BAB II LANDASAN TEORI
II.1 Definisi Kepemimpinan
Dalam Hughes (2009) ditemukan satu kutipan tentang teori kepemimpinan yaitu :
Remember the difference between a boss and a leader : a boss says : “Go!” – a leader says : “Let’s go !” (E.M Kelly)
Quote ini dapat memberikan gambaran kepada kita secara jelas bahwa ada perbedaan dan kelebihan dalam kepemimpinan yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Seperti yang di kemukakan oleh Ginnet (2009) bahwa kepemimpinan adalah kombinasi dari ilmu pengetahuan dan seni, serta kepemimpinan adalah gabungan antara hal – hal yang bersifat rasional dan emosional.
Definisi dari kepemimpinan adalah suatu fenomena yang kompleks dan melibatkan seorang pemimpin, anak buah, dan situasi (Hughes, 2009). Kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat kritis didalam sebuah organisasi dan didalam karir seseorang, dan oleh karena inilah banyak dari organisasi yang melakukan proses seleksi, developing dan dukungan bagi para individu yang memegang jabatan sebagai seorang pemimpin untuk mendukung proses kepemimpinan mereka (Schultz, 2006).
Kepemimpinan dalam suatu organisasi menurut Ginnet (2009) memiliki definisi peranan yang kompleks dalam suatu organisasi seperti :
1. Sebuah proses dan penyebab dari sebuah keadaan yang mengharuskan anak buah untuk mengikuti peraturan yang berlaku.
3. Menciptakan suatu relasi hubungan kerja yang lebih dekat dengan anak buah dengan tidak memandang relasi kerja tersebut sebagai suatu keharusan, tetapi sebagai suatu keperluan dalam sebuah tim.
4. Sebuah proses dalam mempengaruhi dan mengorganisir tim untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dalam organisasi.
5. Merancang tindakan – tindakan yang dapat dilakukan oleh anak buah untuk menciptakan suatu kesempatan bekerja yang baik.
6. Kepemimpinan adalah suatu keadaan kompleks dari pemecahan masalah dalam suatu tim.
Kepemimpinan yang efektif menurut Schultz (2003) bergantung kepada tiga faktor utama yaitu :
1. Bagaimana perlakuan dan tingkah laku dari seorang pemimpin 2. Karakteristik dari anak buah
3. Bagaimana seorang pemimpin dapat menguasai situasi dimana mereka ditempatkan.
Untuk menciptakan suatu bentuk kepemimpinan diperlukan seorang pemimpin yang mampu untuk menjalankan proses tersebut. Menurut Hughes (2009), pemimpin tercipta dari beberapa hal dibawah ini, yaitu :
1. Kepemimpinan yang baik terlihat dalam diri seseorang yang memiliki pengalaman dan tidak tertutup dalam proses belajar. Seorang pemimpin harus dapat memiliki suatu keistimewaan yang mampu melebihi kemampuan anak buahnya sehingga dapat memberikan contoh kepada mereka.
2. Seorang pemimpin adalah bawaan lahir dan bukan diciptakan oleh manusia. Beberapa orang beranggapan bahwa seorang pemimpin sudah tercipta sejak lahir dengan kemampuannya untuk memimpin, tetapi
pemimpin yang sesungguhnya dapat lebih terasah dan terilhat melalui pengalaman dan proses pembelajaran dalam periode hidupnya.
3. Sekolah kepemimpinan yang sesungguhnya hanya bisa didapat dari pengalaman langsung dalam realita kehidupan.
Oleh karena itu secara keseluruhan maka definisi dan karakteristik dari kepemimpinan dapat dijelaskan kedalam bentuk asumsi yang secara refleks melibatkan seseorang untuk mempengaruhi banyak orang dalam membuat rencana, melaksanakan aktivitas dan menjaga hubungan antara satu sama lain dalam lingkungan organisasi (Yukl, 2006).
