1 1.1 Latar Belakang Penelitian
Perkembangan industri di Indonesia saat ini sangat pesat. Beberapa peluang bisnis terlihat sangat jelas di bidang industri waralaba. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya pengusaha yang memulai bisnisnya di industri frinchise (waralaba). Industri waralaba di Indonesia dari tahun ke tahun terus menunjukkan tren peningkatan. Di antara indikasi peningkatan industri waralaba adalah hadirnya lebih dari 200 jaringan waralaba di seluruh Indonesia. Penyebaran tersebut membuka peluang bisnis (business opportunity) di Indonesia yang dalam kurun waktu dua tahun terakhir mengalami peningkatan hingga 15%. (Andrew, 2018)
Menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) tahun 2016, rasio Wirausaha di Indonesia naik dari 1,67 persen menjadi 3,10 persen dari jumlah penduduk sebanyak 225 juta orang. Perekonomian Indonesia pada triwulan II 2016 mengalami pertumbuhan sebesar 5,01 persen (year on y), dengan produk domestik bruto atas dasar harga berlaku mencapai Rp 3.366,8 triliun. (Pupasyoga, 2017)
Menurut Karamoy berpendapat lain dan menyatakan bahwa: Waralaba adalah suatu pola kemitraan usaha antara perusahaan yang memiliki merek dagang yang dikenal dan sistem manajemen, keuangan, dan pemasaran yang telah mapan, disebut pewaralaba, dengan perusahaan atau individu yang memanfaatkan atau menggunakan merek dengan sistem milik pewaralaba, disebut terwaralaba. Pewaralaba wajib memberi bantuan teknis, manajemen dan pemasaran kepada terwaralaba dan sebagai timbal baliknya, terwaralaba membayar sejumlah biaya kepada pewaralaba. Hubungan kemitraan usaha antara kedua pihak dikukuhkan dalam suatu perjanjian lisensi atau waralaba. Sedangkan pengertian menurut Peraturan Menteri Perdagangan (No.12/2006) adalah: Waralaba (franchise) adalah perikatan antara pemberi waralaba dengan penerima waralaba dimana penerima waralaba diberikan hak untuk menjalankan usaha memanfaatkan dan/ atau
menggunakan hak kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pemberi waralaba dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan yang ditetapkan oleh pemberi waralaba dengan sejumlah kewajiban menyediakan dukungan konsultasi operasional yang berkesinambungan oleh pemberi waralaba kepada penerima waralaba (www.franchise.org-ind).
Salah satu usaha pengembangan dan pertumbuhan industri waralaba asing di Indonesia dengan persentase paling banyak adalah restoran. Salah satunya adalah restoran fast food atau cepat saji. Restoran fast food merupakan pilihan yang tepat di tengah situasi perekonomian dan perkembangan jumlah penduduk Indonesia yang semakin meningkat setiap tahunnya. Pertumbuhan restoran fast
food di Indonesia mengalami pertumbuhan yang signifikan. Berdasarkan data
pasar minimarket dan restoran cepat saji di Indonesia, pertumbuhan pasar cepat saji Rp. 15,1 triliun per tahunnya. Kenaikan pasar itu ditopang oleh peningkatan pendapatan konsumen per kapita. (www.duniaindustri.com)
Perusahaan PT. Sriboga Marugame Indonesia (Marugame Udon & Tempura) karyawan dengan kualitas yang baik akan berusaha untuk dapat membangun suatu hubungan baik dengan karyawannya sebagai bentuk ikatan emosi yang akan menumbuhkan kedisiplinan karyawan. oleh sebab itu sudah seharusnya memiliki pegawai yang penuh disiplin dalam mengerjakan tugas – tugasnya karena pemberian pelayanan kepada masyarakat harus sesuai dengan norma – norma dan juga tepat waktu sehingga diharapkan masyarakat tidak kecewa dengan kinerja karyawan. Menurut Syamsuddinnor (2014), sumber daya manusia merupakan salah satu modal utama dalam suatu organisasi, dimana dapat memberikan kontribusi yang tidak ternilai dalam strategi pencapaian tujuan organisasi. Salah satu contoh pentingnya kontribusi sumber daya manusia dalam sebuah perusahaan bisa dilihat dari proses produksi. Dimana ketika perusahaan tersebut sudah memiliki financial yang kuat, bahan baku yang terpenuhi, dan teknologi terbaru namun tidak adanya sumber daya manusia yang baik, maka proses produksi tidak akan berjalan dengan lancar.
