SKRIPSI
ANALISIS PERBANDINGAN PENGGUNAAN TENAGA
KERJA OUTSOURCE DAN NON-OUTSOURCE PADA BAGIAN
PRODUKSI DI PT. COCA-COLA BOTTLING INDONESIA
CENTRAL JAVA
Oleh
Muhammad Rinaldi
F34104114
2008
FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Muhammad Rinaldi. F34104114. Analisis Perbandingan Penggunaan Tenaga Kerja Outsource dan Non-Outsource pada Bagian Produksi di PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Central Java. Di bawah bimbingan : Aji Hermawan. 2008.
RINGKASAN
Dalam iklim persaingan usaha, perusahaan berusaha untuk melakukan efisiensi biaya produksi (cost of production). Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi efisiensi biaya produksi adalah dengan menerapkan sistem outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) pada kegiatan penunjang (kegiatan bisnis non-inti) di perusahaan yang bersangkutan. Namun, adanya pertimbangan lain seperti kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan produktivitas tenaga kerja akan mempengaruhi dalam pengambilan keputusan perlu tidaknya perusahaan melakukan outsourcing. Penelitian ini mencoba untuk menganalisis baik buruknya tenaga kerja outsource dan tenaga kerja non-outsource berdasarkan kriteria biaya dan kinerja. Kriteria kinerja diukur dari kepuasan kerja, komitmen, dan produktivitas. Adapun tujuan penelitian ini adalah untuk membandingkan dan membantu menentukan prioritas keputusan perlu tidaknya melakukan outsourcing.
Metode pengumpulan data primer yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survei dengan pengisian kuesioner sebagai data kuantitatif dan metode wawancara sebagai data kualitatif. Data sekunder juga diperlukan dan langsung diambil dari perusahaan. Kuesioner diberikan kepada 58 karyawan outsource dan 69 karyawan non-outsource yang terdiri dari 35 pertanyaan yang bersifat tertutup. Dari empat kriteria, kriteria kepuasan kerja dan komitmen organisasi menggunakan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA) untuk uji validitas dan reliabilitas, dan menggunakan uji Mann-Whitney untuk uji tingkat perbedaan (signifikansi) karena uji Mann-Whitney digunakan untuk data ordinal. Sedangkan untuk produktivitas menggunakan uji-t dua sampel independen untuk uji tingkat perbedaan karena uji tersebut digunakan untuk data interval. Kriteria biaya dibandingkan berdasarkan data sekunder yang diperoleh yang berupa nilai perbandingan. Untuk analisis keputusan menggunakan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE), Composit Performance Index (CPI), dan Analitical Hierarchy Process (AHP). Ketiga metode keputusan ini digunakan untuk menguatkan hasil analisis keputusan.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa biaya yang dikeluarkan kepada satu tenaga kerja non-outsource adalah lebih besar tiga kali biaya yang dikeluarkan untuk satu tenaga kerja outsource. Selain itu, kepuasan kerja tenaga kerja outsource memiliki perbedaan nyata dengan tenaga kerja non-outsource, kepuasan kerja tenaga kerja non-outsource memiliki tingkat kepuasan lebih tinggi, hal ini ditunjukkan dengan hasil uji tingkat perbedaan yang signifikan dan analisis deskriptif yang menunjukkan tingkatan puas pada tenaga kerja non-outsource. Komitmen organisasi antara tenaga kerja outsource dan non-outsource tidak memiliki perbedaan yang nyata, hal ini ditunjukkan dengan hasil uji tingkat perbedaan yang tidak signifikan. Produktivitas tenaga kerja outsource memiliki perbedaan nyata dengan non-outsource, dan produktivitas tenaga kerja outsource
lebih tinggi dibanding non-outsource, hal ini ditunjukkan dengan hasil uji tingkat perbedaan (uji-t) yang tidak signifikan.
Dari tiga metode pengambilan keputusan, analisis pengambilan keputusan menghasilkan prioritas keputusan untuk melakukan outsourcing. Keputusan tersebut ditunjukkan dengan nilai MPE sebesar 136.332.312 (outsourcing) dan 2.269.925 (non-outsourcing), nilai CPI sebesar 100,35 (outsourcing) dan 51,64 outsourcing), serta nilai AHP sebesar 0,686 (outsourcing) dan 0,171 (non-outsourcing). Dengan outsourcing, perusahaan dapat menekan biaya produksi dengan tetap mengedepankan produktivitas karyawan yang cukup tinggi.
ANALISIS PERBANDINGAN PENGGUNAAN TENAGA
KERJA OUTSOURCE DAN NON-OUTSOURCE PADA BAGIAN
PRODUKSI DI PT. COCA-COLA BOTTLING INDONESIA
CENTRAL JAVA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh
Muhammad Rinaldi
F34104114
Tanggal Lulus : 25 Agustus 2008 2008FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS PERBANDINGAN PENGGUNAAN TENAGA
KERJA OUTSOURCE DAN NON-OUTSOURCE PADA BAGIAN
PRODUKSI DI PT. COCA-COLA BOTTLING INDONESIA
CENTRAL JAVA
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
OLEH :
Muhammad Rinaldi
F34104114
Dilahirkan pada tanggal 18 Januari 1986 di Jakarta
Tanggal Lulus : 25 Agustus 2008
Menyetujui, Bogor, 10 September 2008
Dr. Ir. Aji Hermawan, M.M Dosen Pembimbing
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta, pada tanggal 18 Januari 1986. Penulis merupakan anak ketiga dari tiga bersaudara, putra pasangan Anis Isa dan Susetyowati. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Klender 13 Pagi Jakarta pada Tahun 1998, SLTPN 6 Jakarta Tahun 2001, dan SMUN 12 Jakarta tahun 2004. Pada tahun 2004, penulis melanjutkan pendidikan tinggi di Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor melalui jalur SPMB (Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru).
Selama menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor, penulis aktif menjadi pengurus BEM FATETA (Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Teknologi Pertanian), sebagai staff Departemen Minat dan Bakat Mahasiswa tahun 2007. Penulis pernah menjabat sebagai ketua Olimpiade FATETA di bawah organisasi BEM FATETA. Penulis melaksanakan praktek lapang pada tahun 2007 dengan topic “Mempelajari Aspek Manajemen Sumber Daya Manusia” di PT. Insan Mutiara Sawit Indonesia, Indragiri Hulu, Riau. Penulis menyelesaikan studi di Fakultas Teknologi Pertanian dengan melakukan penelitian berjudul “Analisis Perbandingan Tenaga Kerja Outsource dan Non-Outsource pada Bagian Produksi di PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Central Java”.
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayah-Nya kepada penulis sehingga penulis akhirnya dapat menyelesaikan penelitian sampai dengan penyusunan skripsi. Tak lupa salawat serta salam semoga selalu tercurah kepada sauri tauladan penulis yaitu Nabi Muhammad SAW yang telah banyak berperan di dalam hati penulis.
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Kiranya hanya kata yang dapat mewakili rasa terima kasih kepada semua pihak yang membantu, membimbing, dan mengarahkan penulis sehingga tersusunnya laporan ini. Melalui kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :
1. Keluarga penulis; Papa dan Mama, serta kakakku Mas Wawan yang telah membantu dan banyak memberikan semangat, dan doa yang tak terhingga. 2. Dr. Ir. Aji Hermawan, M.M selaku Pembimbing Akademik yang telah
banyak memberikan arahan-arahan dan bimbingan sampai tersusunnya skripsi ini.
3. Dr. Ir. Sukardi, M.M dan Dr. Ir. Nastiti Siswi Indrastri selaku dosen penguji sidang skripsi.
4. PT. Coca-cola Bottling Indonesia Central Java yang telah bersedia menerima penulis untuk melaksanakan penelitian.
5. Ibu Bety Nur Sahati Manager Learning and Development Section atas kesempatan yang diberikan sehingga penulis dapat melaksanakan penelitian di PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java.
6. Bapak Agung Setiawan sebagai pembimbing lapangan dari perusahaan atas segala bantuan dan bimbingannya.
7. Semua staff dan karyawan PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java khususnya di HR Departemen yang telah memberikan bantuan serta mohon maaf jika penulis ada salah yang disengaja maupun tidak disengaja. 8. Widy yang selalu memberikan semangat, dukungan, doa, dan limpahan kasih sayang kepada penulis serta sumber inspirasi bagi penulis. Semoga
Allah senantiasa menjaga dan memberikan limpahan rahmat dan petunjuk kepadanya di dunia maupun di akhirat, amin.
