PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
PUSAT TANGGUNG JAWAB
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut membentuk suatu hierarki.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam suatu perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi atau perusahaan tersebut telah tercapai.
Pusat tanggung jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan menggunakan modal kerja kapital pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti barang) atau tidak berwujud (seperti jasa). Dalam sebuh pabrik, outputnya berbentuk barang. Dalam unit-unit staf, seperti sumber daya manusia, transportasi, teknik, pencatatan, dan administrasi, maka ouputnya berbentuk jasa. Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh suatu perusahaan atau organisasi dari proses penyediaan output.
Hubungan Antara Input dan Output
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran fisik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter; uang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. Tidak mungkin untuk mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, pengendalian mutu atau staf hukum perusahaan. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggung jawab.
Efisiensi dan Efektivitas
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. Kelemahan dari metode ini adalah: (1) biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan, dan (2) standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus dicapai dalam kondisi yang ada.
Dibandingkan dengan efisiensi, yang ditentukan oleh hubungan antara input dan output, efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan nonanalitis, seperti kinerja.
Peranan Laba
Laba merupakan tolok ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan/atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan (revenue center), pusat beban (expense center), pusat laba (profit center), dan pusat investasi (investment center). Di pusat pendapatan, output diukur secara moneter; di pusat beban, input yang diukur; di pusat laba, baik pendapatan (output) maupun beban (input) diukur; dan di pusat investasi, kaitan antara laba dan investasi diukur. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuh-kan perencanaan dan sistem pengendalian yang berbeda
PUSAT PENDAPATAN
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu beban atau biaya) dengan output. (Jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.
PUSAT BEBAN
Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: (1) input dapat diukur secara moneter, (2) input dapat diukur secara fisik, dan (3) jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoritis dan biaya aktual mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. Di suatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.
Ciri-ciri Pengendalian Umum
Penyusunan Anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebihakan yang terpisah dari pusat beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Berkesinambungan (continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Bersifat khusus adalah proyek satu langkah, misalnya pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba.
Variasi Biaya
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika volume penjualan sedang menurun.
Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.
Pengukuran Kinerja
Dalam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja nonfinansial, misalnya indikasi atas kualitas pelayanan berupa opini dari para pengguna.
PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan (1) masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
Kesulitan dalam Pengukuran Output
Dalam aktivitas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan fungsi yang tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapar diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.
Para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan.
PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN
Permasalahan dalam Pengendalian
Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.
Tidak adanya Keselarasan Cita-cita
Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai perusahaan. Masalahnya adalah bahwa orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.
Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan rangkaian, di mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk sebagai titik akhir. Penelitian dasar mempunyai dua ciri: (1) tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi; dan (2) sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode anggaran.
PUSAT PEMASARAN
Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi tersebut merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada berbagai tingkatan volume.
Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Teknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap aktivitas logistik secara umum tidak dapat diterapkkan terhadap aktivitas pemasaran. Kegagalan dalam melihat fakta ini dapat mengarah pada keputusan yang tidak tepat.