Perusahaan yang memiliki karyawan dengan kualitas yang baik akan berusaha untuk dapat membangun suatu hubungan baik dengan karyawannya sebagai bentuk ikatan emosi yang akan menumbuhkan disiplin karyawan terhadap perusahaan. Hal tersebut dapat diwujudkan perusahaan dengan memperhatikan kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan. Kepuasan yang dirasakan karyawan akan dapat menumbuhkan kedisiplinan karyawan terhadap perusahaan yang akan mendrong karyawan untuk memiliki komitmen terhadap perusahaan, sehingga karyawan akan memberikan kontribusi yang maksimal bagi perusahaan.
Untuk memelihara dan menegakkan disiplin yang baik ada banyak yang mempengaruhinya diantaranya adalah kesejahteraan, pendidikan dan pelatihan, motivasi, kepemimpinan, budaya organisasi dan lingkungan kerja (Martoyo,2002:165). Dalam penelitian ini diplilih dua factor yang mempengaruhi disiplin kerja yaitu : gaya kepemimpinan, dan komunikasi. Faktor-faktor tersebut diharapkan dapat meningkatkan disiplin kerja pegawai dalam mencapai tujuan perusahaan.
Gaya kepemimpinan adalah suatu norma perilaku yang digunakan oleh sesorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat (Thoha, 2003, 303). Gaya kepemimpinan sangat di perlukan di dalam suatu perusahaan karena dengan adanya gaya kepemimpinan tersebut pimpinan bisa melakukan suatu inovasi-inovasi dan dapat mengkoordinir semua fungsi perusahaan dengan baik dan benar. Terlebih karyawan yang baik ingin mengetahui bagaimana cara mereka untuk dapat menyumbang dalam pencapaian tujuan peruahaan. Oleh karena itu gaya kepemimpinan yang dimiliki oleh seorang manajer hendaknya dapat menciptakan integrasi tinggi dan mendorong gairah kerja karyawan itu sendiri.
Selain gaya kepemimpinan yang mempengaruhi disiplin kerja adalah komunikasi. Kimsey (2009) mengatakan komunikasi memegang perana yang amat penting dalam kehidupan berorganisasi. Komunikasi menjadi alat yang utama dalam menjalankan roda berorganisasi. Komunikasi juga berperan sebagai
alat perpindahan instruksi antara atasan dan karyawan yang ada dibawahnya . Dengan adanya komunikasi ini karyawan dan pimpinan dapat berinteraksi dengan baik dalam memecahkan suatu permasalahan yang ada di dalam suatu perusahaan atau organisasi yang dapat menghambat kemajuan perusahaan itu sendiri.
Salah satu bentuk kekurangan komunikasi adalah sedikitnya waktu yang digunakan pimpinan untuk berdiskusi dengan bawahan dalam hal pekerjaan sangat mempengaruhi disiplin kerja karyawan. Pimpinan dan karyawan hanya mampu berinteraksi dalam suasana yang formal saja sehingga belum mampu menciptakan keakraban antara dua belah pihak sehingga berdampak kepada loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Suasana formal yang dimaksud adalah suasana dalam rapat. Komunikasi secara intensif antara pimpinan dengan bawahan hanya terjadi saat rapat. Permasalahan yang dihadapi perusahaan maupun karyawan perusahaan yang terkait dengan kinerjanya hanya dapat disampaikan saat rapat. Waktu pelaksanaan rapat yang seringkali sangat singkat sehingga berdampak pada penyelesaian masalah yang tidak maksimal.