9. Jauhul beserta keluarganya yang telah banyak sekali membantu penulis dalam melakukan penelitian dan juga bersedia memberikan tempat tinggal selama penelitian.
10. Om Danis dan tante Betty yang banyak membantu selama di Semarang dan juga bersedia memberikan tempat tinggal selama penelitian.
11. Teman-teman satu bimbingan, Niken, dan Nardi yang memberikan semangat kepada penulis demi terselesaikannya skripsi ini.
12. Sahabat-sahabat VOC, Yayan, Asif, Sukri, Irvan, Davist, Faqih yang telah menemani, menjadi teman diskusi, dan selalu memberikan semangat dan dukungannya.
13. Sahabat-sahabatku, Satria, Iboy, Rendy Drums (Sound Therapy), Yang Mulia Danar, Babeh Havist, Otiz, Arian, Acid, Emak Tyas, Ika, Linda, Fina, Desita, Beser, Rifqi.
14. Teman-teman Liqo Jakarta, Ibnu, Rifo, Aphank, Dimas, Prio, Bang Jamal. Sudah lama ya tidak bersua.
15. Pak Mul, dan segenap pengurus AJMP Departemen TIN yang telah banyak membantu penulis selama menyelesaikan studi di TIN.
16. TINers 41 sebagai teman satu angkatan yang membantu dan mendukung penulis.
Penulis sangat menyadari bahwa skripsi ini masih memiliki kekurangan - kekurangan, untuk itu penulis sangat mengharapkan kritik dan saran yang bermanfaat bagi penulis dalam kesempurnaan skripsi ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Agustus 2008
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
I. PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang ... 1
B. Tujuan.. ... 2
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 3
A. Outsourcing ... 3
B. Kepuasan Kerja ... 6
C. Komitmen Organisasi ... 8
D. Produktivitas ... 11
III. METODE PENELITIAN ... 13
A. Kerangka Pemikiran ... 13
B. Hipotesis ... 15
1. Kepuasan Kerja ... 15
2. Komitmen Organisasi ... 15
3. Produktivitas ... 15
C. Metode Pengumpulan Data ... 15
1. Objek Penelitian ... 15
2. Metode Survey ... 16
3. Metode Wawancara ... 19
4. Dokumentasi Perusahaan ... 19
D. Metode Analisis Data ... 19
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 22
A. Sejarah Singkat Coca Cola ... 22
B. Sumber Daya Manusia Perusahaan ... 23
1. Proses Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan ... 23
2. Promosi, Mutasi , Demosi ... 25
3. Penilian Prestasi Kerja ... 27
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 30
A. Uji Validitas dan Reliabilitas ... 30
B. Analisis Deskriptif ... 46
1. Deskripsi Responden ... 46
2. Deskripsi Variabel ... 47
C. Analisis Tingkat Perbedaan (Signifikansi) ... 61
D. Analisis Keputusan ... 66
VI. KESIMPULAN DAN SARAN ... 74
A. Kesimpulan ... 74
B. Saran ... 75
DAFTAR PUSTAKA... 76
DAFTAR TABEL
Tabel 1. Daftar hasil perhitungan validitas dan reliabilitas model 2ndCFA
kepuasan kerja ... 37
Tabel 2. Daftar hasil perhitungan validitas dan reliabilitas model 2ndCFA komitmen organisasi ... 44
Tabel 3. Deskripsi statistik kepuasan kerja karyawan non-outsource ... 49
Tabel 4. Deskripsi statistik kepuasan kerja karyawan outsource ... 50
Tabel 5. Deskripsi statistik komitmen organisasi karyawan non-outsource ... 54
Tabel 6. Deskripsi statistik komitmen organisasi karyawan outsource ... 55
Tabel 7. Hasil analisis tingkat perbedaan (signifikansi) kepuasan kerja dan komitmen organisasi ... 61
Tabel 8. Hasil analisis tingkat perbedaan (signifikansi) produktivitas karyawan outsource dan non-outsource ... 62
Tabel 9. Hasil analisis prioritas keputusan dengan MPE. ... 67
Tabel 10. Hasil analisis prioritas keputusan dengan metode CPI.. ... 68
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1. Kerangka Pemikiran ... 13
Gambar 2. Tingkatan Jabatan PT Coca Cola Bottling Indonesia... 26
Gambar 3. Sistem Penilaian PT Coca Cola Bottling Indonesia ... 28
Gambar 4. Path Diagram nilai estimasi kepuasan kerja ... 32
Gambar 5. Path Diagram nilai t-values kepuasan kerja ... 34
Gambar 6. Path Diagram nilai muatan faktor standar 1stCFA kepuasan kerja.. 35
Gambar 7. Path Diagram nilai muatan faktor standar 2ndCFA kepuasan kerja. 38 Gambar 8. Path Diagram estimasi komtimen organisasi ... 40
Gambar 9. Path Diagram t-value komtimen organisasi ... 41
Gambar 10. Path Diagram nilai muatan faktor standar komtimen organisasi ... 42
Gambar 11. Path Diagram nilai muatan faktor standar 2ndCFA komitmen organisasi ... 45
Gambar 12. Distribusi Responden ... 46
Gambar 13. Perbandingan skor hasil survei kepuasan kerja outsource dan non-outsource ... 51
Gambar 14. Perbandingan skor hasil survei komitmen organisasi outsource dan non-outsource ... 56
Gambar 15. Produktivitas karyawan outsource dan non-outsource periode Januari – Maret 2008 ... 59
Gambar 16. Rata-rata persentase produktivitas karyawan non-outsource dan outsource selama tiga bulan ... 60
Gambar 17. Struktur AHP dalam pemilihan tenaga kerja ... 69
Gambar 18. Output program CDP dengan data kuesioner ... 70
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1. Lembar Work Sampling Analysis ... 80
Lampiran 2. Kuesioner Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi ... 82
Lampiran 3. Kuesioner AHP ... 86
Lampiran 4. Daftar Pertanyaan wawancara ... 89
Lampiran 5. Aspek-aspek yang dikaji dalam wawancara kepada operator ... 90
Lampiran 6. GOF statistik CFA model kepuasan kerja ... 91
Lampiran 7. Perhitungan CR dan VE konstruk kepuasan kerja ... 92
Lampiran 8. GOF statistik CFA model komitmen organisasi. ... 94
Lampiran 9. Perhitungan CR dan VE konstruk komitmen organisasi ... 95
Lampiran 10. Rentang jumlah variabel dan sub variabel kepuasan kerja ... 96
Lampiran 11. Rentang jumlah variabel dan sub variabel komitmen organisasi . 97 Lampiran 12. Tabulasi Data ... 98
I. PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Dalam iklim persaingan usaha yang makin ketat, perusahaan berusaha untuk melakukan efisiensi biaya produksi (cost of production). Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi efisiensi biaya produksi adalah dengan menerapkan sistem outsourcing, dimana dengan sistem ini perusahaan dapat menghemat pengeluaran dalam membiayai sumber daya manusia (SDM) pada kegiatan penunjang (kegiatan bisnis non-inti) di perusahaan yang bersangkutan. Outsourcing diartikan sebagai pelaksanaan perekrutan tenaga fungsional untuk menangani unit-unit kegiatan bisnis di luar kegiatan utama bisnis tersebut (Dominguez, 2006). Sistem outsourcing dalam hukum ketenagakerjaan di Indonesia diartikan sebagai pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa tenaga kerja. Pengaturan hukum outsourcing (Alih Daya) di Indonesia diatur dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan Nomor 13 tahun 2003 (pasal 64, 65 dan 66) dan Keputusan Menteri Tenaga Kerja Dan Transmigrasi Republik Indonesia No.Kep.101/Men/VI/2004 Tahun 2004 tentang Tata Cara Perizinan Perusahaan Penyedia Jasa Pekerja atau Buruh.