II.1.1 Teori Kepemimpinan
II.1.1.1 Ohio State Leadership Theory
Teori kepemimpinan Ohio State dimulai pada tahun 1940 dengan tujuan yaitu seorang pemimpin harus dapat memenuhi seluruh kebutuhan dari para anak buahnya (Hughes, 2003). Teori kepemimpinan Ohio State memiliki dua dimensi yang menjadi indikator penting dari orientasi kepemimpinan itu sendiri, yaitu Consideration dan Initiating Structure serta alat tes yang memiliki nama Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ). Teori kepemimpinan sendiri telah berkembang secara pesat dan menjadi faktor penting dalam dunia pendidikan dan organisasi (Ispurwanto, 1983). Teori kepemimpinan Ohio State ini bertujuan juga untuk melihat kecenderungan orientasi kepemimpinan seorang pemimpin, yaitu lebih condong kedalam gaya kepemimpinan yang bersifat Consideration atau Initiating Structure.
II.1.1.2 Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ)
Perilaku kepemimpinan adalah salah satu faktor yang sangat penting dalam proses kepemimpinan. Hal ini telah dibuktikan oleh beberapa penelitian
sebelumnya yang menunjukan bahwa adanya pengaruh dan keajegan yang sangat tinggi. Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) adalah salah satu alat tes yang telah diuji pada situasi kepemimpinan yang bermacam – macam dan menunjukan hasil / keajegan yang mengagumkan (Ispurwanto, 1983). LBDQ memiliki 2 dimensi yang dapat selalu ditemukan disetiap jenis atau posisi dan situasi kepemimpinan. Kedua dimensi tersebut adalah :
1. Consideration : Yaitu pola kepemimpinan yang lebih menitik beratkan perhatian pada kebutuhan – kebutuhan anggota kelompok untuk ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan dan juga berusaha mengembangkan adanya komunikasi timbal balik (Ispurwanto, 1983). Atau dapat dikatakan juga sebagai tingkat perbuatan dan tindakan seorang pemimpin dalam memberikan dukungan, kehangatan dan simpati kepada bawahan – bawahannya. Beberapa contoh perilaku dari Consideration meliputi : bersikap ramah tamah dan mudah didekati, membantu kepentingan – kepentingan pribadi dari para bawahan, membela dan mendukung para bawahan dalam hal – hal penting sebelum mengambil keputusan, punya waktu untuk mendengarkan persoalan – persoalan yang dihadapi bawahannya, dan memperlakukan orang bawahannya seperti orang yang setingkat dengannya.
2. Initiating Structure : Yaitu pola kepemimpinan dimana pemimpinlah yang menetapkan serta mengatur aktivitas kelompok, serta bagaimana tanggung jawab masing – masing anggota kelompok (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan definisi diatas, dapat kita jelaskan bahwa peranan seorang pemimpin sangat berpengaruh dalam membimbing anak buah mereka dalam mencapai tujuan perusahaan, menentukan peran dan posisi masing – masing anak buah, serta proses yang harus dilakukan oleh anak buah dalam menjalankan pekerjaan mereka. Menurut Ispurwanto
(1983) Initiating structure memiliki beberapa contoh, yaitu : mengkritik pekerjaan yang jelek, menekankan pentingnya menepati batas waktu yang telah ditentukan, mendelegasikan pekerjaan kepada bawahannya, memberitahukan kepada anak buah mengenai apa yang diharapkan dari mereka, menawarkan cara – cara pemecahan suatu masalah, mengkoordinasikan kegiatan kepada para anak buah, memelihara standard tertentu bagi prestasi anak buah mereka, meminta anak buahnya mengikuti standard prosedur operasi, dan melihat apakahanak buah mereka bekerja sepenuh kemampuan mereka.
