i
PERSEPSI PENGAJAR TERHADAP PERLAKSANAAN AMALAN 5S DI KOLEJ KEMAHIRAN TINGGI MARA
SUPARDI BIN AMALUDIN
Laporan projek ini dikemukakan sebagai memenuhi sebahagian daripada syarat penganugerahan
Ijazah Sarjana Pendidikan Teknikal (Kejuruteraan Elektrik)
Fakulti Pendidikan Teknikal dan Vokasional Universiti Tun Hussein Onn Malaysia
ABSTRAK
Amalan 5S telah menjadi satu perbualan yang hangat di dalam sektor perkhidmatan awam masa kini khususnya di dalam sektor pendidikan. Sistem 5S yang terkenal di Jepun ini juga merupakan salah satu teknik pendekatan berkesan yang telah di laksanakan di sana dalam memotivasikan pekerja, meningkatkan produktiviti dan persekitaran tempat kerja. Namun, kebiasaannya idea untuk melaksanakan amalan 5S tidak diterima oleh semua pihak dan sudah menjadi lumrah terdapat penentangan dari kakitangan terhadap sebarang perubahan yang diperkenalkan. Oleh yang demikian, matlamat kajian telah dibentuk bagi mengenalpasti persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S di Kolej Kemahiran Tinggi MARA. Kajian dijalankan menggunakan soal selidik berskala likert. Kajian rintis telah dijalankan dan nilai Alpha Cronbach ialah melebihi 0.90. Kemudian, kajian sebenar dijalankan dan maklumat diperoleh dengan mengedarkan borang soal selidik kepada responden yang terdiri daripada pengajar-pengajar di Kolej Kemahiran Tinggi MARA Beranang dan Petaling Jaya. Data yang telah dikumpulkan dianalisis dengan menggunakan perisian “The Statistical Package For Social Science (SPSS)” bagi mendapatkan skor min, sisihan piawai, Ujian–t dan ANOVA. Hasil kajian menunjukkan tahap keyakinan pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari semua aspek adalah berada pada tahap yang tinggi dan tiada perbezaan yang signifikan antara keyakinan mereka mengikut jantina dan pengalaman mengajar. Ini menunjukkan semua responden berpuashati dengan pelaksanaan amalan 5S. Berdasarkan dapatan kajian ini, diharap memberi manfaat kepada semua pihak yang terlibat dan beberapa cadangan telah dikemukakan bagi meningkatkan keberkesanan perlaksanaan amalan 5S. Secara keseluruhanya, semua responden bersetuju dengan kewujudan kepentingan dan kepuasan ke atas perlaksanaan amalan 5S yang telah diperkenalkan di Kolej Kemahiran Tinggi MARA.
vi
ABSTRACT
Nowadays, 5S practice has become a major talk in civil service sectors especially in education sectors. The 5S system, which is also popular in Japan, is one of the efficient techniques used to motivate workers, increase their productivity and working environment. The idea of implementing 5S practice will not be generally accepted by all and it is common that there must be some staff who would not accept the new changes. Therefore, the objective of this study is to identify educator's perception towards 5S practice implemented in Kolej Kemahiran Tinggi MARA. The initial study is carried out and the value of Alpha Cronbach is more than 0.90. Then, the actual study is held and the information is obtained by passing around the questionnaires to the respondents which are educators at Kolej Kemahiran Tinggi MARA Beranang and Petaling Jaya. This study was done by using likert scale surveys. Collected data was analysed by using "The Statistical Package for Social Science (SPSS)" software to get the mean score, standard deviation, t-Test and ANOVA. The results showed the confidence level of all 5S instructors in all aspects is high and they are not affected by gender and teaching experience. This shows that all respondents are satisfied with the implementation of 5S practice. Based on the results, all related parties will gain the benefits of the practice and a few suggestions were presented to increase the effectiveness of 5S implementation. As a conclusion, all respondents agreed with the importance of 5S implementation which was introduced in Kolej Kemahiran Tinggi MARA.
KANDUNGAN PENGESAHAN PENYELIA JUDUL i PENGAKUAN ii DEDIKASI iii PENGHARGAAN iv ABSTRAK v ABSTRACT vi KANDUNGAN vii
SENARAI JADUAL xii
SENARAI RAJAH xiii
SENARAI SINGKATAN xiv
SENARAI LAMPIRAN xv
BAB 1 PENDAHULUAN 1
1.1 Pengenalan 1
1.2 Latar belakang masalah 4
1.3 Penyataan masalah 6
1.4 Tujuan kajian 7
1.5 Objektif kajian 8
1.6 Soalan kajian 8
1.7 Hipotesis kajian 9
1.8 Kerangka konsep kajian 10
1.9 Kepentingan kajian 11
1.10 Skop kajian 12
1.11 Batasan kajian 12
viii
1.13 Rumusan 14
BAB 2 KAJIAN LITERATUR 16
2.1 Pengenalan 16 2.2 Amalan 5S 16 2.3 Aspek pengetahuan 21 2.4 Aspek kualiti 25 2.5 Aspek persekitaran 31 2.6 Rumusan 34
BAB 3 METODOLOGI KAJIAN 35
3.1 Pengenalan 35
3.2 Reka bentuk kajian 35
3.3 Kerangka operasi 36
3.4 Populasi kajian 38
3.5 Sampel kajian 38
3.6 Instrumen kajian 39
3.6.1 Reka bentuk soal selidik 40
3.6.2 Kesahan 41
3.6.3 Kebolehpercayaan 41
3.7 Kajian rintis 42
3.8 Prosedur menjalankan kajian 43
3.9 Kaedah penganalisisan data 44
3.10 Rumusan 45
BAB 4 ANALISIS KAJIAN 46
4.2 Latar belakang responden 47
4.2.1 Jantina 47
4.2.2 Pengalaman mengajar 47
4.3 Analisis kesan perlaksanaan amalan 5S dari 48 aspek pengetahuan
4.4 Analisis kesan perlaksanaan amalan 5S dari 50 aspek kualiti
4.5 Analisis kesan perlaksanaan amalan 5S dari 52 aspek persekitaran
4.6 Analisis perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 54 amalan 5S mengikut jantina
4.6.1 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 54 amalan 5S dari aspek pengetahuan mengikut
jantina
4.6.2 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 55 amalan 5S dari aspek kualiti mengikut
jantina
4.6.3 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 56 amalan 5S dari aspek persekitaran mengikut
jantina
4.7 Analisis perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 57 amalan 5S mengikut pengalaman kerja
4.7.1 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 57 amalan 5S dari aspek pengetahuan mengikut
pengalaman kerja
4.7.2 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 58 amalan 5S dari aspek kualiti mengikut
x
4.7.3 Perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan 59 amalan 5S dari aspek persekitaran mengikut
pengalaman kerja
4.8 Rumusan 60
BAB 5 PERBINCANGAN, KESIMPULAN DAN CADANGAN 61
5.1 Pengenalan 61
5.2 Perbincangan dan kesimpulan 62
5.2.1 Persepsi pengajar terhadap perlaksanaan 62 amalan 5S dari aspek pengetahuan
5.2.2 Persepsi pengajar terhadap perlaksanaan 64 amalan 5S dari aspek kualiti
5.2.3 Persepsi pengajar terhadap perlaksanaan 66 amalan 5S dari aspek persekitaran
5.2.4 Perbezaan Persepsi pengajar terhadap kesan 67 perlaksanaan amalan 5S diantara jantina
5.2.4.1 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 68 kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek
pengetahuan diantara jantina
5.2.4.2 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 69 kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek kualiti diantara jantina
5.2.4.3 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 70 kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek persekitaran diantara jantina
5.2.5 Perbezaan Persepsi pengajar terhadap kesan 71 perlaksanaan amalan 5S diantara pengalaman
mengajar
5.2.5.1 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 71 kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek
pengetahuan diantara pengalaman mengajar 5.2.5.2 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 72
kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek kualiti diantara pengalaman mengajar