PT. Sriboga Marugame Indonesia (Marugame Udon & Tempura) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dibidang waralaba restoran cepat saji yang berfokus pada makanan khas jepang yang memiliki 54 outlet yang tersebar di Indonesia. Marugame Udon & Tempura area Bandung mengalami penurunan kualitas kerja karyawan. Hal tersebut dikarenakan kurangnya kedisiplinan karyawan. Penurunan kinerja pegawai tersebut pun dapat terlihat dari tingkat absensi pegawai pada Marugame Udon dan Tempura. Untuk memenuhi kebutuhan konsumen akan kebutuhan perusahaan maka restoran Marugame Udon dan Tempura harus memberikan pelayanan baik sesuai tugas pokok dan fungsinya, serta memperhatikan kedisiplinan tenaga kerja yang dimiliki karyawan tanpa diitunjang kedisiplinan kerja yang tinggi, maka tugas atau pekerjaan yang akan dilaksanakan tidak akan mencapai hasil maksimal. Salah satu permasalahan yang dihadapi restoran yaitu terletak di seputar sumber daya manusia. Masalah ini muncul di disiplin kerja karyawan dalam bekerja. (Rahayu, 2014:2). Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan
karyawan agar bersedia mengubah perilaku serta sebagai upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan karyawan menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku sehingga dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang diterapkan dapat mempengaruhi disiplin kerja karyawan seperti yang diungkapkan (Rivai, 2013:4).
Berdasarkan Data Pra-survey yang peneliti lakukan terhadap Penulis mendapatkan data melalui pra-survey yang diperoleh dari karyawan Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung mengenai analisa Disiplin Kerja yang dilampirkan sebagai berikut :
Tabel 1.1
Hasil Data Pra Survey mengenai Gaya Kepemimpinan Demokratis terhadap Disiplin Kerja pada Marugame Udon dan Tempura cabang Riau
Bandung.
Faktor Disiplin Kerja Karyawan
Jumlah Jawaban
Persentase
YA TIDAK
Pimpinan mampu memberikan contoh yang baik kepada bawahan.
40 6 19,05%
Pimpinan mampu menjadi sosok yang dijadikan panutan oleh bawahan
39 6 18,57%
Pimpinan selalu mengadakan evaluasi secara berkala mengenai disiplin karyawan
34 12 16,19%
Pimpinan selalu megawasi tingkah laku bawahan
27 17 12,86%
Sanksi hukuman yang diberikan logis (masuk akal) dan disampaikan secara jelas.
39 7 18,57%
antara pimpinan dan bawahan dengan sesama karyawan lainnya
Jumlah 207 52 100%
Dilihat dari tabel 1.3 dapat diketahui bahwa gaya kepemimpinan Demokratis dan Komunikasi terhadap Disiplin kerja di Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung bisa dikatakan baik. Itu terlihat dari hasil jawaban pra-survey responden yang menyatakan tidak setuju masih relatif rendah dibandingkan dengan jawaban pra survey responden yang menyatakan setuju. Dilihat pada persentase terendah faktor yang mempengaruhi Disiplin kerja pada keterangan pimpinan sealu mengawasi tingkah laku bawahan sebesar 12,86%, Karena pada dasarnya pimpinan yang selalu memperhatikan karyawan akan meningkatkan kedisiplinan terhadap karyawan itu sendiri. Dengan melihat hasil tersebut, diduga factor Gaya Kepemimpinan Demokratis dan komunikasi mempengaruhi Disiplin Kerja karyawan pada Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Banudung sehingga penulis ingin menggali dan menganalisa keadaan yang sedang terjadi.
Berikut adalah Data jumlah karyawan Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung :
Tabel 1.2
Data Jumlah karyawan Marugame Udon dan Tempura Bandung tahun 2019
Bidang Sub Unit Total Orang
Restoran Manager 1
Asst. Rest. Manager 1
Shift Manager 1 Shift Supervisor 2 Karyawan Tetap 3 Karyawan Kontrak 11 Part Timer 28 TOTAL 47
Berdasarkan Tabel 1.1 dapat diketahui karyawan Restoran Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung berjumlah 47 orang dengan pembagian tugas yang berbeda – beda menurut bidang – bidang yang ada pada perusahaan. Karyawan Restoran Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung secara keseluruhan memperlihatkan perkembangan yang cukup baik, namun disisi lain masih terdapat beberapa indikasi yang menunjukkan rendahnya disiplin kerja karyawan. Berdasarkan wawancara dan observasi terhadap beberapa indikasi disiplin kerja karyawan yang belum ditingkatkan secara optimal yaitu gaya kepemimpinan, dan komunikasi.
