BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian
Perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. (Hasibuan, M 2008). Handoko (2001) perencanaan sumber daya manusia merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Perencanaan SDM adalah pengambilan keputusan oleh pimpinan organisasi, artiya setiap personel dalam organisasi memiliki kesempatan untuk mengambil keputusan tentang rencana SDM rumah sakit (Ilyas, 2004). Jadi perencanaan sumber daya manusia merupakan suatu kegiatan organisasi untuk merencanakan kebutuhan tenaga kerja sehingga dapat memenuhi kebutuhan perusahaan di masa mendatang.
Perencanaan tenaga (staff development) disebuah Rumah Sakit didasarkan pada empat faktor yaitu kebutuhan tenaga baru, tenaga yang sudah
tersedia, tenaga yang sudah berhenti (pensiun), tenaga yang akan pensiun (Muninjaya, 2004).
2.1.2 Tujuan
Tujuan perencanaan SDM menurut Hasibuan (2008) adalah untuk:
- Menentukan kualitas dan kuantitas karywan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan
- Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
- Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.
- Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.
- Menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan
- Pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan
- Pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun karyawan - Penilaian karyawan.
Tujuan perencanaan SDM menurut Handoko (2001) antara lain:
- Memperbaiki penggunaan sumberdaya manusia
- Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan organisasi di waktu yang akan datang secara efisien
- Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomi
- Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit organisasi lainnya
- Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses
Keperluan tenaga kerja menurut Triton PB, 2007 dapat ditentukan melalui suatu proses perencanana yang terdiri atas tiga macam, yaitu
a. Top-down planning atau perencanaan dari atas ke bawah adalah rencana menyeluruh dari perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, dan jangka panjang menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan.
b. bottom-up planning atau perencanaan dari bawah ke atas dalam fungsi manajerial dari MSDM merupakan proses perencanaan SDM yang dimulai dari kelompok pekerjaan yang terkecil yang dijadikan dasar untuk memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya dalam rangka mencapai target kerja yang telah ditetapkan.
c. Perencanaan ramalan
Perencanaan ramalan diperlukan karena persediaan SDM cendrung tidak statis, bahkan cendrung dipengaruhi oleh arus SDM masuk (seperti rekrutment SDM dan transfer SDM masuk) dan arus keluar (seperti
penyusutan SDM dan transfer SDM keluar). Perencanaan SDM yang baik jika dapat meramal masa depan dengan cara memproyeksikan hasil analisa informasi yang diperolehnya. Tujuan peramalan SDM menurut Hasibuan (2008) antara lain: meramalkan kebutuhan dan persediaan tenaga kerja yang ada, meramalkan kemajuan perusahaan dan teknologi sehingga harus dilaksanakan pelatihan dengan kurikulum yang tepat, meramalkan kemajuan pendidikan dan peningkatan kemampuan SDM, meramalkan kebutuhan akan jenis-jenis kecakapan yang berlainan dan jenis SDM pada masa yang akan datang, meramalkan kebijaksanaan perburuhan pemerintah, seperti usia, UMR, dan jam kerja
Pertimbangan yang sering dipakai untuk merencanakan kebutuhan tenaga di rumah sakit adalah sebagai berikut: (a) Jenis pekerjaan yang dilaksanakan oleh RS tersebut; (b) Sifat dari pekerjaan di rumah sakit tersebut; (c) Perkiraan beban tugas masing-masing pekerjaan tersebut; (d) Perkiraan kapasitas pegawai yang mampu di tampung oleh RS tersebut, (e) Jenis dan jumlah peralatan medis yang tersedia. Tenaga rumah sakit yang dimaksud berdasarkan jenis pekerjaan adalah tenaga medis, tenaga keperawatan, tenaga penunjang medis, dan staf administrasi. (Muninjaya, 2004).
2.2 Standar Tenaga Keperawatan
Standar tenaga keperawatan adalah penetapan kebutuhan tenaga keperawatan (perawat dan bidan) baik jumlah, kualifikasi maupun kualitas untuk melaksanakan pelayanan keperawatan/kebidanan yang telah ditetapkan.
Lingkup standar tenaga keperawatan mencakup 5 standar yaitu: tugas pokok perawat dan bidan di Rumah Sakit sebagai manajer maupun perawat pelaksana, kualitfikasi tenaga keperawatan di Rumah Sakit, kebutuhan tenaga keperawatan, pengembangan karir dan sistem penghargaan tenaga keperawatan, penilaian kinerja tenaga keperawatan. Semua lingkup ini terdiri dari Standard I s.d V).
Standar I: Tugas pokok tenaga keperawatan Rumah Sakit.
1.1 Tugas pokok manajer keperawatan tertinggi (Top manajer).
1.2 Tugas pokok manajer keperawatan menengah
1.3 Tugas pokok manajer keperawatan tingkat bawah
1.4 Tugas pokok tenaga keperawatan pelaksana
Standar II: kualifikasi di Rumah Sakit diatas diuraikan berdasarkan pernyataan standar, rasional dan kriteria.