5.2.5.3 Perbezaan persepsi pengajar terhadap 73 kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek persekitaran diantara pengalaman mengajar
5.3 Cadangan 74
5.3.1 Cadangan terhadap kajian 74 5.3.2 Cadangan untuk kajian lanjutan 75
5.4 Penutup 76
RUJUKAN 78
LAMPIRAN 82
xii
SENARAI JADUAL
3.1 Skala Likert 5 mata 40
3.2 Analisis kajian Alpha Cronbach 42
3.3 Pengkelasan skor min dan status 44
4.1 Taburan responden mengikut jantina 47
4.2 Taburan responden mengikut pengalaman mengajar 48 4.3 Taburan responden mengikut peratus, min dan sisihan piawai bagi 49
persepsi pengajar terhadap amalan 5S bagi aspek pengetahuan
4.4 Taburan responden mengikut peratus, min dan sisihan piawai bagi 51 persepsi pengajar terhadap amalan 5S bagi aspek kualiti
4.5 Taburan responden mengikut peratus, min dan sisihan piawai bagi 53 persepsi pengajar terhadap amalan 5S bagi aspek persekitaran
4.6 Ujian-t bagi perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 55 dari aspek pengetahuan mengikut Jantina
4.7 Ujian-t bagi perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 56 dari aspek kualiti mengikut Jantina
4.8 Ujian-t bagi perbezaan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 56 dari aspek persekitaran mengikut Jantina
4.9 Anova sehala perbandingan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 58 dari aspek pengetahuan berdasarkan pengalaman mengajar
4.10 Anova sehala perbandingan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 59 dari aspek kualiti berdasarkan pengalaman mengajar
4.11 Anova sehala perbandingan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S 59 dari aspek persekitaran berdasarkan pengalaman mengajar
SENARAI RAJAH
1.1 Kerangka konsep kajian 11
SENARAI SINGKATAN
ANOVA - Analysis of Variance
Ho - Hipotesis nol
Ha - Hipotesis alternative IKM - Institut Kemahiran MARA JPA - Jabatan Perkhidmatan Awam KKTM - Kolej Kemahiran Tinggi MARA MARA - Majlis Amanah Rakyat
MPC - Perbadanan Produktiviti Malaysia SPSS - Statistic Package For Social Science
SENARAI LAMPIRAN
A Maklumat ringkas amalan 5S 82 B Carta gantt projek sarjana 83
C Borang soal selidik 85
D Pengesahan borang soal selidik 91
E Kajian rintis 96
F Surat kebenaran menjalankan kajian 99
G Dapatan Kajian 102
1
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Pengenalan
Pendidikan merupakan satu industri yang amat penting bagi memajukan sesebuah negara. Ianya menentukan masa hadapan negara terutamamya pendidikan berasaskan teknik dan vokasional apabila negara tersebut ingin menjadi negara maju berlandaskan perindustrian (Wawasan 2020). Institusi pendidikan memainkan peranan penting kearah pencapaian matlamat pendidikan negara iaitu mewujudkan sistem pendidikan bertaraf dunia. Satu etika kerja yang mantap dan berkualiti tinggi perlu diamalkan untuk memastikan semua tenaga pengajar mempunyai sifat-sifat bertanggungjawab dan mempunyai tahap profesionalisme yang tinggi dalam menjalankan tugas dan tanggungjawab masing-masing (Ismail, 2001).
Pelbagai program peningkatan kualiti telah diperkenalkan seperti Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM), ISO 9000, Kumpulan Meningkat Mutu Kerja (KMK) dan amalan 5S. Amalan 5S telah menjadi satu program kualiti terkini yang telah diperkatakan oleh pelbagai pihak samada sektor swasta dan sektor kerajaan. Kejayaan amalan 5S sebagai satu pendekatan sistematik dan bersepadu dalam pengurusan telah terbukti keberkesanannya terutamanya di sektor-sektor swasta di
Jepun. Berdasarkan kajian Peterson & Smith (1998) mendapati perlaksanaan amalan 5S dapat meningkatkan kecekapan organisasi dan meningkatkan prestasi keseluruhan organisasi. Kejayaan amalan 5S sebagai satu kaedah pengurusan yang dipercayai olah pakar pengurusan sebagai salah satu kaedah yang paling berkesan menyebabkan ianya cuba dilaksanakan dengan segera di semua organisasi di Malaysia. Amalan 5S adalah satu asas dalam meningkatkan produktiviti dan kualiti sesebuah organisasi jika perlaksanaannya dilakukan dengan penuh komitmen dan bersungguh-sungguh.
Amalan 5S adalah satu amalan yang telah diasaskan, dipopularkan dan dipraktikkan oleh masyarakat Jepun. Perkataan 5S merupakan ringkasan daripada lima perkataan Jepun iaitu Seiri (Organisasi), Seiton (Kemas), Seiso (Bersih), Seiketsu (Seragam), dan Shitsuke (Disiplin). Ia disingkatkan kepada lima kunci utama yang lebih memfokus kepada kualiti persekitaran yang menyeluruh. Selain itu, amalan 5S dapat memberikan faedah untuk menjadikan pekerjaan lebih teratur, selamat dan selesa. Menurut Peterson & Smith (1998), amalan 5S adalah satu sitem yang merangkumi langkah-langkah dan prosedur-prosedur yang boleh digunakan oleh individu-individu dan kumpulan-kumpulan untuk mengatur ruang bekerja dengan cara paling baik untuk mengoptimumkan prestasi, keselesaan, keselamatan dan kebersihan. Perkataan 5S yang mengambarkan budaya amalan 5S adalah seperti yang digambarkan di LAMPIRAN A.
Konsep Amalan 5S mula diperkenalkan kepada syarikat-syarikat di negara Jepun pada awal tahun 1980an. Amalan 5S ialah kaedah atau alat pengurusan yang boleh mewujudkan persekitaran di tempat kerja berkualiti yang selesa, kemas dan selamat didalam organisasi dan menentukan kepatuhan kepada piawaian serta dapat memupuk usaha penambahbaikan yang berterusan. Ia juga merupakan pendekatan yang saintifik yang dilaksanakan untuk mengekalkan, memelihara dan menambahbaikkan amalan-amalan asas penjagaan kebersihan. Sistem yang dilaksanakan bertujuan mengubah secara kualitatif cara pemikiran dan pelakuan manusia. Dengan melalui perubahan ini, diharap dapat memberi kesan terhadap kualiti.
Menurut Straker (2010) beliau menyatakan salah satu sistem dari negara Jepun yang sering digunakan adalah 5S. Amalan 5S sebenarnya adalah amalan harian asas sahaja. Daripada amalan asas ini mereka telah berjaya mengembangkan kepada
aktiviti – aktiviti kualiti yang lain berdasarkan persekitaran yang kemas dan berdisiplin. Perlaksanaan 5S ini telah berjaya melibatkan semua pihak dan ini dengan sendirinya adalah satu aktiviti yang mudah tetapi banyak memberi impak yang berkesan. Apabila ramai yang sedar akan kehebatan aktiviti ini maka mereka dapat melaksanakan dengan baik dan seterusnya tempat kerja menjadi kemas dan terautr. Walaupun 5S berasal dari sektor industri, mereka telah dapat menterjemahkan dengan baik kepada situasi tempat kerja yang lain, dari makmal research and development (R&D) sehingga ke pejabat Pengarah Urusan.
Walau bagaimanapun, tanpa disedari, amalan 5S telah lama bertapak dalam masyarakat Malaysia. Gotong-royong umpamanya merupakan konsep yang serasi dengan amalan 5S, dimana aktiviti gotong-royong telah diwarisi secara turun temurun. Lantaran itu, amalan ini telah diketengahkan dalam masyarakat yang bekerja bagi menambah baik dan meningkatkan kualiti persekitaran kerja (Mohamed, 2002).
Amalan 5S yang diamalkan akan membantu ke arah penambahbaikan berterusan walau dalam apa jua situasi sekalipun. Penambahbaikan berterusan adalah teras kepada sistem pengurusan persekitaran. Pengurusan persekitaran kerja yang baik melalui amalan 5S mampu membawa kepada pengurangan dan penghapusan risiko semasa bekerja. Tambahan pula, pengamalan amalan 5S mewujudkan persekitaran kerja yang bersih dan kemas. Oleh itu, pelaksanaan 5S secara konsisten akan meningkatkan mutu kerja, produktiviti dan menjadikan seseorang itu lebih berdisiplin.
