara bersama-sama antara X1 & X2 terhadap Y
= X1 & X2 → Y
= (Pyx1) (rx1x2) (Pyx2) + (Pyx2) (rx1x2) (Pyx1) =1,61% +1,61%
= 3,22%
Total pengaruh langsung dan tidak langsung = 3,68% + 15% = 18,68%
Dari perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa total pengaruh langsung dan tidak langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap Motivasi (Y) sebesar 18,68%, dimana angka tersebut menjelaskan bahwa secara langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan
Pelatihan memberikan kontribusi terhadap Motivasi sebesar 18,68% pada Universitas Mercu Buana.
5.3.2.2. Sub-Struktur II Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan Terhadap Kinerja
Z = Pzx1 X1 + Pzx2 X2 + e1
Gambar 5.10
Sub-Struktur 2
Untuk mengetahui apakah variabel bebas yaitu Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan terhadap Kinerja tenaga kependidikan pada Universitas Mercu Buana, dilakukan dengan menggunakan analisis jalur (path analysis) dengan menggunakan alat bantu software SPSS versi 16.0. Adapun langkah yang dilakukan adalah menghitung korelasi antar variabel, sehingga diperoleh seperti tabel 5.12 di bawah ini.
G.Kemp Transformasi (X1) Pelatihan (X2) e1 Kinerja (Z) Pzx1 Pzx2 rx1 x2
Tabel 5.15
Matriks Korelasi Antar Variabel Correlations
Correlations
X1_GY_KEPEM
P X2_PELATIHAN
X1_GY_KEPEMP Pearson Correlation 1 .306**
Sig. (2-tailed) .003
N 92 92
X2_PELATIHAN Pearson Correlation .306** 1
Sig. (2-tailed) .003
N 92 92
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
Selanjutnya berdasarkan kepada hasil perhitungan matriks korelasi dapat dihitung koefisien jalur, pengaruh secara keseluruhan dari X1 sampai X2 serta
koefisien jalur variabel lainnya di luar variabel X1 sampai X2. Berdasarkan hasil
perhitungan didapat hasil sebagai berikut.
Tabel 5.16
Hasil Regresi Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan Terhadap Kinerja Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 21.811 3.039 7.176 .000 X1_GY_KEPEMP .123 .043 .291 2.870 .005 X2_PELATIHAN .181 .086 .214 2.108 .038
a. Dependent Variable: Z_KINERJA
Hasil regresi diatas di masukkan ke dalam gambar persamaan struktural seperti dibawah ini:
Gambar 5.11
Hasil Analisis Jalur Struktural II
a. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja
Adapun hasil pengujian untuk menjawab hipotesis Keempat yaitu besarnya pengaruh langsung dan tidak langsung X1 terhadap Z.
Pengaruh langsung X1 terhadap Z
X1→ Z = X1 Ω Z
= (Pzx1) (Pzx1)
= (0.291) (0.291) = 0.084681 = 8,46% Pengaruh tidak langsung X1 terhadap Z
X1 terhadap Z = X1 Ω X2 → Z melalui X2 = (Pzx1) (rx1x2) (Pzx2) = (0.291) (0.306) (0.214) = 0.01905584 = 1,90% 0.291 546 0.214 375 Pye 0.306 X2 X1 Z
Total pengaruh langsung dan tidak langsung = 0.084681 + 0.01905584 = 0.10373684 = 10,37%
Dari uraian diatas didapat pengaruh langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional (X1) terhadap Kinerja (Z) sebesar 8,46%, pengaruh tidak
langsung sebesar 1,90% dan pengaruh total sebesar 10,37%, hal ini menunjukan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional secara langsung berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga kependidikan, hal ini menjelaskan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional yang ada mampu diterima dengan baik oleh tenaga kependidikan untuk menjadi acuan bersama dalam berinterakasi ataupun dalam melaksanakan tenaga kependidikan yang telah sesuai dengan norma-norma yang dimiliki. Sehingga tenaga kependidikan dapat dengan mudah untuk menyesuaikan diri pada lingkungan kerja sehingga mampu mendorong tenaga kependidikan untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.
b. Pengaruh Pelatihan Tehadap Kinerja
Adapun hasil pengujian untuk menjawab hipotesis Lima yaitu besarnya pengaruh langsung dan tidak langsung X2 terhadap Z.