Standar III: Kebutuhan tenaga keperawatan, diuraikan tentang pernyataan standar, rasional dan kriteria.
Standar IV: pengembangan karir dan sistem penghargaan tenaga keperawatan diuraikan tentang pernyataan, standar, rasional dan kriteria serta dilampirkan pedoman cara-cara perhitungan kebutuhan tenaga (DepKes RI, 2005).
2. 3 Perkiraan Kebutuhan Tenaga Keperawatan
Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan kategori yang akan dibutuhkan di setiap unit seperti kategori klien yang dirawat, rasio perawat untuk memenuhi asuhan keperawatan sesuai standar praktik keperawatan. Selain itu, penetapan jumlah tenaga dapat ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, perawatan tidak langsung, dan pendidikan kesehatan. Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk perawatan langsung (direct care) adalah 4-5 jam/klien/hari, perawatan tidak langsung (indirect care)
adalah 36 menit/klien/hari, sedangkan untuk pendidikan kesehatan berkisar 15 menit/klien/hari(Gillies, 1994 dalam Arwani & Supriyatno, 2006).
Kategori keperawatan klien terbagi atas empat yaitu perawatan mandiri (self care), perawatan sebagian (partial care), perawatan total (total care), perawatan intensif (intensive care).
Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas perawatan diri secara mandiri. Perawatan sebagian
a. Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan.
b. Perawatan sebagian (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan sebagian dalam tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu, misalnya pemberian obat intravena, mengatur posisi.
c. Perawatan total (total care), yaitu klien memerlukan bantuan secara penuh dalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat.
d. Perawatan intensif (intensive care), yaitu klien memerlukan observasi dan tindakan keperawatan yang terus menerus.
2.3.1 Metode Penghitungan Tenaga Keperawatan
2.3.1.1 Metode Rasio
Metode rasio menurut SK Menkes No. 262 1979 Gillies (1994, dalam Arwani dan Supriyatno, 2006).
Rumah Sakit Perbandingan
Kelas A dan B tempat tidur:tenaga medis = 4-7:1 tempat tidur:tenaga keperawatan = 2:3-4 tempat tidur:tenaga non-keperawatan = 3:1 tempat tidur:tenaga non-medis = 1:1
Kelas C tempat tidur:tenaga medis = 9:1 tempat tidur:tenaga keperawatan = 1:1 tempat tidur:tenaga non-keperawatan = 5:1 tempat tidur:tenaga non-medis = 3:4
Kelas D tempat tidur:tenaga medis = 15:1 tempat tidur:tenaga keperawatan = 2:1 tempat tidur:tenaga non-medis = 6:1
2.3.1.2 Metode Gillies (Ilyas, 2004)
Rumus menghitung jumlah tenaga keperawatan adalah sebagai berikut :
Jumlah tenaga = AxBx365
(365-C) x jam kerja per hari
Keterangan: A = jumlah kerja tenaga keperawatan per hari B = jumlah pasien rata-rata per hari
C = hari libur
Jumlah hari libur di Indonesia kira-kira 76 hari yang terdiri dari 52 hari minggu, 12 hari cuti, dan 12 hari libur nasional.
Contoh:
Rata-rata perawatan selama 24 jam adalah 6 jam, untuk rumah sakit dengan jumlah 100 tempat tidur dan BOR 70%, kebutuhan tenaga perawat adalah:
Sensus harian = TT x BOR = 100x 70% = 70 A x B x 365 = 6 x 70 x 365 = 153.300
(365-C) x jam kerja/hari = (365 – 52) x 6 = 1878
Jumlah perawat yang dibutuhkan = 153.300/1878 = 81.63 (atau 82 perawat).
2.3.1.3 Metode Lokakarya Persatuan Perawat Nasional Indonesia.
Metode ini dikhususkan untuk menghitung tenaga keperawatan dengan menggunakan rumus:
(A x 52 Mg) x (7 Hr (TT x BOR)
TP= x 125%
41 Mg x 40 jam
Keterangan:
TP = Tenaga Perawat
A = Jumlah Perawatan / 24 jam BOR = Bed Occupancy Rate
Contoh:
Rata-rata jam perawatan selama 24 jam adalah 6 jam, untuk rumah sakit dengan jumlah 100 tempat tidur dan BOR rata- rata 70%, kebutuhan tenaga perawat, adalah:
(Ax 52 Mg) x 7 hr (TT x BOR) = 6 x 52 x 7 x 100 x 0,7 =
152.880
152.880 : (41 x 40) x 125% = 116.5 (atau 117 perawat).
(Ilyas, 2004).