Amalan 5S adalah cara untuk mengurus dan mengendalikan persekitaran tempat kerja, serta aliran kerja yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan, menghapuskan pembaziran, menambahbaikan aliran, mengurangkan atau menghapuskan proses yang tidak munasabah. Ianya ialah satu kaedah untuk mengendalikan tempat kerja, terutamanya bagi tempat kerja yang dikongsi bersama seperti pejabat pentadbiran, bengkel atau lapangan kerja. Ianya juga bagi memastikan persekitaran dan pekerja sentiasa terkawal dan dapat menghasilkan produktiviti dan kualiti barangan atau perkhidmatan yang lebih berkualiti. Warwood dan Knowles (2004) menyatakan bahawa jika 5S kurang dilaksanakan disesebuah organisasi, maka
organisasi tersebut akan mengalami penurunan kecekapan, banyak pembaziran, rendah moral, tiada kualiti dan kos juga akan meningkat.
Kaedah amalan 5S adalah permulaan bagi setiap program penambahbaikan. Ianya ialah alat untuk membantu dalam analisis proses yang berjalan di tempat kerja. 5S adalah metodologi penciptaan dan pengekalan tempat kerja yang teratur, bersih, sangat efektif dan berkualiti tinggi. Hasil dari perlaksanaan amalan 5S ialah organisasi tempat kerja menjadi lebih efektif, pengurangan dalam persekitaran kerja, penghapusan kerugian yang berkaitan dengan kegagalan atau kerosakan, penambahbaikan dalam keselamatan dan kualiti kerja ( Ho, 1997).
Pengurusan persekitaran tempat kerja yang lebih seragam dan sistematik berdasarkan amalan 5S merupakan satu pendekatan yang diterima dan dipraktikkan secara universal. Amalan 5S dapat membantu organisasi merancang dan melaksanakan usaha-usaha menghasilkan persekitaran tempat kerja yang kondusif.
Di Malaysia, konsep amalan 5S mula diperkenalkan pada pertengahan tahun 1980an dan telah dipraktikkan dalam sektor swasta terutama syarikat-syarikat multi-nasional. Kini, banyak Agensi Perkhidmatan Awam mengamalkan amalan 5S, malah ada di antaranya yang telah mendapat pengiktirafan menerusi persijilan daripada Perbadanan Produktiviti Malaysia (MPC).
Bagi memastikan Perkhidmatan Awam cemerlang dalam menyempurnakan keperluan pelanggan dan menghadapi cabaran-cabaran persekitaran, konsep amalan 5S telah digunapakai. Polisi amalan 5S Jabatan Perkhidmatan Awam (JPA) yang telah dikeluarkan ialah “Amalan 5S JPA bertujuan membentuk budaya persekitaran berkualiti, dengan mengutamakan kebersihan, kekemasan dan keselamatan, sesuai dengan tahapnya sebagai organisasi cemerlang dalam penyampaian perkhidmatan kepada pelanggan”.
1.2 Latar belakang Masalah
Malaysia di bawah kepimpinan Perdana Menteri Dato' Seri Dr. Mahathir Mohamad telah meletakkan matlamat negara untuk mencapai taraf sebagai sebuah negara maju
pada tahun 2020. Perkara ini telah diwar-warkan oleh beliau dalam salah satu daripada kertas kerjanya yang bertajuk "Malaysia: Melangkah Ke Hadapan (Wawasan 2020)" yang telah dibentangkan dalam Mesyuarat Pertama Majlis Perniagaan Malaysia pada tahun 1991. Wawasan tersebut secara tidak langsung telah meletakkan sasaran negara untuk menjadikan perindustrian sebagai teras kepada pembangunan negara. Sebagai sebuah negara yang sedang membangun, keperluan sumber tenaga kerja mahir dan separa mahir merupakan perkara yang perkara yang penting dalam memenuhi pelbagai sektor pekerjaan. Sehubungan dengan itu kerajaan telah mewujudkan pelbagai institusi latihan di bawah pelbagai agensi untuk menampung keperluan sumber tenaga kerja mahir dan separa mahir.
Majlis Amanah Rakyat (MARA) adalah sebuah agensi di bawah pentadbiran Kementerian Kemajuan Luar Bandar dan Wilayah turut memainkan peranan bagi mendukung wawasan negara. Selaras dengan kepesatan perindustrian dan permintaan terhadap sumber tenaga kerja, MARA telah mewujudkan Institut Kemahiran MARA (IKM) dan Kolej Kemahiran Tinggi MARA (KKTM) berdasarkan salah satu misinya untuk menerajui bidang pendidikan untuk penguasaan ekuiti Bumiputera. MARA telah menawarkan Program Latihan Kemahiran peringkat sijil dan diploma di IKM dan KKTM. Di IKM, kursus latihan kemahiran dijalankan diperingkat sijil dalam pelbagai bidang kemahiran seperti elektronik, elektrik, automotif, mekanikal, bangunan dan lain-lain. Manakala kursus tahap diploma di KKTM pula dilaksanakan bagi melatih pelajar dalam pelbagai bidang teknikal dan kejuruteraan yang melayakkan mereka berkhidmat dalam sektor perindustrian, perusahaan dan perdagangan.
Alam sekitar yang bersih akan menjadikan persekitaran kerja selamat dan selesa. Ia sekaligus akan meningkatkan motivasi pekerja untuk menjalankan setiap tugas yang diamanahkan. Walau bagaimanapun, persekitaran yang tidak selesa akan menyebabkan bertambahnya kemalangan di tempat kerja sekaligus menjejaskan produktiviti. MARA telah menitik beratkan agar setiap IKM dan KKTM memastikan persekitaran bengkel dan sekeliling berada didalam keadaan yang selesa dalam menjamin kelancaran proses pengajaran dan pembelajaran. Aspek kebersihan perlu diutamakan di dalam bengkel dan termasuk persekitaran bengkel perlu dititikberatkan bagi mewujudkan suasana pengajaran dan pembelajaran yang
berkesan. MARA juga memberi perhatian yang berat berkaitan dengan persekitaran tempat kerja dalam memastikan keselamatan bagi setiap pengajar dan pelajar terjamin. Masalah keselamatan dan kesihatan pekerjaan yang melibatkan orang lain seperti kemalangan yang melibatkan seorang pelajar merupakan satu isu sensitif yang memerlukan perhatian yang teliti (Mustapha, 2000). Mesyuarat pengetua-pengetua IKM se Malaysia pada tahun 2001 telah menyarankan agar satu mekanisme diwujudkan untuk mengatasi masalah kebersihan, keselamatan dan keceriaan di semua IKM.
Budaya amalan 5S pula mula diperkenalkan di MARA pada tahun 2007 dan 4 Institut Kemahiran MARA (IKM) telah dijadikan sebagai projek rintis iaitu IKM Lumut, IKM Beseri, IKM Besut dan IKM Kota Kinabalu. Sehingga kini sebanyak 4 IKM dan 4 KKTM telah mendapat pengiktirafan daripada Malaysia Productivity Corporation (MPC). Walaupun banyak pihak yang telah sedar kepentingan amalan 5S sebagai salah satu kaedah pengurusan kualiti dan kesannya keatas pelanggan dan sekeliling, namun begitu sistem yang berasal dari negara Jepun sebaliknya akan memberi kesan negatif jika ia tidak dirancang, diselaras dan dipantau dengan sebaiknya. Kegagalan organisasi untuk menyelia, menyebar dan mendidik warga kerja mengenai kepentingan amalan ini akan menimbulkan beberapa masalah seperti anggapan perlaksanaan amalan 5S akan membabitkan kerja yang sangat banyak dan menambahkan beban kepada mereka.
1.3 Pernyataan masalah
Amalan 5S merupakan satu sistem pengurusan kualiti yang ringkas iaitu pembersihan di tempat kerja atau lebih dikenali sebagai housekeeping. Namun, masih ada tenaga pengajar yang beranggapan kerja-kerja ini merumitkan, membuang masa, remeh dan bukan menjadi tanggungjawab mereka untuk melaksanakannya. Seperti yang dinyatakan dalam buku garis panduan amalan 5S Jabatan Perkhidmatan Awam (2011), terdapat beberapa tentangan dari kakitangan terhadap perlaksanaan amalan 5S. Tentangan ini juga dinyatakan didalam kajian Mohd Nizam (2010) yang
menyarankan pihak organisasi perlu memberi perhatian kepada penentangan terhadap perubahan semasa melaksanakan amalan-amalan 5S, terutamanya di dalam organisasi-organisasi kecil yang menjalankan perniagaan “niche” atau yang mengamalkan dasar perniagaan di mana mereka selesa dengan pencapaian semasa. Kajian ini telah dilaksanakan untuk mengenalpasti masalah yang dihadapi oleh organisasi samada amalan 5S yang dijalankan ini memberi impak yang berkesan dan tidak dari pandangan kalangan pengajar untuk kebaikan semua pihak termasuk pengajar.