Masalah mengenai outsourcing memang cukup bervariasi. Hal ini dikarenakan penggunaan outsourcing dalam dunia usaha di Indonesia kini semakin marak dan telah menjadi kebutuhan yang tidak dapat ditunda-tunda oleh pelaku usaha seperti PT. Coca-Cola. Kebutuhan ini dikarenakan perusahaan berorientasi kepada pencapaian keuntungan semaksimal mungkin, dan juga kebutuhan tenaga kerja yang cukup banyak. Kebutuhan tenaga kerja yang cukup banyak akan mengakibatkan pengeluaran biaya yang juga tinggi, sehingga diperlukan adanya efisiensi biaya yang salah satunya dapat diatasi dengan menerapkan sistem outsourcing. Namun, regulasi yang ada belum memadai untuk mengatur tentang outsourcing yang telah berjalan tersebut seperti kurang jelasnya batasan mengenai kegiatan bisnis non-inti. Para pelaku usaha juga mencari segi positif yang diharapkan melalui outsourcing, seperti efisiensi biaya dan kemampuan untuk menyediakan pelayanan sebaik mungkin kepada pelanggannya (Berglund et al., 1999). Di PT. Coca-Cola
Bottling Indonesia Central Java, sistem outsourcing yang diterapkan belum menyeluruh, melainkan hanya sebagian pada bagian produksi. Kenyataan yang timbul adalah perusahaan sulit menentukan apakah perlu melakukan outsourcing pada suatu lini perusahaan atau tidak, dan pertimbangan apa yang diperlukan bagi perusahaan dalam melakukan outsourcing. Dalam pelaksanaannya, selain mempertimbangkan biaya, perusahaan juga harus mempertimbangkan efisiensi ketenagakerjaan, seperti kinerja dari tenaga kerja outsource tersebut. Perusahaan dapat fokus pada kompetensi utamanya dalam bisnis sehingga dapat berkompetisi dalam pasar, dimana hal-hal intern perusahaan yang bersifat penunjang (supporting) dialihkan kepada pihak lain yang lebih profesional.
2. Tujuan
Tujuan dari penilitian ini adalah membandingkan penggunaan tenaga kerja outsource dan tenaga kerja non-outsource berdasarkan kriteria biaya dan kinerja. Kriteria kinerja diukur dari kepuasan kerja, komitmen, dan produktivitas. Selain itu, penelitian ini juga membantu memberikan kerangka pengambilan keputusan untuk menentukan prioritas keputusan yang akan diambil dalam melakukan outsourcing atau non-outsourcing.
II. TINJAUAN PUSTAKA
A. Outsourcing
Outsourcing diartikan sebagai pelaksanaan perekrutan tenaga fungsional untuk menangani unit-unit kegiatan bisnis di luar kegiatan utama bisnis tersebut (Dominguez, 2006) (satu bentuk yang lebih tampak perubahan organisasi). Studi baru-baru ini menunjukkan bahwa 85 % perusahaan Amerika Utara dan Eropa sudah meng-outsource sedikitnya satu fungsi. Hal ini membangkitkan miyaran dollar dari kontrak-kontrak outsource (Elmuti et al., 1995). Outsourcing adalah mengkontrakkan kegiatan bisnis non-inti ke sumber luar. Kegiatan ini sudah umum diterapkan dalam sistem informasi dan teknologi (40%), real estate (15%), logistik (15%), dan administrasi, sumber daya manusia, pelayanan konsumen, keuangan, pemasaran, penjualan dan transportasi (30%) (Elmuti et al., 1995).
Outsourcing dapat menimbulkan pergolakan yang besar. Pemogokan dapat dimulai oleh para pekerja yang diperlakukan kepada outsourcing (Wilcocks et al., 1995). Banyak pekerja yang merasa bahwa perusahaan yang memperkerjakan mereka tidak lagi membutuhkan mereka sehingga mereka mencari pekerjaan lain khususnya jika mereka memiliki keahlian-keahlian personal (Gupta and Gupta, 1992).
Laribee dan Michaels-Barr (1994) menyatakan bahwa outsourcing bisa berpengaruh kurang baik terhadap para pekerja dan banyak peralihan atau transisi yang berakibat kepada kinerja yang kurang optimal. Kessler et al (1999) memperkirakan bahwa ada tiga hal yang berkontribusi dalam respons pekerja terhadap outsourcing, yang pertama disebut “context”, atau bagaimana pekerja diperlakukan oleh perusahaan yang ada, yang kedua adalah ”pull”, atau daya pikat dari perusahaan tempat mereka bekerja, dan yang ketiga adalah ”landing”, atau kenyataan dari pengalaman bersama perusahaan baru tempat mereka bekerja. Venkatesan (1992, p. 98) mengemukakan prinsip-prinsip untuk memperkirakan keputusan outsourcing. Ia menyarankan bahwa perusahaan harus fokus pada setiap komponen yang secara jelas memiliki keunggulan, sementara komponen-komponen yang lain di-outsource oleh
pihak luar dimana para pemasok memiliki keunggulan komparatif yang jelas. McIvor (2000, p. 29) mengemukakan empat langkah dalam memutuskan outsourcing :
1. Tentukan aktivitas inti dari bisnis
2. Evaluasi relevansi aktivitas-aktivitas rantai nilai 3. Perhitungkan total biaya dari aktivitas inti bisnis 4. Analisis hubungan
Berdasarkan kerangka tersebut, perusahaan dapat memutuskan aktivitas mana yang perlu di-outsource dan aktivitas mana yang dapat dikerjakan secara internal.
Dalam UU No.13/2003, yang menyangkut outsourcing adalah pasal 64, pasal 65 (terdiri dari 9 ayat), dan pasal 66 (terdiri dari 4 ayat). Pasal 64 adalah dasar dibolehkannya outsourcing. Dalam pasal 64 dinyatakan bahwa: Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.”
Pasal 65 memuat beberapa ketentuan diantaranya adalah:
Penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain dilaksanakan melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis (ayat 1)
Pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, seperti yang dimaksud dalam ayat (1) harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut:
- dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama
- dilakukan dengan perintah langsung atau tidak langsung dari pemberi pekerjaan
- merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan - tidak menghambat proses produksi secara langsung. (ayat 2)
Perusahaan lain (yang diserahkan pekerjaan) harus berbentuk badan hukum(ayat3); perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan lain sama dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan (ayat 4)
Perubahan atau penambahan syarat-syarat tersebut di atas diatur lebih lanjut dalam keputusan menteri (ayat 5)
Hubungan kerja dalam pelaksanaan pekerjaan diatur dalam perjanjian tertulis antara perusahaan lain dan pekerja yang dipekerjakannya (ayat 6)
Hubungan kerja antara perusahaan lain dengan pekerja/buruh dapat didasarkan pada perjanjian kerja waktu tertentu atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu (ayat 7)
Bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukan bahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan pemberi pekerjaan (ayat 8).
Pasal 66 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Perusahaan penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi juga harus memenuhi beberapa persyaratan, antara lain:
Adanya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja;
Perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah pihak;
Perlindungan upah, kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh;
Perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis.
Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan. Dalam hal syarat-syarat di atas tidak terpenuhi (kecuali mengenai ketentuan perlindungan kesejahteraan), maka demi hukum status hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan.
B. Kepuasan Kerja (Job Satisfaction)
Kepuasan kerja merupakan salah satu indikator kinerja dalam sumber daya manusia. Menurut Dyer dan Reeves (1995), kinerja dapat dilihat dari tiga aspek yang dapat menjadi indikator, diantaranya:
1. Finansial outcomes (keuntungan, penjualan, market share).
2. Organisational outcomes (ukuran output, seperti produktivitas, kualitas, dan efisiensi)
3. HR-related outcomes (sikap dan perilaku di antara pekerja, seperti kepuasan, komitmen, dan keinginan untuk keluar).
Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai kesenangan atau positif emosional yang dihasilkan dari penilaian diri terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja (Locke,1976). Menurut Lincoln dan Kalleberg (1990), kepuasan kerja dapat diartikan sebagai pengaruh arah orientasi kerja suatu pekerjaan dan pekerja. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan yang terjadi maupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dan perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 2000). Vroom (1964) telah mendefinisikan kepuasan kerja sebagai orientasi individu yang positif terhadap peranan pekerjaan yang dipegang pada satu masa. Peranan pekerjaan yang dimaksudkan ialah bidang pekerjaan yang disukai atau diminati berbanding dengan bidang pekerjaan yang dilakukan karena terpaksa dan yang tidak disukai. Menurut Blum dan Naylor (1986) kepuasan
kerja adalah hasil daripada pelbagai sikap yang dimiliki oleh seseorang pekerja terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan bidang penelitian yang memfokuskan antara 2 (dua) pengaruh yaitu pengaruh pekerjaan organisasi terhadap pekerja dan pengaruh pekerja terhadap pekerjaan organisasi.
Beberapa peneliti menggunakan pengukuran gabungan dari kepuasan kerja dengan pengumpulan dimensi pekerjaan yang berbeda dan dianggap penting. Smith, Kendall, dan Hulin (1969) mengembangkan gabungan pengukuran kepuasan kerja yang terdiri dari kepuasan terhadap pengawasan, kerjasama pekerja, pekerjaan, pembayaran dan promosi. Pengukuran berdasarkan lima faktor ini disebut Job Descriptive Index (JDI). Pengukuran lain yang biasa digunakan yaitu dengan Job Diagnosic Index yang dikembangkan oleh Hackman dan Oldham (1975) yang mengukur kepuasan kerja dari 5 dimensi pekerjaan yang terdiri dari skill variety, task identity, task significance, autonomy dan job feedback.