Pengaruh langsung X2 terhadap Z
X2→ Z = X2 Ω Z
= (Pyx2) (Pyx2)
= (0.214) (0.214) = 0.045796 = 4,57%
Pengaruh tidak langsung X2 terhadap Z
X2 terhadap Z = X2 Ω X1 → Z
melalui X1 = (Pyx2) (rx2x1) (Pyx1)
= (0.214) (0.306) (0.291) = 0.01905584 = 1,90% Total pengaruh langsung dan tidak langsung
= 0.045796 + 0.01905584 = 0.06485184 = 6,48%
Dari uraian diatas didapat pengaruh langsung Pelatihan (X2) terhadap
kinerja (Z) sebesar 4,57%, pengaruh tidak langsung sebesar 1,90% dan pengaruh total sebesar 6,48%, hal ini menunjukan bahwa pelatihan secara langsung berpengaruh positif terhadap kinerja tenaga kependidikan, hal ini menjelaskan bahwa apabila tenaga kependidikan diberikan pelatihan akan meningkatkan kinerja yang positip terhadap organisasi atau perusahaan secara optimal.
Tabel 5.17
Rekapitulasi Pengaruh Langsung dan Tidak Langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan terhadap Kinerja
Variabel Langsung Tidak LangsungX Sub Total
1 X2
Gaya Kepemimpinan
Transformasional (X1) 8,46% 1,90% 10,36%
Pelatihan (X2) 4,57% 1,90% 6,47%
Pengaruh X1, X2 16,9%
Pengaruh variabel lain 83,1%
Nilai total pengaruh X1, X2 tersebut diatas menjelaskan nilai koefisien
determinasi R2 seperti yang terlihat pada hasil uji R2 pada Tabel berikut: Tabel 5.18
Uji R dan R Square
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .411a .169 .150 2.990
a. Predictors: (Constant), X2_PELATIHAN, X1_GY_KEPEMP
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
Nilai R sebesar 0,411 menunjukan korelasi ganda (gaya kepemimpinan dan pelatihan) dengan kinerja. Dengan mempertimbangkan variasi Nilai R Square sebesar 0,169 yang menunjukan besarnya peran atau kontribusi variabel gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan mampu menjelaskan variabel kinerja sebesar 16,9% dan sisanya 83,1% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain.
c. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap Kinerja
Untuk menjawab tujuan Keenam mengenai pengaruh antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama tehadap Kinerja dapat dilihat pada hasil perhitungan dibawah ini:
Pengaruh langsung X1 & X2 terhadap Z X1 & X2 → Z = X1 & X2 Ω Z
= (Pyx1.Pyx1) + (Pyx2.Pyx2) = 8,46% + 4,57%
Pengaruh tidak langsung secara bersama-sama antara X1 & X2 terhadap Z
= X1 & X2 → Z
= (Pzx1) (rx1x2) (Pzx2) + (Pzx2) (rx1x2) (Pzx1) = 1,90% + 1,90%
= 3,8%
Total pengaruh langsung dan tidak langsung = 13,03% + 3,8% = 16,83%
Dari perhitungan diatas dapat disimpulkan bahwa total pengaruh langsung dan tidak langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap kinerja (Z) sebesar 16,83%, dimana angka tersebut menjelaskan bahwa secara langsung Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan memberikan kontribusi terhadap kinerja sebesar 16,83% pada Universitas Mercu Buana.
