BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Permasalahan
Dewasa ini persaingan global diantara perusahaan sejenis semakin kompetitif dan semakin sengit. Sudah menjadi tuntutan yang mutlak bagi organisasi bisnis untuk tidak hanya sekedar bertahan hidup tetapi juga harus berani maju dan mampu bebas dari pesaingan. Perusahaan umumnya hanya muncul sebagai kompetitor atau pengekor terhadap perusahaan yang sudah eksis sebelumnya tanpa perlu terlebih dahulu melakukan pendekatan terhadap kebutuhan pasarnya. Hal inilah yang menyebabkan kompetisi menjadi sangat relevan dipasar.
Persaingan global juga terjadi pada rumah sakit dan jenis layanan kesehatan lainnya. Rumah sakit merupakan salah satu organisasi yang mengelola multiusaha (pelayanan medis perorangan, pelayanan security, pelayanan laboratorium, dan lain-lain). Seiring semakin ketatnya persaingan global antar rumah sakit untuk memperebutkan segmen pasar yang sudah jenuh ditambah gencarnya iklan yang menggambarkan kecanggihan teknologi diagnostik dan pengobatan luar negeri, ditambah lagi isu health tourism, maka tidak jarang ditemukan masyarakat lokal yang rela untuk melakukan pengobatan ke luar negeri (Widajat, R., 2011). Sebagai contoh pada tahun 2008 rumah sakit di Malaysia menarik sekitar 288.000 pasien dari Indonesia, dan lebih dari 221.538 pada tahun 2007. Sedangkan untuk rumah sakit di Singapura menarik sekitar 226.200 pasien
dari Indonesia, dan sekitar 266.500 pada tahun 2008 (Widajat, R., 2011). Hal ini tentunya menunjukkan lemahnya daya saing rumah sakit lokal serta terjebak dalam ketatnya persaingan global antar rumah sakit.
Disamping maraknya persaingan global, persaingan antara rumah sakit lokal juga tengah ramai dengan isu-isu persaingan yang semakin tidak sehat. Beberapa ilustrasi strategi kompetitif konvensional yang ada di rumah sakit lokal adalah sebagai berikut1
1. RSUP C membuka unit pelayanan khusus “perinatologi” dengan peralatan canggih dan menyiapkan SDM ahli yang lebih senior. Unit pelayanan ini telah lama menjadi core bussiness di RS H, akibatnya RS H mengeluh karena jumlah pasiennya menurun dan tertarik untuk berpindah ke RSUP C. (artinya: RS H kalah bersaing dengan RSUP C dari aspek SDM)
:
2. Contoh kasus lainnya, RS C menyediakan unit diagnosis yang canggih (MRI, MSCT-Scan, dll.) yang sudah ada di RS D. Akibatnya terjadi persaingan tarif, iklan, dll untuk saling berebut pangsa pasar yang sama di wilayah yang berdekatan.
Kedua ilustrasi diatas menunjukkan bahwa strategi kompetitif di rumah sakit lokal saling berlomba untuk memaksimalkan kekuatan internal masing-masing dan memanfaatkan kelemahan lawan dengan tujuan mengalahkan kompetitor sebagai lawan. Masalah baru yang muncul di tengah pesaingan tersebut adalah ada yang menang dan ada yang kalah (win-lose solution), atau bahkan keduanya kalah (lose-lose solution) dimana pelanggan lebih tertarik
1
Widajat, R. 2011. Blue Ocean-Hospital Strategy: Inovasi untuk Unggul di Tengah Pesaingan. Jakarta: PT. Gramedia.
kepada rumah sakit di luar pasar perusahaan yang bersaing tersebut, atau bahkan sampai ke luar negeri.
Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi merupakan perusahaan jasa layanan kesehatan yang memiliki ruang pasar yaitu masyarakat Kabupaten Karo. Rumah sakit ini juga merasakan dampak dari strategi bersaing konvensional, dimana rumah sakit dan penyedia layanan kesehatan lain saling berebut untuk menarik pelanggan dari pasar yang sama. Tingginya persaingan dibidang pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo salah satunya ditandai dengan banyaknya jumlah sarana layanan kesehatan di daerah tersebut. Data jumlah sarana penyedia layanan kesehatan di Kabupaten Karo tahun 2011 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Jumlah Sarana Kesehatan di Kab. Karo Tahun 2011
Sarana Kesehatan 2011
Rumah Sakit Umum 6
Puskesmas 19
Puskesmas Pembantu 258
Balai Pengobatan Swasta 92
Praktik Dokter 88
Posyandu 408
Sumber: Kabupaten karo dalam Angka (diakses dari http://karokab.bps.go.id)
Tabel 1.1 menunjukkan bahwa sarana penyedia layanan kesehatan di Kabupaten Karo cukup banyak. Berdasarkan data diatas dapat dilihat bahwa pada ruang pasar yaitu masyarakat Kabupaten Karo terdapat 6 buah rumah sakit umum, yang mana dari masing-masing rumah sakit berusaha untuk dapat lebih kompetitif dari pesaingnya. Selain itu, di Kabupaten Karo juga terdapat banyak alternatif sarana penyedia layanan kesehatan misalnya puskesmas dan posyandu, yang umumnya lebih dekat dengan masyarakat dan menawarkan harga yang lebih
murah. Dampak tingginya persaingan konvensional antar sarana penyedia layanan kesehatan di Kabupaten Karo mengakibatkan kemampuan penyedia layanan kesehatan untuk menguasai segmen pasar tertentu menjadi rendah, dimana pelanggan bisa saja berpindah dari satu pelayanan ke pelayanan yang lain untuk mencari kepuasan tersendiri terhadap apa yang mereka harapkan.
Persaingan yang terjadi pada pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo juga berdampak kepada RS Efarina Etaham Berastagi. Pihak rumah sakit masih memiliki pencapaian yang rendah terutama pada unit layanan rawat inap. Hal ini dapat diidentifikasi melalui indikator angka hunian rumah sakit (Bed Occupancy Rate = BOR) serta rata-rata sebuah tempat tidur digunakan/periode (Bed Turn Over = BTO). Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Data BOR dan BTO RS Efarina Etaham Berastagi Per September 2012
Indikator Bulan ke
Rata-rata Standar Permenkes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BOR (%) 28,7 26,7 34,2 24,8 27,0 27,8 25,6 26,3 28,9 27,76 60-85 BTO (kali) 2,97 2,07 2,92 2,10 2,30 2,24 2,17 2,05 2,21 2,34 4
Sumber: Data Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi
Berdasarkan Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa kedua indikator diatas (BOR dan BTO) menunjukkan nilai yang masih rendah. Nilai BOR dan BTO dari R.S. Efarina Etaham berfluktuasi dan masih berada dibawa standar ideal nilai BOR dan BTO. Adapun standar ideal pencapaian angka hunian rumah sakit (BOR) adalah 60-85%, sedangkan angka sebuah tempat tidur digunakan/bulan (BTO) adalah 4 kali. Berdasarkan data pada Tabel 1.2 dapat dilihat bahwa pencapaian angka BOR pada R.S. Efarina Etaham per September 2012 rata-rata adalah 27.76 %,
sedangkan angka BTO juga rata-rata hanya mencapai 2,34 kali. Angka tersebut menunjukkan akses terhadap pelayanan rawat inap rumah sakit Efarina Etaham masih rendah. Untuk itu perlu dilakukan sebuah perubahan strategi agar perusahaan dapat mengubah penilaian pelanggan terhadap pelayanan di RS Efarina Etaham Berastagi serta memiliki segmen pasar yang potensial.
Salah satu cara meningkatkan kemampuan perusahaan serta menciptakan segmen pasar tersendiri adalah dengan melakukan inovasi nilai/Value Innovation (Kim & Mauborgne, 2005). Dalam strategi inovatif, strategi dapat diciptakan dengan melakukan differensiasi terhadap nilai pelanggan (buyer value) dengan biaya relatif (relative cost) secara bersamaan sehingga dapat menciptakan inovasi nilai yang berbasis win-win solution (Kim, Sangsoo et.al., 2008).