Weiss et al (1967), mengemukakan kerangka pemikiran pengukuran kepuasan kerja berdasarkan Teori Work Adjustment. Teori tersebut menggunakan hubungan korespondensi antara work personality dan lingkungan kerja sebagai prinsip atau penjelasan untuk pengamatan hasil penyesuaian kerja seperti faktor kepuasan, kepuasan dan masa kerja.
Blum dan Naylor (1986) menyebutkan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah kesempatan untuk maju, keamanan kerja, gaji, perusahaan dan manajemen, faktor intrinsik dari pekerjaan, kondisi kerja, aspek sosial dalam pekerjaan, komunikasi, dan fasilitas. Sementara itu, menurut Heidjrachman dan Husnan (2002) mengemukakan beberapa faktor mengenai kebutuhan dan keinginan pegawai, yakni: gaji yang baik, pekerjaan yang aman, rekan sekerja yang kompak, penghargaan terhadap pekerjaan, pekerjaan yang berarti, kesempatan untuk maju, pimpinan yang adil dan bijaksana, pengarahan dan perintah yang wajar, dan organisasi atau tempat kerja yang dihargai oleh masyarakat (Heidjrachman dan Husnan, 2002). Menurut Locke (1976), kepuasan atau ketidakpuasan karyawan tergantung pada perbedaan antara apa yang diharapkan. Sebaliknya, apabila yang didapat
karyawan lebih rendah daripada yang diharapkan akan menyebabkan karyawan tidak puas. Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan kerja yaitu: jenis pekerjaan, rekan kerja, tunjangan, perlakuan yang adil, keamanan kerja, peluang menyumbang gagasan, gaji/upah, pengakuan kinerja, dan kesempatan bertumbuh.
C. Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)
Komitmen organisasi juga merupakan salah satu indikator dari kinerja dalam SDM. Menurut Salancik (1977) definisi komitmen organisasi dipengaruhi oleh 2 (dua) pendekatan yaitu komitmen organisasi dari penelitian perilaku organisasi dan komitmen organisasi dari penelitian psikologi sosial. Penelitian perilaku organisasi mendefinisikan komitmen organisasi sebagai identifikasi pekerja dan keterlibatannya dalam tujuan dan nilai organissasi (Halaby, 1986). Menurut Mowday, Porter, dan Steers (1982) definisi komitmen organisasi dapat diklarifikasikan dalam beberapa faktor antara lain kepercayaan dan persetujuan dalam prinsip dan tujuan organisasi, motivasi bekerja keras untuk organisasi, dan keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Komitmen organisasi merupakan pemikiran tentang keseluruhan organisasi. Dalam hubungan psikologi pekerja dengan organisasi terdapat hubungan kesesuaian tujuan dan nilai, investasi perilaku dalam organisasi, dan kemungkinan untuk tetap tinggal dalam organisasi.
Kegunaan komitmen organisasi memberikan pengaruh bahwa pekerja yang mempunyai komitmen akan tetap tinggal dengan organisasi dalam keadaan apapun, bekerja secara teratur, melindungi aset perusahaan dan mendukung tujuan perusahan (Allen dan Meyer, 1997). Menurut Allen dan Meyer (1997) pekerja dengan komitmen yang kuat terhadap organisasi akan lebih bernilai dibandingkan pekerja yang komitmennya kurang. Komitmen organisasi merupakan sebuah konsep hubungan manajemen yang digambarkan hubungan antara organisasi dan anggotanya. Ketepatan hubungan tersebut masih diperdebatkan tetapi secara umum implikasinya dihubungkan dengan keinginan anggota, kebutuhan, pemikiran untuk tetap tinggal dalam organisasi.
Komitmen organisasi merupakan keinginan dan loyalitas pekerja berpikir ke arah organisasi. Menurut Marrow (1993), terdapat 3 (tiga) bentuk dari komitmen organisasi yaitu kalkulatif, afektif dan normatif berdasarkan pengaruh kesetiaan pekerja terhadap organisasi dengan patuh untuk komitmen organisasi. Kalkulatif menyelesaikan persetujuan antara organisasi dan pekerja, sedangkan menurut pandangan normatif bahwa komitmen merupakan rasa tanggung jawab. Komitmen afektif meliputi identifikasi pekerja dan keterkaitan dengan organisasi.
Menurut O‟Reilly dan Chatman (1996) terdapat 3 (tiga) bentuk perilaku komitmen bahwa seorang pekerja dapat dikembangkan ke arah organisasi. Pertama, komitmen kepatuhan terjadi ketika seseorang tidak memberikan nilai dan kepercayaan berhubungan dengan organisasi tetapi secara sederhana menyesuaiakan diri untuk menerima penghargaan khusus atau untuk menghindari biaya tertentu. Kedua, komitmen internalisasi merupakan hasil dari dukungan anggota dari nilai penting dengan organisasi. Ketiga, komitmen berbasis identifikasi terjadi ketika seseorang mendefinisikan atau mengidentifikasi dalam bentuk keanggotaan organisasi dan memiliki kebanggaan sendiri menjadi anggota organisasi.
Komitmen organisasi didefinisikan sebagai hubungan psikologi antara pekerja dan organisasi yang membuat pekerja enggan untuk meninggalkan organisasi (Allen dan Meyer, 1996). Allen dan Meyer memasukkan komponen affective, continuance dan normative berdasarkan kerangka pemikiran Marrow (1993). Affective didefinisikan komponen kecenderungan dari komitmen organisasi sebagai emosional pekerja untuk bekerjasama, mengenali, dan berkaitan dengan organisasi. Pekerja dengan affective yang kuat tetap bekerja dengan organisasi karena mereka menginginkannya. Continuance diartikan sebagai kesadaran dari biaya yang dikaitkan dengan meninggalkan organisasi. Hubungan utama pekerja dengan organisasi sebagai dasar dari continuance adalah karena mereka membutuhkannya. Nomative merefleksikan pemikiran kewajiban untuk tetap bekerja. Komitmen pekerja dengan level normative yang tinggi akan tetap tinggal dalam organisasi.
Menurut Mathieu dan Zajac (1990), karakteristik personal ( usia, jenis kelamin, dan level pendidikan), peranan, karakteristik pekerjaan, motivasi dan kepuasan kerja dapat meningkatkan komitmen organisasi. Komitmen organisasi mempengaruhi variabel kinerja organisasi seperti keinginan pindah, turnover dan hasil pengukuran. Pada level individu, penelitian menunjukkan pekerja yang mempunyai level komitmen tinggi terhadap organisasi biasanya mempunyai level kepuasan yang tinggi, tekanan kerja yang rendah, dan sedikit konflik organisasi (Allen dan Meyer, 1997). Affective komitmen organisasi berkorelasi dengan sejumlah elemen situasi kerja (Morrow, 1993). Konsekuensi dari komitmen merupakan hasil dari pekerja yang komitmen atau tidak komitmen. Hasilnya dapat dilihat dari sudut pandang keuntungan atau kerugian dari komitmen organisasi dan variabel turnover. Hasil penelitian biasanya menunjukkan hubungan positif yang kuat antara komitmen organisasi dan keinginan untuk tinggal, tetapi hubungannya lemah terhadap turnover dan kehadiran (Mathieu dan Zajac, 1990).
Menurut hasil penelitian komitmen organisasi pada pekerja level rendah terhadap efektivitas organisasi (Angle dan Perry, 1981), menunjukkan hubungan yang signifikan antara komitmen organisasi dengan penyesuaian organisasi pada level pekerja rendah, tetapi tidak signifikan pada level manager keatas. Penelitian tersebut juga menunjukkan hubungan antara komitmen dan perilaku menentukan bentuk komitmen yang diambil. Penelitian tentang organisasi harus mempunyai lebih banyak faktor yang komplek dari pada mengasumsikan secara sederhana hubungan antara komitmen dan hasil kinerja positif. Jika dikaitkan dengan outsourcing, dalam penelitian kuantitatif Benson (1998) menunjukkan bahwa para pekerja outsource lebih memelihara komitmen terhadap perusahaan ”tuan rumah” yang mempekerjakan mereka dan komitmen tersebut lebih kuat dibandingkan kepada perusahaan barunya (perusahaan klien).