4.3.2.3. Sub Struktur III Motivasi Terhadap Kinerja
Z = Pzy.y + e
Pyz Gambar 5.12
Sub-Struktur 3
Untuk mengetahui apakah variabel bebas Motivasi mempunyai pengaruh langsung terhadap kinerja tenaga kependidikan pada Universitas Mercu Buana,
dilakukan dengan menggunakan analisis regresi sederhana dengan menggunakan alat bantu software Statistic Program Social Science (SPSS) versi 16.0. Pada Tabel berikut dapat dilihat hasil regresi motivasi terhadap kinerja tenaga kependidikan.
Tabel 5.19
Hasil Motivasi Terhadap Kinerja
Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 4.557 2.803 1.626 .108 Y_Motivasi .342 .049 .591 6.948 .000
a. Dependent Variable: Z_Kinerja
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
Hasil regresi diatas di masukkan ke dalam gambar persamaan struktur seperti dibawah ini:
III Gambar 5.13 Hasil Analisis Jalur Struktural
a. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja
Untuk menjawab hipotesis Ketujuh untuk melihat besarnya pengaruh langsung variabel Y terhadap Z sebagai berikut:
Pengaruh langsung Y terhadap Z
Y→ Z = Pzy. Pzy
= (0.591) (0.591)
= 0.349281 = 34,92%
Dari proses perhitungan diatas didapat pengaruh langsung Motivasi (Y) terhadap Kinerja (Z) 34,92%, ini menunjukan bahwa Motivasi secara langsung berpengaruh terhadap Kinerja pada Universitas Mercu Buana. Motivasi merupakan suatu perasaan yang mendorong baik langsung maupun tidak langsung terhadap tenaga kependidikan yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya (Mangkunegara, 2011:117). Artinya apabila karyawan merasa puas dengan pekerjaannya maupun dengan imbalan yang mereka terima, maka tenaga kependidikan akan mampu memberikan hasil kerja yang optimal untuk perusahaan.
Sedangkan untuk melihat seberapa besar variabel Motivasi mampu memberikan kontribusi terhadap kinerja tenaga kependidikan dapat dilihat dari nilai koefisien deteminasi R2 berikut.
Tabel 5.20
Uji R dan R Square
Model Summary Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .591a .349 .342 4.04397106
a. Predictors: (Constant), Y_Motivasi
Sumber: Hasil Ouput SPSS 16.0
Nilai R sebesar 0,591 menunjukan korelasi Motivasi dengan Kinerja tenaga kependidikan. Dengan mempertimbangkan variasi Nilai R Square sebesar 0,349 yang menunjukan besarnya peran atau kontribusi variabel Motivasi mampu
menjelaskan variabel Kinerja sebesar 34,92% dan sisanya 65,08% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain.
5.4. Hasil Uji Hipotesis
5.4.1 Menjawab Hipotesis Pertama
Ho : ρ = 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Motivasi.
H1 : ρ ≠ 0 ; Gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh secara
signifikan tehadap.
Dalam hasil uji t (parsial) pada tabel diatas dengan menggunakan SPSS 16.0 diperoleh angka t-test variabel X1 sebesar 1.121, dikarenakan nilai test <
t-tabel (1.121 < 1.69) maka Ho diterima, artinya secara parsial tidak terdapat pengaruh signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Motivasi. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat lihat dari output signifikansi sebesar 0.265, dikarenakan angka taraf signifikansi > 0.05 (0.265 > 0.05) maka dapat disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh terhadap Motivasi. Berdasarkan dari penjelasan tersebut oleh karena itu Ho diterima dan H1 ditolak,
artinya tidak terdapat hubungan linier antara Gaya Kepempinan Transformasional dengan Motivasi. Dengan demikian angka tersebut membuakisitkan bahwa secara parsial variabel independen gaya kepemimpinan transformasional tidak memberikan pengarus yang signifikan terhadap Motivasi.
Besarnya pengaruh langsung gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi tenga kependidikan adalah 2,07%. Sedangkan besarnya pengaruh tidak langsung gaya kepemimpinan transformasional melalui pelatihan terhadap motivasi adalah 1,61%. Dengan demikian pengaruh total (langsung dan tidak langsung) variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap motivasi adalah 3,68%. Berdasarkan hipotesis penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap motivasi terbukti. Artinya variabel gaya kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh terhadap motivasi.
