Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik : diplomsko delo univerzitetnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer študija: organizacija dela. SISTEM RAZVOJA KADROV V SINET D.D. HRASTNIK. Mentorica: izred.prof.dr. Eva Jereb. Kandidatka: Mateja Bivic. Kranj, oktober 2006.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. ZAHVALA Zahvaljujem se mentorici izred. prof. dr. Evi Jereb in zaposlenim v Sinet d.d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 2 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. POVZETEK Moderna organizacija se vse pogosteje sooča s spreminjajočimi pogoji v okolju, vse močnejšo mednarodno konkurenco in globalizacijo. V takšnem okolju je zahteva po vse večji kakovosti izdelkov in storitev izziv, ki ga je brez dodelanega sistema razvoja kadrov nemogoče uresničiti. V prvem delu diplomskega dela so sestavine sistema razvoja kadrov, kot so: proces planiranja kadrov, proces pridobivanja kadrov, proces uvajanja kadrov, sistem permanentnega izobraževanja in razvoja kadrov ter motiviranje in nagrajevanje kadrov teoretično opredeljene. V osrednjem delu je podan praktični primer sistema razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik in prikazuje kako se v organizaciji skrbi za prilagajanje zaposlenih novim razmeram in zahtevam na trgu. V drugem delu smo s pomočjo ankete podrobneje raziskali nekatera področja sistema razvoja kadrov v organizaciji ter ugotavljali njegove prednosti in pomanjkljivosti. KLJUČNE BESEDE: sistem razvoja kadrov, planiranje kadrov, izbiranje kadrov, ocenjevanje in nagrajevanje kadrov, napredovanje in načrtovanje karier. ABSTRACT A modern organization is all oftener confronted with the changing conditions in the environment, everyday stronger international competition and globalization. In such environment the demand for better quality of products and services presents a real challenge that can not be achieved without a detailed human resource management. In the first part of dissertation are the components of human resource management, such as: process of personnel planning, process of gaining personnel, process of introducing personnel, process of permanent education and personnel development and personnel motivation and reward system, listed theoretically. In the central part a practical example of human resource management in Sinet d.d. Hrastnik is given. The example shows how the company helps the employees to adjust to the new conditions and demands on the market. In the second part a detailed study of some areas of human resource management in the company was made (with a help of a poll) and based on the study its advantages and disadvantages were determined. KEYWORDS: human resource management, personnel planning, personnel selection, estimation and reward system, promotion and career planning. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 3 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. KAZALO 1. UVOD .................................................................................. 5 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA ......................................................... 5 1.2 METODE DELA ................................................................................ 5. 2. TEORETIČNE OSNOVE SISTEMA RAZVOJA KADROV.. 6 2.1 PROCESI SISTEMA......................................................................... 7 2.1.1 Proces planiranja kadrov ....................................................................... 7 2.1.2 Pridobivanje kadrov ............................................................................. 9 2.1.3 Izbiranje kadrov ................................................................................. 11 2.1.4 Uvajanje novo sprejetih delavcev .......................................................... 12 2.1.5 Proces ocenjevanja ............................................................................ 13 2.1.6 Proces napredovanja kadrov ............................................................... 14 2.1.7 Proces izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja............................ 14 2.1.8 Nagrajevanje .................................................................................... 15. 3. SISTEM RAZVOJA KADROV V SINET D.D. HRASTNIK 17 3.1 PREDSTAVITEV SINET D.D. HRASTNIK ..................................... 17 3.2 ANALIZA TRENUTNEGA STANJA ................................................ 19 3.2.1 Proces planiranja kadrov ..................................................................... 19 3.2.2 Pridobivanje kadrov ........................................................................... 19 3.2.3 Izbira kadrov ..................................................................................... 19 3.2.4 Uvajanje .......................................................................................... 20 3.2.5 Izobraževanje ................................................................................... 20 3.2.6 Proces ocenjevanja ............................................................................ 20 3.2.7 Motivacija in nagrajevanje ................................................................... 21 3.2.8 Napredovanje, načrtovanje karier ......................................................... 21 3.2.9 Letni razgovori .................................................................................. 22 3.2.10 Informiranje .................................................................................... 22. 4. RAZISKAVA NEKATERIH KOMPONENT SISTEMA RAZVOJA KADROV V SINET D.D. HRASTNIK................... 23 4.1 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE........................................................ 23 4.2 TEHNIKE RAZISKAVE ................................................................... 23 4.3 REZULTATI RAZISKAVE ............................................................... 24 4.3.1 Splošni podatki o anketirancu .............................................................. 24 4.3.2 Mnenjski del ankete ........................................................................... 25 4.4 UGOTOVITVE IN PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE SISTEMA RAZVOJA KADROV ............................................................................. 36. 5. ZAKLJUČEK...................................................................... 41 LITERATURA .............................................................................. 43. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 4 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 1. UVOD Podjetniške razvojne koncepcije v razvitih državah že od sredine sedemdesetih let ne gradijo več na novih tehnologijah kot osnovnem generatorju razvoja, ampak predvsem na kadrih. To postavlja v ospredje skrb za razvoj človeških potencialov, za uveljavljanje različnih sistemov in metodologij razvoja kadrov ter modelov planiranja karier sodelavcev. Po tej poti je mogoče spodbuditi načrtovanje osebnega strokovnega razvoja do zgornjih meja posameznikove zmožnosti. Z načrtovanjem karier je mogoče približati sodelavcem možnosti razvoja njihove poklicne poti in jih usmerjati k delu, v katerem bodo najuspešnejši. Zadovoljstvo pri delu pa je močan vzvod sproščanja človekove ustvarjalnosti. Prilagodljivost spremembam postaja nova primerjalna prednost sodobnih podjetij. Ključni dejavnik odzivnosti in prilagodljivosti izzivom iz okolja pa so ljudje–je človeški faktor. (Rojc, 1992, str. 5) Hitrost in temeljitost sprememb pod vplivom globalizacije in internacionalizacije prinašajo veliko negotovosti in nenehno dvigovanje kriterijev uspešnosti. Ljudje s svojimi znanji, sposobnostmi in veščinami so za zagotavljanje te uspešnosti ključni. Vse to zahteva drugačen management in drugačno znanje, sposobnosti in veščine zaposlenih, kot je bilo to nekoč v dokaj zaprtih okoljih z malo spremembami.. 