Kim, Sangsoo et.al (2008) dalam sebuah jurnal yang berjudul “VIRE: Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements” menguraikan bahwa kebanyakan teknis dan praktik rekayasa berfokus pada kebutuhan dasar pada pasar. Bagaimanapun strategi ini menimbulkan persaingan kompetitif yang sangat tinggi. Untuk menciptakan nilai baru pada pasar maka diperlukan peninjauan kembali kebutuhan pada produk yang ada dengan mengadaptasi berbagai metode rekayasa untuk membangun sebuah konsep blue ocean salah satunya adalah proses Value-Innovative Requirements Engineering.2
Adrew dan Kemper (2003) menyatakan dalam proses untuk memenuhi kebutuhan dari validasi, elemen dari sebuah metodologi desain yang valid adalah berasal dari defenisi formal yang disajikan. Dalam penelitian tersebut
2
Kim, Sangsoo et.al. 2008. VIRE: Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements
pengambilan keputusan terkait desain dilakukan dengan dua metode desain yang populer, yaitu House of Quality dan Suh’s Axiomatic Design. untuk menghasilkan pendukung keputusan yang valid maka rancangan tersebut haruslah logis, berarti dan memiliki informasi yang reliabel.3
Selain itu beberapa peneliti lain juga menggunakan QFD sebagai metodologi untuk menangkap atau menerjemahkan suara pelanggan (Voice of customer) ke dalam karakteristik teknis dari produk ataupun jasa. Paryani, Kioumars et.al. (2010) menyatakan bahwa QFD dapat menentukan target pembangunan yang efektif dalam memprioritaskan karakteristik dari produk ataupun jasa. Proses pada QFD telah banyak digunakan dan didokumentasikan secara ekstensif dalam pembangunan produk ataupun jasa. Mereka juga mengungkapkan bahwa QFD dapat digunakan sebagai proses perencanaan untuk menghubungkan kebutuhan pelanggan dan karakteristik jasa pada industri hospitality.4
Blue Ocean Strategy (BOS) adalah suatu pendekatan strategi untuk menguasai ruang pasar yang tidak ramai diperebutkan sehingga persaingan menjadi tidak relevan. Kata kunci keberhasilan penerapan BOS adalah inovasi nilai (VI). Konsep BOS adalah menggeser dan memperluas pasar bagi pelanggan potensial, sehingga memenuhi nilai yang diharapkan oleh pelanggan pada pasar yang dituju. Dalam BOS, ruang pasar dikiaskan ke dalam 2 jenis; Red Ocean (pasar yang penuh persaingan dengan strategi bersaing konvensional) dan Blue Ocean (ruang pasar baru yang belum ramai oleh persaingan). Untuk mencapai
3
Andrew dan Kemper. 2003. On Validating Design Decision Methodologies.
4
Paryani, Kioumars, et.al. 2010. QFD Application in the Hospitality Industry: A Hotel Case Study. QMJ:ASQ
kondisi blue ocean, perusahaan harus melakukan inovasi melalui empat langkah strategis eliminate, reduce, raise, dan create.5
Dalam penelitian ini Quality Function Deployment (QFD) digunakan sebagai satu pendekatan untuk mengidentifikasi buyer value. Melalui QFD kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam karakteristik pelayanan di rumah sakit. QFD dapat membantu peneliti untuk melakukan pengambilan keputusan terkait empat langkah strategis dalam analisis ERRC. Untuk menentukan rumusan strategi melewati suatu proses yang logis dan matematis peneliti menggunakan pendekatan Axiomatic design (AD). Dalam hal ini axiomatic digunakan untuk menganalisa transformasi dari kebutuhan pelanggan ke dalam elemen sistem pelayanan rumah sakit dengan menentukan parameter desain dari masing-masing karakteristik pelayanan.
Bedasarkan penjelasan yang diuraikan diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pendekatan Blue Ocean Strategy Terhadap
Strategi Pelayanan Rumah Sakit dengan Integrasi Quality Function
Deployment dan Axiomatic Design (Studi Kasus: Unit Pelayanan Rawat Inap
R.S. Efarina Etaham Berastagi)”.
1.2 Rumusan Permasalahan
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang ada, maka yang menjadi rumusan permasalahan adalah tingginya tingkat persaingan diantara penyedia layanan kesehatan membuat persaingan yang tidak sehat dalam memperebutkan
5
Kim, W. C., dan R. Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School Press.xc
pasar. Hal menyebabkan jumlah pelanggan terutama unit layanan rawat inap pada R.S. Efarina Etaham Berastagi sangat sedikit. Untuk itu pihak rumah sakit perlu melakukan inovasi nilai berkaitan dengan strategi bisnis atau pelayanan yang mereka sampaikan ke pihak pelanggan sehingga dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam ruang pasar.
1.3 Tujuan Pemecahan Masalah
Tujuan umum dari penelitian ini adalah melakukan inovasi nilai terhadap strategi pelayanan di RS Efarina Etaham Berastagi.
Tujuan khusus yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu :
1. Mengetahui penilaian terhadap atribut kebutuhan pelanggan yang diteliti 2. Menerjemahkan setiap atribut kebutuhan pelanggan ke dalam karakteristik
pelayanan di rumah sakit dengan menggunakan matriks house of quality.