Dengan demikian Hipotesis Pertama Ditolak.
5.4.2 Menjawab Hipotesis Kedua
Ho : ρ = 0 ; Pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Motivasi.
H1 : ρ ≠ 0 ; Pelatihan berpengaruh secara signifikan tehadap Motivasi
Dari hasil uji t (parsial) pada tabel diatas dengan menggunakan SPSS 16.0 diperoleh angka t-test variabel X2 sebesar 3.613, dikarenakan nilai t-test > t-tabel
(3.613 > 1.69) maka Ho ditolak, artinya secara parsial ada pengaruh signifikan antara Pelatihan dengan Motivasi. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat lihat dari outpun signifikansi sebesar 0.000, dikarenakan angka tarf signigikansi jauh lebih < 0.05 (0.000 < 0.05) , maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap Motivasi.
Berdasarkan dari penjelasan tersebut oleh karena itu maka Ho ditolak dan H1
diterima, artinya ada hubungan linier antara pelatihan dengan Motivasi. Dengan demikian angka tersebut membuktikan bahwa secara parsial varibel independent pelatihan memberikan pengaruh yang signifikansi terhaap motivasi.
Besarnya pengaruh langsung Pelatihan terhadap Motivasi tenaga kependidikan adalah 13,39%. Sedangkan besarnya pengaruh tidak langsung pelatihan melalui gaya kepemimpinan terhadap motivasi adalah 1,61%. Dengan demikian pengaruh total (langsung dan tidak langsung) variabel pelatihan terhadap motivasi adalah 15%. Berdasarkan hipotesis penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa pelatihan berpengaruh terhadap motivasi terbukti. Artinya variabel pelatihan berpengaruh terhadap motivasi. Dimana pengaruh secara langsung variabel pelatihan terhadap motivasi lebih besar pengaruhnya dibandingkan dengan pengaruh secara tidak langsung melalui gaya kepemimpinan transformasional.
Dengan demikian Hipotesis Kedua Diterima
5.4.3 Menjawab Hipotesis Ketiga
Ho : ρ = 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Motivasi.
H1 : ρ ≠ 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan
berpengaruh secara sifnifikan tehadap Motivasi.
Dari uji Anova atau F test dengan menggunakan SPSS 16.0 didapat Ftest sebesar 9.268 dengan tingkat probabilitas p-value sebesar 0.000, dikarenakan nilai
Ftest > Ftabel (9.268 > 2.47) sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol (H0) ditolak dan hipotesis alaternatif (H1) diterima, artinya ada pengaruh secara
signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap Motivasi. Jadi pada penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara simultan berpengaruh terhadap Motivasi. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat dilihat dari output signifikansi sebesar 0.000, dikarenakan angka taraf signifikansi jauh lebih < 0.05 (0.000 < 0.05) oleh karena itu H0 ditolak dan H1 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol
(H0) ditolak dan hipotesis (H1) diterima artinya hal ini membuktikan variabel
Gaya Kepemimpinan Transfomasional dan Pelatihan secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel Motivasi (Y).
Sedangkan untuk nilai koefisien determinasi R2 (R Square) sebesar 0,172
atau 17,2%. Hal ini menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan memberikan kontribusi terhadap motivasi tenaga kependidikan pada Universitas Mercu Buana sebesar 17,2%, sedangkan sisanya 82,8% dipengaruhi oleh variabel lain.
Besarnya pengaruh langsung secara bersama-sama yang diberikan oleh variabel gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan adalah sebesar 15,46%. Pengaruh tidak langsung sebesar 3,22%, dan pengaruh total sebesar 18,68% dari pengujian secara simultan diketahui bahwa pengaruh secara langsung lebih besar pengaruhnya dari pengaruh tidak langsung. Hasil penelitian diatas menunjukan bahwa semakin mampu Universitas Mercu Buana untuk
meningkatkan gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan tenaga kependidikan secara bersama-sama maka akan semakin meningkatkan motivasi tenaga kependidikan dalam melaksanakan tugasnya.