D. Produktivitas
Produktivitas menyangkut dua konsep dasar yaitu, daya guna (efisiensi) dan hasil guna (efektifitas). Daya guna menggambarkan tingkat sumber daya yang diperlukan untuk menghasilkan hasil tertentu, sedangkan hasil guna menggambarkan akibat-akibat dan kualitas dari hasil yang diusahakan.(Syarief, 1991). Menurut Ain (1986), didasarkan pada teori produksi, faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja karyawan antara lain adalah latar belakang pendidikan, lingkungan kerja, sistem kerja, keterampilan, teknologi, balas jasa dan disiplin kerja. Sastrowinoto (1985) menyatakan bahwa unsur yang paling mementukan tingkat produktivitas adalah unsur manusia. Manusia atau tenaga kerja akan melakukan kegiatan jika ia memiliki motivasi untuk bekerja atau melakukan kegiatan.
Ravianto (1990) menyatakan bahwa produktivitas tenaga kerja secara spesifik merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu (per-jam orang). Perbaikan produktivitas diperlukan untuk mencapai beberapa tujuan perusahaan sehingga pengukuran produktivitas penting untuk dilaksanakan. Pengukuran produktivitas dapat membantu mengidentifikasi beberapa bidang untuk tindakan perbaikan terhadap perencanaan, pengalokasian sumber daya dan pengendalian manajemen (Sumanth, 1984).
Menurut Simanjuntak (1990), produktivitas tenaga kerja mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu. Konsep sederhana mengenai produktivitas menyatakan bahwa produktivitas merupakan rasio antara keluaran dengan masukan pada jangka waktu tertentu, peran serta tenaga kerja menyangkut pendayagunaan seumberdaya manusia secara efisien dan efektif. Produktivitas mencakup dua aspek, efisiensi dan efektivitas. Efisiensi menggambarkan tingkat penggunaan sumberdaya (manusia, modal dan material) atau bagaimana melakukan sesuatu sebaik mungkin. Efektivitas menunjukkan apakah persoalan tertentu dapat diselesaikan dengan baik. Jadi, efektivitas berhubungan dengan hasil guna dan efisiensi berhubungan dengan daya guna. Akan tetapi menurut
Sinungan (1995), produktivitas adalah suatu konep yang bersifat universal yang bertujuan untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa yang bermanfaat bagi manusia, dengan menggunakan sumber daya yang makin sedikit. Produktivitas karyawan merupakan hal yang sangat menarik karena mengukur hasil kerja manusia dengan segala masalahnya. Pengukuran produktivitas karyawan menurut sistem pemasukan fisik atau per orang per jam kerja diterima secara luas, namun jika dilihat dari sudut pandang pengawas harian pada umumnya tidak memuaskan karena adanya variasi dalam jumlah yang diperlukan untuk memperoleh satu unit produk yang berbeda. Oleh karena itu digunakan metode pengukuran waktu tenaga kerja (jam, hari, atau tahun). Pengeluaran diubah ke dalam unit-unit pekerja yang biasanya diartikan sebagai jumlah kerja yang dapat dilakukan dalam satu jam oleh pekerja yang terpercaya yang bekerja menurut pelaksanaan standar.
III. METODOLOGI PENELITIAN
A. Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran penelitian ini berdasarkan pada penentuan perlu atau tidaknya penggunaan tenaga kerja outsource pada suatu unit kegiatan bisnis pada perusahaan. Dalam penentuan ini ada beberapa kriteria yang menjadi pertimbangan, diantaranya adalah kriteria biaya, kepuasan kerja, komitmen, dan produktivitas. Konsep kerangka pemikiran dapat dilihat pada Gambar 1.
Efisiensi tenaga kerja
Biaya Kepuasan Kerja Komitmen Produktivitas
Outsourcing Non-Outsourcing
Biaya merupakan salah satu faktor sebagai pertimbangan dalam menentukan perlu atau tidaknya outsourcing untuk menangani unit-inut kegiatan bisnis perusahaan. Biaya dapat diukur dengan menjumlahkan seluruh pengeluaran yang ditimbulkan dari tenaga kerja yang di-outsource maupun tidak dalam suatu unit kegiatan bisnis. Hasil pengukuran biaya ini akan berupa nilai nyata.
Kepuasan kerja merupakan salah satu indikator yang dapat menentukan dan menunjukkan kinerja seseorang. Kepuasan kerja dapat diukur dengan melihat dari beberapa indikator yang merefleksikannya. Dalam penelitian ini, pengukuran kepuasan kerja mengacu kepada Smith, Kendall, dan Hulin (1969)
yang mengukur kepuasan kerja berdasarkan kepuasan karyawan terhadap penggajian, pekerjaan, kesempatan promosi, pengawasan, dan hubungan dengan rekan. Hasil pengukuran kepuasan kerja ini akan berupa skor yang nantinya dapat dijadikan input dalam perhitungan keputusan MPE, CPI, dan AHP.
Komitmen juga merupakan indikator dari kinerja seperti yang telah dijelaskan pada tinjauan pustaka di atas. Dalam penelitian ini, pengukuran komitmen organisasi mengacu pada konsep Allen dan Meyer (1996) yang mengemukakan bahwa komitmen diukur berdasarkan 3 (tiga) dimensi yaitu komitmen affective, continuance dan normative. Affective merupakan ikatan emosional dan keinginan pekerja untuk tetap tinggal dengan organisasi. Continuance merupakan pertimbangan pekerja dari keuntungan material yang akan diperoleh dari tetap tinggal pada organisasi. Normative atau komitmen moral adalah mencerminkan rasa tanggung jawab untuk tetap tinggal pada organisasi. Hasil pengukuran komitmen ini juga berupa skor.
Produktivitas merupakan suatu nilai yang dapat menunjukkan tingkat kinerja. Produktivitas dapat diukur dengan jumlah output yang dihasilkan dari sebuah proses yang ditangani oleh seorang tenaga kerja, dan menentukan standar produktivitas yang diharapkan. Namun, karena pada bagian produksi di PT. Coca Cola Bottling Indenesia Central Java berorintasi pada mesin, maka pengukuran produktivitas dilakukan dengan persentase jam kerja produktif yang digunakan. Perlu diketahui bahwa data produktivitas yang diperoleh merupakan data sekunder dari observasi yang telah dilakukan PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java, yaitu dengan metode work sampling analysis. Metode work sampling analysis mengukur persentase jam kerja produktif yang digunakan karyawan dari total jam kerja yang dimiliki dalam satu hari. Lembar observasi work sampling analysis dapat dilihat pada Lampiran 1.
B. Hipotesis
Hipotesis dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut : 1. Kepuasan Kerja (uji Mann-whitney)
H0 : µ1= µ 2, yaitu kepuasan kerja karyawan non-outsource dan karyawan
outsource tidak berbeda nyata.
H1 : µ1≠ µ 2, yaitu kepuasan kerja karyawan non-outsource dan karyawan
outsource berbeda nyata.
2. Komitmen Organisasi (uji Mann-whitney)
H0 : µ1 = µ 2 , yaitu komitmen organisasi karyawan non-outsource dan
karyawan outsource tidak berbeda nyata.
H1 : µ1 ≠ µ 2 , yaitu komitmen organisasi karyawan non-outsource dan
karyawan outsource berbeda nyata.
3. Produktivitas (uji-t dua sampel independen) Levene’s test (varians)
H0 : σ12 = σ22 , yaitu asumsi kedua varians sama besar.
H1 : σ12 ≠ σ22, yaitu asumsi kedua varians tidak sama besar.
Uji-t
H0 : µ1 = µ 2 , yaitu produktivitas karyawan non-outsource dan
karyawan outsource tidak berbeda nyata.
H1 : µ1 ≠ µ 2 , yaitu produktivitas karyawan non-outsource dan
karyawan outsource berbeda nyata.
C. Metode Pengumpulan Data 1. Objek penelitian
Objek dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan outsource dan non-outsource pada bagian produksi di PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java. Sampel merupakan sebagian atau populasi yang diteliti. Menurut Suharsini Arikunto (1993), dalam penetapan sampel harus memperhatikan jumlah populasi sampel. Untuk populasi kurang dari 100, maka lebih baik diambil seluruhnya dijadikan sampel sehingga penelitiannya merupakan penelitian populasi. Namun, jika polulasi sampelnya besar maka dapat diambil antara 10-15 % atau 20-25 %
tergantung pada kemampuan peneliti dari segi waktu, tenaga dan dana, luas wilayah pengamatan, dan besarnya resiko yang diambil.