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA V diplomskem delu nameravamo prikazati sistem razvoja kadrov v organizaciji Sinet d.d. iz Hrastnika in ugotoviti njegove pomanjkljivosti. V preteklosti se razvoju kadrov v omenjeni organizaciji ni veliko posvečalo. Pred nekaj leti se je pojavil velik odliv strokovnega kadra, kar je vodstvo vzpodbudilo k načrtovanju razvoja kadrov. Sistem razvoja kadrov pa ne poteka tako kot bi bilo potrebno. Kadrovsko funkcijo opravlja kadrovik, ki poleg kadrovskih nalog opravlja tudi naloge upravitelja s stanovanjskimi enotami in s samskim domom. Delo mu otežuje tudi neustrezen kadrovsko informacijski sistem. Prav tako se kaže problem v neustreznem motiviranju in nagrajevanju delavcev ter neustreznem ocenjevanju delovne uspešnosti. Ne vodi se ocen razvojnega potenciala posameznikov in prav tako ne individualnih razvojnih načrtov ključnih delavcev. V Sinet d.d. želijo konkurenčne prednosti pridobivati s kakovostjo svojih storitev in inovativnostjo, zato so zahteve organizacije do delavcev velike. Biti morajo strokovno usposobljeni za delo oz. za reševanje kompleksnih problemov, svoje znanje morajo kreativno uporabljati, se vključevati v timsko delo, biti inovativni in podjetni.. 1.2 METODE DELA Pri izdelavi diplomskega dela je bila uporabljena deskriptivna metoda s študijem domače in tuje literature. Nekatere komponente sistema razvoja kadrov so podrobneje raziskane s pomočjo ankete, ki je bila razdeljena zaposlenim v Sinet d.d. Hrastnik. Informacije so bile pridobljene tudi na podlagi trenutnih opazovanj. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 5 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 2. TEORETIČNE OSNOVE SISTEMA RAZVOJA KADROV Sistem razvoja kadrov v obravnavani organizaciji temelji na ustreznih teoretičnih in empiričnih izhodiščih. Poleg tega je temeljna vrednota organizacije doseganje postavljenih ciljev in, da moč v organizaciji temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Zaposleni morajo biti optimalno usposobljeni za svoje delo, imeti pa morajo poudarjen občutek pripadnosti organizaciji. Razvoj kadrov je torej sistematičen in načrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko–izobraževalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih. Temeljna naloga razvoja kadrov je, da zagotavlja optimalno poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo vseh zaposlenih glede na sedanjo razvitost in strateške cilje organizacije. Razvoj kadrov prispeva k učinkovitosti in poslovni uspešnosti organizacije in ugodnejšem položaju na trgu dela in znanja s svojim delovanjem. Noben sistem razvoja kadrov pa ne bo deloval, če posamezniki, ne bodo imeli lastnih ambicij, da bi v organizaciji napredovali v delovnem, strokovnem in osebnostnem pogledu. Dejavniki, ki vplivajo na koncept razvoja kadrov in so medsebojno v tesni povezavi so (Možina, 2002, str. 45-50): trg, dejavniki gospodarjenja, razvojna strategija–cilji in načini organizacije, dejavnost in programi organizacije, tehnologija, organizacija, kadri, mikroorganizacija dela, poslovna uspešnost organizacije, motivacija za delo, usposobljenost delavca, osebnostne lastnosti delavca, delovna situacija, delovna uspešnost posameznika, ocenjevanje delovne uspešnosti, zadovoljstvo delavca z delom. Da bi zmanjšali, predvsem pa zagotovili optimalno porabo delovne sile ter tako zagotovili racionalno uporabo tega najbolj kompleksnega elementa poslovnega procesa, in s tem zmanjšali stroške poslovanja, se je razvila posebna disciplinaorganizacija dela. Planiranje, pridobivanje in usposabljanje ljudi so procesi, ki so sestavni del zaposlovanja, s katerim organizacija zadovoljuje svoje potrebe po človeških zmožnostih. Proces zaposlovanja v ožjem smislu, to je pridobitev novega delavca prikazuje slika 1.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 6 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Nadomestitev. PLANIRANJE IN NAPOVEDOVANJE. PRIVABLJANJE NE SELEKCIONIRANJE. ZAPOSLITI. ORIENTACIJA DA RAZVIJANJE -napredovanje (nazadovanje) -premeščanje -preoblikovanje dela -trening. ODPUŠČANJE. PROSTO DELOVNO MESTO. Slika 1: Proces zaposlovanja (Lipičnik, 1998, str. 91). 2.1 PROCESI SISTEMA 2.1.1 Proces planiranja kadrov Proces planiranja kadrov (Florjančič, 1999, str. 106) je sprožen od konkretno oblikovanih ciljev poslovne politike v širšem pomenu, kot tudi dogovorno sprejeti mikro organiziranosti nekega področja dela, planu proizvodnje oziroma storitev po količini in kvaliteti dela, uvajanju novih metod dela ipd. Planiranje kadrov je kontinuiran proces, preko katerega pridemo do plana kadrovskih potreb in v končni fazi do plana kadrovskih ukrepov (plan zaposlovanja, plan štipendiranja, plan napredovanja itd.). V procesu planiranja gre za ocenjevanje, izračunavanje in analiziranje bodočih razmer na osnovi sedanjih trendov, katerih proizvod so plani kadrovskih ukrepov, kvaliteta le-teh pa je odvisna od kvalitete izvajanja procesa planiranja. Če so v prvi fazi izpolnjeni pogoji za izvajanje kontinuiranega procesa planiranja, v drugi fazi preko izbora ustreznih metod planiranja kadrov, pridobitve podatkov za izbrano metodo (obseg dela, normativi, opredeljena organiziranost ipd.) izračunavamo teoretične kadrovske potrebe. V tretji fazi procesa planiranja kadrovska služba opravi vse potrebne analize obstoječega stanja–analizo kadrovske strukture. Osnovni podatki za izdelavo analize se črpajo iz kadrovskih informacijskih sistemov. Z analizo ugotavljamo kadrovske odklone in razlike glede na obstoječi program dela. V naslednji fazi izračunavamo korektivne faktorje po organizacijskih enotah, delovnih mestih in poklicih. Ugotavljamo pomembnejše spremembe, faktorje, ki ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 7 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. vplivajo na kadrovsko stanje, in izračunavamo posamezne korektivne faktorje, kot so: fluktuacija, absentizem, nesreče pri delu, porodniški dopust, skrajšan delovni čas, upokojitve, pregled delavcev po starosti in spolu, pregled napredovanja itd. V naslednji fazi ugotavljamo potrebe po kadrih, po organizacijskih enotah, delovnih mestih, tako da primerjamo drugo fazo procesa s tretjo in ugotavljamo deficit in suficit kadrov. Pridobljeno deficit in suficit kadrov nato primerjamo s četrto fazo– korektivni faktorji. Nato ugotavljamo dejanske–optimalne potrebe po kadrih, po organizacijskih enotah, delovnih mestih, poklicih in stopnji strokovne izobrazbe. V zadnji fazi procesa planiranja zagotovimo realizacijo in spremljanje plana kadrov. Zagotavljamo realizacijo planiranih potreb po kadrih z notranjimi viri–prekvalifikacije, izobraževanje, napredovanje, premeščanje, z ukrepi za zmanjšanje fluktuacije, absentizma, reorganizacijami itd., z zunanjimi viri–poklicno usmerjanje, zaposlovanje, štipendiranje itd. Spremljanje izvajanja plana kadrov zagotovimo z občasnimi pregledi realizacije plana kadrov in dopolnjujemo potrebe po kadrih (rebalans plana) na osnovi tekočih sprememb. Opisano metodologijo planiranja kadrov prikazuje slika 2. (A) izhodišča, plan nalog, ciljev, programa dela podjetja. (B) predvideno število in struktura kadrov za plansko obdobje. (C) obstoječe stanje kadrov v podjetju. (D) pregled korektivnih faktorjev. (E) potrebe (plan) kadrov za plansko obdobje. (F) način zagotavljanja in spremljanja potreb po kadrih. (G) pregled nalog, zadolžitev pri planiranju kadrov. Slika 2: Metodologija planiranja kadrov (Florjančič, 1999, str. 89) Pri planiranju kadrov se pojavljajo naslednje posebnosti: Vsako delo je povezano z osebnostjo. Kljub enaki formalni izobrazbi in izpolnjenimi drugimi pogoji osebnostne lastnosti močno vplivajo na kvaliteto zaposlenih. Kadrov ni možno »shraniti«, časovna dimenzija ponudbe in povpraševanja kadra mora biti usklajena. Neizkoriščenega potenciala ni možno nadoknaditi. Delovna mesta so zelo raznolika in obarva jih šele oseba, ki opravlja naloge na delovnem mestu.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 8 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Planiranje kadrov mora slediti določenim načelom: • znanstvenost - neznanke znanstveno predvidevamo, • integralnost - človeka pojmujemo kompleksno, • adaptivnost - upoštevamo dogodke v okolju, • realnost - upoštevamo dejanske sposobnosti in pričakovanja ljudi, • elastičnost - sposobnost usklajevanja. Na kvalitetno in ustrezno planiranje vplivajo naslednji pogoji: • organizacijski planiranje kadrov je element sistema celotnega planiranja kadrovska funkcija v podjetju je izvršna funkcija planiranje kadrov izhaja iz kvalitetne ponudbe izobraževanja • metodološki obstajati morajo standardi kot osnova za izračunavanje potreb obstajati mora sistem kontrole in evalvacije izvrševanja delovnih nalog • tehnično normativni obstajati mora obdelava poslovnih informacij obstajati mora sistematična evidenca zaposlenih obstajati morajo ustrezna programska orodja za strojno obdelavo podatkov. Pri planiranju kadrov se pojavljajo tudi tipični problemi: • ugotoviti optimalne potenciale kadrov in jih umestiti v proces; • ugotoviti optimalno število kadrov za sedanjost in prihodnost; • predvidevati dinamiko in vsebino sprememb: obseg poslovanja, spremembe v delovno pravni zakonodaji, sprememba v okolju, … ; • upoštevati in uskladiti geografski in demografski vidik kadrov. 