BAB II
KERANGKA TEORI
2.1. Strategi
2.1.1. Pengertian Strategi
Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya,
konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya
perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir.
Menurut Andrews dan Chaffe (dalam Freddy Rangkuti, 1997:3), Strategi
adalah kekuatan motivasi untuk stakeholder, seperti stakeholders, debtholders,
manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik
secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang
ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
Menurut Hamel dan Prahalad (dalam Freddy Rangkuti, 1997:3), Strategi
merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkatkan) dan
terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan
strategi hampir selalu di mulai dari “apa yang dapat terjadi”, bukan di mulai dari
“apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola
konsumen memerlukan kompetisi inti (core competencies). Perusahaan perlu
2.1.2. Tingkatan Strategi
Dalam perusahaan bisnis, manajer strategis umumnya berfikir dengan tiga
tingkatan strategi. Tingkatan strategi tersebut adalah strategi tingkat perusahaan,
strategi ditingkat bisnis, strategi ditingkat fungsional (Daft, 2007 : 365).
1. Strategi di Tingkat Perusahaan
Strategi ini berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan
kombinasi antar unit bisnis dan rangkain produk yang membentuk
kesatuan organisasi. Tindakan strategis di tingkat ini biasanya terkait
dengan akuisisi usaha baru, penambahan atau divestasi unit bisnis, pabrik,
atau rangkain produk dan usaha bersama dengan perusahaan baru diarea
baru.
2. Strategi di Tingkat Bisnis
Strategi ini berpengaruh ke tiap unit bisnis dan rangkaian produk.
Strategi ini berfokus pada bagaimana unit bisnis berkompetisi di
industrinya bagi konsumen. Keputusan strategis di tingkat bisnis
berhubungan dengan jumlah iklan, arah dan besaran penelitian dan
pengembangan, perubahan produk, pengembangan produk, peralatan dan
fasilitas, dan ekspensi atau pengurangan produk.
3. Strategi di Tingkat Fungsional
Strategi ini berkaitan dengan seluruh fungsi utama termasuk
2.2. Strategi Pengembangan Bisnis
Strategi pengembangan bisnis merupakan strategi yang berfokus pada
pengembangan bisnis produk/jasa tunggal atau sejumlah kecil produk/jasa yang
sangat berkaitan.Strategi ini berkonsentrasi untuk meningkatkan penggunaan
produk-produk yang telah ada di dalm pasar yang ada. Terdapat tiga pendekatan
dasar untuk menerapkan strategi pengembangan bisnis (Freddy Rangkuti,
1997:19), yaitu sebagai berikut :
1. Pengembangan Pasar (Market Development).
Strategi ini memperluas pasar dari bisnis produk/jasa semula atau produk yang
sudah ada.Pengembangan pasar dapat dilakukan dengan memperluas bagian pasar
dari pasar semula, memperluas wilayah pasar, atau memasuki segmen pasar baru.
2. Pengembangan Produk (Product Development).
Strategi ini adalah memilih produk/jasa dasar menambahkan produk/jasa yang
sangat berkaitan yang dapat dijual pada pasar semula. Atau dengan kata lain,
mengembangkan produk-produk baru untuk melayani pasar yang sudah ada.
3. Integrasi Horizontal (Horizontal Integration).
Strategi ini terjadi apabila suatu organisasi perusahaan menambah satu atau lebih
bisnisnya yang memproduksi produk/jasa yang sejenis dioperasikan pada pasar
2.3. Jasa Angkutan
Jasa angkutan adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh
suatu pihak pada pihak lain dalam lalu-lintas angkutan dengan barang berwujud
beserta jasa pendukungnya untuk meningkatkan daya tarik konsumen.
2.4. CV (Commanditer Venootschaap)
2.4.1. Pengertian CV
Persekutuan komanditer/CV adalah bentuk persekutuan yang didirikan oleh
seseorang atau lebih sekutu pengurus yang bertanggung jawab penuh dengan
seseorang atau lebih sekutu yang pemberi modal dan bertanggung jawab terbatas
sebesar modal penyertaannya (Buchari Alma, 2001 : 62).
2.4.2. Bentuk Usaha CV
Bentuk usaha CV mempunyai 2 jenis anggota, yaitu :
1. Anggota Pengurus, yang bertanggung jawab penuh dengan seluruh harta
bendanya.
2. Anggota Komanditer, yang bertanggung jawab terbatas sebesar modal
yang disetornya.