Dimensi “Consideration” dan “Initiating Structure” pada dasarnya adalah dimensi yang terpisah, berdiri sendiri – sendiri tetapi bukan dimensi yang saling berlawanan (Ispurwanto, 1983). Berdasarkan dua dimensi ini, maka kemungkinan – kemungkinan yang akan terjadi adalah terjadinya seorang pemimpin dengan “Consideration” yang tinggi dan “Initiating Structure” yang tinggi atau rendah pada keduanya. Dengan demikian, ada empat tipe atau gaya kepemimpan yang akan terbentuk melalui dua dimensi ini, yaitu :
A) Consideration -> Tinggi dan Initiating Structure -> Tinggi B) Consideration -> Tinggi dan Initiating Structure -> Rendah C) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Tinggi D) Consideration -> Rendah dan Initiating Structure -> Rendah
Tipe kepemimpinan seorang pemimpin akan digolongkan berdasarkan dengan keempat tipe ini, dan teori ini juga berkaitan erat dengan teori Hershey and Blanchard dengan empat dimensi serupa.
II.1.1.2 Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional adalah salah satu dari teori yang menjelaskan mengenai gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan adalah salah satu unsur penting karena seorang pemimpin dapat mempengaruhi para pengikutnya (Sutrisno, 2006). Definisi dari kepemimpinan transformasional dari beberapa ahli (dalam Sutrisno, 2006) adalah :
A) Menurut Burn, J.M (1999) dalam Leadership. New York: Harper & Row : “Bahwa kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses
menaikkan moral dan motivasi pemimpin dan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi.”
B) Menurut Bass (1998) dalam Leadership and Performance Beyond Exception, New York: Free Press :
“Bahwa kepemimpinan transformasional dalam konteks pengaruh atasan terhadap bawahan. Bawahan merasa percaya, kagum, bangga, loyal dan respect kepada atasan; serta mereka dapat termotivasi untuk mengerjakan sesuatu melebihi yang diharapkan.”
Kepemimpinan transformasional memiliki 4 ciri seperti yang dijelaskan oleh Michael Kibaara Muchiri (2002), yaitu :
1) Karismatik : Pemimpin menunjukkan keyakinan, penekanan kepercayaan, bertahan dalam kesulitan dan pentingnya tujuan, komitmen dan konsekuensi etis dari keputusan.
2) Motivasi Inspirasional : Pemimpin mengartikulasi sebuah visi masa depan, menantang pengikut dengan standart yang lebih tinggi, optimisme dan memberikan
dukungan dan pengertian untuk apa yang perlu
dilakukan.
3) Stimulasi Intelektual : Pemimpin menanyakan asumsi – asumsi lama, tradisi dan kepercayaan, merangsang perspektif yang lain dan mendukung ekspresi ide – ide dan alasan – alasan, dengan demikian mendukung proses pemikiran bawahan.
4) Perhatian Secara Individual (Individual Attention) :
Pemimpin berurusan dengan yang lain sebagai individu dengan mempertimbangkan kebutuhan mereka, kemampuan dan aspirasi. Lebih jauh lagi, pencapaian pribadi dari manajer mereka dan memiliki interaksi personal dengan mereka.
II.1.1.3 Tingkat Kepercayaan
Definisi dari tingkat kepercayaan interpersonal menurut Mayer & Davis (dalam Shoter & Paisley, 2009) adalah :
“The willingness of a party to be vulnerable to the actions of another party based on the expectation that the other will perform a particular action important to the trustor”
Menurut Shooter dan Paisley (2009) salah satu hal penting dalam membangun hubungan interpersonal yang positif adalah dengan memiliki kepercayaan interpersonal, dan hal tersebut dapat mempengaruhi tingkat kinerja antara guru dan murid baik dalam proses belajar mengajar dan proses bekerja.