Pada penelitian ini jumlah sampel yang diambil ditentukan berdasarkan rumus Slovin sebagai berikut:
Dengan jumlah populasi karyawan produksi di PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java 356 karyawan yang terdiri dari 220 karyawan non-outsource dan 136 karyawan outsource dan standar error 10 % dengan perhitungan rumus Slovin maka diperoleh jumlah sampel karyawan non-outsource sebesar 69 orang dan karyawan outsource sebesar 58 orang .
2. Metode Survey
Menurut Singarimbun dan Effendi (1995), metodologi penelitian survey adalah penelitian yang mengambil sampel dari satu populasi dan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan data yang pokok. Metode ini dapat digunakan untuk maksud penjajagan (eksploratif), deskriptif, penjelasan (explanatory atau confirmatory), evaluasi, prediksi, penelitian operasional, dan pengembangan indikator-indikator sosial.
Keuntungan terbesar penelitian survey dengan kuesioner adalah kehematan. Penggunaan kuesioner akan memperoleh data yang maksimal dengan biaya yang relatif kecil. Selain itu, kuesioner adalah alat yang lebih peka, karena data pada kuesioner berbias lebih rendah terhadap jawaban yang diinginkan dibandingkan data yang diperoleh dengan wawancara. Keterbatasan kuesioner adalah relatif singkat dan responden kebanyakan tidak mempunyai waktu yang cukup untuk mengisi kuesioner (Chadwick et. al., 1991).
n = N
1 + Ne
2Keterangan : n : Jumlah sampel N : Populasi e : Standar error
Metode survey digunakan untuk memperoleh data primer, yaitu data yang diperoleh secara langsung dari objek penelitian melalui pengisian langsung daftar pertanyaan kuesioner oleh responden. Instrumen yang digunakan untuk mendapatkan data primer sebagai berikut:
Pertama adalah A, C, N Commitment Scale (Allen dan Meyer, 1997) yang digunakan dalam pengukuran komitmen organisasi dengan 5 poin ukuran Likert dengan rentang dari sangat tidak setuju sampai sangat setuju. Instrumen ini terdiri dari 3 bagian yang sesuai untuk setiap tipe komitmen organisasi: a). Affective komitmen, b). Continuance komitmen, c). Normative komitmen. Kuesioner ini ditujukan kepada karyawan outsource dan non-outsource.
Kedua adalah Minnesota Satisfaction Quisioner (MSQ) yang dikembangkan oleh Weiss, Dawis, England, dan Lofquist (1967). Bentuk dari instrumen MSQ adalah diukur dengan 5 poin skala Likert ( 1= sangat tidak puas; 5= sangat puas). Bentuk MSQ terdiri dari 5 dimensi kepuasan yaitu kepuasan terhadap: 1) Penggajian, 2) Pekerjaan, 3) Kesempatan promosi, 4) Pengawasan, 5) Hubungan dengan rekan. Walaupun skala Likert merupakan teknik skala ordinary dengan konversi biasanya diperlakukan sebagai skala interval. Kuesioner ini ditujukan kepada karyawan outsource dan non-outsource. Kuesioner kepuasan kerja dan komitmen organisasi dapat dilihat pada Lampiran 2.
Adapun metode survey yang lain adalah metode surver dengan kuesioner AHP. Kuesioner ini digunakan untuk mengukur bobot faktor yang menjadi pertimbangan dalam melakukan outsourcing. Kuesioner ini akan ditujukan kepada level manajer atau pihak yang berwenang terhadap diberlakukannya outsourcing. Kuesioner AHP tersebut dapat dilihat pada Lampiran 3.
Uji validitas dan reliabilitas digunakan untuk menguji alat pengumpul data (kuesioner). Uji validitas dan reliabilitas terhadap instrumen pengumpul data perlu dilakukan agar instrumen dalam penelitian ini bisa digunakan sebagi alat pengukur dari faktor faktor kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Uji validitas dan reliabilitas
dalam penelitian ini menggunakan metode Confirmatory Factor Analysis (CFA).
a. Uji Validitas Instrumen
Validitas berhubungan dengan apakah suatu variabel mengukur apa yang seharusnya diukur. Doll, Xia dan Torkzadeh (1994) mengukur validitas variabel dalam confirmamory factor analysis (CFA) model, sebagi berikut:
Pada first-order model pengukuran, standart factor loading (muatan faktor standar) variabel teramati. (indikator) terhadap variabel laten merupakan estimasi validitas variabel teramati. Pada second-order model pengukuran, standard structural
coefficient dari faktor (variabel laten) pada konstruk yang lebih tinggi adalah estimasi validitas dari faktor tersebut.
Menurut Rigdon dan Ferguson (1991) dalam Wijanto (2008), suatu variabel dikatakan mempunyai validitas yang baik terhadap konstruk atau variabel latennya jika nilai t muatan faktornya lebih besar dari nilai kritis (> 1,96) dan muatan faktor standarnya > 0,70.
b. Uji Reliabilitas Instrumen
Reliabilitas merupakan konsistensi suatu pengukuran. Evaluasi terhadap reliabilitas dari model pengukuran dalam SEM dapat digunakan composite reliability measure (ukuran reliabilitas komposit) dan Variance Extracted (ukuran ekstrak varian). Reliabilitas komposit suatu konstruk dihitung dengan rumus sebagai berikut:
Dengan Std. Loading (muatan faktor standar) dapat diperoleh dari keluaran program LISREL, dan ej adalah measurement error untuk
Contruct Reliability (CR) = (∑Std. Loading)2 . (∑Std. Loading)2 + ∑ej
setiap indikator atau variabel teramati (Fornel dan Larker, 1981, dalam Wijanto, 2008).
Ekstrak varian mencerminkan jumlah varian keseluruhan dalam indikator yang dijelaskan oleh variabel laten. Ukuran ekstrak varian dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :
Dengan N adalah banyaknya variabel teramati dari model pengukuran. Hair et.al. (1998) dalam Wijanto (2008) menyatakan bahwa sebuah konstruk mempunyai reliabilitas yang baik jika nilai CR-nya > 0,70 dan VE-nya > 0,50.
3. Metode Wawancara
Metode ini juga digunakan untuk memperoleh data primer, yaitu berupa data kualitatif. Wawancara dilakukan kepada manajer dan operator. Daftar pertanyaan yang akan diajukan kepada manajer dapat dilihat pada Lampiran 4. Adapun pokok pertanyaan untuk level operator dapat dilihat pada Lampiran 5. wawancara pada level operator mengacu pada aspek kepusan kerja dan komitmen karyawan di lapangan.
4. Dokumentasi Perusahaan
Dokumentasi perusahaan digunakan sebagai data sekunder dalam penelitian. Data sekunder yang diperoleh tersebut adalah data historis produktivitas tenaga kerja periode Januari – Maret.
D. Metode Analisis Data
Metode analisis data yang digunakan adalah metode statistik uji mann-whitney, uji-t dua sampel independen (Independent Sample-t Test) dan beberapa metode keputusan, yaitu Metode Perbandingan Eksponensial (MPE), Composite Performance Index (CPI) dan Analytical Hierarchy Process (AHP).
Variance Extracted (VE) = (∑Std. Loading)2 N
1. Uji Mann-Whitney
Uji mann-whitney digunakan dalam menganalisis perbandingan dua dari empat kriteria yang menjadi pertimbangan perlu atau tidaknya outsource yaitu variabel kepuasan kerja dan variabel komitmen organisasi. Dari uji mann-whitney tersebut akan didapat nilai signifikansi yang akan menunjukkan apakah ada perbedaan yang nyata dari dua kriteria tersebut baik pada outsource maupun tidak.
2. Uji-t dua sampel independen
Uji-t dua sampel independen digunakan untuk menganalisis tingkat perbedaan (signifikansi) dari kriteria produktivitas. Uji ini digunakan pada produktivitas karena data produktivitas yang diperoleh merupakan data interval.
3. Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)
Metode Perbandingan Eksponensial (MPE) merupakan salah satu metode untuk menentukan urutan prioritas alternatif keputusan dengan kriteria jamak. Teknik ini digunakan sebagai pembantu bagi individu pengambilan keputusan untuk menggunakan rancang bangun model yang telah terdefinisi dengan baik pada tahapan proses.
4. Composite Performance Index (CPI)
Metode Composite Performance Index (CPI) merupakan indeks gabungan (Composite Index) yang dapat digunakan untuk menentukan penilaian atau peringkat dari berbagai alternatif berdasarkan beberapa kriteria. Metode ini bisa mengakomodasi kriteria tren positif (semakin tinggi nilaianya semakin baik) dan tren negatif (semakin rendah nilainya semakin baik).