Peserta komanditer tidak boleh menjalankan pekerjaan kepengurusan. Jika ia
turut dalam kepengurusan, maka dia akan bertanggung jawab dengan seluruh
hartanya. CV didirikan dengan akte notaris dan didaftarkan pada Pengadilan
2.5. Analisis SWOT
2.5.1. Pengertian analisis SWOT
Menurut Rangkuti (1997:18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strength), dan
peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan
kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilann keputusan
strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategis (strategic planner)
harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, peluang,
kelemahan, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut dengan
Analisis Situasi. Model yang paling populer untuk analisis situasi adalah Analisis
SWOT.
2.5.2. Cara Membuat Analisis SWOT
Penelitian menunjukan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh
kombinasi faktor eksternal dan internal. Kedua faktor tersebut harus
dipertimbangkan dalam analisis SWOT . SWOT adalah singkatan dari lingkungan
internal Strength dan Weaknesess serta lingkungan eksternal Opportunities dan
Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang (Opportunities) dan ancaman (Threats) dengan faktor
Gambar 2.1. Analisis SWOT
3. Mendukung strategi 1. Mendukung strategi
Turn-around agresif
4.Mendukung strategi 2. Mendukung strategi
defensif diversifikasi
Sumber : (Freddy Rangkuti, 1997:19)
Kuadran 1 : Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan
sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi
yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif
(Growth oriented strate).
Kuadran 2 : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang
harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk BERBAGAI PELUANG KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL BERBAGAI ANCAMAN
memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar)
Kuadran 3 : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar,
tetapi dilain pihak, ia menghadapi beberapa
kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran
3 ini mirip dengan Question Mark pada BCG matriks.
Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan
masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik, Misalnya, Aplle
meninjau kembali teknologi yang digunakan dengan cara
menawarkan produk-produk baru dalam industri
microcomputer.
Kuadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut mengalami berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
2.5.3. Tahap Perencanaan Strategis Melalui Analisis SWOT
Menurut Freddy Rangkuti (1997:21), Proses penyusunan perencanaan
strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu :
1. Tahap Pengambilan Data
Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data,
Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan
data internal.
Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan diluar perusahaan, seperti :
a. Analisis pasar
b. Analisis kompetitor
c. Analisis komuitas
d. Analisis pemasok
e. Analisis pemeritah
f. Analisis kelompok kepentingan tertentu
Data internal dapat diperoleh dari dalam lingkungan perusahaan itu
sendiri, yaitu :
a. Laporan keuangan (neraca, laba-rugi, cast flow, struktur
pendanaan)
b. Laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan,
pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over)
c. Laporan kegiatan operasional
d. Laporan kegiatan pemasaran
Model yang dipakai pada tahap ini terdiri dari, yaitu :
a. Matrik faktor strategi eksternal
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua
informasi tersebut dalam model-model yang dirumuskan. Dalam hal ini
penggabungan IFAS+EFAS yang bertujuan untuk melihat hasil sub total
IFAS dan sub total EFAS. Bila dijumlahkan dan dibandingkan akan
memberikan suatu alternatif bahwa analisis atau diagnosa ini benar-benar
terkait dengan permasalahan yang terjadi.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Pada tahap pengambilan keputusan akan digunakan matriks SWOT untuk
memperoleh alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan sesuai dengan
posisi perusahaan yang telah digambarkan pada matriks SWOT.
2.6. Analisis Lingkungan
Analisis lingkungan adalah proses monitoring terhadap lingkungan
organisasi yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang dan tantangan yang
mempengaruhi kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya
(Dirgantoro,2001:38). Tujuan dilakukannya analisis lingkungan adalah agar
organisasi dapat mengantisipasi lingkungan organisasi sehingga dapat bereaksi
Menurut Situmorang (2008:230), secara umum lingkungan organisasi
dapat dikatagorikan kedalam 2 bagian yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan
internal.