Beberapa cara untuk membangun kepercayaan interpersonal yang positif antara guru dengan murid adalah dengan merancang program yang dapat dilaksanakan di luar kelas (outdoor) (Shooter and Paisley, 2009). Dalam penelitian Shooter & Paisley (2009) mengatakan bahwa sekolah yang memiliki program untuk melaksanakan kegiatan – kegiatan di luar kelas memiliki tingkat kepercayaan interpersonal yang tinggi antara murid dengan guru dan guru dengan murid. Hal ini terjadi karena ketika kegiatan di luar kelas berlangsung, maka sang guru yang bertindak sebagai pemimpin akan memberikan instruksi – instruksi serta berada dalam kelompok murid untuk memicu kinerja dan semangat mereka. Tetapi menurut Mayer (dalam Shooter & Paisley, 2009) mengatakan bahwa ada pengaruh dari gender dalam pelaksanaan kegiatan di luar sekolah dan tingkat kepercayaan, karena dalam penelitian menunjukkan bahwa guru yang berperan sebagai pemimpin dengan gender wanita memiliki tingkat kepercayaan interpersonal yang lebih tinggi terhadap muridnya dibandingkan dengan guru yang berperan sebagai pemimpin dengan gender laki – laki.
II.2 Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior adalah istilah yang memiliki arti yang sama dengan kewarganegaraan organisasional (kutipan langsung Rumesser, 2011). OCB mulai diperkenalkan dan akrab sekitar 20 tahun yang lalu dengan dasar teori disposisi atau kepribadian dan sikap kerja (Gunawan, 2010).
OCB menurut Luthans (dalam Gunawan, 2011) memiliki definisi sebagai refleksi dari ciri atau trait predisposisi karyawan yang kooperatif, suka menolong, perhatian dan bersungguh – sungguh. Untuk memperkuat mengenai makna OCB, OCB juga dikenal sebagai istilah yang digunakan untuk mengidentifikasi
perilaku karyawan (Pratiwi, 2009) . Pada dasarnya, OCB sangat mengandalkan aspek dari perilaku seseorang yang akan bermuara kepada sosok seseorang yang dapat dijadikan oleh kelompok sosial sendiri sebagai sosok yang ideal dalam suatu organisasi. Dengan demikian, dapat dikatakan juga bahwa OCB adalah perilaku yang fungsional, extra role, prososial yang mengarahkan individu, kelompok dan atau organisasi (Dyne, 1995 dalam Pratiwi, 2009).
Menurut penelitian yang dilakukan oleh Organ (dalam Sutrisno, 2006), ketika seorang karyawan merasa cocok bekerja dalam suatu organisasi, maka karyawan tersebut akan melakukan kecenderungan untuk menunjukan tingkah laku yang dapat membawa mereka kepada promosi dan efektivitasnya dalam bekerja untuk organisasi (Babcock & Strickland et al, 2010). Menurut Organ (dalam Sutrisno, 2006) Usaha – usaha karyawan dalam melakukan keseluruhan perilaku inilah yang dapat kita sebut dengan Organizational Citizenships Behavior (OCB), atau dapat kita definisikan dengan lebih konkrit sebagai tingkah laku individu yang bersifat bebas dan tidak ada peraturan tetap yang mewajibkan mereka untuk mematuhinya, tetapi tingkah laku tersebut dapat dikenali sebagai tingkah laku yang bertujuan dengan reward system (Babcock & Strickland et al, 2010). Kerangka berpikir dari OCB dapat dirumuskan dalam bentuk gambar 2.1 berikut ini.
Gambar 2.1. Dasar Teori OCB
Sumber : Data Online
Perilaku Karyawan : A) Perilaku Positif B) Kepuasan Kerja C) Komitmen Organisasi Wadah Menghasilkan : Organizational Citizenship Behavior
Menurut Babcock (2010) mengatakan bahwa OCB hanya dapat dipraktekan bagi subjek yang berkecimpung dalam dunia organisasi, berkaitan erat dengan kepemimpinan, serta berkomitmen untuk mendedikasikan dirinya dalam pekerjaan untuk mencapai tujuan yang telah disepakati. Hal ini mempunyai konektivitas yang cukup kuat dengan pendapat Organ (1997 dalam Pratiwi 2009) yang mengatakan bahwa OCB adalah salah satu cara alternatif yang dapat menjelaskan mengenai hipotesis “kepuasan berdasarkan performance”. Sedangkan performance sendiri adalah salah satu unsur penting dalam unsur efektivitas seorang karyawan (Schultz, 2006).