Dalam kajian ini, penyelidik telah mengkaji persepsi tenaga pengajar di KKTM terhadap amalan 5S bagi mengetahui sejauh manakah kefahaman mereka terhadap amalan 5S dan persepsi terhadap perlaksanaan amalan 5S. Maka, diharapkan melalui kajian ini, ianya dapat memberikan kesedaran tentang kepentingan amalan 5S dalam meningkatkan produktiviti dan persekitaran yang berkualiti.
1.4 Tujuan kajian
Kajian ini bertujuan untuk mengenalpasti persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S di Kolej Kemahiran Tinggi MARA . Tahap keyakinan terhadap perlaksanaan amalan 5S akan dinilai mengikut persepsi tenaga pengajar adalah berdasarkan kepada tiga aspek iaitu aspek pengetahuan, espek kualiti dan aspek persekitaran. Selain itu, kajian ini akan melihat sejauh mana perbezaan secara statistik persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S berdasarkan jantina dan pengalaman mengajar.
1.5 Objektif kajian
Berdasarkan penyataan masalah yang telah ditimbulkan, objektif kajian ini adalah untuk mengenalpasti dan meninjau aspek ciri-ciri seperti berikut:
(i) Menentukan persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan.
(ii) Menentukan persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek kualiti.
(iii) Menentukan persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek persekitaran.
(iv) Mengenalpasti perbezaan persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S di antara jantina.
(v) Mengenalpasti perbezaan persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S di antara pengalaman mengajar.
1.6 Soalan kajian
Tujuan utama dalam penyelidikan ini adalah untuk menjawab beberapa persoalan mengenai persepsi tenaga pengajar terhadap kesan perrlaksanaan amalan 5S. Persoalan yang ditimbulkan dalam penyelidikan ini adalah seperti berikut:
(i) Apakah persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan?
(ii) Apakah persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek kualiti?
(iii) Apakah persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek persekitaran ?
(iv) Adakah terdapat perbezaan di antara pengajar berdasarkan persepsi mereka terhadap perlaksanaan amalan 5S mengikut jantina?
(v) Adakah terdapat perbezaan di antara pengajar berdasarkan persepsi mereka terhadap perlaksanaan amalan 5S mengikut pengalaman kerja?
1.7 Hipotesis kajian
Berdasarkan kepada persoalan-persoalan kajian yang menguji apakah persepsi pengajar terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S. Beberapa hipotesis telah dirangka bagi persoalan kajian yang keempat dan kelima dan adalah seperti berikut :
(i) Hipotesis pertama
Persoalan Kajian (iv) : Adakah terdapat perbezaan di antara pengajar berdasarkan persepsi mereka terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S mengikut jantina.
Hipotesis nol (Ho) : Tiada perbezaan statistik yang signifikan di antara persepsi pengajar terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan, kualiti dan persekitaran mengikut jantina.
Hipotesis alternatif (Hα) : Terdapat perbezaan statistik yang signifikan di antara persepsi pengajar terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan, kualiti dan persekitaran mengikut jantina.
(ii) Hipotesis kedua
Persoalan Kajian (iv) : Adakah terdapat perbezaan di antara pengajar berdasarkan persepsi mereka terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S mengikut pengalaman kerja.
Hipotesis nol (Ho) : Tiada perbezaan statistik yang signifikan di antara persepsi pengajar terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan, kualiti dan persekitaran mengikut pengalaman kerja.
Hipotesis alternatif (Hα) : Terdapat perbezaan statistik yang signifikan di antara persepsi pengajar terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan, kualiti dan persekitaran mengikut pengalaman kerja.
1.8 Kerangka konsep kajian
Kerangka konsep digunakan bagi menjelaskan secara grafik atau dalam bentuk cerita tentang kajian yang akan dijalankan. Kerangka konsep bagi kajian ini adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.1.
Komponen utama kerangka konsep kajian ini adalah terdiri daripada pengajar-pengajar di Kolej Kemahiran Tinggi MARA. Komponen kedua merupakan tahap keyakinan pengajar terhadap amalan 5S yang dikaji melalui persepsi pengajar terhadap perlaksanaan amalan 5S dari aspek pengetahuan, kualiti dan persekitaran.
Masukan
Proses
Keluaran
Rajah 1.1: Kerangka konsep kajian (adaptasi daripada Asha’ari, N. L., 2006)
1.9 Kepentingan kajian
Diharapkan daripada hasil kajian ini dapat membantu pihak-pihak yang tertentu bagi melihat sejauhmana tahap pengetahuan, perlaksanaan dan keselarasan amalan 5S. Seterusnya dapat dijadikan panduan kepada Kolej Kemahiran Tinggi MARA khasnya dan juga organisasi MARA amnya, dalam menzahirkan amalan 5S dalam persekitaran kerja seperti berikut:
(i) Kepentingan kepada Kolej Kemahiran Tinggi MARA
Kajian ini penting untuk memberikan informasi yang diperlukan untuk mengenalpasti kelemahan dan merangka tindakan susulan dalam mempertingkatkan keberkesanan perlaksanaan amalan 5S. Disamping itu, melalui dapatan kajian ini pihak KKTM mengambil langkah-langkah yang
Pengajar KKTM
Pengetahuan
Pengajar KKTM yang berkeyakinan tinggi terhadap amalan 5S
Persepsi Pengajar
Kualiti Persekitaran
sewajarnya bagi tujuan penambahbaikan dalam meningkatkan lagi kualiti pengurusan sistem organisasi.
(ii) Kepentingan kepada MARA
Kajian ini penting untuk memberikan maklumat yang bermanfaat untuk menghasilkan satu persekitaran kerja yang berkualiti dan efektif. Kajian ini juga mendatangkan kebaikan kepada MARA kerana selepas menjalankan kajian ini, data dan maklumat yang diperolehi akan memberi input yang berguna dan bermanfaat dalam menggalakkan perlaksanaan amalan 5S dilaksanakan disemua agensi dibawah MARA
1.10 Skop kajian
Kajian ini dijalankan untuk mengenalpasti persepsi tenaga pengajar terhadap amalan 5S yang dijalankan di Kolej Kemahiran Tinggi MARA. Dalam kajian ini, penyelidik membataskan kajian kepada perkara-perkara tertentu sahaja supaya skop kajian tidak terlalu luas. Menurut Mohamad Najib (1999), penyelidik tidak akan dapat mengkaji semua perkara yang berkaitan dengan masalah kajian yang berkaitan. Oleh itu, skop kajian ini hanya mengkaji tentang persepsi staf terhadap amalan 5S dari tiga aspek utama iaitu kefahaman, kualiti dan persekitaran. Responden kajian adalah tenaga pengajar yang mengajar di Kolej Kemahiran Tinggi MARA yang terpilih.
1.11 Batasan kajian
Kajian ini hanya dijalankan terhadap tenaga pengajar yang terdapat di KKTM Petaling Jaya dan KKTM Beranang. KKTM Petaling Jaya dipilih kerana institusi ini merupakan KKTM yang pertama didalam MARA yang mendapat pengiktirafan 5S daripada pihak MPC. Manakala KKTM Beranang pula merupakan institusi MARA yang terkini mendapat pengiktirafan amalan 5S .
Oleh itu, segala keputusan kajian yang dijalankan ini hanya terbatas untuk dua institusi ini sahaja dan tidak boleh disamakan dengan jabatan-jabatan lain. Walaupun kajian ini melibatkan dua tempat kajian, namun ianya secara tidak langsung menggambarkan keadaan di Kolej Kemahiran Tinggi MARA di seluruh Malaysia.
1.12 Definisi termenologi
Dalam kajian ini, beberapa definisi istilah diberikan bagi mengelakkan kesalahan tafsiran pembaca seperti berikut:
(a) Persepsi
Persepsi ialah gambaran atau bayangan dalam hati atau fikiran ( tentang sesuatu), pandangan menerusi pancaindera dan tanggapan. Persepsi dalam kajian ini adalah pendapat responden terhadap perkara yang dikaji oleh penyelidik.