Dengan demikian Hipotesis Ketiga Diterima
5.4.4 Menjawab Hipotesis Empat
Ho : ρ = 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja.
H1 : ρ ≠ 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh secara
signifikan terhadap Kinerja.
Dalam hasil uji t (parsial) pada tabel diatas dengan menggunakan SPSS 16.0 diperoleh angka test variabel X1 sebesar 2.870, dikarenakan nilai test > t-tabel (1.121 > 1.69) maka Ho ditolak, artinya secara parsial terdapat pengaruh signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat lihat dari output signifikansi sebesar 0.005, dikarenakan angka taraf signifikansi < 0.05 (0.005 < 0.05) maka dapat disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap Kinerja. Berdasarkan dari penjelasan tersebut oleh karena itu Ho ditolak dan H1 diterima, artinya terdapat hubungan
linier antara Gaya Kepempinan Transformasional dengan Kinerja. Dengan demikian angka tersebut membuktikan bahwa secara parsial variabel independen Gaya Kepemimpinan Transformasional memberikan pengaruh yang signifikan terhadap Kinerja.
Besarnya pengaruh langsung gaya kepemimpinan transformasional terhadap Kinerja tenaga kependidikan adalah 8,46%. Sedangkan besarnya pengaruh tidak langsung budaya organisasi melalui kompensasi terhadap kinerja adalah 1,90%. Dengan demikian pengaruh total (langsung dan tidak langsung) variabel gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja adalah 10,37%. Berdasarkan hipotesis penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap Kinerja terbukti. Artinya variabel gaya kepemimpinan tansformasional berpengaruh terhadap Kinerja. Dengan demikian Hipotesis Empat Diterima.
5.4.5 Menjawab Hipoteses Lima
Ho : ρ = 0 ; Pelatihan tidak berpengaruh secara signifikasi terhadap Kinerja.
H1 : ρ ≠ 0 ; Pelatihan berpengaruh secara sifnifikasi tehadap Kinerja.
Dari hasil uji t (parsial) pada tabel diatas dengan menggunakan SPSS 16.0 diperoleh angka t-test variabel X2 sebesar 2.108, dikarenakan nilai t-test > t-tabel
(2.108 > 1.69) maka Ho ditolak, artinya secara parsial ada pengaruh signifikan antara Pelatihan dengan Kinerja. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat lihat dari outpun signifikansi sebesar 0.038, dikarenakan angka tarf signigikansi jauh lebih < 0.05 (0.038 < 0.05) , maka dapat disimpulkan bahwa Pelatihan berpengaruh terhadap Motivasi. Berdasarkan dari penjelasan tersebut oleh karena itu maka Ho ditolak dan H1 diterima, artinya ada
membuktikan bahwa secara parsial varibel independent Pelatihan memberikan pengaruh yang signifikansi terhaap Kinerja.
Besarnya pengaruh langsung Pelatihan terhadap kinerja adalah 4,57%. Sedangkan besarnya pengaruh tidak langsung Pelatihan melalui gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja adalah 1,90%. Dengan demikian pengaruh total (langsung dan tidak langsung) variabel Pelatihan terhadap kinerja adalah 6,48%. Berdasarkan hipotesis penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja terbukti. Artinya variabel Pelatihan berpengaruh terhadap kinerja tenaga kependidikan.
Dengan demikian Hipotesis Lima diterima
5.4.6 Menjawab Hipotesis Enam
Ho : ρ = 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan berpengaruh secara signifikasi terhadap Kinerja.
H1 : ρ ≠ 0 ; Gaya Kepemimpinan Transformasional tidak berpengaruh
secara sifnifikasi tehadap Kinerja.