2.3.1.4 Metode Thailand dan Filipina
Metode ini didasarkan pada jumlah jam perawatan yang dibutuhakan per pasien, hari kerja efektif perawat dalam 1 tahun, dan jumlah jam kerja efektif dalam 1 tahun. Hari kerja efektif perawatan dalam 1 tahun diperinci berdasarkan jumlah hari dalam 1 tahun (365 hari), jumlah hari kerja non-efektif dalam 1 tahun (jumlah hari minggu 52 hari, libur nasional 12 hari, dan cuti bulanan 12 hari), jumlah
hari efektif dalam 1 tahun, yaitu 365-76= 289 hari, dan jumlah hari efektif per minggu yaitu 289:7=41. Jumlah hari kerja efektif dalam 1 tahun, yaitu jam kerja dalam 1 tahun yaitu 41minggux 40 jam=1640 jam/tahun (Arwani dan Supriyatno, 2006).
Suatu penelitian yang dilakukan rumah sakit Propinsi di Filipina menghasilkan data sebagai berikut:
Jenis Pelayanan Rata-rata jam perawatan/pasien/hari
Non Bedah 3,4
Bedah 3,5
Campuran bedah dan non bedah 3,5
Post partum 3,0
Bayi baru lahir 2,5
2.3.1.5 Metode Ilyas
Rumus pada metode Ilyas adalah TP = A x B x 365
255 x jam kerja/hari
Keterangan:
A= jam perawatan/24 jam (waktu perawatan yang dibutuhkan
Pasien).
B= sensus harian (BOR x jumlah tempat tidur) Jam kerja/hari = 6 jam per hari.
365= jumlah hari kerja selama setahun 255= hari kerja efektif perawat/tahun
(365 – (12 hari libur nasional + 12 hari libur cuti tahunan) x ¾ = 255 hari).
2.3.2 Pedoman Perhitungan Kebutuhan Tenaga Keperawatan berdasarkan DepKes RI (2005)
Kebutuhan tenaga keperawatan harus memperhatikan unit kerja yang ada di rumah sakit. Secara garis besar terdapat pengelompokan unit kerja di rumah sakit seperti di rawat inap dewasa, rawat inap anak/perinatal, rawat inap intensif, gawat darurat (IGD), kamar bersalin, kamar operasi, rawat jalan.
Beberapa model pendekatan yang dapat dipergunakan dalam penghitungan kebutuhan tenaga keperawatan di rumah sakit :
1. Di rawat Inap, cara perhitungan berdasarkan :
- Tingkat ketergantungan pasien berdasarkan jenis kasus - Rata-rata pasien perhari
- Jam perawatan yang diperlukan /hari/pasien - Jam perawatan yang diperlukan/ruangan/hari - Jam kerja efektif setiap perawat/bidan 7 jam perhari Contoh perhitungan dalam satu ruangan:
No. Jenis / Kategori Rata-rata pasien/hari
Rata-rata jam perawatan pasien/hari
Jumlah jam perawatan/hari
a B c d e
1 Pasien penyakit dalam 10 3,5 35
2 Pasien bedah 8 4 32
3 Pasien gawat 1 10 10
4 Pasien anak 3 4,5 13,5
5 Pasien Kebidanan 1 2,5 2,5
Jumlah 23 93,0
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang diperlukan adalah:
Jumlah jam perawatan Jam kerja efektif per shift
93 = 13 perawat 7
Perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan
a. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)
Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar x jml perawat tersedia Jml hari kerja efektif
52+ 12 + 14 = 78 hari X 13 = 3,5 orang 286
b. Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non keperawatan (non nursing jobs) seperti contohnya ; membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan pasien, dll diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan
Jumlah tenaga keperawatan + loss day X 25 100
13 + 3,5 X 25 = 4,1 100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi 16,5 + 4,1 = 20,6 (dibulatkan 21 perawat/bidan)
Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk contoh di atas adalah 21 orang.
2. Tingkat ketergantungan pasien :
Pasien diklasifikasikan dalam beberapa kategori yang didasarkan pada kebutujan terhadap asuhan keperawatan kebidanan meliputi : asuhan keperawatan minimal (minimal care), asuhan keperawatan sedang, asuhan keperawatan agak berat, asuhan keperawatan maksimal
Contoh Kasus:
No. Kategori Rata-rata
jumlah pasien/hari
Jumlah jam perawatan/hari
Jumlah jam perawatan/hari (c x d)
a b c d e
1 2 3 4
Askep minimal (minimal care)
Askep sedang Askep agak berat Askep maksimal
7 7 11 1
2 3,08 4,15 6,16
14 21,56 45,65
6,16
Jumlah 26 87,37
Jumlah perawat yang dibutuhkan adalah : 87,37 = 12,5
7
Perhitungan jumlah tenaga tersebut perlu ditambah (faktor koreksi) dengan cara:
a. Hari libur/cuti/hari besar (loss day)
Jml hari Minggu dalam 1 thn + cuti + hari besar x jml perawat tersedia Jml hari kerja efektif
52+ 12 + 14 = 78 hari x 12,5 = 3,4 orang 286
b. Jumlah tenaga keperawatan yang mengerjakan tugas-tugas non keperawatan (non nursing jobs).