Permasalahan yang terjadi di Marugame Udon dan Tempura adalah Karyawan kurang memiliki rasa tanggung jawab dalam bekerja sehingga menyelesaikan tugas dengan seadanya tanpa ada keinginan untuk meningkatkan hasil kerja yang maksimal, atasan kurang memberikan arahan yang jelas tentang tugas-tugas yang akan dikerjakan oleh karyawan, karyawan kurang menyukai pekerjaannya sehingga selalu menunggu perintah dari atasan untuk menyelesaikannya bahkan mereeka malas datang untuk bekerja setiap harinya karena perasaan jenuh terhadap pekerjaan mereka. Hal ini dibuktikan banyak jumlah alpha dalam kriteria absensi karyawan dibandingkan dengan kriteria absensi lainnya seperti sakit, izin, dan cuti serta ketidakdisiplinan waktu yang sering terjadi, misalnya karyawan terlambat masuk dan banyaknya karyawan yang tidak ada ditempat kerja saat jam kerja dimulai, mencerminkan semangat kerja karyawan menjadi turun. Salah satu cara mengidentifikasi kedisiplinan di Marugame udon dan tempura dengan menggunakan fingerprint dan hanya di khususkan untuk full time dan kontrak saja. Sementara karyawan part time hanya diawasi oleh manager incharge. Dilihat dari data Jumlah part time 28 orang dan beberapa dari mereka sudah lebih dari ≥ 1 tahun menjadi part time. Berikut data absensi karyawan Marugame Udon dan Tempura Cabang Riau Bandung :
Berikut adalah tingkat kehadiran karyawan Marugame Udon dan Tempura Cabang Riau Bandung Bulan Juli-Desember Tahun 2018 :
Tabel 1.2
Data Absensi Karyawan Marugame Udon dan Tempura Cabang Riau Bandung
2018
Periode Jumlah Karyawan Karyawan Hadir Hadir
Juli 47 43 91,49% Agustus 47 44 93,62% September 47 42 89,36% Oktober 47 41 87,23% November 47 41 87,23% Desember 47 39 82,98%
Sumber : Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung
Berdasarkan rekapitulasi absensi karyawan Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung Agustus sampai Desember terdapat penurunan dalam jumlah kehadiran karyawan karena terdapat banyak karyawan yang tidak masuk kerja.
Sumber :Data Restoran Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung
Gambar 1.1
Grafik Absensi Karyawan Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung 2018 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 Series1
Di grafik diatas bisa dilihat bahwa tingkat kehadiran karyawan cenderung menurun pada akhir tahun dimana jumlah karyawan yang hadir pada grafik menunjukkan penuruan dibulan Agustus-Desember. Pada bulan Agustus- September terjadi penuruan 4,26%, lalu pada bulan September- Oktober terjadi penurunan sebesar 87,23%, lalu pada bulan Oktober- November tidak terjadi penurunan, lalu padabulan November-Desember terjadi penurunan tingkat persentase absensi sebesar 4,25%. Dari persentasi tersebut terjadi bahwa terjadi peningkatan jumlah karyawan yang tidak masuk kerja setiap bulannya, hal ini mengindikasikan bahwa rendahnya tingkat disiplin pada Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung.
Tingkat kehadiran kurang baik, hal ini disebabkan faktor cuaca untuk dijadikan sebagai alasan tidak masuk kerja, izin mendadak juga sering kali terjadi di Marugame Udon dan Tempura cabang Riau Bandung. Hal ini disebabkan kurangnya komunikasi seorang pemimpin kepada karyawan yang sangat berpengaruh untuk jenjang karir karyawan. Sehingga beberapa karyawan dengan prestasi yang tidak ada peningkatan menjadikan karyawan kurang efektif dalam bekerja. “Masih banyak karyawan yang datang terlambat dengan alasan macet dan bekerja hanya sekedar datang dan kerja, tidak sepenuhnya ingin memberikan yang terbaik kepada perusahaan “ (Usep, 2019)
Hasil wawancara dengan karyawan mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan di perusahaan masih kurang maksimal dimana tidak semua karyawan merasakan hal yang sama yang diterapkan pimpinan. Hal ini dapat diketahui dari penjelasaan standar operasional prosedur (SOP) yang tidak semua dijelaskan dan pengawasanya tidak dilakukan secara merata. Sikap mengayomi dan memberikan perhatian kepada karyawan kurang maksimal. Hal lainnya adalah tidak semua karyawan memiliki hubungan yang baik dengan pemimpin perusahaan.