(b) Pengajar
Pengajar didefinisikan sebagai orang yang ahli atau yang berkelayakan untuk mengajarkan sesuatu mata pelajaran, bidang ilmu dan kemahiran. Oleh itu, pengajar dalam kajian ini ialah sekumpulan pengajar yang mengajar pelbagai bidang disiplin di KKTM Petaling Jaya dan KKTM Beranang.
(c) Amalan 5S
Amalan 5S merupakan alat pengurusan persekitaran berkualiti yang dipelopori oleh Jepun dengan penumpuan kepada lima langkah tindakan pelaksanaan yang bermula dengan huruf awalan ‛S’ yang bermatlamatkan pengurusan amalan kebersihan yang bersistematik. Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu dan Shitsuke adalah perkataan Jepun yang diringkaskan menjadi perkataan 5S. Dalam Bahasa Melayu memberi maksud Sisih, Susun, Sapu, Seragam dan Sentiasa Amal.
(d) Kualiti
Kualiti bermakna “mutu”. Istilah ini merujuk kepada penggunaan untuk menentukan taraf dan nilaian terhadap sesuatu sama ada baik atau buruk. Kualiti bukan sahaja dinilai atau diukur pada daya pengeluaran atau penghasilan serta perkhidmatan yang diberi, tetapi tercerna didalam semua kegiatan, tingkah laku dan pekerjaan yang dibuat oleh seseorang itu. Kualiti dalam sektor awam mengikut tafsiran yang diberikan oleh Sarji (1990) ialah “ kualiti hendaklah dikaitkan dengan keluaran atau perkhidmatan yang dapat memuaskan hati orang ramai yang menjadi pelanggan kepada agensi-agensi kerajaan. Kehendak orang ramai ini sangat perlu diutamakan kerana mereka jugalah yang merupakan ‘stakeholders ’ kepada agensi-agensi kerajaan memandangkan merekalah yang memilih kerajaan yang memerintah.
(e) Persekitaran
Persekitaran ialah kawasan sekeliling sesuatu tempat, kawasan sekitar. Menurut Khalid (2002) persekitaran adalah perihal sekeliling di mana ia juga berkaitan dengan suasana, keadaan di sekeliling ataupun sesuatu keadaan. Persekitaran merujuk kepada kawasan sekitar tempat yang dikaji dan juga merujuk kepada keadaan ruang kerja di pejabat, bilik guru, kelas dan bengkel sama ada pengudaraan, pencahayaan dan kebersihan berada dalam keadaan baik dan selesa untuk bekerja dan juga sesi pengajaran dan pembelajaran.
1.13 Rumusan
Secara keseluruhannya, bab ini membincangkan tentang pengenalan kepada kajian yang telah dilaksanakan. Dalam kajian kes yang dilakukan di Kolej Kemahiran Tinggi MARA, penyelidikan terhadap kesan perlaksanaan amalan 5S adalah dilakukan untuk melihat sejauh mana keberkesanan amalan 5S yang telah menjadi satu fenomena untuk program peningkatan kualiti dan adakah amalan ini benar-benar memberi impak yang berkesan kepada institusi yang mengamalkannya. Diharapkan
hasil kajian dapat memberi maklumat kepada Kolej Kemahiran Tinggi MARA, pihak MARA dan organisasi lain tentang kepentingan perlaksanaan amalan 5S demi kebaikan bersama.
BAB 2
KAJIAN LITERATUR
2.1 Pengenalan
Dalam bab ini, penyelidik akan melihat beberapa kajian, pandangan yang mempunyai kaitan rapat dengan tajuk yang dikaji. Penyelidik akan menjelaskan perkara – perkara yang berkaitan dengan amalan 5S, aspek pengetahuan, aspek kualiti dan aspek persekitaran.
2.2 Amalan 5S
Amalan 5S pada asalnya merupakan amalan pengurusan yang dilaksanakan dalam sektor swasta seperti syarikat dan kilang di negara Jepun. Daripada perkataan Jepun ianya telah disesuaikan pula dengan patah perkataan dalam Bahasa Malaysia iaitu Sisih (Seiri), Susun (Seiton), Sapu (Seiso), Seragam (Seiketsu) dan Sentiasa Amal (Shitsuke). Di bawah ini adalah penjelasan kelima lima amalan 5S.
Sisih (Seiri) adalah S yang pertama dari perkataan 5S. Sisih adalah menyisih dan melupuskan (membuang) barang yang tidak perlu di tempat kerja. Sisih merupakan satu proses kerja mengasing barangan yang diperlukan dan tidak diperlukan daripada sekumpulan barangan di tempat kerja. Proses pengasingan ini membantu dalam menentukan barangan yang diperlukan pada masa sekarang atau masa hadapan dan perlu disimpan di tempat penyimpanan yang ditetapkan. Barangan yang tidak diperlukan akan dilupuskan (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Susun (Seiton) adalah S yang kedua dari perkataan 5S. Susun bermakna menyusun dan menyimpan barang dengan kemas, mudah diambil dan disimpan semula ditempatnya. Menyusun dan melabel dilakukan setelah kesemua barangan yang tidak perlu diasingkan. Susunan barangan dilakukan mengikut kumpulan yang sama. Tujuan utama menyusun ialah menjimatkan penggunaan ruang, penyimpanan barangan lebih kemas dan teratur dan memudahkan proses mengesan dan mendapatkan barangan pada masa akan datang (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Sapu (Seiso) adalah S yang seterusnya. Sapu bermakna mencuci atau membersih tempat kerja dengan rapi supaya tiada habuk, kotoran di atas lantai, mesin, peralatan dan persekitaran tempat kerja. Persekitaran yang bersih diperlukan oleh semua peringkat pekerja untuk merasa selesa dan ceria apabila bekerja. Selain meningkatkan kecekapan kerja, proses melaksanakan pembersihan juga boleh mempertingkatkan tahap keselamatan di tempat kerja dan peralatan yang digunakan. Tujuan pembersihan adalah untuk menghilangkan habuk atau kekotoran yang melekat di lantai, mesin di tempat kerja atau barang-barang yang telah disisih dan disusun. Satu senarai semak hendaklah diletakkan untuk menjadi panduan kepada pekerja tentang apa yang harus dilakukan pada masa akan datang dalam aktiviti ini. Menjadi keperluan tempat/peralatan/kawasan yang disapu/dibersih pada setiap masa dengan jadual penyelenggaraan yang berkesan (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Seragam (Seiketsu) adalah S yang keempat dari perkataan 5S. Seragam bermakna mematuhi piawaian persekitaran berkualiti di tempat kerja bagi memastikannya bersih dan teratur sepanjang masa. Seragam hanya dapat dilakukan setelah aktiviti sisih, susun, dan sapu telah disempurnakan. Seragam atau mengekalkan kebersihan tempat kerja pada tahap asal adalah penting supaya segala usaha yang dilakukan dalam tiga aktiviti terdahulu tidak menjadi sia-sia. Aktiviti
yang dilakukan sendiri oleh setiap pekerja akan menyemai sifat kekitaan dan cintakan kebersihan di tempat kerja. Panduan diperlukan untuk dipatuhi oleh pekerja bagi menjamin kualiti dan piawaian yang telah ditentukan. Antaranya ialah Standard Operation Procedure (SOP), Work Instruction (WI), Guidebook, Carta Alir (Process Flow), gambar atau contoh fizikal dan sistem visual yang jelas (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Sentiasa Amalkan (Shitsuke) merupakan S yang terakhir di dalam siri amalan 5S. Sentiasa Amalkan bermakna melatih pekerja berdisiplin untuk mengamalkan sistem amalan 5S secara berterusan supaya menjadi tabiat dan budaya kerja berkualiti dalam organisasi. Budaya kerja cemerlang dapat dibangunkan dengan mematuhi panduan dan piawaian yang telah ditentukan. Setiap pekerja perlu faham, patuh, berusaha dan mengamalkan penjagaan kebersihan organisasi serta tempat kerja. Amalan kebersihan ini dapat disemai dalam diri individu dengan memberi tunjuk ajar menerusi program latihan secara berkala (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Mohamed (2002) pula mendefinisikan 5S iaitu sisih (Seiri) atau mengasing adalah satu proses kerja mengasing barangan yang perlu daripada sekumpulan barangan yang tidak diperlukan di tempat kerja. Manakala susun (Seiton) atau bahasa yang tepatnya adalah menyusun dan melabel dilakukan setelah semua barangan yang tidak digunakan diasingkan. Ini bertujuan memudahkan penggunaan dan penyimpanan. S yang ketiga adalah sapu (Seiso) iaitu menyapu. Kebanyakan pekerja akan merasa lebih selesa apabila bekerja dalam persekitaran yang bersih dan segar. Amalan ini akan mempertingkatkan tahap keselamatan di tempat kerja dan peralatan yang digunakan. Di ikuti dengan seragam (Seiketsu) yang dilakukan apabila aktiviti sisih, susun dan sapu telah disempurnakan. Seragam adalah memelihara tempat kerja sepanjang masa dari segi kebersihan dan penyusunan sehingga mendatangkan keceriaan. Terakhir dalam turutan ini adalah sentiasa praktik ( Shitsuke) dimana setiap pekerja perlu faham, patuh, berusaha dan mengamalkan kebersihan organisasi serta tempat kerja.