Membuat perincian pasien pulang, kebersihan ruangan, kebersihan alat-alat makan pasien, diperkirakan 25% dari jam pelayanan keperawatan.
Jumlah tenaga perawat + loss day x 25 100
12,5 + 3,4 x 25 = 3,9 100
Jumlah tenaga = tenaga yg tersedia + faktor koreksi
15,9 + 3,9 = `19,8 = 20 perawat.
Jadi tenaga keperawatan yang dibutuhkan untuk kasus di atas adalah sebanyak 21 orang.
3. Kamar Operasi
a. Dasar perhitungan tenaga di kamar operasi berdasarkan : jumlah dan jenis operasi, jumlah kamar operasi, pemakaian kamar operasi (diprediksi 6 jam per hari) pada hari kerja, tugas perawat di kamar operasi, instrumentator, perawat sirkulasi (2 orang/tim).
Ketergantungan pasien :
► Operasi besar : 5 jam/ 1 operasi ► Operasi sedang : 2 jam/ 1 operasi ► Operasi kecil : 1 jam/ 1 operasi
Jumlah jam perawatan/hari x Jumlah operasi x jml pwt dlm tim Jam kerja efektif/hari
Contoh Soal:
Dalam satu RS terdapat 30 opersi per hari, dengan perincian:
-. Operasi besar : 6 orang -. Operasi sedang : 15 orang -. Operasi kecil : 9 orang
Perhitungan kebutuhan tenaga keperawatan sbb :
[(6x5 jam)+(15x2 jam)+(9x1 jam)] x 2 = 19,71 + 1 (perawat cadangan inti)
7 jam
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di kamar operasi untuk contoh kasus di atas adalah 20 orang
b. Di ruang penerimaan dan RR
Ketergantungan pasien di ruang penerimaan : 15 menit Ketergantungan pasien di RR : 1 jam 1,25 X 30 = 5,3 orang (dibulatkan 5 orang)
7
Jadi jumlah tenaga keperawatan yang dibutuhkan di ruangan penerimaan dan RR adalah 5 orang
4. Gawat Darurat
Dasar perhitungan di unit gawat darurat adalah : a. Rata-rata jumlah pasien/hari
b. Jumlah jam perawatan/hari c. Jumlah efektif Perawat/hari
Contoh :
-. Rata-rata jumlah pasien/hari = 50 -. Jumlah jam perawatan = 4 jam -. Jam efektif/hari = 7 jam
Jadi kebutuhan tenaga perawat di IGD :
50 X 4 78
--- = 35,7 = 29 orang + loss day ( --- X 29 ) = 7,9 (8 orang) 7 286
= 29 orang + 8 orang = 37 5. Critical Care
◊. Rata-rata jumlah pasien/hari = 10
◊. Jumlah jam perawatan/hari = 12
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care : 10 X 12 78
--- = 17,15 = 17 orang + loss day ( --- X 17 ) = 4,6 7 286
= 17 orang + 5 orang = 22 orang 6. Rawat Jalan
◊. Rata-rata jumlah pasien 1 hari = 100
◊. Jumlah jam perawatan 1 hari = 15
Jadi kebutuhan tenaga perawat di Critical Care : 100 X 15 15
--- = 4 orang + koreksi 15% = --- x 4 = 0,6 (1 orang) 7 X 60 100
= 4 orang + 1 orang = 5 orang
7. Kamar Bersalin
a. Waktu yang diperlukan untuk pertolongan persalinan mencakup kala I s/d IV = 4 jam/pasien
b. Jam efektif kerja bidan 7 jam/hari
c. Rata-rata jumlah pasien setiap hari = 10 pasien Contoh :
Jumlah bidan yang diperlukan 10 ps x 4 jam/ps 40
--- = --- = 5,7 = ± 6 orang + loss day 7 jam/hr 7
Douglas (1984) dalam Ilyas (2004) menyampaikan standar waktu pelayanan pasien rawat inap rumah sakit dengan mengkategorikan pasien sebagai berikut:
a. Self Care: 1-2 jam/hari. Artinya: pasien masih bisa melakukan kegiatan pribadi sendiri, kecuali makan obat harus tetap ditunggu, agar tidak salah obat. Pasien masih bisa mandi sendiri, makan sendiri atau melakukan kebutuhan pribadi lainnya: jadi tidak terlalu banyak waktu yang dibutuhkan untuk melayani.
b. Partial Care: 3-4 jam/hari. Artinya: pasien masih dapat melakukan kegiatan pribadi tetapi membutuhkan pelayanan asuhan keperawatan untuk kegiatan yang membutuhkan kemampuan fisik karena relative masih
lemah atau tidak diperbolehkan meninggalkan tempat tidur sehingga membutuhkan keahlian keperawatan selama 3-4 jam/hari
c. Total Care: 5-7 jam/hari. Artinya: pasien membutuhkan asuhan keperawatan dan kebutuhan personel lainnya total bergantung kepada perawat.