2.6.1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal perusahaan dibagi dalam tiga wilayah utama, yaitu :
1. Lingkungan Umum adalah sekumpulan elemem-elemen dalam masyarakat
yang lebih luas yang mempengaruhi suatu industri dan perusahaan-perusahaan
yang ada di dalamnya. Walaupun tingkat pengaruhnya bervariasi,
segmen-segmen lingkungan ini mempengaruhi setiap industri dan perusahaan yang ada
di dalamnya.Segmen-segmen itu terdiri dari segmen demografis, segmen
ekonomi, segmen politik dan hukum, segmen sosiokultural, segmen teknologi,
segmen global.
a. Segmen Demografis
Segmen demografis berkaitan dengan ukuran populasi, struktur usia, distribusi
geografis, bauran etnis, dan distribusi pendapatan. Seperti yang disebutkan
sebelumnya, perusahaan menganalisis segmen-segmen demografis dengan basis
global bukan hanya dengan basis domestik.
b.Segmen Ekonomi
Segmen ekonomi merunjuk ke hakikat dan arah ekonomi dimana suatu
perusahaan bersaing atau akan bersaing. Karena saling berkaitan antar bangsa
memonitor, meramalkan, dan menilai kesehatan perekonomian di luar bangsanya
sendiri.
c. Segmen Politik dan Hukum
Segmen politik dan hukum adalah suatu arena di mana organisasi dan
kelompok-kelompok yang berkepentingan bersaing untuk sumber daya yang
diinginkan, dan terdapat pengawasan terhadap badan-badan hukum dan
undang-undang yang mengatur interaksi diantara bangsa-bangsa.
d.Segmen Sosiokultural
Segmen sosiokultural berkaitan dengan sikap-sikap dan nilai kultur suatu
masyarakat, karena sikap dan nilai-nilai membentuk pondasi suatu masyarakat,
mereka sering kali turut mendorong kondisi-kondisi dan perubahan-perubahan
demografis, ekonomi, politik/hukum, dan teknologi.
e.Segmen Teknologi
Memiliki ruang lingkup yang beragam dan pervasif, perubahan teknologi
mempengaruhi banyak unsur dalam masyarakat. Pengarauh-pengaruh mereka
timbul terutama melalui produk-produk, proses-proses, dan materi baru. Segmen
teknologi meliputi institusi-institusi dan aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam
menciptakan pengetahuan baru dan menerjemahkkan pengetahuan itu ke output,
produk,proses, dan materi-materi baru.
2. Lingkungan Industri, sebuah industri adalah sekelompok perusahaan yang
Biasanya, industri-industri mencakup kekayaan bauran dari strategi-strategi
kompetitif yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan daya saing dari
strategis dan laba diatas rata-rata.Intensitas persaingan industri dan potensi
laba industri (diukur dengan laba jangka panjang dari modal
yangdiinvestasikan) merupakan fungsi dari kelima kekuatan kompetitif :
ancaman yang datang dari peserta bisnis baru, suplier, pembeli, produk
subsitusi, dan intensitas persaingan diantara para pesaing.
Gambar 2.2. Model Lima Kekuatan Persaingan
kekuk suplir
Sumber : (Michael A.Hitt, dkk, 2001:70) Ancaman dari produk
pengganti Persaingan di antara perusahaan yang bersaing Kekuatan tawar-menawar suplier
Ancaman dari peserta bisnis baru
Kekuatan tawar-menawar pembeli
1. Ancaman dari Peserta Bisnis Baru
Peluang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada
karena pendatang baru sering sekali membawa kapasitas baru, keinginan untuk
merebut pangsa pasar, serta sering kali pula memilki sumber daya yang benar.
2. Ancaman dari Produk Pengganti
Produk pengganti/barang subsitusi merupakan salah satu persaingan dari
perusahaan-perusahaan. Ancaman dari produk subsitusi ini kuat jika konsumen
dihadapkan pada sedikitnya switching cost dan jika produk subsitusi tersebut
mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tingggi
dari produk-produk suatu industri.
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Perusahaan-perusahaan berusaha untuk memaksimalkan laba dari modal yang
diinvestasikannya. Para pembeli ingin membeli produk-produk dengan harga
serendah mungkin, di mana industri menghasilkan tingkat laba terendah yang
dapat diterima dari modal yang diinvestasikannya. Untuk mengurangi biayanya,
pembeli menawar untuk kualitas yang lebih tinggi, jasa yang lebih berkualitas,
dan biaya yang lebih rendah. Hasil-hasil ini didapatkan dengan mendorong
perusahaan-perusahaan tersebut untuk berperang diantara perusahaan-perusahaan
industri. Para pelanggan (atau kelompok pembeli) berpengaruh ketika :
a. Mereka membeli porsi yang besar dari total output industri
c. Mereka dapat beralih ke produk lain dengan biaya yang sedikit, jika
ada.
d. Produk-produk industri tersebut tidak distandarisasi, dan para pembeli
menghadapi ancaman berat jika mereka mengintegrasikan kebelakang
ke dalam industri penjual.