Sejak tahun 1986, idea pengurusan pejabat daripada negara matahari terbit ini telah pertama kali diperkenalkan di Singapura dan seterusnya tersebar ke seluruh dunia termasuklah negara Malaysia melalui Dasar Pandang ke Timur. Amalan 5S adalah satu asas dalam meningkatkan kualiti dan produktiviti. Program ini menjadi
pilihan dan popular disebabkan persekitaran tempat kerja menjadi lebih bersih, kemas dan tersusun rapi. Kesan ini akan menyebabkan setiap kakitangan akan merasa selesa dan gembira jika berada didalam persekitaran yang kemas dan bersih. Jika pekerja gembira, mereka berkemungkinan untuk bekerja keras tanpa pengawasan dan pengurusan pihak atasan (Henderson, 2004).
Di antara objektif 5S ialah membina amalan kepimpinan dan meningkatkan infrastruktur untuk melaksanakan program peningkatan kualiti yang lain. 5S mula dikenali orang ramai dan semakin popular kerana melalui pengalaman yang berterusan, tempat kerja akan menjadi lebih tersusun, selamat dan hasilnya dapat dilihat orang ramai. Selain itu, pekerja mudah untuk menambah idea baru dan 5S juga mudah untuk dilaksanakan tidak kira sama ada organisasi kecil, sederhana dan besar atau pun sama ada sektor perkilangan, perkhidmatan atau secara individu (Muhamood, 2006).
Antara faktor utama untuk mejayakan amalan 5S adalah melalui komitmen yang berterusan daripada pihak pengurusan serta penglibatan semua warga kerja. Sokongan dan komitmen pihak pengurusan atasan dapat mewujudkan suasana yang menyemarakkan pelaksanaan Amalan 5S selain mampu memberi kesan yang berpanjangan. Komitmen yang tinggi dari pihak pengurusan atasan dan penglibatan dari semua pihak adalah faktor utama untuk kejayaan dan keberkesanan 5S. Ini adalah disebabkan konsep 5S adalah satu amalan asas yang boleh dilaksanakan dimana sahaja tanpa mengira jawatan dalam memastikan kebersihan dan keselamatan berada ditahap yang terbaik (Eocha, 2000). Seperti yang disokong oleh Gapp & Fisher (2008), beberapa keputusan penting di dalam aktiviti 5S terutama yang berkaitan dengan belanjawan dan prestasi semasa mesti memperolehi sokongan dan kelulusan dari pihak pengurusan.
Menurut West (1989), sokongan profesional boleh dilakukan melalui program perkembangan profesional yang efektif berdasarkan beberapa prinsip seperti berikut: (i) Peserta mesti dapat melihat bahawa mereka memiliki program itu
(ownership). Keputusan untuk menyertai program perkembangan kakitangan adalah keputusan kakitangan itu sendiri tanpa sebarang unsur paksaan.
(iii) Program perkembangan profesional perlu mendapat sokongan organisasi. Pemimpin organisasi perlu menyediakan kemudahan dan membekalkan sumber kepada program latihan dalam perkhidmatan sebagai tanda sokongan serta sebagai tanda kepercayaan mereka terhadap kepentingan program itu. (iv) Program perkembangan kakitangan perlu dijadikan sebagai aspek budaya
organisasi yang menyokong idea program serta berkepercayaan bahawa ia mendatangkan kebaikan dan faedah
(v) Program perkembangan haruslah didasarkan kepada satu penilaian keperluan kakitangan dan juga penilaian berterusan keberkesanan program.
Salah satu kaedah melaksanakan 5S dengan jayanya adalah dengan mengadakan pertandingan di antara pasukan-pasukan, jabatan-jabatan, syarikat-syarikat dan lain-lain kumpulan bagi meningkatkan lagi kecekapan dalam perlaksanaan sistem 5S. Pemberian anugerah seperti kenaikan gaji, bonus, kenaikan pangkat dan sebagainya perlu diberikan kepada kumpulan yang berjaya hingga ke akhir proses ini oleh pengarah syarikat. Ianya merupakan satu bentuk galakkan supaya proses ini berjalan secara berterusan dan mempunyai potensi yang tinggi untuk berjaya dalam masa yang singkat. Audit dalaman amalan 5S dalam organisasi adalah kaedah terbaik membuat penilaian prestasi amalan 5S. Penilaian ini boleh disusuli dengan sistem ganjaran yang menawarkan ganjaran pada setiap pasukan yang berjaya dalam pelbagai kategori yang dianjurkan. (Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011).
Hasil kajian Rod, Ron dan Kaoru (2007) dalam Tuan Mahmud (2010) menekankan aspek penglibatan amalan 5S dalam konteks masyarakat Jepun dan pendekatan pengurusan 5S yang diamalkan di negara Jepun. Kajian ini juga mendedahkan dua faktor penting dalam melaksanakan amalan 5S iaitu melalui teknikal dan falsafah 5S itu sendiri. Kedua-dua pendekatan ini merupakan komponen dalam amalan 5S dan boleh diamalkan didalam budaya kerja seharian. Selain itu, hasil daripada penyiasatan mereka, mendapati bahawa teori dan praktikal sangat penting untuk diaplikasikan dalam amalan pengurusan 5S disamping persekitaran kerja yang sebenarnya. Menurut kajian ini, pemahaman yang mendalam terhadap konsep 5S ianya akan menjadikan sesebuah organisasi itu dapat menyelesaikan masalah yang tersembunyi di dalam sesebuah organisasi. Antara kelebihan yang lain
adalah organisasi dapat memaksimumkan kecekapan dan keberkesanan orang yang bekerja. Sistem amalan 5S juga merupakan satu konsep yang penting dan mampu meningkatkan produktiviti sesebuah organisasi.
Apabila perlaksanaan amalan 5S berjaya dilaksanakan, ia akan membawa banyak perubahan kepada organisasi tersebut. Salah satu objektif didalam amalan 5S adalah untuk membina jati diri pekerja supaya mereka dapat bekerja secara berpasukan, berdisiplin, bersikap positif dan menyumbang idea yang kreatif untuk tujuan penambahbaikan. Amalan 5S didapati telah berjaya menanam dan meningkatkan nilai–nilai positif didalam diri kakitangan seperti tanggungjawab, kreatif dan inovatif, berdisiplin, kerja berpasukan, bangga dengan jabatan dan sayang kepada organisasi.
2.3 Aspek pengetahuan
Pelbagai kaedah digunakan untuk memahami dan mendapatkan pengetahuan mengenai amalan 5S samada melalui seminar, kursus, taklimat, pembacaan dan juga pertanyaan. Menurut Shibli (2010), aplikasi 5S ialah suatu yang mudah difahami serta tidak melibatkan kos yang banyak dan ianya boleh digunapakai di mana-mana organisasi. Falsafahnya mudah difahami dan diikuti oleh semua orang dan tidak memerlukan istilah yang susah dan rumit.
Ciri terbaik yang ada pada kaedah 5S ini ialah ianya mudah. Oleh sebab itulah ianya senang diaplikasikan di mana-mana bahagian dalam syarikat. 5S adalah satu terma yang penting bagi keutamaan dalam peningkatan sesuatu syarikat, maka dasar perlu dibentuk bagi meningkatkan aktiviti-aktiviti yang lain (Celebi, 1997). Amalan 5S juga diterapkan di dalam kajian Kesseli & Semenoff (2009). Amalan 5S adalah lebih dari kaedah, ianya merupakan sebuah falsafah yang bermatlamat untuk meningkatkan kecekapan dengan menghapuskan pembaziran, meningkatkan aliran kecekapan dan mengurangkan ketidakseragaman proses melalui penyusunan dan pengurusan ruang dan aliran kerja.