Jumlah Tenaga Perawat yang dibutuhkan dalam satu ruang rawat
Klasifikasi Klien
Minimal Parsial Total Jumlah
Klien
Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam Pagi Siang Malam
1 2 3
0,17 0,34 0,51
0,14 0,28 0,42
0,07 0,14 0,21
0,27 0,54 0,81
0,15 0,30 0,45
0,10 0,20 0,30
0,36 0,72 1,08
0,30 0,60 0,90
0,20 0,40 0,60
Sumber: Douglas (1984, dalam Sitorus 2006)
Contoh:
Suatu ruang rawat dengan 22 klien (3 klien dengan perawatan minimal, 14 klien dengan perawatan parsial, dan 5 klien dengan perawatan total) jumlah perawat yang dibutuhkan untuk jaga pagi adalah :
3 x 0,17 = 0,51 14 x 0,27 = 3,78 5 x 0,36 = 1,80
Jumlah 6,09 (atau 6 perawat pada shift pagi)
Cara lain untuk menetukan jumlah tenaga perawat yang dibutuhkan dijelaskan oleh Loveridge dan Cummings (1996) didasarkan pada tingkat keseriusan kondisi klien yang di rawat di rumah sakit, yaitu dengan sistem klasifikasi klien (patient classification systems) atau sistem akuitas (acuity systems).
Terdapat dua jenis sistem akuitas yaitu evaluasi prototipe dan evaluasi faktor.
Pada evaluasi prototipe, klien dikelompokkan ke dalam kelas, yang meliputi:
Kelas I 2 jam/24 jam Kelas II 3 jam/24 jam Kelas III 4,5 jam/24 jam Kelas IV 6 jam/24 jam
Contoh: di ruang rawat inap terdapat 3 klien kelas II, 14 klien kelas III, dan 3 klien kelas IV, jumlah jam yang dibutuhkan adalah (3 jam x 3 klien) + (4,5 jam x 14 klien) + (6 jam x 3 klien) = 90 jam. Terdapat 3 kali pergantian jaga, 35% waktu untuk pagi, 35% sore, dan 30% malam.
Pagi/sore = 90 jam x 35% = 3,94 atau 4 orang 8 jam
Malam = 90 jam x 30% = 3,37 atau 3 orang 8 jam
Pada evaluasi faktor, klien dikelompokan berdasarkan jumlah nilai yang didapat berdasarkan indikator kritis atau unit nilai relatif (relative value units, RVUs).
Kelas I 0-10 point Kelas II 11-25 point Kelas III 26-40 point Kelas IV > 41 point
Contoh: Apabila dalam suatu ruangan terdapat 3 klien kelas II, 14 klien kelas 3, dan 3 klien kelas IV, diperlukan 645 RVUs. Berdasarkan studi para pakar ditemukan bahwa setiap 1 RVUs dibutuhkan waktu 3 menit.
645 RVUs x 3 menit/RVUs = 1.935 menit 1935 menit = 32.25 jam perawat 60 menit/jam
32.25 jam = 4,03 orang
8 jam/orang (Sitorus, 2006).
2.4 Konseptual Frame Work
Pengembangan dan perencanaan SDM keperawatan dengan menggunakan conseptual framework for nursing workforce management didasarkan atas 3 aspek, yaitu:
2.4.1 Kebijakan dan perencanaan
Kebijakan adalah suatu mekanisme yang menetapkan batasan atau batas untuk tindakan administratif dan menentukan arah untuk diikuti.
Kebijakan sebagai pernyataan umum yang luas dari tindakan yang diharapkan yang dipakai sebagai petunjuk untuk membuat keputusan manajerial atau untuk mengatasi tindakan bawahan (Swanburg, 2000).
Pembuatan kebijakan adalah bagian dari fungsi perencanaan manajemen puncak salah satunya adalah perencanaan SDM. Perencanaan SDM merupakan pengambilan keputusan oleh pimpinan organisasi artinya ada proses pengambilan keputusan sehingga semua personel yang memiliki otoritas diberi kesempatan untuk duduk bersama mengambil keputusan tentang rencana SDM rumah sakit dimasa depan. Diharapkan personel tersebut mempunyai persepsi yang sama terhadap masalah sehingga mempunyai titik temu untuk menyelesaikan masalah tersebut (Ilyas, 2004).
Pimpinan rumah sakit harus dapat meramalkan tentang kebutuhan jumlah dan jenis SDM dimasa depan. Dengan menggunakan data kecendrungan indikator rumah sakit dan informasi seperti: BOR, angka rawat inap, angka kunjungan rawat jalan, jumlah penduduk dan data epidemiologis, maka pimpinan rumah sakit dapat meramalkan kecendrungan tuntutan masyarakat akan pelayanaan kesehatan (Ilyas, 2004).
