PENDEKATAN
BLUE OCEAN STRATEGY
TERHADAP
STRATEGI PELAYANAN RUMAH SAKIT DENGAN
INTEGRASI
QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
DAN
AXIOMATIC DESIGN
(
Studi Kasus: Unit Pelayanan Rawat Inap R.S. Efarina Etaham Berastagi)
TUGAS SARJANA
Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat-syarat Memperoleh Gelar Sarjana Teknik
Oleh
ARIEF RACHMAN S.
080403018
D E P A R T E M E N T E K N I K I N D U S T R I
F A K U L T A S T E K N I K
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan karunia-Nya kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas sarjana ini.
Tugas sarjana ini merupakan salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana teknik di Departemen Teknik Industri, khususnya program studi reguler strata satu, Fakultas Teknik, Universitas Sumatera Utara. Adapun judul untuk tugas sarjana ini adalah “Pendekatan Blue Ocean Strategy terhadap strategi pelayanan rumah sakit dengan Integrasi Quality Function Deployment dan
Axiomatic Design (Studi Kasus: Unit Pelayanan Rawat Inap R.S. Efarina Etaham Berastagi”.
Sebagai manusia yang tidak luput dari kesalahan, maka penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penulisan tugas sarjana ini. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan masukan yang sifatnya membangun demi kesempurnaan laporan tugas sarjana ini. Semoga tugas sarjana ini dapat bermanfaat bagi penulis sendiri, perpustakaan Universitas Sumatera Utara, dan pembaca lainnya.
Medan, Februari 2013 Penulis,
UCAPAN TERIMAKASIH
Syukur dan terimakasih penulis ucapkan yang sebesar-besarnya kepada Allah SWT yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan di Departemen Teknik Industri USU serta telah membimbing penulis selama masa kuliah dan penulisan laporan tugas sarjana ini.
Dalam penulisan tugas sarjana ini penulis telah mendapatkan bimbingan dan bantuan dari berbagai pihak, baik berupa materil, spiritual, informasi maupun administrasi. Oleh karena itu sudah selayaknya penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Ir. Khawarita Siregar, MT. selaku Ketua Departemen Teknik Industri Universitas Sumatera Utara, yang telah memberi izin pelaksanaan Tugas Sarjana ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Bidang Manajemen Rekayasa dan Sistem Produksi atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
3. Bapak Ir. Sugih Arto Pujangkoro MM selaku Dosen Pembimbing I atas waktu, bimbingan, pengarahan, dan masukan yang diberikan kepada penulis dalam penyelesaian Tugas Sarjana ini.
5. Bapak Prof.Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE dan Bapak Dr. Ir. A. Jabbar M. Rambe, M.Eng yang telah memberikan bimbingan dan saran dalam penyempurnaan Tugas Sarjana ini.
6. Bapak Margono, SE selaku Direktur R.S. Efarina Etaham Berastagi yang telah mengizinkan serta membantu penulis melakukan penelitian.
7. Dr. Masta selaku GM Medis, sekaligus pembimbing lapangan yang telah banyak memberikan bimbingan, informasi serta masukan terhadap pengerjaan laporan penelitian ini.
8. Seluruh pihak manajemen dan staf R.S. Efarina Etaham Berastagi, Ulfa, Bidan Tia, Kak Septi, Bang Rolan, Kak Johana, dan staf lainnya yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan laporan penelitian ini.
9. Ayahanda Anggiat Situmorang dan Ibunda Asrida Br Tarigan yang tiada hentinya mendukung penulis baik secara moril maupun materil sehingga laporan ini dapat diselesaikan. Penulis menyadari tidak dapat membalas segala kebaikan dan kasih sayang dari keduanya, oleh karena itu izinkanlah penulis memberikan karya ini sebagai ungkapan rasa terima kasih kepada Ayahanda dan Ibunda tercinta.
10. Adik-adikku tercinta, Darma, Dian, dan Chok Lin yang selalu memotivasi penulis untuk secepatnya menyelesaikan laporan ini.
12. Rekan-rekan stambuk 2008 Jonli, Efraim, Syumarlin, Grace, Lusi, Nadia, dan rekan-rekan lainnya yang tidak mungkin disebutkan satu-persatu. Penulis mengucapkan terima kasih atas bantuan serta dukungan kepada penulis untuk menyelesaikan laporan penelitian ini.