4. Kekuatan Tawar Menawar Suplier
Peningkatan harga dan pengurangan kualitas produk yang di jual adalah
cara-cara potensial yang dapat dilakukan suplier untuk menunjukkan penharuhnya
terhadap perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam suatu industri. Jika suatu
perusahaan tidak mampu memulihkan kenaikan biayanya melalui struktur
harganya, profitabilitasnya dikurangi dengan tindakan-tindakan supliernya.
Sekelompok suplier berpengaruh ketika :
a. Kelompok tersebut di dominasi oleh sedikit perusahaan-perusahaan
besar dan lebih terkonsentrasi daripada industri yang dilayaninya.
b. Produk pengganti yang memuaskan tidak tersedia bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
c. Perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut bukan merupakan
pelanggan yang signifikan bagi kelompok suplier tersebut.
d. Barang-barang suplier itu kritikal bagi keberhasilan pasar pembeli.
e. Efektifitas produk suplier telah menciptakan biaya switching cost
yang tinggi bagi perusahaan-perusahaan dalam industri tersebut.
f. Suplier-suplier menjadi ancaman yang dapat dipercaya untuk
perusahaan manufaktur pakaian dapat memilih unntuk beroperasi di
gerai-gerai ritel yang dimilikinya sendiri). Kredibilitas meningkat
ketika para suplier tersebut memilki sumber daya substansial dan
menyediakan produk-produk yang sangat terdeferensiasi bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri itu.
5. Intensitas Persaingan di Antara Para Pesaing
Karena perusahaan-perusahaan dalam suatu industri satu sama lain saling
bergantung, tindakan-tindakan yang diambil sebuah perusahaan biasanya
mengundang tindakan balasan kompetitif. Jadi, dalam banyak industri, perusahaan
bersaing dengan aktif dan giat ketika mereka mengejar daya saing strategis dan
laba di atas rata-rata. Persaingan kompetitif meningkat ketika suatau perusahaan
ditantang oleh tindakan-tindakan pesaingnya atau ketika dilihat adanya peluang
untuk meningkatkan posisi pasar. Dimensi-dimensi yang kelihatan dari persaingan
didasarkan oleh, antar lain, harga, kualitas, dan inovasi.
3. Lingkungan pesaing adalah bagian terakhir dari lingkungan eksternal yang
perlu dipelajari. Analisis pesaing memusatkan perhatiannya pada setiap
perusahaan yang bersaing secara langsung dengan sebuah perusahaan. Penting
bagi semua industri, analisis pesaing dilakukan dengan penuh semangat oleh
perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam sebuah industri dengan hanya
sedikit perusahaan yang memiliki kapabilitas yang relatif seimbang. Jadi,
ketika terlibat dalam analisis pesaing, perusahaan itu berusaha untuk
a. Apa yang menggerakkan pesaing, seperti yang ditunjukan oleh
tujuan-tujuan masa depanya.
b. Apa yang sedang dilakukan dan dapat dilakukan oleh pesaing, seperti
yang diungkapkan oleh strategi saat ini.
c. Apa yang diyakini .oleh pesaung tentang dirinya sendriri dan tentang
industri, seperti yang ditunjukan oleh asumsi-asumsinya
d. Apa kemampuan perusahaan, separti yang ditunjukan kapabilitasnya.
2.6.2. Lingkungan Internal
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada di dalam
organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung dan
khusus pada perusahaan. Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan
proses untuk menentukan dimana perusahaan atau pemerintah daerah mempunyai
kemampuan yang efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan,
Menurut Hunger & Wheelen (2003:82), bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal adalah :
1. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan dan nilai
yang di pelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan
disampaikan dari generasi ke generasi berikutnya.
2. Pemasaran
Tujuan pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan karakter
mencapai tujuannya. Manajer pemasaran menghubungkan perusahaan
dengan konsumennya dan dengan pesaingnya, karena itu manajer harus
peduli terutama pada posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya :
a. Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi pasar menunjukkan bidang-bidang khusus bagi konsentrsi
pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar produk dan
lokasi geografis.
b. Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel
kunci dibawah pengawasan perusahaan yang dapat dipakai untuk
mempengaruhi permintaan dan memperoleh keunggulan kompetitif
Variabel tersebut adalah produk, harga, promosi, distribusi.
c. Daur Hidup Produk
Berkaitan dengan manajemen strategis, salah sattu konsep yang paling
berguna dalam pemasaran adalah daur hidup produk. Meskipun
orang-orang pemasaran menyetujui bahwa produk yang berbeda memilki
bentuk daur hidup yang berbeda pula, pertimbangan dalam daur hidup
merupakan faktor penting dalam pemasaran strategi.