Menurut WHO, 2003 kebijakan dan perencanaan terbagi atas tiga hal yaitu a. Keterlibatan perawat dalam kebijakan kesehatan dan perencanaan
program.
b. Rencana strategik keperawatan sebagai bagian integral dari sumber perencanaan dan pengembangan sistem kesehatan sumber daya manusia
c. Rencana dan kebijakan terkait dengan sumber dan finansial
a. Keterlibatan perawat dalam kebijakan kesehatan dan perencanaan program:
- Semua kebijakan kesehatan mempengaruhi perawat karena perawat yang dekat dan sering kontak langsung dengan pasien, keluarga dan masyarakat.
- Perawat secara langsung dipengaruhi oleh perubahan dalam kebijakan kesehatan, apakah kebijakan finansial kesehatan, kebijakan terhadap pasien atau keputusan dalam pelayanan yang terbaru.
- Keterlibatan perawat dapat membantu perkembangan profesi keperawatan termasuk kapasitas untuk bekerja dan membangun semua tingkat sistem kesehatan untuk mencapai kekuatan dalam pelayanan kesehatan.
Menjamin keterlibatan perawat secara efektif dalam pengembangan kebijakan, fasilitas dan dorongan yang tepat, pengembangan keterampilan dan pengetahuan tidak dapat memberikan penekanan yang berlebih. Sulit bagi sistem kesehatan untuk mengembangkan kebijakan secara tepat, jika perawat tidak familiar dengan pemikiran kritis pada kebijakan yang efektif (WHO, 2003).
b. Rencana strategik keperawatan sebagai bagian integral dari sumber perencanaan dan pengembangan sistem kesehatan sumber daya manusia
Pengembangan rencana strategi diperlukan untuk memberikan arahan kerja bagi perawat, dan mengidentifikasi hasil yang dicapai. Suatu rencana memberikan pendekatan terstruktur untuk kegiatan dan plan of action (POA) dan kerjasama lintas sektoral secara tepat. Proses dalam
rencana strategi harus multidisiplin dan keuntungan dari multidisiplin meliputi adanya hubungan dengan multidisiplin yang baru, pertukaran pelajaran yang saling menguntungkan serta menciptakan kolaborasi (WHO, 2003).
c. Kebijakan dan rencana yang terkait dengan finansial
Untuk menjadi efektif sistem kesehatan membutuhkan jumlah perawat yang tepat, kompetensi yang tepat, dan area kerja yang tepat.
Peningkatan jumlah perawat akan meningkatkan jumlah biaya. Budget kesehatan tidak diperluas untuk peningkatan biaya sehingga tidak menghasilkan peningkatan perawat, perbaikan kuantitas dan kualitas perawat. Tidak menghasilkan investasi karena perawat merupakan input untuk sistem kesehatan yang efektif. Terjaminnya investasi yang tepat dalam keperawatan, maka pengetahuan dan biaya pelayanan dalam sistem finansial hendaknya sebaik keterampilan dalam pelayanan (WHO, 2003).
2.4.2 Pengembangan, Pendidikan, dan Pelatihan
Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan (Hasibuan, 2008).Merencanakan pengembangan merupakan cara untuk membantu pekerja untuk menjaga atau meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Pengembangan pekerja memfokuskan pada pelatihan di tempat kerja, penugasan pada proyek khusus, rotasi pada pekerjaan lain, belajar mandiri, pelatihan internal, dan eksternal, mentoring, menghadiri konferensi, seminar dan lokakarya (Wibowo, 2007).
Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13 September 1974 dalam Hasibuan M, 2008 pendidikan adalah segala usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang berlangsung seumur hidup, baik didalam maupun diluar sekolah dalam rangka pembangunan persatuan Indonesiadan masyarakat adil dan makmur berdasarkan Pancasila (Hasibuan, 2008). Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek dari pada teori (Hasibuan , 2008).
Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan menurut Handoko (2001) antara lain: Pelatihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup ”gap”
antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan.
Tujuan pengembangan menurut Hasibuan (2004) adalah untuk produktivitas kerja, efisiensi, kerusakan, kecelakaan, pelayanan, moral, karier, konseptual, dan kepemimpinan.
Jenis-jenis pengembangan menurut Hasibuan (2008) antara lain:
a. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usah sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya.
b. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.
Pengembangan pendidikan secara formal dilakukan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa datang, yang sifatnya nonkarier atau peningkatan karier seorang karyawan.
Sasaran pengembangan karyawan menurut Hasibuan ( 2008) adalah meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills, meningkatkan keahlian dan kecakapan pemimpin serta mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual skills.
Sasaran pelatihan dan pengembangan menurut Handoko (2001) adalah:
a. Isi program; isi program ditentukan oleh identifikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran pelatihan.
b. Prinsip-prinsip belajar; prinsip-prinsip ini adalah program bersifat partisipatif, relevan, pengulangan dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta latihan. Semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut maka latihan akan semakin efektif.
Ada dua kategori program pelatihan dan pengembangan manajemen menurut Handoko (2001) , yaitu metode praktis (on-the- job training), teknik-teknik presentasi informasi dan metode-metode simulasi (off-the-job training).