DAFTAR ISI
BAB HALAMAN
LEMBAR JUDUL ... i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
SERTIFIKAT EVALUASI TUGAS SARJANA ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... xv
DAFTAR GAMBAR ... xviii
DAFTAR LAMPIRAN ... xx
ABSTRAK ... xxi
I PENDAHULUAN ... I-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
I I GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... II-1
2.1 Sejarah PT. Efarina Etaham Group ... II-1 2.2 Visi dan Misi Perusahaan ... II-3 2.3 Lokasi Perusahaan ... II-4 2.4 Fasilitas Pelayanan ... II-4 2.5 Organisasi dan Manajemen ... II-5 2.5.1 Struktur Organisasi ... II-5 2.5.2 Uraian Tugas ... II-6 2.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Rumah Sakit ... II-12
III LANDASAN TEORI ... III-1
3.1 Blue Ocean Strategy ... III-1 3.1.1 Konsep Strategi ... III-1 3.1.2 Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework)
dan Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
(ERRC grid) ... III-2 3.1.3 Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
3.4.1 Pengenalan Aksioma Kebebasan ... III-16 3.4.2 Pengukuran Coupling ... III-18 3.4.3 Pengenalan Aksioma Informasi ... III-20 3.5 Standar Kualitas Pelayanan Kesehatan ... III-23 3.6 Metode Sampling ... III-27 3.6.1 Populasi, Elemen dan Sampel ... III-27 3.6.2 Probability Sampling ... III-28 3.6.3 Non-Probability Sampling ... III-31 3.8 Pengujian Reliabilitas dengan Koefisien Alpha cronbach ... III-34 3.9 Pengujian Validitas dengan Spearman’s Rank ... III-34
IV METODOLOGI PENELITIAN ... IV-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
4.8 Instrumen Penelitian ... IV-8 4.8.1 Variabel Kuisoner ... IV-8 4.8.2 Bentuk Kuesioner ... IV-10 4.8.2.1 Kuesioner Terbuka ... IV-10 4.8.2.2 Kuesioner Tertutup... IV-10 4.9 Populasi dan Sampel ... IV-11 4.9.1 Populasi ... IV-11 4.9.2 Teknik Sampling ... IV-11 4.9.3 Ukuran Sampel ... IV-13 4.10 Prosedur Penelitian ... IV-14 4.11 Pengolahan Data ... IV-17 4.11.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... IV-18 4.11.2 Mendefenisikan Tujuan ... IV-19 4.11.3 Mengidentifikasi Nilai Pelanggan ... IV-19 4.11.4 Proses Inovasi Nilai (Analisis ERRC) ... IV-21 4.11.5 Merumuskan Strategi ... IV-23 4.11.6 Validasi Rancangan Strategi R.S. Efarina Etaham
Berastagi dengan Menggunakan Axiomatic Design ... IV-23 5.1 Pengumpulan Data ... V-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
V PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA ... V-1
5.1.1.1 Rekapitulasi Kuesioner Terbuka ... V-1 5.1.1.2 Rekapitulasi Kuesioner Tertutup ... V-5 5.2 Pengolahan Data ... V-10 5.2.1 Uji Validitas dan Reliabilitas ... V-10 5.2.1.1 Pengujian Validitas ... V-10 5.2.1.2 Pengujian Reliabilitas ... V-16 5.2.2 Tahap 1 - Mendefenisikan Tujuan ... V-18 5.2.3 Tahap 2 - Mengidentifikasi Nilai Pelanggan (customers
Value) ... V-27 5.2.3.1 Penentuan Kebutuhan Pelanggan / Customer
Requirement (CR) ... V-28 5.2.3.2 Penentuan Tingkat Kepentingan Pelanggan /
Customer Importance (CI) ... V-29 5.2.3.3 Penentuan Karakteristik Pelayanan / Service
Characteristic (SC) ... V-30 5.2.3.4 Penentuan Matriks Hubungan (Relation
Matrix) ... V-31 5.2.3.5 Menyusun Matriks Perencanaan / Planning
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
5.2.3.6 Penentuan Hubungan Karakteristik Pelayanan
(Corellation Matrix) ... V-35 5.2.3.7 Penentuan Nilai Respon Teknis ... V-36 5.2.4 Tahap 3 – Proses Inovasi Nilai (Analisis ERRC) ... V-40 5.2.4.1 Pendekatan ROI ... V-42 5.2.4.2 Pendekatan Win-win ... V-51 5.2.5 Tahap 4 – Menyusun Kembali Rancangan Strategi ... V-57 5.2.6 Validasi Kebutuhan Strategi ... V-59 5.2.6.1 Proses Pemetaan (Mapping) ... V-60 5.2.6.1.1 Dekomposisi dan Zigzagging Level 1 . V-60 5.2.6.1.2 Dekomposisi dan Zigzagging Level 2 . V-66 5.2.6.1.3 Dekomposisi dan Zigzagging Level 3 . V-75 5.2.6.2 Proses Pemetaan Faktor Baru yang Ditambahkan