Dari definisi – definisi diatas dapat kita buat kesimpulan bahwa OCB adalah hal yang dapat menguntungkan perusahaan atau organisasi, karena OCB bersifat natural yang keluar dari dalam diri masing – masing individu, dapat menjaga lingkungan organisasi dan hubungan yang baik antara sesama individu dan tidak membutuhkan reward.
II.2.1 Dimensi Organizational Citizenship Behavior
OCB yang dicetuskan oleh Organ pada tahun 1980 dan setelah melalui banyak penelitian, dapat dibuktikan bahwa OCB dapat berperan secara efektif didalam organisasi dan menunjang kinerja karyawan dalam mencapai goals yang telah ditetapkan (Nguni, sleegers & Denessen et al, 2006). Definisi dari OCB menurut Organ (dalam Sutrisno, 2006) adalah perilaku diskresioner yang bukan merupakan bagian dari persyaratan – persyaratan formal seorang karyawan, meskipun demikian hal itu mempromosikan pemfungsian efektif atas organisasi. Menurut Babcock & Strickland (2010), OCB memiliki empat dimensi yang menjadi ciri khas dari teori ini, yaitu :
1) Altruism : Adalah perilaku yang dilakukan secara spontan dan langsung untuk menolong orang lain.
2) Conscientiousness : Adalah perilaku yang dilakukan secara langsung untuk mematuhi peraturan yang berlaku dalam organisasi. 3) Sportmanship : Adalah perilaku yang menunjukan bahwa karyawan
tersebut tidak mengeluh terhadap hal – hal kecil. 4) Courtesy : Adalah perilaku yang menunjukan sosialisasi dengan
cara berdiskusi sebelum memutuskan sesuatu.
5) Civic Virtue : Adalah perilaku yang menunjukan usaha dari karyawan dalam mempertahankan organisasi untuk tetap selalu berada dalam keadaan baik.
II.2.2 Manfaat Organizational Citizenship Behavior
Menurut Michael Kibaara (2002), OCB memiliki manfaat dalam suatu perusahaan dan organisasi yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
a) Meningkatkan kerja perusahaan, karena hal itu akan menggerakkan mesin sosial dari organisasi.
b) Mengurangi fiksi dan meningkatkan efisiensi.
c) Secara spesifik mengurangi kebutuhan untuk mengkaitkan sumber – sumber daya.
d) Untuk memelihara fungsi perusahaan.
e) Meningkatkan produktivitas manager dan co-worker. f) Meningkatkan kepuasan kerja.
II.3 Budaya Absent
Budaya absen dalam organisasi mempunyai definisi operasional yaitu sebagai salah satu peraturan organisasi yang bersifat tidak terlalu formal yang dapat memberikan bukti bahwa para karyawan dan pemimpin bekerja sesuai dengan waktu kerja dan waktu libur yang telah ditetapkan dalam peraturan organisasi (Soetopo, 2010). Menurut Korze (2006) Perilaku absen dalam
organisasi juga memiliki kaitan dengan kinerja seseorang, karena absen adalah salah satu bentuk perilaku yang terlihat dan dapat diukur. Korze (2006) mengatakan bahwa perilaku adalah tindakan yang dapat menggambarkan kinerja seseorang. Perilaku absen masuk dalam indikator perilaku yang berhubungan dengan tingkat kinerja seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas (Korze, 2006). Menurut Korze (2006) perilaku juga dapat terlatih dari pengalaman dan tingkat pengulangan yang tinggi sehingga terbentuk sebuah perilaku yang dapat menentukan kinerja seseorang.
II.4 Penjelasan Teoritis Subjek
Pada hakikatnya, sekolah adalah sistem yang hidup; tanpa manusia, sekolah itu tak berarti tetapi konkret dan ada (Soetopo, 2010). Sekolah adalah suatu organisasi yang mempunyai konektivitas terhadap masyarakat, kelompok tenaga kerja dan lembaga – lembaga lainnya (Soetopo, 2010). Berdasarkan pernyataan diatas, dapat kita simpulkan bahwa sekolah adalah sautu wadah organisasi yang membutuhkan guru sebagai tenaga kerja pengajar, murid – murid dan orang tua murid sebagai konsumen.