3. Keuangan
Keuangan perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi
yang dugunakan oleh perusahaan. Aliran dana operasi organisasi harus
domonitor.
4. Penelitian dan Pengembangan
Teknologi pasar menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang
dihadapi. Dalam hal ini manajer bertanggung jawab mengusulkan dan
melaksanakan strategi teknologi perusahaan dengan mempertimbangkan
tujuan dan kebijakan perusahaan.
5. Operasi
Dalam operasi, yang harus dilakukan adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk
dan jasa yang dibutuhkan dengan kualitas tertentu pada harga yang sudah
ditentukan pula dan dalam waktu yang sudah dibagikan.
6. Sumber Daya Manusia
Dalam kaitannya dengan sumber daya manusia, yang dilakukan adalah
meningkatkan antar individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada.
Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, keputusan
karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
7. Sistem Informasi
Mengenai sistem informasi, yang dilakukan adalah merancang dan
mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat
dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam suatu metode tertentu
sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
operasional dan strategis.
2.7. Definisi Konsep
Banyak pengertian dari konsep diantaranya menurut H. Judistira K. Garna
(1996:138) yang mendefinisikan konsep adalah sebagai berikut : Konsep adalah
kata, atau istilah ilmiah yang menyatakan suatu idea tau pikiran umum tentang
sifat-sifat suatu benda, peristiwa, gejala: atau istilah yang mengemukakan tentang
hubungan antara satu gejala dengan gejala lainnya.
Untuk mendapatkan batasan yang jelas dari masing-masing konsep yang
diteliti, maka dalam hal ini peneliti mengemukakan definisi dari konsep yang
dipergunakan, yaitu :
1. Strategi Pengembangan Bisnis.
Strategi pengembangan bisnis merupakan strategi yang berfokus pada
pengembangan bisnis produk/jasa tunggal atau sejumlah kecil produk/jasa yang
sangat berkaitan.
2. Jasa Angkutan.
Jasa angkutan adalah setiap kegiatan atau manfaat yang ditawarkan oleh suatu
pihak pada pihak lain dalam lalu-lintas angkutan dengan barang berwujud beserta
3. CV (Commanditer Venootschaap).
CV adalah bentuk persekutuan yang didirikan oleh seseorang atau lebih sekutu
pengurus yang bertanggung jawab penuh dengan seseorang atau lebih sekutu yang
pemberi modal dan bertanggung jawab terbatas sebesar modal penyertaannya.
2.8. Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu
No. Peneliti Judul Penelitian Skripsi Hasil Penelitian 1 Afrina Margaretha Gurning (2014) Strategi Pengembangan Usaha Pupuk (Studi
Pada UD. Siganupari di Dusun III Tanjung
Pasir Kecamatan Tanah Jawa, Kabupaten Simalungun) Hasil penelitian menunjukkan strategi pengembangan bisnis UD. Siganupari di
Dusun III Tanjung Pasir Kecamatan Tanah Jawa Kabupaten Simalungun adalah strategi agresif yaitu menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang 2 Arnol Sitompul (2014) Strategi Pengembangan Agroindustri Salak (Kasus : Desa Parsalakan, Kec. Angkola Barat, Kab. Tapanuli Hasil penelitian menunjukkan strategi pengembangan bisnis Agroindustri Salak di Desa Parsalakan, Kec. Angkola Barat, Kab. Tapanuli Selatan adalah
Selatan) strategi agresif yaitu dengan melakukan kegiatan dengan meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi olahan salak dan melakukan pemasaran produk hingga ke pasar luar negeri dan memanfaatkan
dukungan Pemkab, sarana dan prasarana untuk mempromosikan berbagai produk yang telah bersertifikat 3 Dwie Vikha Soraya (2011) Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Obat Keluarga (TOGA) Hasil penelitian menunjukkan strategi pengembangan bisnis pada usaha pengembangan
tanaman obat keluarga
(TOGA) yaitu memfokuskan pada keunggulan produk tanaman obat keluarga
(TOGA) dan menggalakan
sosialisasi pemanfaatan budidaya tanaman obat keluarga (TOGA)