dalam Rancangan Strategi ... V-80 5.2.6.3 Mengukur Coupling Design ... V-84 5.2.6.4 The Information Axioms ... V-90
VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN HASIL ... VI-1
DAFTAR ISI (LANJUTAN)
BAB HALAMAN
6.4 Analisis Proses Inovasi Nilai ... VI-6 6.5 Analisis Rancangan Strategi R.S. Efarina Etaham Berastagi .... VI-8 6.6 Analisis Validasi Strategi dengan Axiomatic Design ... VI-29
VII KESIMPULAN DAN SARAN ... VII-1
7.1 Kesimpulan ... VII-1 7.2 Saran ... VII-3
DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR TABEL
TABEL HALAMAN
1.1 Jumlah Sarana Kesehatan di Kab. Karo Tahun 2011 ... I-3 1.2 Data BOR dan BTO RS Efarina Etaham Berastagi Per
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
5.15 Perkiraan Biaya ... V-37 5.16 Urutan Berdasarkan ROI ... V-43 5.17 Dekomposisi FR-DP Level 1 ... V-63 5.18 Pemetaan FR-DP Level 1 ... V-64 5.19 Hasil Decoupling Pemetaan FR-DP Level 1 ... V-65 5.20 Dekomposisi FR-DP Level 2 (FR2-DP2, FR3-DP3, FR4-DP4,
FR11-DP11, dan FR12-DP12) ... V-66 5.21 Pemetaan FR-DP Level 2 (FR2-DP2, FR3-DP3, FR4-DP4,
FR11-DP11, dan FR12-DP12) ... V-68 5.22 Dekomposisi FR-DP Level 2 (FR1-DP1, FR10-DP10,
FR6-DP6, FR7-DP7, FR8-DP8, FR9-DP9, dan FR5-DP5) ... V-69 5.23 Hasil Pemetaan FR-DP Level 2 (FR1-DP1, FR10-DP10,
FR6-DP6, FR7-DP7, FR8-DP8, FR9-DP9, dan FR5-DP5) ... V-72 5.24 Hasil Decoupling FR-DP Level 2 (FR1-DP1, FR10-DP10,
FR6-DP6, FR7-DP7, FR8-DP8, FR9-DP9, dan FR5-DP5) ... V-73 5.25 Hasil Pemetaan FR1.3-DP1.3, FR5.1-DP5.1, FR7.3-DP7.3,
DAFTAR TABEL (LANJUTAN)
TABEL HALAMAN
DAFTAR GAMBAR
GAMBAR HALAMAN
2.1 Struktur Organisasi RS. Efarina Etaham Berastagi ... II-6 3.1 Upaya Bersamaan Dalam Mengajar Diferensiasi dan Biaya
Rendah ... III-1 3.2 Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions
Framework) ... III-3 3.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (The ERRC
Grid) ... III-4 3.4 Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan Kurva Nilai (Value
DAFTAR GAMBAR (LANJUTAN)
GAMBAR HALAMAN
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN HALAMAN
ABSTRAK
Dewasa ini persaingan memperebutkan pelanggan pada ruang pasar sangat tinggi. Kompetisi dipasar umumnya menunjukkan ke arah persaingan yang saling menjatuhkan dengan basis win-lose atau lose-lose. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan inovasi nilai terhadap strategi pelayanan tumah sakit, sehingga menawarkan suatu solusi dengan basis win-win. Inovasi nilai diciptakan pada kondisi dimana perusahanan mempertimbangkan tidak hanya dari segi tawaran nilai bagi pelanggan tetapi juga memperhatikan struktur biaya.Metode analisis dalam penelitian ini dilakukan dengan pendekatan blue ocean strategy, serta integrasinya dengan Quality Function Deploymetn (QFD) dan Axiomatic Design (AD). QFD digunakan untuk mengidentifikasi nilai pelanggan sebagai dasar pertimbangan untuk inovasi nilai. AD digunakan untuk melakukan validasi terhadap hasil perancangan strateg yang telah melalui proses inovasi nilai. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rancangan strategi perusahaan yang baru adalah pengurangan biaya melalui cost containment; penyediaan obat herbal dan katalog obat; menyediakan makanan yang bergizi dengan tampilan yang menarik; memberikan kartu anggota bagi pasien pasca rawat inap; penyediaan bel diruangan pasien untuk fleksibilitas pelayanan; menyediakan taman obat sehat; meningkatkan kualitas waktu pelayanan dan sanitasi lingkungan; fokus pada kompetensi staf untuk penyakit yang umum dan meningkatkan penampilan staf yang unik; peningkatan kualitas penunjang medis dengan sistem networking yang cepat dan efisien serta pemeriksaan yang akurat; penyediaan peralatan yang lengkap sesuai dengan prosedur dasar pemeriksaan medis; mengutamakan keamanan dan keselamatan pasien; memberikan pelayanan yang sederhana, cepat dan efektif; memberikan pelayanan yang unik. Pada bagian akhir validasi terhadap rancangan strategi menunjukkan bahwa masing-masing elemen dari rancangan strategi telah memenuhi prinsip syarat layak dalam axiomatic design yaitu rancangan yang berbentuk uncoupled dan decoupled design, serta menunjukkan penurunan nilai konten informasi.
ABSTRAK
Dewasa ini persaingan memperebutkan pelanggan pada ruang pasar sangat tinggi. Kompetisi dipasar umumnya menunjukkan ke arah persaingan yang saling menjatuhkan dengan basis win-lose atau lose-lose. Penelitian ini bertujuan untuk melakukan inovasi nilai terhadap strategi pelayanan tumah sakit, sehingga menawarkan suatu solusi dengan basis win-win. Inovasi nilai diciptakan pada kondisi dimana perusahanan mempertimbangkan tidak hanya dari segi tawaran nilai bagi pelanggan tetapi juga memperhatikan struktur biaya.Metode analisis dalam penelitian ini dilakukan dengan pendekatan blue ocean strategy, serta integrasinya dengan Quality Function Deploymetn (QFD) dan Axiomatic Design (AD). QFD digunakan untuk mengidentifikasi nilai pelanggan sebagai dasar pertimbangan untuk inovasi nilai. AD digunakan untuk melakukan validasi terhadap hasil perancangan strateg yang telah melalui proses inovasi nilai. Hasil penelitian menunjukkan bahwa rancangan strategi perusahaan yang baru adalah pengurangan biaya melalui cost containment; penyediaan obat herbal dan katalog obat; menyediakan makanan yang bergizi dengan tampilan yang menarik; memberikan kartu anggota bagi pasien pasca rawat inap; penyediaan bel diruangan pasien untuk fleksibilitas pelayanan; menyediakan taman obat sehat; meningkatkan kualitas waktu pelayanan dan sanitasi lingkungan; fokus pada kompetensi staf untuk penyakit yang umum dan meningkatkan penampilan staf yang unik; peningkatan kualitas penunjang medis dengan sistem networking yang cepat dan efisien serta pemeriksaan yang akurat; penyediaan peralatan yang lengkap sesuai dengan prosedur dasar pemeriksaan medis; mengutamakan keamanan dan keselamatan pasien; memberikan pelayanan yang sederhana, cepat dan efektif; memberikan pelayanan yang unik. Pada bagian akhir validasi terhadap rancangan strategi menunjukkan bahwa masing-masing elemen dari rancangan strategi telah memenuhi prinsip syarat layak dalam axiomatic design yaitu rancangan yang berbentuk uncoupled dan decoupled design, serta menunjukkan penurunan nilai konten informasi.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Permasalahan
Dewasa ini persaingan global diantara perusahaan sejenis semakin kompetitif dan semakin sengit. Sudah menjadi tuntutan yang mutlak bagi organisasi bisnis untuk tidak hanya sekedar bertahan hidup tetapi juga harus berani maju dan mampu bebas dari pesaingan. Perusahaan umumnya hanya muncul sebagai kompetitor atau pengekor terhadap perusahaan yang sudah eksis sebelumnya tanpa perlu terlebih dahulu melakukan pendekatan terhadap kebutuhan pasarnya. Hal inilah yang menyebabkan kompetisi menjadi sangat relevan dipasar.