Metode pengembangan menurut Hasibuan M, 2008 terdiri dari atas: metode latihan atau training, metode pendidikan atau education
Kendala-kendala dalam pengembangan menurut Hasibuan M, 2008 adalah a. Peserta ; peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama
atau heterogen
b. Pelatih atau instruktur; pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap menstransfer pengetahuannya kepada peserta latihan dan pendidikan sulit didapat
c. Fasilitas pengembangan; fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik.
d. Kurikulum; kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan.
e. Dana pengembangan; dana yang tersedia untuk pengembangan sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatihan maupun sarananya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.
Tugas manajer adalah menyediakan pelatihan, teknologi yang memadai dan dukungan bagi karyawan. Pelatihan bertujuan memelihara dan meningkatkan kemampuan kerja saat ini dilakukan, sedangkan pengembangan lebih bertujuan pada keterampilan yang dibutuhkan karyawan dimasa datang dalam pengembangan karier selanjutnya. Pengembangan staf dapat dilakukan dengan dua cara utama, yaitu pengalaman pekerjaan serta pendidikan tambahan.
Pengembangan mutu dan karier perawat dapat ditujukan untuk promosi pada jabatannya yang sekarang atau promosi kebidang tugas lain (Aditama, 2004).
Menurut WHO, 2003 bahwa pengembangan, pendidikan dan pelatihan terdiri dari:
a. Koordinasi antara pendidikan dan pelayanan
Koordinasi antara pendidikan dan praktik pelayanan membutuhkan arahan pendidikan, yaitu suatu kritik untuk mencapai pelayanan kesehatan yang wajar dan dapat diterima. Mekanisme kekuatan koordinasi antara pendidikan dan pelayanan diperlukan untuk menerima perawat pendidik yang relevan untuk kebutuhan pelayanan dan sebagai persyaratan.
b. Rekrutmen calon mahasiswa keperawatan
Strategi harus dikembangkan untuk memampukan mahasiswa dari kemiskinan sosial ekonomi, latarbelakang, dan mempunyai potensial perawat yang berkualitas. Kesempatan rekrutment menjadi lebih kompleks dimana perawat diterima dengan gaji yang rendah, insentif yang lemah dan
status yang rendah. Selain itu buruknya distribusi perawat disetiap sektor profesi kesehatan.
c. Pendidikan berdasarkan kompetensi
Pendidikan yang didasarkan kompetensi mempunyai pendekatan yang berbeda. Kurikulum, metoda pembelajaran dan penerapan pembelajaran didesain untuk mengembangkan kompetensi, pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi yang dimiliki perawat sebagai standar dalam pemberian pelayanan sehingga dapat memperbaiki kualitas pelayanan.
d. Pembelajaran multidisiplin
Strategi multidisiplin merupakan strategi positip yang mempengaruhi kerjasama tim, pemahaman yang saling menguntungkan dan memperbaiki komunikasi.
e. Budaya belajar sepanjang hayat
Budaya belajar sangat diperlukan bagi profesi kesehatan. Pengetahuan dapat meningkat dengan budaya belaajr sepanjang hayat.
f. Sistem pendidikan berkelanjutan
Sistem pendidikan berkelanjutan sangatlah penting untuk mempertahankan, menerima, dan memperbaiki secara terus menerus manajemen keperawatan dan pelayanan. Strategi untuk mengembangkan sistem pendidikan yang berkelanjutan melalui komite multidisiplin, anggota yang mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan. Konsil keperawatan juga mempunyai peranan penting dalam
sistem pendidikan berkelanjutan ini seperti adanya lisensi untuk praktek melalui registrasi.
Rekruitment dan Seleksi
Sumber tenaga baru di rumah sakit dapat berasal dari jawaban terhadap iklan yang dibuat, calon yang datang melamar sendiri, badan penyalur tenaga kerja serta rekomendasi dari petugas rumah sakit sendiri. Selain itu tenaga baru juga bisa didapat dari Universitas, organisasi profesi, sekolah kejuruan kesehatan dan lain-lain.
Willan JA (1990) dalam Aditama (2004), menyatakan bahwa calon pekerja di rumah sakit biasanya membutuhkan informasi antara lain informasi tentang rumah sakit secara umum, jenis pekerjaan yang ditawarkan, kemungkinan pengembangan rumah sakit dimasa datang, gaji dan fasilitas yang akan didapatnya, kemungkinan kesempatan pendidikan lanjutan.
Proses yang dapat dilakukan dalam menseleksi pegawai baru dapat meliputi wawancara, tes tertulis tentang pengetahuan yang sesuai kerjanya maupun pengetahuan lain secara umum, mempelajari curriculum vitae, menghubungi pimpinan kerja sebelumnya, tes langsung kemampuan yang dipunyai (misalnya mendemonstrasikan penggunaan komputer, kemampuan melakukan pembedahan), serta tes psikologi (Aditama, 2004).