Hal ini dapat menjelaskan bahwa sesungguhnya team inti dari sekolah hanyalah komponen guru, murid dan orang tua murid. Menurut Soetopo (2010) dalam organisasi sekolah, guru memiliki peran yang cukup penting dalam menjalankan proses belajar mengajar, beberapa tugas dan tanggung jawab guru yang dapat dijabarkan adalah sebagai berikut :
a) Merancang kurikulum b) Membuat Keputusan c) Mengalokasikan pekerjaan
d) Mengevaluasi program (mencakup kurikulum, situasi kelas yang mencakup absent dan murid, tempat belajar dan konektivitas antar guru).
Berdasarkan penjabaran tugas – tugas guru tersebut dapat kita lihat bahwa tugas dan tanggung jawab guru cukup kompleks dan besar, karena selain harus mengalokasikan pekerjaan kepada murid – murid, tetapi juga harus tetap menjaga dan mengevaluasi banyak hal diluar proses mengajar. Karyawan yang mempunyai posisi sebagai guru harus dapat secara fungsional menghubungkan usaha – usaha mereka satu sama lain dan meningkatkan kontak kerja antar satu sama lain (kepada sesama rekan guru, murid – murid dan orang tua murid), dengan tujuan mendukung secara maksimal proses kerja dan proses belajar mengajar (Soetopo, 2010).
Dalam penelitian ini, guru akan menjadi subjek penelitian utama yang berkorelasi dengan kepemimpinan dan hubungannya dengan jumlah absent siswa yang ditinjau dari dimensi – dimensi OCB.
II.5 Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir merupakan kaitan antara masing – masing variable yang terlibat serta koneksi yang akan terbentuk dan dilaksanakan dalam proses penelitian. Kerangka berpikir akan berwujud dalam skema dan penjelasan berdasarkan tahap – tahap yang akan dilakukan dalam penelitian. Berikut ini adalah penjelasan dari kerangka berpikir dalam proses penelitian ini, yaitu :
Gambar 2.2 Skema Kerangka Berpikir
Keterangan :
: Berkorelasi
: Berhubungan
II.6 Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini dapat dibagi kedalam dua bagian, yaitu : 1. Ha :
Ha1 : Terdapat hubungan antara OCB dengan Orientasi
Kepemimpinan dalam teori kepemimpinan Ohio State Ha2 : Ada perbedaan OCB serta dimensi-dimensinya, Orientasi
Kepemimpinan Initiating Structure, dan Orientasi Kepemimpinan Consideration, antara kelompok A dan kelompok B.
Ha3 : OCB dapat memprediksikan orientasi kepemimpinan dalam bentuk tugas (Initiating Structure).
Ha4 : OCB dapat memprediksikan orientasi kepemimpinan dalam
bentuk hubungan (Consideration). Guru – Guru SD HOLY ANGELS Test Style Kepemimpinan (Ohio state Leadership Theory) Organizational Citizenship Behavior Analisa Hasil Teori berdasarkan ORIENTASI KEPEMIMPINAN Berdasarkan k‐5 dimensi OCB
2. Ho :
Ho1 : Tidak terdapat hubungan antara OCB dengan Orientasi
Kepemimpinan dalam teori kepemimpinan Ohio State.
Ho2 : Tidak ada perbedaan OCB serta dimensi-dimensinya, dimensi Gaya Kepemimpinan Tugas (Initiating Structure), dan Gaya Kepemimpinan Relasi (Consideration), antara kelompok A dan kelompok B.
Ho3 : OCB tidak dapat memprediksikan orientasi kepemimpinan dalam
bentuk tugas (Initiating Structure).
H04 : OCB tidak dapat memprediksikan orientasi kepemimpinan dalam bentuk hubungan (Consideration).