5. Analytical Hierarchy Process (AHP)
Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan suatu analisis yang dapat dipakai dalam pengambilan keputusan untuk memahami kondisi suatu sistem dan membantu melakukan prediksi dalam pengambilan keputusan. AHP digunakan dalam menentukan alternatif berdasarkan faktor-faktor yang dikaji. Menurut Marimin (2004), dengan menggunakan AHP, suatu persoalan dapat dipecahkan dalam suatu
kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. AHP memungkinkan pengguna untuk memberikan nilai bobot relatif dari suatu kriteria majemuk (atau alternatif majemuk terhadap suatu kriteria) secara intuitif, yaitu dengan melakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons).
IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat dan Perkembangan Coca-Cola
Sejarahnya berawal dari ide John Styth Pemberton yang kali pertama memperkenalkan rasa menyegarkan Coca-Cola di Atlanta, Georgia, AS. Mei 1886 ahli farmasi itu membuat sirup karamel berwarna dalam sebuah ketel kuningan di kebun belakang rumahnya. Pada tahun 1899 proses pembotolan Coca-Cola berskala besar dimulai. Pemilik The Coca-Cola Company Asa G Chandler memberikan hak pembotolan eksklusif kepada Joseph B Whitehead dan Benjamin F Thomas dari Chattanooga, Tennessee. Saat ini Coca-Cola telah mencapai konsumen dan pelanggan di seluruh dunia melalui jaringan distribusi yang luas yang terdiri atas perusahaan-perusahaan pembotolan lokal. Perusahaan-perusahaan itu tersebar di seluruh dunia dan kebanyakan merupakan bisnis independen.
Di Indonesia Coca-Cola mulai diperdagangkan pada tahun 1932 oleh De Netherlands Indische Mineral Water Fabrik Jakarta di bawah manajemen Bernie Vonings dari Belanda. Setelah Proklamasi Kemerdekaan dan masuk para pemegang saham dari Indonesia perusahaan berganti nama menjadi Indonesia Beverages Limited (IBL). Tahun 1971 IBL menjalin kerja sama dengan Mitsui Toatsu Chemical Inc, Mitsui dan Co Ltd, dan Mikuni Coca-Cola Bottling Co membentuk PT Djaya Beverages Bottling Company (DBBC).
Pada 12 Oktober 1993 Coca-Cola Amatil Limited (CCA) sebuah perusahaan publik dari Australia mengambil alih kepemilikan DBBC dan berubah namanya menjadi Coca-Cola Amatil Indonesia, Jakarta. Sampai saat ini CCA didukung oleh 11 pabrik pembotolan dan sekitar 9.000 karyawan yang melayani lebih dari 400.000 pelanggan di seluruh Nusantara.
Coca-Cola di Jawa tengah dirintis oleh dua orang pengusaha, yaitu Partogius Hutabarat (almarhum) dan Mugijanto. Nama yang dipilih adalah PT Pan Java Bottling Company yang resmi didirikan pada 1 November 1974 di atas lahan seluas 8,5 ha dan mulai beroperasi 5 Desember 1976. Namun sejak 1 Juli 2002 berubah menjadi PT Coca-Cola Bottling Indonesia (CCBI) Central
Java Operations, sedangkan distributornya bernama PT Coca-Cola Distribution Indonesia (CCDI ). Saat ini merek produk The Coca-Cola Company adalah Coca-Cola, Diet Coke Sprite, Fanta, Frestea, Sunfill (sirup), Ades ( air putih ), Aquarius, Krest, AdanW Sarsaparilla, dan Schweppes.
B. Sumber Daya Manusia Perusahaan
PT. Coca-Cola merupakan salah satu perusahaan yang memiliki tenaga kerja yang cukup banyak. Oleh karena itu perlu adanya sistem sumber daya manusia yang baik untuk mengatur urusan yang menyangkut tenaga kerja. Sumber daya manusia di PT. Coca-Cola Bottling Indonesia Central Java secara umum mencakup proses rekrutmen, seleksi, dan penempatan; proses promosi, mutasi dan demosi; penilaian prestasi kerja; dan sistem penggajian serta penghargaan.
1. Proses Rekrutmen, Seleksi dan Penempatan
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari atau memeperoleh kumpulan pelamar lowongan pekerjaan yang terdapat pada sebuah perusahaan. Pada PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java rekrutmen bertujuan untuk replacement suatu posisi pegawai yang kosong dan pengembangan (development) dari perusahaan tersebut. Kekosongan posisi di perusahaan disebabkan oleh pemberhentian pegawai atau sudah masa pensiun bagi pegawai tersebut, sedangkan pengembangan dari perusahaan disebabkan oleh peningkatan kapasitas produksi dan peningkatan jumlah permintaan pasar.
Proses rekrutmen pada PT. Coca Cola Bottling Indonesia Central Java dibagi menjadi dua yaitu : rekrutmen internal dan eksternal, yang menjadi prioritas utama adalah dari internal perusahaan itu sendiri. Rekrutmen internal adalah suatu proses perekrutan yang mengambil orang-orang dari dalam perusahaan itu sendiri dengan pengumuman pada setiap departemen. Rekrutmen eksternal adalah proses perekrutan ayng mengambil orang dari luar perusahaan. Proses ini dilakukan melalui iklan di media masa atau dengan go to campus. Sulit untuk mencapai suatu sistem perekrutan yang efektif tetapi untuk meminimumkan biaya
biasanya lewat campus. Rekrutmen internal biasanya tahapan seleksinya lebih sedikit dibandingkan dengan seleksi eksternal.
Pada perusahaan terdapat suatu metode perekrutan yang khusus untuk National Graduate Trainee Program (NGTP) yaitu suatu perekrutan untuk posisi yang diarahkan untuk mengisi posisi manager pada perusahaan. Perekrutannya yaitu dengan Go to Campus dan terdapat pembagian masing-masing tiga universitas untuk tiap-tiap unit operasi dari perusahaan sendiri. Misalnya untuk unit operasi Jawa Tengah mengambil dari tiga universitas yaitu : UNDIP, UGM dan UNS, sedangkan untuk unit operasi Jawa Barat yaitu: IPB, UI, dan Trisakti. Pemilihan universitas ini berdasarkan kualitas dari lulusan untuk setiap universitas yang dinilai oleh pihak perusahaan mempunyai kompetensi sesuai yang diinginkan oleh pihak perusahaan itu sendiri.
Seleksi adalah suatu proses pemilihan dari kumpulan pelamar yang mempunyai kompetensi dan kemampuan sesuai yang diinginkan oleh pihak perusahaan. Tahapan proses seleksi pada perusahaan dibagi menjadi tiga bagian yaitu seleksi administrasi, seleksi kompetensi dan interview. Seleksi administrasi adalah suatu proses seleksi yang untuk mengetahui kelengkapan syarat- syarat admisnistrasi yang ditetapkan oleh perusahaan untuk posisi tertentu. Cotohnya adalah riwayat pendidikan, surat lamaran, batasan umur, dan lain-lain. Seleksi kompetensi adalah suatu proses seleksi untuk mengetahui kemampuan dan kompetensi pelamar yang sesuai dengan yang dinginkan perusahaan untuk posisi tertentu atau mencocokan kualifikasi pelamar dengan kulaifikasi lowongan pekerjaan di perusahaan. Contoh tes yang diujikan pada tahapan seleksi ini adalah tes psikologi dan tes potensial akademik. Setelah melewati dua tahapan seleksi sebelumnya pelamar yang masih lolos kualifikasi akan masuk pada seleksi tahap ketiga yaitu interview. Interview bertujuan untuk mengetahui knowledge, skill, dan attitude dari pelamar. Interview dilakukan oleh dua Assesor yaitu dari HR Departement dan User (manager). Interview dari HR bertujuan untuk mengetahui personality dari pelamar. User yang dimaksud disini adalah atasan pada posisi yang kosong tersebut. Tujuan
dari interview dari user adalah untuk mengetahui teknical skill dari pelamar untuk memenuhi kualifikasi pada posisi yang akan diisi. Pada interview oleh user dapat mengetahui sejauh mana pelamar mengenal posisi yang akan diisi.