Sistem amalan 5S adalah satu pendekatan yang mudah diaplikasikan pada semua organisasi. Aspek yang hebat ada pada amalan 5S adalah kesederhanaanya dan pengiktirafannya yang mudah. Amalan 5S bukanlah kajian yang meliputi untuk sesuatu tempoh masa tertentu, sebaliknya ia adalah suatu kaedah yang mempertahankan keperluan dalam penyeragaman dan penerusan semua penambahbaikan yang telah dijalankan. Pendekatan 5S adalah ringkas tetapi satu kaedah yang berpengaruh dalam memperolehi keputusan yang hebat (Tuan Mahmud, 2010). Kajian oleh Korkut (2009) mendapati 5S adalah pendekatan yang mudah di aplikasikan oleh semua organisasi. Ianya ringkas dan mudah difahami oleh setiap anggota. Lopes & Rodirguess (2002) juga menyatakan bahawa falsafah 5S senang difahami dan tidak memerlukan pemahaman istilah yang susah.
Walaupun secara lahiriah konsep dan perlaksanaan 5S nampak mudah, banyak organisasi menghadapi masalah dalam melaksanakannya. Ini mungkin berpunca daripada gambaran asas 5S itu sendiri. Terdapat pengurus-pengurus dan kakitangan eksekutif yang tidak memahami dengan jelas dan mendalam tentang matlamat-matlamat utama yang ada dalam 5S. Oleh yang demikian, agak sukar untuk menetapkan dasar yang sesuai bagi melaksanakan 5S selain daripada prinsip-prinsipnya yang senang difahami (Tsuchiya, 1998).
Salah satu aspek terpenting dalam perlaksanaan amalan 5S adalah belajar untuk memahami pelbagai kerenah dan kelakuan manusia. Agak mengejutkan melihat perubahan tindak tanduk dalam rutin perkerjaan mereka. Hujah-hujah yang baik dan logik dapat menyokong perubahan yang bakal dibuat terutama kepada mereka yang mempunyai penentangan yang kuat terhadap perlaksanaan ini. Manusia boleh dipaksa menerima perubahan, tetapi lazimnya perubahan yang dibuat hanya bersifat sementara. Lama kelamaan mereka akan cenderung untuk kembali semula kepada cara lama apabila tiada penguatkuasaan dijalankan. Kuncinya di sini ialah warga kerja perlu diberi penerangan yang jelas disertakan dengan alasan yang kukuh dan praktikal supaya mereka benar-benar memahami kaedah dan manfaat yang bakal diperoleh. Apabila perlaksanaan kaedah baru dijalankan dengan sebaiknya, tiada siapa yang akan kembali kepada kaedah yang lama.
Kaji selidik dari Rahman (2010) menunjukkan bahawa terdapat halangan-halangan di dalam melaksanakan 5S dengan berkesan. Halangan paling ketara yang
dikenalpasti adalah kurangnya komunikasi yang berkesan di antara pihak pengurusan teratas dan pekerja bawahan, ini termasuklah kurangnya latihan dan kesedaran tentang aktiviti 5S di kalangan pekerja.
Kelemahan dalam komunikasi secara langsung akan memberi kesan dalam memutuskan sesuatu keputusan. Disebabkan amalan komunikasi yang tidak baik, keputusan yang tidak tepat atau pun salah yang melibatkan pengurusan sumber-sumber iaitu masa, belanjawan dan bahan-bahan. Akhirnya, semangat dan moral di kalangan pekerja menjadi lemah. Dengan adanya penambahbaikan dalam komunikasi dan penglibatan dalam sistem, maka kebanyakan organisasi akan berupaya melaksanakan amalan 5S dengan berkesan. Manakala perkembangan amalan 5S boleh jadi perlahan dalam sesetengah organisasi ini kerana sikap pekerja yang berubah secara beransur-ansur dan mengambil alih tekanan rakan sekerja (Becker, 2001). Bila perlaksanaan ini berkesan, setiap pekerja daripada pihak pengurusan hingga kepada staf bawahan, kelihatan seperti wujudnya amalan 5S. Dimana kebanyakan usaha dalam perlaksanaan amalan 5S datangnya daripada atas ke bawah dan 5S didorong daripada dasar dan menarik semua kakitangan di dalam sesebuah organisasi melibatkan diri dalam menjayakan amalan 5S.
Sistem komunikasi yang berkesan perlu diadakan bagi menjayakan perlaksanaan amalan 5S. Organisasi perlu menyediakan dan melancarkan sistem atau kaedah komunikasi yang sesuai. Ini penting bagi memberikan penerangan akan keperluan, kepentingan dan kebaikan 5S di organisasi kepada anggota lain. Beberapa kaedah boleh digunakan misalnya:
(i) Melalui mesyuarat.
(ii) Menggunakan intranet seperti portal, blog atau laman web organisasi. (iii) Informasi di papan kenyataan.
(iv) Poster dan risalah.
(v) Surat berita dalaman (Newsletter).
(Jabatan Perkhidmatan Awam, 2011). Perlaksanaan keadah-kaedah 5S harus bermula dari pemberian latihan kepada pekerja-pekerja yang produktif di dalam julat elemen 5S dan memberi kelebihan dari penggunaannya. Adalah penting untuk semua peserta latihan memahami penggunaan amalan 5S di tempat kerja sendiri bagi memastikan mereka bersetuju dan bersedia
untuk menghadapi perubahan. Seperti yang dinyatakan dalam buku panduan Jabatan Perkhidmatan Awam (2011), satu kemestian bagi organisasi yang ingin melaksanakan amalan 5S perlu melatih semua peringkat anggota untuk mengamalkan Amalan 5S. Latihan perlu diadakan kepada setiap kumpulan-kumpulan yang terlibat dalam Amalan 5S dan anggota lain di dalam organisasi. Jawatankuasa perlu merancang latihan asas Amalan 5S kepada setiap anggota. Ini bagi membolehkan seluruh anggota organisasi tahu apa peranan yang harus mereka laksanakan dalam Amalan 5S.
Seperti yang dicadangkan oleh Ho (1997), latihan adalah satu kunci utama dalam kejayaan amalan 5S. Tanpa latihan yang sewajarnya, pekerja-pekerja tidak dapat menyeragamkan aktiviti-aktiviti 5S. Selain daripada itu, pihak tertinggi pengurusan harus menjadi pemain utama bagi memastikan aktiviti 5S berjalan seperti yang telah dirancang.
AL Ramaiah (1999), merumuskan daripada kajian yang dilakukan oleh Gall dan rakan (1984) dan Showers dan rakan (1984), pendekatan bimbingan khusus (sebagai satu prosedur latihan dan pembangunan) memberikan bantuan psikologi dan teknikal kepada guru-guru yang berusaha mensepadukan pengetahuan dan kemahiran menerusi latihan dan perkhidmatan untuk digunakan dalam amalan pengajaran seharian dalam bilik darjah. Berdasarkan rumusan tersebut, sokongan pihak pengurusan di dalam meningkatkan profesionalisme guru amat diperlukan bagi membantu mereka meningkatkan kecekapan pelaksanaan tanggungjawab.
Semasa latihan dijalankan, yang perlu ditekankan adalah melatih cara penggunaan semua kaedah dengan menggunakan contoh yang sangat jelas, supaya setiap peserta dapat memahami kaedah-kaedah yang merealisasikan unsur-unsur 5S. Fakta yang sangat penting ialah peraturan-peraturan ini tidak hanya merujuk kepada kedudukan yang produktif, tetapi juga merujuk kepada posisi pejabat, gudang dan lain-lain ( Michalska, 2006).
Kejayaan aplikasi 5S adalah bergantung kepada latihan-latihan yang akan diberikan kepada kakitangan-kakitangan dan pengarah-pengarah. Keputusan yang dijangkakan dari pencapaian akan terpalit jika wujud ketidakseriusan walau sekecil mana pun semasa latihan. Kajian-kajian jenis ini mesti di sokong secara berterusan oleh program-program latihan yang terancang (Korkut, 2003).
RUJUKAN
Anderson, S. (2007). Implement Lean Production in small companies. Northumbria University:Tesis Sarjana.
Asha’ari, N. L. (2006). Ketrampilan Sosial di Kalangan Pelajar Kolej Komuniti Kementerian Pengajian Tinggi Malaysia di Negeri Melaka. Universiti Tun Hussein Onn Malaysia: Tesis Sarjana.