Dari uji Anova atau F test dengan menggunakan SPSS 16.0 didapat F-test sebesar 9.268 dengan tingkat probabilitas p-value sebesar 0.000, dikarenakan nilai F-test > F-tabel (9.043 > 2.473) sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol (H0) ditolak dan hipotesis alaternatif (H1) diterima, artinya ada pengaruh secara
signifikan antara Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara bersama-sama terhadap Kinerja. Jadi pada penelitian ini dapat disimpulkan bahwa Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan secara simultan
berpengaruh terhadap Kinerja. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat dilihat dari output signifikansi sebesar 0.000, dikarenakan angka taraf signifikansi jauh lebih < 0.05 (0.000 < 0.05) oleh karena itu H0 ditolak dan H1 diterima, sehingga dapat disimpulkan bahwa hipotesis nol
(H0) ditolak dan hipotesis (H1) diterima artinya hal ini membuktikan variabel
Gaya Kepemimpinan Transfomasional dan Pelatihan secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap variabel Kinerja (Z).
Sedangkan untuk nilai koefisien determinasi R2 (R Square) sebesar 0,169
atau 16,9%. Hal ini menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan memberikan kontribusi terhadap kinerja tenaga kependidikan pada Universitas Mercu Buana sebesar 16,9%, sedangkan sisanya 83,1% dipengaruhi oleh variabel lain.
Besarnya pengaruh langsung secara bersama-sama yang diberikan oleh variabel Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Pelatihan adalah sebesar 13,03%. Pengaruh tidak langsung sebesar 3,8%, dan pengaruh total sebesar 16,83% dari pengujian secara simultan diketahui bahwa pengaruh secara langsung lebih besar pengaruhnya dari pengaruh tidak langsung. Hasil penelitian diatas menunjukan bahwa semakin mampu Universitas Mercu Buana untuk meningkatkan gaya kepemimpinan transformasional dan pelatihan secara bersama-sama maka akan semakin meningkatkan kinerja tenaga kependidikan dalam bekerja.
5.4.7 Menjawab Hipotesis Ketujuh
Ho : ρ = 0 ; Motivasi tidak berpengaruh secara signifikasi terhadap Kinerja.
H1 : ρ ≠ 0 ; Motivasi berpengaruh secara sifnifikasi tehadap Kinerja.
Dalam hasil uji t (parsial) pada tabel diatas dengan menggunakan SPSS 16.0 diperoleh angka test variabel X1 sebesar 6.948, dikarenakan nilai test > t-tabel (6.948 > 1.69) maka Ho ditolak, artinya secara parsial terdapat pengaruh signifikan antara Motivasi dengan Kinerja. Selain itu pula untuk melakukan uji berdasarkan pengujian signifikansi, dapat lihat dari output signifikansi sebesar 0.000, dikarenakan angka taraf signifikansi < 0.05 (0.000 < 0.05) maka dapat disimpulkan bahwa Pelatihan berpengaruh terhadap Kinerja. Berdasarkan dari penjelasan tersebut oleh karena itu Ho ditolak dan H1 diterima, artinya terdapat
hubungan linier antara Pelatihan dengan Kinerja. Dengan demikian angka tersebut membuktikan bahwa secara parsial variabel independen Gaya Kepemimpinan Transformasional memberikan pengarus yang signifikan terhadap Kinerja.
Besarnya pengaruh langsung kepuasan kerja terhadap kinerja tenaga kependidikan adalah 32,83%. Berdasarkan hipotesis penelitian yang dilakukan menyatakan bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja terbukti. Artinya variabel motivasi berpengaruh terhadap kinerja.
Tabel 5.21 Hasil Uji Hipotesis
No. Hipotesis t-test f-test alpha t-tabel f-tabel Hasil
1. Gaya Kep terhadap Motivasi 1,121 - 0,265 1,69 - Tidak berpengaruh Signifikan 2. Pelatihan terhadap Motivasi 3,613 - 0,000 1,69 - Berpengaruh Signifikan 3. Gaya Kep melalui Pelatihan terhadap Motivsi - 9,268 0,000 - 2,47 Berpengaruh Signifikan 4. Gaya Kep terhadap Kinerja 2,870 - 0,005 1,69 - Berpengaruh Signifikan 5. Pelatihan terhadap Kinerja 2,108 - 0,038 1,69 - Berpengaruh Signifikan 6. Gaya Kep melalui Pelatihan terhadap Kinerja - 9,043 0,000 - 2,47 Berpengaruh Signifikan 7. Motivasi terhadap Kinerja 6,948 - 0,000 1,69 - Berpengaruh Signifikan 5.5. Pembahasan
Dari hasil penelitian yang telah dilakukan, adapun deskriptif Gaya kepemimpinan transformasional, Pelatihan, Motivasi dan Kinerja tenaga kependidikan pada Universitas Mercu Buana adalah sebagai berikut:
1). Gaya Kepemimpinan Transformasional.