2.1.2 Pridobivanje kadrov Pridobivanje kadrov je ena izmed dejavnosti, s katerimi mangement kadrovskih virov uravnava odnose organizacije z okoljem, predvsem trgom delovne sile. Potreba po zaposlitvi novega delavca se najpogosteje pojavi zaradi odhoda koga izmed zaposlenih ali zaradi rasti in širitve organizacije. Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobitev novega delavca najočitnejša, ni pa nujno najprimernejša možnost. Obstaja vrsta možnih drugih ukrepov, kot so: reorganizacija dela, uvajanje nadur, mehanizacija dela, prerazporeditev delovnega časa, itd. Če se po temeljitem premisleku odločimo za zaposlitev novega delavca, najprej izkoristimo možnost pridobitve delavca iz notranjih virov.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 9 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Podjetja pa se pogosto zatekajo k zunanjim virom pridobivanja kadrov. Pri tem imajo na razpolago različne metode, kot so (Svetlik, 2002, str. 119-124): •. Metoda neformalnega pridobivanja, ki se pojavlja v različnih oblikah: od poizvedovanja pri prijateljih, znancih in profesionalnih kolegih ter nagovarjanja kandidatov, ki delajo za druge delodajalce.. •. Neposredno javljanje kandidatov pri delodajalcih, kjer je pobuda na strani iskalcev zaposlitve, delodajalci pa so odprti do kandidatov, ki osebno poizvedujejo o prostih delovnih mestih ali se samoiniciativno v pisni obliki obračajo na organizacije.. •. Stik s šolami predstavlja vse pomembnejšo metodo za načrtno pridobivanje dobrih kandidatov. To je strokovno zahtevna metoda, ki pa se dobro obrestuje pri pridobivanju svežih moči za najzahtevnejša profesionalna in vodstvena dela. Pomembna vez s šolami, dijaki in študenti pa je tudi štipendiranje.. •. Javne službe za zaposlovanje (uradi za delo) so lahko pomemben vir kadrov za nova delovna mesta. Njihove datoteke iskalcev zaposlitve so najobsežnejše ter kontinuirano dopolnjevane, zagotavljajo podatke za celo državo, kandidati za zaposlitev so takoj dostopni, vendar pa ne moremo spregledati očitka, da razpolagajo predvsem z manj sposobnimi in tudi manj iniciativnimi kandidati. Njihove storitve so brezplačne tudi za delodajalce.. •. Zasebne agencije za zaposlovanje so v primerjavi z javnimi službami mnogo manjše, imajo manj informacij in tudi manj kandidatov, vendar so specializirane za določeno vrsto kandidatov, o svojem področju imajo zelo dobre podatke, ob posredovanju kandidatov ponujajo tudi druge storitve zaposlovanja ( izvajanje intervjuja in testiranje ) in so pri svojem delu učinkovite ter dajejo ustrezna jamstva za kandidate. Delodajalci največkrat koristijo njihove storitve pri iskanju kandidatov s posebnim znanjem za profesionalna in vodstvena dela. Organizacije svoje storitve zaračunavajo.. •. Objava na javnih oziroma vidnih mestih je razmeroma poceni in nezahtevna metoda za pridobivanje kandidatov za manj zahtevna dela. Pri tem je potrebno odkriti mesta, kjer se zadržujejo možni kandidati, oziroma mesta, kjer je objava lahko opazljiva.. •. Oglasi v medijih, kot so časopis, revije, radio in televizija, so zelo razširjena in vsestransko uporabna metoda za pridobivanje kandidatov. Prednost te metode je, da z njo dosežemo mnogo možnih kandidatov, slabost pa časovna komponenta izhajanja, oziroma programa oddajanja. Oglasi so dostopni velikemu številu ljudi, vendar pa pogosto dosežejo neprave oziroma tiste, ki ne ustrezajo zahtevam prostega delovnega mesta.. Vse več zaposlovanja pa se bo najbrž odvijalo po internetu. Vse več je portalov na katerih je dosegljiva ponudba in povpraševanje prostih delovnih mest. Organizacije se odločijo o metodah pridobivanja delavcev glede na svoje izkušnje, vrsto delavcev in okolje, v katerem delujejo. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 10 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. V procesu pridobivanja kadrov se organizacije srečujejo tudi z dilemo, ali vzgajati in razvijati lastne kadre za management (in za druga dela) ali pa že uveljavljene in usposobljene pridobivati zunaj organizacije. Organizacija se pri oblikovanju kadrovske strategije lahko odloči za različne pristope. Vsak od možnosti ima svoje prednosti in slabosti (Merkač, 1998, str. 51). 2.1.3 Izbiranje kadrov Izbira in zaposlovanje ključnih kadrov je ena izmed najpomembnejših kadrovskih dejavnosti vsake organizacije. Povečana mednarodna konkurenca, zahteve po večjem delovnem učinku, združevanje organizacij, preoblikovanje podjetij in podobno ne dovolijo organizacijam, da bi zaposlovale neustrezne delavce. Ustrezen izbor zaposlenih omogoča organizacijam povečati delovno učinkovitost in doseči razvojne in strateške cilje (Stone, 1998). Hitre tehnološke in organizacijske spremembe zahtevajo od vodstva neprestano prilagajanje novo nastalim situacijam. Organizacije potrebujejo vedno več podatkov o zaposlenih, tako je vodstvo prisiljeno k iskanju novih načinov zbiranja podatkov, katere bodo lahko uporabili za ugotavljanje učinkovitosti zaposlenih in določanje stroškov. Delati bodo morali hitreje, natančneje, bolj produktivno, kar pa jim omogočajo sodobni kadrovsko informacijski in ekspertni sistemi. V sodobnem podjetju oziroma organizaciji ni mogoče izvajati zaposlovanja in uspešne kadrovsko izobraževalne funkcije v smislu vertikalne in horizontalne mobilnosti kadrov brez ustreznega računalniško podprtega informacijskega in ekspertnega sistema za spremljanje razvoja kadrov, njihovega znanja, sposobnosti, lastnosti, hotenj, želja ter predstav poklicnega in drugega razvoja. Omrežja, računalniki, strojna in programska oprema, omogočajo hiter dostop do ustreznih informacij in s tem razbremenijo kadrovsko službo, da se le ta lahko osredotoči na strateško pomembnejše delo in da sprejema odločitve na osnovi relevantnih informacij s pomočjo uporabe ustreznih informacijskih in ekspertnih sistemov (Jereb, 2003, str. 71). Izbiranje kandidatov je dvosmeren proces, v katerem organizacija izbira nove sodelavce, kandidati za zaposlitev pa organizacijo. Potek izbirnega postopka je odvisen od vrste delavcev, ki jih iščemo, od števila in ustreznosti kandidatov ter od usposobljenosti kadrovskih in vodilnih delavcev. Zasnovan mora biti tako, da ob čim manjših stroških na koncu pridemo do ustreznega števila novih delavcev. Zato od začetka postopka dalje uporabljamo časovno in stroškovno vse zahtevnejše metode, in sicer tako, da se lahko na vsaki stopnji odločimo o izločitvi manj primernih kandidatov iz nadaljnje obravnave. Iščemo delavce, ki imajo vse nujne, nobene nezaželene in čim več zaželenih lastnosti, ki smo jih opredelili v opisu dela (Svetlik, 2002, str. 168).. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 11 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Najpogostejše uporabljene metode izbiranja so: • • • • •. •. Pisne prijave, ki so lahko formalne in kratke, od kandidatov lahko zahtevamo tudi izčrpne življenjepise in programe dela, Dokazila ( potrjujejo predvsem kandidatovo formalno izobrazbo ), Priporočila, ki niso najzanesljivejša, lahko pa jih izboljšamo, če jih zahtevamo v obliki formularja in od ljudi, ki kandidata zares dobro poznajo, Formular za pripravo je osnovni sistematičen način za zbiranje informacij o kandidatu, po vsebini pa naj bi bil prilagojen različnim vrstam kandidatov, Testi so objektivna in standardizirana merila za pridobivanje informacij o interesih, znanju, sposobnostih, vedenju in drugih lastnostih posameznikov. Najpogosteje uporabljeni so: inteligenčni testi, testi posebnih sposobnosti, testi dosežkov, osebnostni testi, testi interesov, testi sposobnosti učenja, vzorci dela, testi odločanja, diskusije brez vodij in ocenjevalni testi. Intervjuji so v izbirnem postopku nenadomestljivi. Lahko so strukturirani, nestrukturirani, individualni, skupinski, penalni, zaporedni, problemski, stresni ali kombinirani. Za dober intervju sta odločilna vsebinska in organizacijska priprava ter vodenje, ki zahteva posebno znanje in spretnosti, ki jih je mogoče pridobiti z usposabljanjem.. Na koncu izbirnega postopka nam v idealnem primeru ostane več primernih kandidatov, kot jih trenutno potrebujemo. Med njimi se odločamo po pregledu vseh stopenj izbirnega postopka pridobljenih informacij. Temu dodamo še podatek o zdravstveni sposobnosti kandidata za opravljanje dela. Najboljše je, če končno odločitev sprejme neposredno predpostavljeni, ki ga v izbirni postopek vključimo vsaj na tej stopnji. 