Penempatan adalah suatu proses memposisikan para pelamar terpilih pada posisinya masing-masing. Penempatan biasanya dilakukan masa percobaan selama tiga bulan. Selanjutnya setelah tiga bulan akan ada tiga pilihan yaitu ditetapkan, diperpanjang, dan ditolak. Jika selam masa percobaan calon pegawai telah memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan maka akan ditetapkan dan dilakukan pengangkatan sebagai pegawai baru. Jika belum memenuhi persyaratan maka akan diperpanjang masa percobaannya atau bahkan bisa ditolak. Sistem placement pada perusahaan ini adalah dengan sistem On-JT ( On Job Training ). Sistem On-JT merupakan suatu sistem percobaan pada situasi kerja yang sebenarnya yang pengawasanya dilakukan secara langsung oleh atasanya pada posisi tersebut.
2. Promosi, Mutasi, dan Demosi
Promosi adalah suatu proses perpindahan jabatan secara vertikal ke atas atau kenaikan jabatan yang dilakukan oleh perusahaan terhadap pegawai yang dinilai oleh atasannya mempunyai kompetensi untuk ditempatkan di posisi yang lebih tinggi. Seorang pegawai berhak dipromosikan oleh atasannya guna mengisi posisi di atasnya yang lowong. Atasan menentukan pegawai yang dipromosikan berdasarkan penilaiannya terhadap kinerja seorang bawahannya dan menentukan apakah seseorang memenuhi persyaratan untuk mengisi posisi yang lowong tersebut. Proses promosi dilakukan dengan didiskusikan dengan L dan D Manager kemudian jika sudah ditetapkan, maka akan dilakukan assesment oleh HR.
Sistem promosi yang dijalankan adalah kesempatan pertama diberikan terlebih dahulu kepada pekerja tetap yang berada di lingkungan unit operasinya dengan memperhitungkan prestasi, potensi, dan masa kerja sebagai satu kesatuan. Setiap dilakukan promosi/ pengangkatan pekerja
harus disertai dengan surat keputusan perusahaan. Untuk pekerja yang jabatannya junior manager ke bawah yang dipromosikan akan menjalani orientasi jabatan selama tiga bulan. Jika pekerja lulus masa orientasi jabatan kenaikan gaji pegawai dihitung sejak masa orientasi jabatan. Promosi dapat dilakukan antar departemen jika pekerja dinilai cukup memiliki kemampuan untuk mengisi posisi yang lowong di departemen lain.
Mutasi adalah perpindahan jabatan secara horisontal yang disebabkan kebutuhan dan tuntutan pekerjaan dalam suatu organisasi atau departemen, guna kelancaran operasional perusahaan. Perusahaan berwenang untuk melakukan mutasi terhadap pekerja dengan memperhatikan kemampuan pekerja dan pekerjaannya. Pekerja dituntut mempunyai multi kompetensi karena mutasi dapat dilakukan antar departemen dan diputuskan oleh perusahaan. Mutasi bukan merupakan hukuman kepada seorang pekerja, melainkan karena adanya pendayagunaan tenaga kerja yang ada untuk mencapai efektifitas dan produktifitas kerja. Sistem mutasi yang berlaku di perusahaan hampir sama dengan promosi, setiap mutasi yang dilakukan harus dikomukasikan terlebih dahulu dengan bagian Human Resource. Tingkatan Jabatan PT Coca Cola Bottling Indonesia dapat dilihat pada Gambar 2.
Senior Manager Middle Manager Junior Manager Supervisory Non Supervisory Tingkatan Jabatan
PT. Coca-Cola Bottling Indonesia
Central Java
Demosi adalah suatu penurunan grade jabatan pekerja kejabatan yang lebih rendah, yang disebabkan ketidakmampuan melakukan suatu pekerjaan, yang dapat dibuktikan dengan hasil penilaian dari atasannya. Demosi dilakukan terhadap pekerja yang tidak menunjukkan kemampuan atau prestasi yang diharapkan selama memegang jabatan. Selain itu demosi dapat dilakukan atas permintaan pekerja sendiri karena merasa tidak mampu dengan persetujuan dari atasannya. Keputusan demosi merupakan wewenang perusahaan dengan mempertimbangkan usul dan saran dari atasan yang bersangkutan. Pemberian demosi kepada seorang pekerja tidak merupakan penghalang bagi pekerja yang bersangkutan untuk diusulkan memegang suatu jabatan lagi dikemudian hari. Keputusan demosi mengakibatkan dicabutnya segala fasilitas yang bersangkutan.
3. Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja dilaksanakan setiap tahun sekali oleh atasannya, sesuai mekanisme yang berlaku. Hasilnya akan dikomunikasikan oleh atasannya kepada pekerja, sehingga pekerja mengetahui apa yang menjadi kelebihan dan kekurangannya dan dapat memperbaikinya untuk masa yang akan datang. Pekerja yang dinilai merasa keberatan terhadap hasil penilaian yang dilakukan oleh atasannya, pekerja dapat memberikan keberatannya dalam formulir penilaian dengan mengemukakan alasan-alasannya secara wajar. Apabila terdapat perbedaan pendapat antara pekerja yang dinilai dengan atasannya yang menilai diselesaikan oleh atasan yang lebih tinggi dengan cara yang sebaik-baiknya. Sistem penilaian kinjera di PT Coca Cola Bottling Indonesia dapat dilihat pada Gambar 3.
Pekerja yang dinilai Manager
Direct Supervisor
Sistem ini berlaku untuk jabatan Non-supervisory sampai level General manager. Penilaian selalu dilakukan oleh atasannya dari masing-masing pekerja. Misalnya Supervisor L and D dinilai oleh Manajer L and D, serta Manajer L and D dinilai oleh Manager HR Departemen, demikian seterusnya samapai level paling atas.
4. Sistem Penggajian dan Penghargaan Bagi Pekerja.
Sistem penggajian yang berlaku di perusahaan adalah upah pokok ditentukan oleh grade pekerja. Perusahaan berkewajiban memperhatikan kondisi daya beli pekerja sebagai bentuk menjaga kesejahteraan pekerjanya. Upah pokok dibayarkan perusahaan dalam bentuk upah bruto (gross), artinya pekerja wajib membayar pajak penghasilan sesuai dengan ketentuan perpajakan yang berlaku. Pembayaran upah dilakukan pada minggu terakhir setiap akhir bulan. Gaji merupakan upah pokok ditambah benefit yang diterima oleh masing-masing pekerja yang besarnya berbeda-beda.
Kenaikan upah pokok dilakukan setiap tahun sekali pada bulan Januari dengan mempertimbangkan laju inflasi dan indek harga konsumen, prestasi kerja berdasarkan penilaian kinerja tahunan (Performance Review), upah minimum propinsi (UMP) dan upah minimum kabupaten/ kota (UMK), selain faktor tersebut juga berdsarkan pada kinerja
perusahaan. Kenaikan upah dapat juga dilakukan karena promosi jabatan atau grade sesuai dengan ketentuan perusahaan.
Perusahaan memberikan penghargaan kepada pekerja jika pekerja tersebut membawa nama baik perusahaan, atau pekerja yang mendapat penghargaan dari pemerintah. Sistem penghargaan dan besarnya jumlah yang diberikan diatur oleh perusahaan dan dikomunikasikan dengan serikat pekerja. Selain itu perusahaan juga memberikan penghargaan terhadap masa kerja yang mencapai masa kerja yang ditentukan perusahaan yaitu 5 (lima) tahun dan kelipatannya. Selain itu, premi dan insentif diberikan perusahaan kepada pekerja dikaitkan dengan produktivitas kerja atau pencapaian target atau kualitas tertentu, untuk bagian atau jabatan tertentu. Perusahaan juga memberikan kompensasi bukan dalam bentuk uang melainkan dengan rekreasi atau pemberian fasilitas kantor untuk meningkatkan motivasi pekerja.
Total Reward System merupakan kompensasi, benefit dan
lingkungan kerja yang diterima oleh seorang pekerja. Dalam perusahaan dibagi 2 (dua) kompensasi yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung berupa upah atau gaji pokok, insentif dan bonus, sedangkan kompensasi tidak langsung berupa asuransi dan karir pelatihan.
Faktor kompensasi adalah karakter atau atribut tertentu yang ada di dalam semua jabatan dengan derajat yang bertingkat-tingkat dan kompensasi atas jabatan yang dimaksud diberikan oleh perusahaan berdasarkan derajat dari karakter atau atribut tersebut. Penentuan faktor kompensasi ditentukan oleh perusahaan. Pada perusahaan menentukan faktor kompensasi berdasarkan penggabungan antara kompensasi berdasarkan jabatan dan kinerja. Upah atau gaji pokok ditentukan oleh faktor kompensasi yaitu jabatan, sedangkan untuk faktor kompensasi kinerja menentukan insentif, bonus dan lingkungan kerja.