Becker, J.E. (2001). Implementing 5S to promote safety and housekeeping. Professional Safety, 46(8), 29-31.
Bluman, A.G. (2009). Elementary Statistics A Step by Step Approach. New York., Mc Graw Hill.
Celebi, H.T. (1997). 5S and total productive maintenance with total quality perspective. Istanbul University, Institute of Science, Istanbul, Turkey. Unpublished M.Sc. Thesis.
Daing Nasir, I. (2009. Februari 14). UMP pertama perkenal 5S. Berita Harian. Halaman Wilayah 7.
Eocha, M.O. (2000). A Study of the Infuence of Company Culture, Communications and Employee Attitudes on the Use 5S for Environmental Management at Cooke Brothers ltd. Tarikh carian: 2 November 2011 dari
http://www.emeraldinsight.com
Gapp, R. & Fisher, R. (2008). Implementing 5S within a Japanese context: An integrated management system. Management Decision, 46(4), 565-579. Ghafar, M.N. (1999). Penyelidikan Pendidikan. Skudai : Penerbit Universiti
Teknologi Malaysia.
Henderson, I. (2004). 5S Training – the 5S Housekeeping Approach within Lean Manufacturing. Tarikh carian: 2 November 2011 dari
http://www.training_management.info/5S.html
Ho, S.K.M., 1997. Workplace learning: The 5S way. J. Workplace Learn., 19:185-191.
How, L.C. (2007). Faktor –Faktor Yang Mempengaruhi Gejala Ponteng Di Kalangan Pelajar Sekolah Menengah. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana.
Husin, M.N. (2006). Kajian Terhadap Pelaksanaan Amalan 5S Dalam Sistem Pengurusan Kualiti Di Kolej Universiti Teknologi Tun Hussein Onn (KUiTTHO). Universiti Tun Hussein Onn Malaysia: Tesis Sarjana.
Idris, N. (2010). Penyelidikan dalam Pendidikan. Malaysia: Mc Graw Hill. Ismail, M.N. (2002). Kajian Persekitaran di Sebuah Kolej universitiTerhadap
Keselesaan Aktiviti Pengajaran dan Pembelajaran. Kolej Universiti Teknologi Hussein Onn: Tesis Sarjana.
Ismail, N.H. (2001). Laluan Ke Arah Pencapaian Sistem Kualiti MS ISO 9000: Satu Kajian Kes Di Institut Teknologi Tun Hussein Onn. Kolej Universiti Teknologi Hussein Onn: Tesis Sarjana.
Jabatan Perkhidmatan Awam (2011). Panduan Sistem Persekitaran Berkualiti (QES/5S). Putrajaya: Jabatan Perkhidmatan Awam.
J. Michalska, D. Szewieczek, (2007). The improvement of the quality management by the activity-based costing, Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering 21/1. 91-94.
J. Michalska, (2006). The usage of the quality-cost analysis in a production process, Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering 16. 190-198.
Kamus Dewan, Edisi 4 (2005), Dewan Bahasa dan Pustaka.
Kementerian Pendidikan Malaysia, (1998). Pendidikan Vokasional Dalam Konteks Wawasan 2020. Kuala Lumpur: Bahagian Pendidikan Teknik dan Vokasional.
Kesseli, J. & Semenoff, J. (2009). Practical Lean Management in a Chain Operated Hypermarket Concept. University of Applied Sciences: Tesis Sarjana Muda. Khalid, A. (2002). Amalan Pengurusan Bengkel di Sekolah Menengah Vokasional
yang Telah di Naik Taraf. Satu Tinjauan. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.
Korkut, D.S. (2009). 5S activities and its application at a sample company, African Journal of Biotechnology Vol. 8 (8). 1720-1728.
Lebar, M.S. (2000). Pentadbiran Pendidikan dan Pendidikan Di Malaysia. Petaling Jaya: Addison Wesley Longman Malaysia Sdn Bhd.
Lopes, R. & Rodirguess, J. (2002). Are the Housekeeping Programs Out of Date. Tarikh carian: 20 November 2011 dari
http://www.pomsmeetings.org/ConfProceedings/001/Papers/QM-03.2.pdf Marican. S. (2005). Kaedah Penyelidikan Sains Sosial. Petaling Jaya, Selangor:
Pearson Malaysia Sdn. Bhd.
Michalska, J. & Szewieczek, D. (2007). The 5S methodology as a tool for improving the organisation. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering volume 24. 211-214.
Mohammad Najib, A.G. (1999). Penyelidikan Pendidikan. Johor: Penerbit Universiti Teknologi Malaysia.
Mohamed Noor, M.Y. (1994). Bimbingan dan Masalah Ponteng sekolah. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa Dan Pustaka.
Mohamed, Z. (2002). Aktiviti 5S : sisih, susun, sapu, seragam dan sentiasa praktik . Kuala Lumpur : Utusan Publications & Distributors.
Mohd Majid, K. (2004). Kaedah Penyelidikan Pendidikan. Kuala Lumpur: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Mohd Nizam, A.R. (2010). Implementation of 5S Practices in the Manufacturing Companies: A Case Study. American Journal of Applied Sciences 7, 8, 1182-1189.
Mok, Soon Sang (1996). Pedagogi 1: Kurikulum dan Pengurusan Bilik Darjah. Edisi Baru. Kuala Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.
Moradi, M. (2011). Effects of Implementing 5S on Total Productive Maintenance: A Case in Iran. ICQR, 2011 IEEE International Conference. 41-45
Muhamood, S.N. (2006). Amalan 5S di Makmal Pengajaran dan Pembelajaran di kolej Universiti Teknologi Tun Hussein Onn. Universiti Tun Hussein Onn Malaysia: Tesis sarjana.
Mustapha, H. (2000). Amalan Peraturan Keselamatan Bengkel di Kalangan Pelajar 4 STP (Kejuruteraan Awam / Jentera / Elektrik / Kemahiran Hidup) di Fakulti Pendidikan, UTM, Skudai : SatuTinjauan. Universiti Teknologi Malaysia: Tesis Sarjana Muda.
Omar, K. (27 Oktober 2010). 5S tingkat mutu perkhidmatan awam. Utusan Malaysia. Halaman S 6.
Peterson, J. and Smith, R. (1998). The 5S Pocket Guide. Portland: Productivity Inc. Rahman, M.N. (2010). Implementation of 5S Practices in the Manufacturing
Companies: A Case Study. American Journal of Applied Sciences 7 (8). 1182-1189.
Ramaiah, A.L. (1995). Penyelidikan Keberkesanan Sekolah: Masalah Konsepsi Dan Metodologi. Kuala Lumpur, Universiti Malaya.
Sarji, A. (1990). Perkhidmatan Awam Yang Berkualiti. Kuala Lumpur: Institut Tadbiran Awam.
Shibli, A.M. (2010). Mengubah Kebiasaan Kita. Tarikh carian: 2 November 2010 dari http://www.tabung-baitulmal-sarawak.org.my/amalan5s_4.html
Suhaimy, K.A. (1997). Satu Tinjauan TentangPersepsi Guru-Guru TerhadapProgram atihan Dalaman Yang Dijalankan Di Sekolah-Sekolah. Universiti Utara Malaysia: Tesis Sarjana.
Straker, D. (2010). 5S overview. Tarikh carian: 3 Disenber 2011 dari http://www.paranetgroup.com/cm/pdfs/5SsOverviewbyStraker.pdf
Syed Arabi, I. (2002). Kaedah Penyelidikan Komunikasi dan Sains Sosial. Selangor: Dewan Bahasa dan Pustaka.
Tovey P. (1994). Quality Assurance In Continuing Proffessional Education: An Analysis. London: Routledge.
Tsuchiya, K. (1997). Super 5S Engineering. Tokyo: JPC-SED Press. Utusan Publications and Distributors Sdn Bhd.
Tuan Mahmud, T.F. (2010). Perlaksanaan Amalan 5S di Bengkel Kejuruteraan di Politeknik. Universiti Tun Hussein Onn Malaysia: Tesis Sarjana.
Warwood, S.J. and Knowles, G. (2004). An investigationinto Japanese 5S Practicein UK Industry. The TQM Magazine Volume 16(5). 347-353.
West, P. (1989). Designing a Staff Development Program. Journal of Higher Education 13(1).