2.1.4 Uvajanje novo sprejetih delavcev Po odločitvi o najustreznejšem kandidatu, se oblikuje sklep, s katerim se ga seznani o odločitvi in obvestilo ostalim kandidatom o neizbranosti. Kandidatu se pripravi predlog pogodbe o zaposlitvi, ki vsebuje sklenitev in trajanje delovnega razmerja, naziv delovnega mesta, poskusno delo (redkeje), pripravništvo (če sprejmemo pripravnika), kraj opravljanja dela, delovni čas, odmor, počitek in dopust, izobraževanje, plačo in nadomestila, način spremembe pogodbe in druge pravice in obveznosti obeh strank. S podpisom pogodbe nastopi delovno razmerje, ki zahteva uvajanje delavca v organizacijo. Seznanjen mora biti z zakonodajo dejavnosti, ki jo bo izvajal, internimi akti in pravilniki, poznati varnostne zahteve zase in druge zaposlene. Vodja predstavi novega člana v kolektivu in mu predstavi ožji krog sodelavcev. Podrobno in natančno si ogledata delovno mesto in pogoje dela, v kolikor to že ni bilo prej opravljeno. Uvajanje v delo je lahko zelo kratko, lahko pa je daljše, če gre za zelo zapleteno in odgovorno delo. Z učinkovitim uvajanjem novih delavcev povečujemo njihovo varnost pri delu, zmanjšujemo fluktuacijo delovne sile, povečujemo obseg proizvodnje, ustvarjamo dobre odnose med sodelavci. Dobro uveden delavec natančno ve, kaj od njega pričakujemo, ugotavljanje njegove uspešnosti pa ne predstavlja problematičnega področja. Uvajanje novega delavca je zelo zahtevna naloga, ki jo dobro zmorejo, zato posebej usposobljeni managerji (Lipičnik, 1998, str. 106). ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 12 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 2.1.5 Proces ocenjevanja Ugotavljanje in ocenjevanje uspešnosti sta praviloma dva procesa, ki jih je mogoče obravnavati ločeno. Pri ugotavljanju gre za to, da bi ugotovili, kakšni rezultati so bili pri delu doseženi, pri ocenjevanju pa zato, da bi ugotovili, ali naj delavca nagradimo ali kaznujemo. Pri ugotavljanju uspešnosti delavcev dejansko zbiramo podatke o dosežkih, vedenju in vseh drugih načinih reagiranja, ki pomagajo pri ocenjevanju doseženega (Lipičnik, 1998, str. 108). Temeljno izhodišče za ugotavljanje (delovne) uspešnosti delavcev je v sistemu načrtovanja v okviru organizacij. V okviru slednjega obstajajo načela (principi) pri ugotavljanju (delovne) uspešnosti, brez katerih je težko povezati motivacijo delavcev z delovnimi in poslovnimi rezultati družbe. Posebej obstajajo načela za merjenje (normiranje) rezultatov in posebej za ocenjevanje rezultatov dela (Uhan, 2004, str. 106-113). Za ugotavljanje delovne uspešnosti, ko želimo ugotavljati uspešnost delavca ali skupine delavcev, je pomemben delovni prispevek delavca, ki ga daje k dohodku, oziroma k drugim podobnim kategorijam uspešnosti s svojim delom, seveda z uporabo sredstev. Delovni prispevek delavca v delovnem procesu je mogoče ugotavljati z normiranjem in ocenjevanjem ter tudi na osnovi objektivno ugotovljenih dejstev, ki delovni prispevek neposredno izkazujejo, to je tudi z ekonomskim merjenjem. Zaradi različne opremljenosti, tehnologije in organiziranosti delovnih procesov je značilno, da je ugotavljanje delovne uspešnosti skoraj za vsak delovni proces v neki meri različno. Kljub merjenju in merljivosti posameznih sestavin in karakteristik delovne uspešnosti še vedno velja, da je vrsta sestavin ugotavljanja delovne uspešnosti dogovorjenih in zaradi tega izpostavljenih vsem negativnim in pozitivnim lastnostim dogovarjanja. Sestavine delovnega prispevka so vsebinsko zelo različne, zato ni merskega instrumentarija, ki bi lahko zagotovil natančno in hkrati celovito ugotavljanje delovnega prispevka vsakega delavca v delovnem procesu (Uhan, 2000, str. 54-66). Za ocenjevanje uspešnosti lahko uporabimo vrsto različnih metod. Pri tem pa se moramo ravnati po principih, ki za metodo veljajo, kajti metoda lahko da napačne rezultate, če jo uporabimo napačno. Glede na ugotovljeno uspešnost nato izberemo ukrepe, ki naj bi rezultate izboljšali. Uspešnost pomeni rezultat dela, ki ga v delovnem procesu dosega posameznik, delovno povezana skupina ali kolektiv delavcev. Za delovno uspešnost je potrebno delo spoznati, biti motiviran zanj, hkrati pa še delati, delovati in končno tudi narediti, saj je samo delati–brez narediti premalo.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 13 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 2.1.6 Proces napredovanja kadrov Poseben podsistem razvoja kadrov je podsistem napredovanja, ki vključuje soodvisnost med napredovanjem, delovno uspešnostjo in razvojnimi zmožnostmi posameznika ter strokovnim izpopolnjevanjem in izobraževanjem na višji stopnji zahtevnosti. Na ta način so zaposleni motivirani tako za učinkovitejše in produktivnejše delo, kot tudi za svoj razvoj. Razvoj ključnih kadrov mora biti zasnovan tako, da poleg interesov organizacije zadovoljuje tudi razvojne želje, potrebe, interese kandidatov in nosilce teh funkcij (Florjančič, Jereb, 1998, str. 53). Pri sprejemu delavca na delo moramo poleg njegove polne angažiranosti ter njegovega prispevka, istočasno upoštevati tudi njegove potencialne možnosti razvoja oz. možnosti napredovanja. Naloga podjetja je, da vsakemu delavcu omogoča, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in znanja in, da svoje znanje v skladu z razvojem stalno dopolnjuje. Izhajajoč iz tega lahko rečemo, da so potencialni kandidati za napredovanje vsi delavci, pa čeprav velik del delavcev realno napredovanja ne doseže (Florjančič, 1999, str. 150). Ločimo dve vrsti napredovanja: •. Vertikalno: premeščanje delavca z manj odgovornega dela na zahtevnejše opravljanje funkcij. Pri tem lahko naredimo napako, če premestimo delavca na odgovornejše delo zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri sedanjem delu, ne upoštevamo pa dodatnega znanja, ki ga mora obvladati za zahtevnejše opravljanje funkcij dela. • Horizontalno: je napredovanje na osnovi razširitve obsega znanja. Pogoji za tovrstno napredovanje so ustrezna stopnja izobrazbe, dodatna funkcionalna znanja, delovne izkušnje ipd. Napredovanje praviloma poteka najprej horizontalno in šele nato vertikalno.. Pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoječih kadrov, njihove želje, ambicije in ta spoznanja upoštevati pri izbiri kadrov. Sposobnost napredovanja se prične z ugotavljanjem sposobnosti kadrov in njihovih potencialnih možnosti napredovanja v podjetju. Ločimo perspektivno napredovanje, kjer upoštevamo zahteve bodoče proizvodnje oz. poslovanja podjetja in statično napredovanje, kjer upoštevamo obstoječe zahteve proizvodnje. 