3. Menyusun empat langkah strategis pelayanan rumah sakit dengan menggunakan analisis ERRC.
4. Melakukan validasi terhadap rancangan strategi untuk melihat kelayakan solusi desain.
1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian
Adapun pembatasan masalah dalam penelitian ini yaitu : 1. Penelitian ini dilakukan di rumah sakit Efarina Etaham Berastagi.
2. Responden yang dijadikan objek penelitian adalah pasien rawat inap yang datang ke lokasi penelitian selama kegiatan penelitian berlangsung.
3. Matriks House Of Quality digunakan untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan dan biaya relatif dari karakteristik pelayanan yang ditentukan. 4. Matriks Axioms digunakan untuk menentukan parameter desain dari
karakteristik pelayanan serta melakukan validasi terhadap rancangan strategi. 5. Karakteristik pelayanan dan parameter desain yang dikembangkan oleh pihak
perusahaan hanya yang berkaitan dengan unit layanan rawat inap.
6. Pendekatan Blue Ocean Strategy dilakukan hanya sebatas merumuskan strategi, tidak mencakup eksekusi strategi ke pasar.
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu : 1. Kebutuhan pelanggan pada ruang pasar yang diteliti homogen.
2. Tidak ada perubahan sistem pelayanan jasa rumah sakit selama penelitian berlangsung, baik dari rumah sakit yang diteliti maupun dari pihak pesaing. 3. Pihak manajemen rumah sakit memahami kondisi persaingan yang ada pada
ruang pasar.
1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian: 1. Bagi penulis
a. Menambah wawasan dan pengetahuan mengenai bisnis dan kebutuhan pelanggan dalam persaingan
b. Menambah wawasan terkait penerapan blue ocean strategy, serta pengaplikasiaannya dalam lingkungan perusahaan
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian dapat menjadi masukan yang bermanfaat bagi perusahaan untuk mengembangkan strategi bisnisnya
3. Bagi Pihak lain
Dapat menjadi bahan masukan dan pengetahuan dalam dunia bisnis khususnya mengenai strategi bisnis yang tepat dalam perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika yang digunakan dalam penulisan laporan tugas sarjanan ini adalah sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan, menguraikan latar belakang masalah yang mendasari penelitian, perumusan masalah, tujuan pemecahaan masalah, batasan dan asumsi yang digunakan dalam penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan tugas akhir.
Bab II Gambaran Umum Perusahaan, menguraikan sejarah perusahaan, visi dan misi perusahaan, fasilitas layanan, organisasi dan manajemen perusahaan.
Bab III Landasan Teori, menguraikan teori-teori yang digunakan dalam analisis pemecahan masalah. Sumber teori atau literatur yang digunakan berupa buku, jurnal penelitian dan tugas sarjana mahasiswa yang pernah mengangkat topik permasalahan yang sama.
Bab IV Metodologi Penelitian, menjelaskan langkah-langkah penelitian yang dilakukan yaitu meliputi penentuan lokasi penelitian, objek penelitian, jenis penelitian, kerangka konseptual, variabel penelitian, dan instrumen pengumpulan
data, serta langkah-langkah penelitian meliputi pengumpulan data, pengolahan data, analisis pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.
Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data, mengumpulkan data-data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta teknik yang digunakan untuk mengolah data dalam memecahkan masalah. Data-data berkaitan dengan objek penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner terbuka dan kuesioner tertutup, yang kemudian data tersebut akan diolah sesuai dengan prosedur pengolahan data. Pengolahan data dilakukan mulai dari tabulasi hasil kuesioner, pengujian validitas dan reliabilitas data, menentukan tujuan pengembangan strategi, mengidentifikasi nilai pelanggan dengan membangun matriks house of quality, proses inovasi nilai melalui analisis ERRC, perumusan strategi, serta penentuan parameter desain dengan menggunakan axiomatic design untuk validasi strategi.
Bab VI Analisis Pemecahan Masalah, menguraikan hasil pengolahan data serta mengalisis hasil pengolahan data.
Bab VII Kesimpulan dan Saran, memberikan hasil yang ditunjukkan oleh penelitian yaitu rumusan strategi yang mengarah pada pendekatan blue ocean strategy berdasarkan hasil inovasi nilai. Serta saran-saran berkaitan dengan penelitian yang dilakukan.