Berdasarkan latar belakang diatas, penulis tertarik meneliti tentang gaya kepemimpinan dan komunikasi pemimpin tersebut. Jadi, saya tertarik untuk melakukan penelitian di restoran Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung dengan judul "PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DEMOKRATIS DAN KOMUNIKASI TERHADAP DISIPLIN KERJA KARYAWAN DI MARUGAME UDON dan TEMPURA,BANDUNG ”.
1.2 Idenitifikasi Masalah
Berdasarkan latar belakang yang ada, maka penulis menemukan identifikasi masalah sebagai berikut :
1. Adanya perbedaan antara part time yang dekat dengan manager lebih dulu naik jabatan atau diajukan kontrak dari pada part time yang sudah lama bekerja.
2. Terdapat beberapa karyawan ≥ 2 tahun tetapi jabatannya masih sebagai part time, belum ada perubahan dalam pengembangan karir. Sehingga, ada beberapa karyawan yang mengalami masa kerja lama dan berada di zona tetap. Hal tersebut diakibatkan karena kurangnya komunikasi antara pemimpin dengan karyawan
3. Tingkat kedisiplinan yang kurang, hal ini disebabkan karena absensi karyawan yang menggunakan fingerprint hanya dikhususkan kepada karyawan full time dan kontrak saja.
4. Terdapat absensi karyawan yang kurang baik, hal ini disebabkan kurangnya ketegasan pemimpin. Dengan alasan sakit mendadak dan faktor cuaca yang kurang memungkinkan untuk masuk kerja.
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan identifikasi masalah yang ada, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut :
1. bagaimana gaya kepemimpinan Demokratis di Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung?
2. Bagaimana komunikasi di Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung?
3. Bagaimana disiplin kerja karyawan di Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung?
4. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan Demokratis terhadap disiplin kerja karyawan di Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung.
5. Bagaimana pengaruh Komunikasi terhadap disiplin kerja karyawan di Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung.
1.4 Batasan Masalah
Penelitian ini akan dibatasi hanya pada karyawan dan manajer restoran Marugame Udon dan Tempura cabang Bandung, karena karyawan restoran Marugame Cabang Bandung mempengaruhi disiplin kerja karyawan perusahaan. Variabel dalam penelitian ini juga dibatasi pada Gaya Kepemimpnan, Komunikasi, dan disiplin kerja karyawan. Pembatasan dilakukan karena variabel-variabel tersebut diduga tidak stabilnya kedisiplinan kerja karyawan Marugame Udon dan Tempura Cabang Bandung.
1.5 Sistematika Penulisan
Agar penulisan ini lebih sistematis dan terarah, maka penulis menyusun sistematika penulisan sebagai berikut :
BAB I : PENDAHULUAN
Bab ini berisikan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan dan manfaat penelitian dan diakhiri dengan sistematika penulisan.
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
Pada bab ini penulis akan mengemukakan berbagai teori yang berhubungan dengan penelitian ini, hipotesis, variabel penelitian, kerangka pemikiran dan operasional variabel penelitian.
BAB III : METODE PENELITIAN
Pada bab ini menguraikan tentang lokasi penelitian, teknik pengumpulan data, dan teknik analisis.
BAB IV : GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Dalam bab ini menguraikan tentang gambaran umum perusahaan, struktur organisasi perusahaan serta aktivitas perusahaan.
BAB V : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan dijelaskan tentang hasil penelitian dan pembahasan sesuai dengan variabel-variabel yang diteliti.
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini merupakan bab penutup yang menguraikan kesimpulan dan saran-saran yang berhubungan dengan hasil penelitian yang berguna bagi perusahaan.