2.1.7 Proces izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja Usposabljanje kadrov se določi s planom izobraževanj v okviru realnih možnosti in potreb za približno enoletno obdobje za krajše oblike. Poklicne kariere posameznikov so zaradi materialnih pogojev praviloma osebni interes in jih družba lahko podpira v manjši meri. Pri razvoju kadrov ima močan vpliv osebna kariera posameznika, njegova vizija poklicne poti. V zgodnji karieri (približno šest let) zaposleni odkriva in ureja teoretična znanja, v srednjem obdobju poklicne poti (do 30 let) eksperimentira, se samoocenjuje, dvomi vase, se začne umirjati, postaja konservativen. V zadnjem obdobju (od 30 do 40 let), mirno in zagrenjeno ter pasivno zaključi s poklicno kariero ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 14 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. v organizaciji. Nekateri, v pozni karieri, z dobro kondicijo, delovno energijo in ustvarjalnostjo, s svojimi bogatimi izkušnjami še kako popestrijo klimo v organizaciji. Strokovno izobraženi in usposobljeni kadri so temeljni dejavnik razvoja, kakovosti in uspešnosti vsake organizacije, ne glede na to ali je njena temeljna dejavnost proizvodnja ali opravljanje storitev. Zato je razumljivo, da tako v svetu kot pri nas organizacije posvečajo izobraževanju zaposlenih vedno večjo pozornost. Strokovno ali poklicno izobraževanje je načrten proces razvijanja posameznikovih znanj, spretnosti, sposobnosti in navad ter pridobivanja delovnih izkušenj za strokovno opravljanje poklica. Usposabljanje oziroma strokovno usposabljanje označujemo kot proces razvijanja tistih človekovih sposobnosti, ki jih posameznik potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela v okviru določene dejavnosti. Izpopolnjevanje vključuje procese dopolnjevanja, spreminjanja in sistematiziranja že pridobljenega znanja, spretnosti, navad in razvitih sposobnosti. Z organiziranim izpopolnjevanjem omogoča organizacija zaposlenim, da vso delovno dobo osvežujejo, dopolnjujejo, širijo in poglabljajo svojo izobrazbo. Izobraževanje in usposabljanje sta trajna, nepretrgana procesa, kar velja tako za posameznika kot za organizacijo. Posamezne izobraževalne akcije ne zadovoljujejo vseh potreb. To pomeni, da mora organizacija nenehno upoštevati vse skrite rezerve, kot so sposobnosti, interesi in pripravljenost za izobraževanje vsakega sodelavca, ki bo lahko uspešen in učinkovit le tedaj, ko bo za svoje delo ustrezno izobražen in usposobljen. Organizacije torej potrebujejo za uresničitev svojih ciljev strokovno izobražene in usposobljene delavce. S planiranjem izobraževanja se na podlagi izobraževalnih potreb in možnosti odločamo za določene vrste izobraževanja, za njihov obseg, za število udeležencev, ki jih bo izobraževanje zajelo, za časovne determinante posamezne izobraževalne dejavnosti, o nosilcih posameznih dejavnosti in o potrebnih finančnih sredstvih (Armstrong, 1993, str. 422-424). Temeljna oblika izobraževalnega dela je opredeljena z medsebojnimi odnosi med temeljnimi dejavniki pouka in s številom izobraževalcev, vključenih v neki izobraževalni proces. S tega vidika lahko govorimo o množičnem pouku, skupinskem delu, delu v dvojicah, individualni ali mentorski obliki. 2.1.8 Nagrajevanje Nagrajevanje zaposlenih je pomemben dejavnik pri zagotavljanju konkurenčnosti in uspešnosti podjetja. Sistem nagrajevanja najpogosteje pomeni usklajeno politiko, procese in prakso neke organizacije, da bi nagradila svoje zaposlene glede na njihov prispevek, zmožnosti in pristojnosti, kot tudi glede na njihovo tržno ceno (Armstrong, 1996, str. 3). Pomembno je, da se nagrajuje rezultate dela, ne samo trud.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 15 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. S svojimi programi za nagrajevanje si podjetja prizadevajo doseči naslednje cilje (Harris, 1997): 1. Izpolnjevati zahteve, ki izhajajo iz zakonov in predpisov. 2. Vzdrževati občutek za pravičnost in poštenost med zaposlenimi. 3. Privlačiti nove, visoko usposobljene delavce. 4. Motivirati zaposlene. 5. Nadzorovati stroške. Sistem nagrajevanja vključuje denarne (fiksna in variabilna plača) in nedenarne nagrade (priznanja, pohvale, osebni razvoj) ter razne ugodnosti pri delu kot so samostojno delo, zanimive naloge, fleksibilni delovni čas. Kljub uporabi takšnih, nedenarnih nagrad, je za večino podjetij sistem za nagrajevanje pomemben dejavnik za pridobivanje, motiviranje in ohranjanje zaposlenih v delovnem razmerju. Saj naj bi le te predvsem usmerjale in nagrajevale razvoj posameznikovih zmožnosti in njegovo kariero. Ocenjevalec naj bi poznal najnevarnejše pasti ocenjevanja in s tem bi že ublažil in z nekaj izkušnjami odpravil ovire: »halo« efekt, napaka prilagajanja konkretnemu vzorcu, konstantna napaka, logična napaka.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 16 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 3. SISTEM RAZVOJA KADROV V SINET D.D. HRASTNIK 3.1 PREDSTAVITEV SINET D.D. HRASTNIK Organizacija SINET d.d. Hrastnik je nastala leta 1993 kot eno izmed hčerinskih podjetij Steklarne Hrastnik. V organizaciji je zaposlenih 172 delavcev, od tega 100 moških in 72 žensk. Zaposluje 75 invalidov, kar predstavlja 43,6% vseh zaposlenih. Zaradi slednjega se uvršča med invalidska podjetja. Invalidi opravljajo predvsem storitve za potrebe Steklarne Hrastnik Vitrum d.o.o., to je pakiranje steklenih izdelkov in žigosanje kozarcev. Storitve obravnavane organizacije so še: - fizično in tehnično varovanje, kar opravlja 60 delavcev in zajema načrtovanje in izvajanje varnostnih sistemov, dobavo in montažo varnostnih sistemov, 24 urno lastno servisno službo, varnostno projektiranje in svetovanje, storitve varnostno nadzornega centra (nadzor, sprejem in obdelava alarmnih informacij, video nadzor, GPS nadzor vozil), prevoz denarja in drugih vrednostnih pošiljk, intervencijsko varovanje, požarno varovanje, obhodno varovanje in fizično varovanje objektov; - storitve varnosti in zdravja pri delu, to so celovito izvajanje nalog iz varnosti in zdravja pri delu, usposabljanje zaposlenih za ravnanje z nevarnimi kemikalijami, izvajanje nalog svetovalca za kemikalije, usposabljanje za varno delo s transportnimi napravami (viličarji, dvigala), opravljanje nalog koordinatorja za varnost pri delu na gradbiščih, meritve nizkonapetostnih inštalacij, meritve strelovodnih naprav; - storitve varstva pred požarom ter zaščite in reševanja, servisiranje gasilnikov, pregled in preizkušanje hidrantnega omrežja; - izdelava projektne dokumentacije za gradnjo objektov, izdelava študij požarne varnosti, izdelava elaboratov eksplozijske ogroženosti, izdelava tehnoloških projektov za objekte, kjer se opravlja promet oziroma proizvodnja z živili, sodelovanje izvedencev pri tehničnih pregledih po Zakonu o graditvi objektov, - izdelava HACCP sistemov, notranji nadzor objektov, kjer se opravlja promet oziroma proizvodnja z živili, usposabljanje zaposlenih za delo z živili, odvzem brisov na snažnost, vzorcev živil in pitne vode, opravljanje izvedeniških pregledov za izdajo strokovnih mnenj o izpolnjevanju pogojev za opravljanje gostinske dejavnosti, - ekološke meritve (hrup, emisije v zrak, emisije v vode), izvajanje nalog pooblaščenca za varstvo okolja, izdelava varnostnil poročil, poročil o vplivih na okolje, strokovnih ocen in revizij, izdelava načrtov gospodarjenja z odpadki, izdelava ocen odpadkov, pomoč pri uvajanju sistema ISO 14000, kar opravlja 21 delavcev, zaposlenih v tako imenovanem sektorju varstva pri delu. Razporeditev organizacije po sektorjih in oddelkih prikazuje slika 3.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 17 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. DIREKTOR. UPRAVNI SEKTOR. SEKTOR VARSTVA PRI DELU. Kadrovica Vzdrževalec Računovodja Finančni knjigovodja Komercialist Samostojni komercialist. STORITVENI SEKTOR. SEKTOR VAROVANJA. Vodja Skupinovodja Delavec v proizvodnji Žigosarka Čistilka. VARSTVENI ODDELEK. EKOLOŠKI ODDELEK. TEHNIČNI ODDELEK. GASILSKI SERVIS. Vodja Inženir Diplomirani inženir. Vodja Diplomirani ekolog Ekolog Diplomirani inž. živilske teh.. Vodja Diplomirani inž.. Vodja Serviser. FIT. Vodja Varnostni tehnik Varnostnik nadzornik Varnostnik 3 Varnostnik 2 Varnostnik1 Čuvaj Receptor telefonist. VNC. Vodja operater. Slika 3: Organigram Sinet d.d. Hrastnik Poslanstvo Sinet d.d. Hrastnik predstavlja slogan »Sinet za varnejši svet« in je povezano z začrtanimi usmeritvami, ki se nanašajo na: • • • • •. Profesionalen odnos do odjemalcev Spoštovanje dogovorjenih rokov Strokovno, zanesljivo in učinkovito opravljanje storitev Stalno usposabljanje zaposlenih /permanentno izobraževanje/ Doseganje postavljenih letnih, srednjeročnih in dolgoročnih ciljev. Sinet d.d. Hrastnik želi prodreti izven zasavskega prostora na področju fizičnega in tehničnega varovanja, storitev varnosti in zdravja pri delu in varstva pred požarom, ohraniti status invalidskega podjetja in razširiti svojo ponudbo s področja ekologije in inženiringa tehničnega varovanja.