2.4.3 Penempatan dan Utilisasi
Menurut WHO, 2003 penempatan dan utilisasi terbagi atas:
a. Keterampilan dan kompetensi komplementer
Keterampilan (skill mix) dan kompetensi komplementer dapat terjadi dalam tim kesehatan. Skill mix sangat penting, karena diasumsikan dapat meningkatkan biaya dan tuntutan kualitas. Variasi peran dan kompetensi perawat dengan tenaga kesehatan lainnya perlu adanya jaminan skill mix yang efektif. Skill mix tergantung pada jumlah staf yang penyebarannya cukup tepat terhadap keterampilan dan kompetensi. Adanya variasi peralatan yang dapat di gunakan untuk menentukan skill mix yang dibutuhkan.
b. Infrastruktur keperawatan yang relevan
Perawat membutuhkan infrastruktur yang tepat untuk memberikan pelayanan yang terbaik. Infrastruktur yang relevan meliputi lokal dan kepemimpinan yang baik, modern dan inovatif.
c. Manajemen dan kepemimpinan yang efektif
Manajemen kepemimpinan yang efektif sangat penting dalam mensuplai keperawatan di setiap sektor kesehatan. Ada banyak strategi untuk meningkatkan manajemen dan kepemimpinan dalam
keperawatan yang bertujuan untuk meningkatkan individu, team, dan kapasitas organisasi melalui prinsip kegiatan pembelajaran.
d. Koordinasi kerja yang memadai dan pekerjaan yang terorganisasi secara efisien. Kondisi kerja yang baik untuk masalah perawat meliputi peralatan manajemen. Salari merupakan bagian dari kondisi kerja. Gaji sangat penting untuk nilai dan simbolik dalam tim kesehatan.
e. Sistem supervisi teknis
Sistem supervisi teknis yang efektif banyak dihubungkan dengan standar dan kompetensi, sikap, perilaku perawat, kapasitas pemikiran iritis, koordinasi antara pendidikan dan pelayanan, kepemimpinan dan manajemen.
f. Kesempatan pengembangan karir
Kesempatan pengembangan karir untuk perawat melalui promosi dalam pendidikan dan manajemen dengan menyediakan insentif dan motivasi untuk klinikal, reward dan status nilai.
g. Sistem insentif
Sistem insentif dihubungkan untuk individu, tim, dan organisasi, seperti insentif untuk beberapa orang bukan untuk lainnya. Sistem insentif meliputi reward untuk prestasi kerja, kesempatan pendidikan
internasional bagi perawat, pembayaran untuk studi tambahan dan kualifikasi.
h. Kepuasan kerja
Organisasi dan sistem kesehatan mempunyai strategi yang dapat memperbaiki kepuasan kerja, yaitu: 1). praktek dan prosedur; 2).
tujuan dan arahan; 3). kesatuan dan identitas.
Kepuasan kerja tergantung pada perspektif individu pada pekerjaannya dan kehidupannya, serta bagaimana organisasi memberikan iklim kerja bagi individu, dan kelompok. Kepemimpinan, management, komunikasi, insentif, kondisi kerja, beban kerja, kerja tim dan kelompok, kesempatan kerja dan pendidikan merupakan bagian dari kepuasan kerja.
QUALITY, EQUITABLE & ACCESIBLE HEALTH SERVICES
1.1Keterlibatan peraw at dlm pem b uatan keb ijaka n dan perenca naan program kesehatan 1.2 Rencana strategik
keperawatan sebagai bagian inte gral dari perencanaan da n pengem ba nga n sistem kesehatan
1.3 Sistem finansia l
2. PENDID IK AN, PELAT IH AN D AN PENGE MB ANG AN
3. PENYEBAR AN D AN PEND AY AG UN AAN 3.1 Ketram pila n & kom pete nsi
kom plem enter 3.2 Infrastruktur keperaw atan
yang relevan
3.3 Manajem en & kepem im pi nan yang efektif 3.4 Kondisi kerja yang baik
dan orga n isasi kerja yg efisie n
3.5 Sistem supervisi teknis 3.6 Kesem patan
pen gem ba nga n karir 3.7 Sistim insentif 3.8 Kepuasan Kerja 2.1 Kordinas i antara
pendidikan da n pelayana n
2.2 Rekrutm en m ahasisw a 2.3 Pendidikan berdasarkan
kom petens i 2.4 Belajar denga n
m ultid is iplin
2.5 Belajar sepanjan g hayat 2.6 Sistim pend idika n
berkelanjuta n
5. M EM B UAT K EP UTUSAN B ER DASARKA N EVID ENCE
INDIVIDU PERAWAT YANG TERMOTIVASI DAN BERKOMPETEN K U ALITAS P ELA YA NAN K EPER AW ATAN
1. KEBIJ AK AN &
PERENCAN AAN
4. R EG ULASI
Sumber: The Conceptual Framework for Nursing Workforce Management (WHO, 2003)