Dari hasil pengujian deskriptif untuk didapat bobot skor rata-rata variabel gaya kepemimpinan transformasional dari dua belas pernyataan yang diajukan berdasarkan bobot skor total variabel gaya kepemimpinan transformasional pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 346,08, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel gaya kepemimpinan transformasional termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat. Hal ini menunjukan bahwasanya gaya kepemimpinan transformasional pada Universitas Mercu Buana dikategorikan setuju/kuat dan bisa diterima oleh karyawan sehingga mampu menjadi panutan bagi karyawan dalam berinteraksi pada organisasi.
Dimana skor tertinggi sebesar 371 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Pimpinan mendorong karyawan untuk meningkatkan kemampuan dalam menyelesaikan permasalahan pekerjaan”
Dimana skor terendah sebesar 310 berada pada pernyataan dimensi kedua yaitu “Karyawan menjadikan pimpinan sebagai panutan dalam sikap dan perilaku”.
2). Pelatihan
Dari hasil pengujian deskriptif untuk variabel Pelatihan diperoleh bobot skor rata-rata variabel pelatihan dari sembilan pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel pelatihan pada
Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 369,33, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel pelatihan termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 393 berada pada pernyataan dimensi kesatu yaitu “Karyawan perlu dibekali keterampilan agar dapat menjalankan tugas pekerjaan dengan sebaik-baiknya”
Dimana skor terendah sebesar 362 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Pelatihan yang pernah diikuti menjadikan arah hidupnya mantap dan mandiri”
Hal ini menunjukan bahwasanya pelatihan pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan pelatihan yang sesuai dengan tugasnya masing-masing supaya dapat meningkatkan kinerja tenaga kependidikan.
3). Motivasi
Dari hasil pengujian deskriptif untuk variabel motivasi dari tujuh belas pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel motivasi pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 368,17, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel motivasi termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 394 berada pada pernyataan dimensi kesatu yaitu “Karyawan mengerjakan tugas/pekerjaan dengan penuh rasa tanggungjawab ”
Dimana skor terendah sebesar 283 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Karyawan mendapatkan kesempatan untuk mengembangkan karirnya
Motivasi yang pernah diikuti menjadikan arah hidupnya mantap dan mandiri”
Hal ini menunjukan bahwasanya motivasi pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan motivasinya agar meningkatkan motivasi tenaga kependidikan.
4). Kinerja
Dari hasil pengujian deskriptif untuk variabel kinerja dari tujuh belas pernyataan yang diajukan bahwasanya berdasarkan bobot skor total variabel kinerja pada Universitas Mercu Buana tergolong baik, dengan total skor rata-rata sebesar 382, apabila dilihat pada tabel rentang skala diatas tampak bahwasanya variabel kinerja termasuk pada range 314 – 387,99 berada pada kriteria setuju/kuat.
Dimana skor tertinggi sebesar 391 berada pada pernyataan dimensi tujuh yaitu “Karyawan bersedia mempertanggungjawabkan hasil kerja”.
Dimana skor terendah sebesar 370 berada pada pernyataan dimensi kesembilan yaitu “Karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan berdasarkan pencapaian target yang telah ditetapkan”
Hal ini menunjukan bahwasanya kinerja pada Universitas Mercu Buana dikategorikan baik dan telah berjalan dengan baik namun perlu ditingkatkan lagi kinerja tenaga kependidikan.