dari Indonesia, dan sekitar 266.500 pada tahun 2008 (Widajat, R., 2011). Hal ini tentunya menunjukkan lemahnya daya saing rumah sakit lokal serta terjebak dalam ketatnya persaingan global antar rumah sakit.
Disamping maraknya persaingan global, persaingan antara rumah sakit lokal juga tengah ramai dengan isu-isu persaingan yang semakin tidak sehat. Beberapa ilustrasi strategi kompetitif konvensional yang ada di rumah sakit lokal adalah sebagai berikut1
1. RSUP C membuka unit pelayanan khusus “perinatologi” dengan peralatan canggih dan menyiapkan SDM ahli yang lebih senior. Unit pelayanan ini telah lama menjadi core bussiness di RS H, akibatnya RS H mengeluh karena jumlah pasiennya menurun dan tertarik untuk berpindah ke RSUP C. (artinya: RS H kalah bersaing dengan RSUP C dari aspek SDM)
:
2. Contoh kasus lainnya, RS C menyediakan unit diagnosis yang canggih (MRI, MSCT-Scan, dll.) yang sudah ada di RS D. Akibatnya terjadi persaingan tarif, iklan, dll untuk saling berebut pangsa pasar yang sama di wilayah yang berdekatan.
Kedua ilustrasi diatas menunjukkan bahwa strategi kompetitif di rumah sakit lokal saling berlomba untuk memaksimalkan kekuatan internal masing-masing dan memanfaatkan kelemahan lawan dengan tujuan mengalahkan kompetitor sebagai lawan. Masalah baru yang muncul di tengah pesaingan tersebut adalah ada yang menang dan ada yang kalah (win-lose solution), atau bahkan keduanya kalah (lose-lose solution) dimana pelanggan lebih tertarik
1
Widajat, R. 2011. Blue Ocean-Hospital Strategy: Inovasi untuk Unggul di Tengah Pesaingan.
kepada rumah sakit di luar pasar perusahaan yang bersaing tersebut, atau bahkan sampai ke luar negeri.
Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi merupakan perusahaan jasa layanan kesehatan yang memiliki ruang pasar yaitu masyarakat Kabupaten Karo. Rumah sakit ini juga merasakan dampak dari strategi bersaing konvensional, dimana rumah sakit dan penyedia layanan kesehatan lain saling berebut untuk menarik pelanggan dari pasar yang sama. Tingginya persaingan dibidang pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo salah satunya ditandai dengan banyaknya jumlah sarana layanan kesehatan di daerah tersebut. Data jumlah sarana penyedia layanan kesehatan di Kabupaten Karo tahun 2011 dapat dilihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Jumlah Sarana Kesehatan di Kab. Karo Tahun 2011
Sarana Kesehatan 2011
Rumah Sakit Umum 6
Puskesmas 19
Puskesmas Pembantu 258
Balai Pengobatan Swasta 92
Praktik Dokter 88
Posyandu 408
Sumber: Kabupaten karo dalam Angka (diakses dari http://karokab.bps.go.id)
murah. Dampak tingginya persaingan konvensional antar sarana penyedia layanan kesehatan di Kabupaten Karo mengakibatkan kemampuan penyedia layanan kesehatan untuk menguasai segmen pasar tertentu menjadi rendah, dimana pelanggan bisa saja berpindah dari satu pelayanan ke pelayanan yang lain untuk mencari kepuasan tersendiri terhadap apa yang mereka harapkan.