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 18 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 3.2 ANALIZA TRENUTNEGA STANJA 3.2.1 Proces planiranja kadrov Planiranje kadrov kot sistematičen in kontinuiran proces spoznavanja potreb organizacije po kadrih, ob upoštevanju spreminjajočih se pogojev poslovanja organizacije in individualnih potreb posameznikov je delno prisoten tudi v obravnavani organizaciji. Planiranje kadrov v organizaciji poteka skladno s poslovno politiko organizacije. Ob stalnem pregledu nad kadri ima organizacija izdelan letni plan potreb po kadrih. Planirajo se tudi odhodi zaposlenih iz organizacije, predvsem zaradi upokojitev. 3.2.2 Pridobivanje kadrov Potreba po zaposlitvi novih delavcev se pojavlja zaradi odhodov zaposlenih iz organizacije, zaradi povečanega obsega dela, zaradi upokojitev in na žalost tudi zaradi tragično preminulih delavcev. Povečan obseg dela organizacija zapolnjuje bodisi z nadurnim delom, bodisi z dodatnim delom študentov, kar je le kratkoročna rešitev. Nove kadre se v večini pridobiva iz zunanjih virov. V ta namen se prosta delovna mesta objavijo v časopisih, na Zavodu RS za zaposlovanje, včasih sodelujejo tudi s kadrovskimi agencijami, to je predvsem takrat kadar se išče kadre s posebnimi znanji in za vodstvena dela. Uporablja se tudi metoda neformalnega pridobivanja (poizvedovanja pri znancih in prijateljih). Vsako leto opravi vsaj en študent Fakultete za kemijo in kemijsko tehnologijo, Oddelek za tehniško varnost obvezno prakso v sektorju varstva pri delu, nekateri od njih tudi po opravljeni praksi še nadaljujejo z delom v Sinet d.d.. 3.2.3 Izbira kadrov Postopek izbire kadrov poteka na osnovi analize dela in osebnostnih lastnosti kandidatov, ki pa se jih v enem ali dveh zaposlitvenih razgovorih ne da v celoti opaziti in ugotoviti. Že pri objavi prostega delovnega mesta se zahteva kratek življenjepis ter pisna dokazila. Od vseh prispelih vlog na prosto delovno mesto kadrovik izloči neprimerne kandidate glede na zahtevane pogoje. Preostale kandidate, ki so primerni in pogojno primerni pokliče na razgovor. Pri razgovoru sodelujejo kadrovik, vodja sektorja in vodja oddelka za katerega se izbira kandidat in kandidat. Kadrovik in vodje poskušajo pridobiti informacije (s pomočjo vprašalnika), ki jih kandidat ni navedel v vlogi in, ki so neposredno vezana na konkretna dela in naloge na razpisanem delovnem mestu. Strokovno odgovorijo na morebitna vprašanja kandidata. Po opravljenih razgovorih se kadrovik in vodje o primernosti kandidata odločijo po pregledu vseh stopenj izbirnega postopka pridobljenih informacij. O odločitvi kadrovik obvesti vse kandidate, izbranega kandidata povabi na neformalni pogovor o nadaljnjih aktivnostih za zaposlitev ter za opravljanje zdravniškega pregleda. V organizaciji želijo v prihodnje namenjati še večjo pozornost izbirnemu postopku, že sedaj pri tem vključujejo tri zaposlene, kar z vidika objektivnosti izbire predstavlja prednost. Vendar pa postopek zahteva visoke stroške, posebno z vidika neopravljenega dela tekočega poslovanja. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 19 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. V Sinet d.d. se zavedajo, da je zaposlovanje delavcev dvosmerni proces, v katerem se izbira ne vrši samo s strani delodajalca, ampak tudi s strani iskalca zaposlitve. Za bolj zahtevna delovna mesta običajno ni primernih kandidatov, zato je za njihovo pridobitev in uvajanje potrebno več prizadevanja. 3.2.4 Uvajanje Uvajanje poteka v obliki pripravništva ali poskusnega dela. Vsakega novo sprejetega delavca na grobo seznani z novim delovnim okoljem že sam kadrovik, med tem ko mu vodja sektorja ali vodja oddelka podrobno predstavi delovne prostore, opremo, predstavi nove sodelavce (nadrejene, podrejene in ostale). Novo zaposleni se postopoma vključi tudi v proces spoznavanja s strankami ter s svojim področjem dela. Pravilen pristop pri uvajanju v delo in dobri delovni odnosi po izkušnjah pripomorejo k temu, da je čas v katerem zaposleni doseže pričakovano storilnost krajši, prav tako pa se zmanjša tveganje za zgodnjo fluktuacijo, ki je bila v Sinet d.d. pred leti kar precej prisotna. 3.2.5 Izobraževanje V obravnavani organizaciji je izobraževanje kontinuiran proces. Vsak konec leta pripravijo posamezni vodje sektorjev plan izobraževanja za prihodnje leto, kadrovik na podlagi zbranih informacij sestavi skupni plan izobraževanja za celotno organizacijo. V letošnjem letu se predvidevajo in tudi izvajajo naslednje oblike izobraževanja: a) interno izobraževanje: uvajanje novega računalniškega programa za vse zaposlene v sektorju varstva pri delu, ki jim bo nudil enostavnejše vodenje evidenc in izpise dokumentacije za stranke pri katerih opravljajo strokovne naloge, uvajanje nadgradnje orodja Lotus Notes za zaposlene v upravnem sektorju, sektorju varstva pri delu in za posamezne delavce v sektorju varovanja ter storitvenem sektorju, b) funkcionalno izobraževanje: aktualni seminarji za zaposlene v posameznih sektorjih, tečaji, delavnice, posvetovanja. Nekatere se pojavljajo vsako leto, tako da se lahko planirajo. c) Izobraževanje za pridobitev strokovne izobrazbe–študij ob delu: pridobitev V. stopnje izobrazbe tehnične smeri, višje in visoke oz. univerzitetne izobrazbe ter magisterij in specialistični študij. 3.2.6 Proces ocenjevanja Ustrezno in pravično ocenjevanje delovne uspešnosti povečuje oziroma vzdržuje zadovoljstvo delavcev. Način ugotavljanja in merjenja delovne uspešnosti v obravnavani organizaciji ni natančno opredeljen v nobenem dokumentu. V posameznih sektorjih sicer obstaja nek dogovorjen način ugotavljanja in merjenja delovne uspešnosti, vendar se le ta ne izvaja natančno oziroma izhaja iz pomanjkljivih in neustreznih podatkov. Delovna uspešnost se ugotavlja predvsem na ravni posameznika in nič na ravni posameznega oddelka oziroma sektorja. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 20 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Večkrat se je že izkazalo, da je slednje ocenjevanje povzročilo nezadovoljstvo pri zaposlenih, kar je privedlo tudi do znižanja produktivnosti in seveda nekonkurenčnega položaja organizacije. 3.2.7 Motivacija in nagrajevanje Pri motiviranju se vedno vprašamo, kakšne učinke bo imel sistem nagrajevanja na motivacijo ljudi. Denarno nagrajevanje je vezano na delovno uspešnost in ga v vrednosti 10% lahko dodeli vodja sektorja, če je delavec dosegel oz. presegel tisto zahtevano realizacijo oz. je bil uspešen glede na dogovorjena merila. Vrednost dodatnih 10% pa lahko dodeli direktor organizacije glede na lastno presojo o uspešnosti delavca. Vsako leto se izbere naj delavca leta iz posameznega sektorja, ki prav tako prejmejo denarno nagrado. Razglasitev se izvede na zabavi ob zaključku leta. Med letom se občasno delijo tudi raznovrstne nedenarne nagrade, ki pa prav zaradi nedoslednega izdajanja in njihove različne vrednosti povzročajo nezadovoljstvo pri delavcih. 3.2.8 Napredovanje, načrtovanje karier Delovna uspešnost in učinkovitost posameznika, njegov odnos do dela ter njegove razvojne zmožnosti na določenem področju so najbolj pomembna merila tako pri izbiri in usmerjanju zaposlenih v izobraževanje in izpopolnjevanje kot tudi za napredovanje. (Florjančič, Jereb, 1998, str. 53) Napredovanje delavca na delovnem mestu in na bolj zahtevno delovno mesto (horizontalno in vertikalno) je opredeljeno v Pravilniku o makro in mikro organizaciji, sistemizaciji delovnih mest in tarifni razvrstitvi delovnih mest v družbi Sinet d.d. Hrastnik. a) Napredovanje na delovnem mestu Zaposleni lahko v odvisnosti od razvrstitve v tarifne razrede in ob izpolnjevanju pogojev, določenih v prej omenjenem pravilniku na svojem delovnem mestu napredujejo po preteku treh let od sklenitve delovnega razmerja oz. od zadnjega napredovanja. Predlog za napredovanje lahko poda bodisi delavec sam bodisi njegov vodja. Predlog za napredovanje se lahko v izjemnih primerih poda tudi pred pretekom treh let. Za napredovanje mora delavec: • Posedovati dodatna funkcionalna znanja, ki so pomembna za opravljanje različnih del v okviru poklica, • Biti usposobljen za opravljanje različnih del v okviru poklica, • Biti samostojen in zanesljiv pri delu, • Biti ustvarjalen pri delu, • Biti nadpovprečno delovno uspešen v daljšem, najmanj pa v polletnem obdobju pred napredovanjem. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 21 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Vodja sektorja v predlogu za napredovanje delavca in v pisni oceni, v kateri opiše izpolnjevanje pogojev delavca, predlaga napredovanje določenega delavca timu za napredovanje. Tim za napredovanje sestavljajo po en predstavnik vodje iz posameznih sektorjev, predstavnik sveta delavcev in sindikata ter direktor. V kolikor je napredovanje upravičeno, izda direktor odločbo o napredovanju, s katero razporedi delavca v višji plačilni razred in določi datum, od katerega dalje gre delavcu pravica do višje plače. b) napredovanje na bolj zahtevno delovno mesto Delavec, ki izpolnjuje pogoje in izkazuje sposobnost za napredovanje na delovnem mestu in zanj njegov vodja predlaga razporeditev na bolj zahtevno delovno mesto, če je zahtevnejše delovno mesto prosto, če delavec izkazuje sposobnosti in zahtevana potrdila o opravljenih strokovnih znanjih, ki so potrebni za uspešno delo na zahtevnejšem delovnem mestu in če tako s sklepom odloči direktor. 3.2.9 Letni razgovori Letos teče tretje leto od začetka izvajanja individualnih letnih razgovorov z delavci. Vodje sektorja oz. oddelka, v določenih primerih pa tudi direktor, naj bi enkrat na dve leti opravili individualni letni razgovor s posameznim delavcem. Izpraševalci se trudijo, da poteka med izvajanjem razgovora obojestranska dvosmerna komunikacija. Kraj in čas razgovora si določita izpraševalec in delavec sama. Vodilo za pogovore je obrazec (priloga 4), izpraševalec in delavec se pogovorita o skupini vprašanj, ki se nanašajo na strokovni razvoj, sledi delovni razvoj, osebnostni razvoj in na koncu razvoj podjetja. O prvi izvedbi letnih razgovorov so vodje sektorjev in direktor izdelali analizo podatkov, ki se ne uporablja za pridobitev pomembnih informacij v zvezi s kadri. Pri razgovorih se na žalost ne upošteva, da se morajo opraviti zaporedno in kontinuirano. 3.2.10 Informiranje Šest let obstaja v družbi Sinet uredniški odbor, ki mesečno izdaja glasilo Utrip. Le-ta nudi zaposlenim osnovne informacije o dogajanjih v organizaciji, kadrovsko poročilo, predstavitev tem o varnosti in zdravju pri delu, požarni varnosti, varnosti pri pripravi živil, varstvu okolja ipd., predstavitev posameznih delavcev v podjetju, zadnja stran pa je namenjena smehu in razvedrilu. Zaposleni so zadovoljni z glasilom.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 22 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. 4. RAZISKAVA NEKATERIH KOMPONENT RAZVOJA KADROV V SINET D.D. HRASTNIK. SISTEMA. 4.1 CILJI IN NAMEN RAZISKAVE Cilj in namen raziskave je ugotoviti obstoječe stanje sistema razvoja kadrov v Sinet d.d. oziroma podrobneje raziskati nekatere komponente sistema razvoja kadrov in odgovoriti na zastavljena vprašanja: • • • • • • •. Kakšen odnos imajo zaposleni do kakovosti? Ali je Sinet d.d. usmerjen k učeči organizaciji? Ali so zaposleni zadovoljni na delovnem mestu in predani organizaciji? Ali imajo zaposleni možnost profesionalnega razvoja in napredovanja? Ali so delavci zadovoljni s sistemom nagrajevanja v organizaciji? Kakšni so notranji odnosi v organizaciji? Kakšni so odnosi med vodji in delavci?. 4.2 TEHNIKE RAZISKAVE Anketa predstavlja običajen način pridobivanja informacij o kadrih in kadrovskih procesih. Gre za postavljanje vprašanj anketirancem, na katera pisno odgovarjajo. Vprašanja so praviloma napisana na anketnem listu, izjemoma pa se lahko postavljajo tudi ustno. Odgovori morajo biti vedno zapisani, kar bistveno razlikuje intervju od ankete. Za anketo uporabljamo anketni list. To je obrazec, pripravljen, da dobimo odgovore na določena vprašanja. Bistveni pogoj za uspešnost ankete je kratkost anketnega lista. Praviloma odgovarjanje na zastavljena vprašanja ne bi smelo trajati več kot deset minut (Florjančič, Ferjan in Bernik 1999, 168-178). Za pridobivanje informacij o nekaterih komponentah sistema razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik smo uporabili pisno anketo. Anketa je anonimnega tipa, vprašanja pa v obliki dihotomnih vprašanj. Anketa je sestavljena iz dveh delov, in sicer: • splošni podatki o anketirancu: splošni podatki o anketirancu zajemajo spol, starost in doseženo stopnjo izobrazbe anketiranca; • mnenjski del ankete, ki zajema sedem sklopov: 1. odnos zaposlenih do kakovosti, 2. usmerjenost k učeči organizaciji, 3. predanost organizaciji in zadovoljstvo na delovnem mestu, 4. možnost profesionalnega razvoja in napredovanja, 5. sistem nagrajevanja, 6. notranji odnosi in 7. odnos vodja delavec. V prvem delu ankete, ki zajema splošna vprašanja o anketirancu, so anketiranci ponujene odgovore obkrožili ali pa želen odgovor napisali.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 23 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Mnenjski del ankete je sestavljen iz opisanih sedmih sklopov. V vsakem sklopu je zapisanih štiri do sedem trditev. Trditve je anketiranec obkrožil na skali ranga od 1 do 4. Ena pomeni, da se anketiranec s postavljeno trditvijo ne strinja, dve pomeni, da se anketiranec s postavljeno trditvijo delno strinja, tri pomeni, da se anketiranec s trditvijo strinja, štiri pa pomeni, da se anketiranec s postavljeno trditvijo povsem strinja.. 4.3 REZULTATI RAZISKAVE Naključno izbrani vzorec anketirancev je zajemal skupaj 100 zaposlenih iz vseh sektorjev, vrnjenih je bilo 43 anket, kar predstavlja tretjino (31 %) zaposlenih v Sinet d.d.. 4.3.1 Splošni podatki o anketirancu Anketni vprašalnik je zajemal 31 moških (72 % vseh anketirancev) in 12 žensk (28 % vseh anketirancev), kar prikazuje slika 4. Iz podatkov je razvidno, da je v organizaciji zaposlenih več moških kot žensk, kar je tudi razumljivo glede na dejavnost organizacije.. število anketirancev. 35. 31. 30 25 20. ženske. 15. moški. 12. 10 5 0 spol. Slika 4: Struktura anketirancev po spolu. število anketirancev. Starostna struktura anketirancev nakazuje, da je največ zaposlenih starih med 21 in 50 let, saj predstavlja njihov delež 74 % vseh anketirancev. 19 % vseh anketirancev predstavljajo mladi delavci, stari do 20 let, 7 % pa predstavljajo delavci stari več kot 51 let. Starostno strukturo anketirancev prikazuje slika 5. 35 30 25 20 15 10 5 0. 32. do 20 let od 21 do 50 let več kot 51 let. 8 3 starostne skupine. Slika 5: Struktura anketirancev po starosti ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 24 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Izobrazbena struktura (prikazuje jo slika 6) nakazuje, da ima največ zaposlenih doseženo V. stopnjo izobrazbe oz. dokončano srednjo šolo, delež le teh znaša 46 %. Sledijo jim zaposleni z doseženo poklicno šolo oz. IV. stopnjo izobrazbe, predstavljajo 21 % delež. Delež zaposlenih z dokončano osnovno šolo in z visoko ter univerzitetno izobrazbo je približno enak, predstavlja 14% oz. 12 % vseh anketirancev. 7% delež predstavljajo zaposleni z višjo šolo oz. VI. stopnjo izobrazbe. V anketi ni bil zajet noben delavec s končanim magisterijem ali doktoratom, saj trenutno ni še noben delavec dosegel takšne stopnje izobrazbe.. število anketirancev. 25. končana osnovna šola poklicna šola. 20. 20 15. srednja šola 9. 10 6 5. 5. višja šola. 3. 0 stopnje izobrazbe. visoka in univerzitetna izobrazba. Slika 6: Struktura anketirancev po doseženi stopnji izobrazbe Visok delež zaposlenih z doseženo V. stopnjo izobrazbe je tudi razumljiv, ker se delavci s tako izobrazbo pojavljajo v vseh sektorjih v družbi in predvsem v sektorju varovanja, ki predstavlja 30% vseh zaposlenih. Končana osnovna šola je dovolj za delo v invalidski delavnici in tako je ta delež skupaj z dokončano poklicno šolo tudi razumljiv saj je tam zaposlenih približno 40% vseh delavcev. Višja in visoka oz. univerzitetna izobrazba se zahtevata v sektorju varstva pri delu in ker le-ta sektor predstavlja približno 15 % vseh zaposlenih tudi ta podatek drži. 4.3.2 Mnenjski del ankete a) Odnos zaposlenih do kakovosti Prvi sklop ankete se nanaša na odnos zaposlenih do kakovosti. V tem sklopu je bilo podanih pet trditev o katerih so anketiranci podali svoja stališča. Rezultate prikazuje slika 7. S prvo trditvijo želimo ugotoviti, če zaposleni poznajo dokumente sistema kakovosti, ki so osnova za njihovo delo. Odgovori kažejo, da vsi anketiranci poznajo dokumente sistema kakovosti oz. da jih polovica anketirancev dobro pozna. Z drugo trditvijo skušamo ugotoviti, če se zaposleni čutijo odgovorne za kakovostno opravljeno delo. Ta trditev dosega drugo najvišjo vrednost v tem sklopu. Kar 88% anketirancev se strinja oz. povsem strinja s to trditvijo in vsi anketiranci se čutijo odgovorne za opravljanje svojega dela. Ta trditev dosega tudi najvišjo povprečno vrednost od vseh sklopov, kar je spodbudno. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 25 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. prizadevam si za dosego ciljev organizacije/sektorja. trditve. kakovost dela je bolj pomembna od količine opravljenega dela poznam cilje kakovosti, ki se nanašajo na sektor v katerem delam čutim se odgovornega za kakovost svojega dela. 16 24 3 0 18 13 10 0. povsem se strinjam se strinjam. 12 21. delno se strinjam se ne strinjam. 10 0 23 15 5 0 10 21. poznam dokumente sistema kakovosti. 12 0 0. 5. 10. 15. 20. 25. 30. število anketirancev. Slika 7: Mnenja o odnosu do kakovosti Ali poznajo anketiranci cilje kakovosti v sektorju v katerem delajo nas je zanimalo v tretji trditvi. Ugotovili smo, da vsi poznajo cilje kakovosti, vendar 23% anketirancev se le delno strinja s to trditvijo. S predzadnjo trditvijo v tem sklopu nas je zanimalo ali je za anketirance kakovost dela bolj pomembna od količine opravljenega dela. Vsi anketiranci se strinjajo s to trditvijo, od tega se 44% anketirancev povsem strinja s trditvijo, 32% se strinja in 24% se delno strinja s trditvijo. Za slednje pomeni, da jim količina opravljenega dela pomeni prav toliko kot kakovost opravljenega dela. V peti in v tem sklopu zadnji trditvi nas je zanimalo ali si anketiranci prizadevajo za dosego ciljev kakovosti ali ne. Zelo pozitivna je ugotovitev, da ta trditev dosega najvišjo vrednost v tem sklopu, čeprav ni ravno v razmerju s poznavanjem ciljev kakovosti. Vendarle rezultati kažejo, da si anketiranci prizadevajo dobro opravljati svoje delo saj se jih kar 56% povsem strinja s to trditvijo in 37% strinja. Ta sklop dosega najvišjo povprečno vrednost.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 26 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. b) Usmerjenost k učeči organizaciji Drugi sklop ankete se nanaša na usmerjenost k učeči organizaciji. Sklop obsega sedem trditev, o katerih so anketiranci posredovali svoja stališča. Rezultati so razvidni iz slike 8.. vodstvo zagotavlja stalni razvoj strokovnih delavcev v okviru njihovih sposobnosti in potreb, v skladu s potrebami organizacije. 1 17 19 6. vodstvo zagotavlja stalno izpopolnjevanje zaposlenih, skladno s spremembami v delovnih procesih in z razvojem organizacije. 2 14 21 6 15 15. pridobljena znanja uporabljam pri svojem delu. 10 3 povsem se strinjam. trditve. 12 dodatno znanje prispeva k večji uspešnosti podjetja. se strinjam. 21 8. delno se strinjam. 2. se ne strinjam 7. pri izobraževanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 16 14 7 4. organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja. 13 20 6 11. nenehno učenje vidim kot pomembno dejavnost v organizaciji. 16 15 1 0. 5. 10. 15. 20. 25. število anketirancev. Slika 8: Usmerjenost k učeči organizaciji S prvo trditvijo želimo ugotoviti, ali delavci nenehno učenje vidijo kot pomembno dejavnost v organizaciji. 37% anketirancev se strinja s to trditvijo in 26% se jih povsem strinja, delno se jih strinja 35% in na žalost se 1 anketiranec ne strinja, da je nenehno učenje pomembna dejavnost v organizaciji.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 27 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Ali organizacija nagrajuje vse oblike in vrste učenja nas je zanimalo v drugi trditvi. Rezultati kažejo, da se jih 47% delno strinja s to trditvijo in 14% se jih ne strinja, medtem ko se jih 39% strinja. Rezultati so deljeni najbrž zato, ker se nagrajujejo samo take oblike učenja, ki so pomembne za opravljanje dejavnosti. S tretjo trditvijo želimo ugotoviti ali se pri izobraževanju upoštevajo tudi želje zaposlenih. Tudi v teh trditvah so mešani odgovori, v enakem razmerju (16%) se jih povsem strinja oz. ne strinja in v skoraj enakem razmerju se jih strinja (36%) oz. delno strinja (32%). Rezultati kažejo, da so se nekatere želje zaposlenih pri izobraževanju upoštevale, nekatere pa ne. Iz analiz letnih razgovorov bi bilo razvidno katere želje in komu so se upoštevale ter komu ne. V četrti trditvi nas je zanimalo ali menijo anketiranci, da njihovo dodatno znanje prispeva k večji uspešnosti podjetja ali ne. 48% anketirancev se strinja s trditvijo in 28% se jih povsem strinja, 19% jih meni, da dodatno znanje le delno prispeva k večji uspešnosti podjetja in 5% jih meni, da dodatno znanje zaposlenih ne prispeva k večji uspešnosti podjetja. Ta trditev dosega najvišjo povprečno vrednost v tem sklopu. S peto trditvijo želimo ugotoviti ali delavci dodatna znanja uporabljajo pri svojem delu ali ne. Rezultati so pozitivni za podjetje, saj se skupno 70% anketirancev strinja oz. povsem strinja s to trditvijo in 23% se jih delno strinja, le trije anketiranci pridobljenih znanj ne uporabljajo pri svojem delu. Za te obstaja možnost, da si že nekaj let niso pridobili novih znanj in jih tudi ne morejo uporabljati. V invalidski delavnici opravljajo zgolj rutinska ročna opravila in nimajo velike motivacije za pridobitev novih znanj in tudi za njihovo uporabo. S šesto trditvijo želimo ugotoviti ali vodstvo zagotavlja stalno izpopolnjevanje zaposlenih, skladno s spremembami v delovnih procesih in z razvojem organizacije. 33% anketirancev se strinja s to trditvijo in 5% se jih povsem strinja, 48% se jih delno strinja, medtem ko jih 14% meni, da vodstvo ne zagotavlja stalnega izpopolnjevanja zaposlenih. Z zadnjo trditvijo želimo ugotoviti ali vodstvo zagotavlja stalni razvoj strokovnih delavcev v okviru njihovih sposobnosti in potreb, v skladu s potrebami podjetja. 40% anketirancev se strinja in eden anketiranec se povsem strinja s to trditvijo, skoraj polovica anketirancev (44%) se delno strinja s trditvijo in 14% jih meni, da vodstvo ne zagotavlja stalnega razvoja strokovnih delavcev. c) Predanost organizaciji in zadovoljstvo na delovnem mestu Tretji sklop ankete zajema trditve s področja predanosti organizaciji in zadovoljstva na delovnem mestu. Sklop obsega šest trditev o katerih so anketiranci posredovali svoja stališča. Rezultate tega sklopa ankete predstavlja slika 9. S prvo trditvijo želimo ugotoviti, ali delavci radi opravljajo svoje delo. Spodbudno je, da dosega ta trditev najvišjo vrednost v tem sklopu. Kar 61% anketirancev se strinja in kar 21% anketirancev se povsem strinja s trditvijo. Delež tistih, ki se s to trditvijo delno strinjajo je 16% in le eden anketiranec ne opravlja rad svojega dela.. ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 28 od 44.

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija _____________________________________________________________________________________________. Ali za enako plačo in boljše pogoje dela ne bi zamenjali službe, nas zanima v drugi trditvi. Samo 14% vseh anketirancev se povsem strinja, da ne bi zamenjali službe zaradi boljših pogojev dela, enak je delež zaposlenih (28%), ki se s trditvijo strinja oz. ne strinja, 30% pa se jih delno strinja s trditvijo.. 12 28. prizadevam si za dobre odnose v kolektivu. 2 1. 12 prizadevam si, da bi vsi, ki se nas problem dotika sodelovali čimbolj ustvarjalno. 22 8 1. 7. vedno si prizadevam doseči dogovor o tem kako bomo vsak po svojih strokovnih in osebnih močeh reševali določen problem. 22 12 povsem se strinjam. trditve. 2. se strinjam delno se strinjam 6. se ne strinjam. sodelujem pri reševanju vsakodnevnih problemov v sektorju oz. oddelku. 15 11 11. 6 za enako plačo in boljše pogoje dela ne bi zamenjal službe. 12 13 12. 9 26. rad opravljam svoje delo. 7 1 0. 5. 10. 15. 20. 25. 30. število anketiranih. Slika 9: Predanost organizaciji in zadovoljstvo na delovnem mestu S tretjo trditvijo želimo ugotoviti ali zaposleni sodelujejo pri reševanju vsakodnevnih problemov v sektorju oz. oddelku. Rezultati niso spodbudni saj se samo 34% anketirancev strinja s to trditvijo in 14% se jih povsem strinja. Zopet se pojavi enak ____________________________________________________________________________________________ Mateja Bivic: Sistem razvoja kadrov v Sinet d.d. Hrastnik. Stran 29 od 44.