Persaingan yang terjadi pada pelayanan kesehatan di Kabupaten Karo juga berdampak kepada RS Efarina Etaham Berastagi. Pihak rumah sakit masih memiliki pencapaian yang rendah terutama pada unit layanan rawat inap. Hal ini dapat diidentifikasi melalui indikator angka hunian rumah sakit (Bed Occupancy Rate = BOR) serta rata-rata sebuah tempat tidur digunakan/periode (Bed Turn Over = BTO). Hal tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Data BOR dan BTO RS Efarina Etaham Berastagi
Per September 2012
Indikator Bulan ke
Rata-rata
Standar Permenkes
1 2 3 4 5 6 7 8 9
BOR (%) 28,7 26,7 34,2 24,8 27,0 27,8 25,6 26,3 28,9 27,76 60-85
BTO (kali) 2,97 2,07 2,92 2,10 2,30 2,24 2,17 2,05 2,21 2,34 4
Sumber: Data Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi
sedangkan angka BTO juga rata-rata hanya mencapai 2,34 kali. Angka tersebut menunjukkan akses terhadap pelayanan rawat inap rumah sakit Efarina Etaham masih rendah. Untuk itu perlu dilakukan sebuah perubahan strategi agar perusahaan dapat mengubah penilaian pelanggan terhadap pelayanan di RS Efarina Etaham Berastagi serta memiliki segmen pasar yang potensial.
Salah satu cara meningkatkan kemampuan perusahaan serta menciptakan segmen pasar tersendiri adalah dengan melakukan inovasi nilai/Value Innovation
(Kim & Mauborgne, 2005). Dalam strategi inovatif, strategi dapat diciptakan dengan melakukan differensiasi terhadap nilai pelanggan (buyer value) dengan biaya relatif (relative cost) secara bersamaan sehingga dapat menciptakan inovasi nilai yang berbasis win-win solution (Kim, Sangsoo et.al., 2008).
Kim, Sangsoo et.al (2008) dalam sebuah jurnal yang berjudul “VIRE: Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements” menguraikan bahwa kebanyakan teknis dan praktik rekayasa berfokus pada kebutuhan dasar pada pasar. Bagaimanapun strategi ini menimbulkan persaingan kompetitif yang sangat tinggi. Untuk menciptakan nilai baru pada pasar maka diperlukan peninjauan kembali kebutuhan pada produk yang ada dengan mengadaptasi berbagai metode rekayasa untuk membangun sebuah konsep blue ocean salah satunya adalah proses Value-Innovative Requirements Engineering.2
Adrew dan Kemper (2003) menyatakan dalam proses untuk memenuhi kebutuhan dari validasi, elemen dari sebuah metodologi desain yang valid adalah berasal dari defenisi formal yang disajikan. Dalam penelitian tersebut
2
Kim, Sangsoo et.al. 2008. VIRE: Sailing a Blue Ocean with Value-Innovative Requirements
pengambilan keputusan terkait desain dilakukan dengan dua metode desain yang populer, yaitu House of Quality dan Suh’s Axiomatic Design. untuk menghasilkan pendukung keputusan yang valid maka rancangan tersebut haruslah logis, berarti dan memiliki informasi yang reliabel.3
Selain itu beberapa peneliti lain juga menggunakan QFD sebagai metodologi untuk menangkap atau menerjemahkan suara pelanggan (Voice of customer) ke dalam karakteristik teknis dari produk ataupun jasa. Paryani, Kioumars et.al. (2010) menyatakan bahwa QFD dapat menentukan target pembangunan yang efektif dalam memprioritaskan karakteristik dari produk ataupun jasa. Proses pada QFD telah banyak digunakan dan didokumentasikan secara ekstensif dalam pembangunan produk ataupun jasa. Mereka juga mengungkapkan bahwa QFD dapat digunakan sebagai proses perencanaan untuk menghubungkan kebutuhan pelanggan dan karakteristik jasa pada industri
hospitality.4
Blue Ocean Strategy (BOS) adalah suatu pendekatan strategi untuk menguasai ruang pasar yang tidak ramai diperebutkan sehingga persaingan menjadi tidak relevan. Kata kunci keberhasilan penerapan BOS adalah inovasi nilai (VI). Konsep BOS adalah menggeser dan memperluas pasar bagi pelanggan potensial, sehingga memenuhi nilai yang diharapkan oleh pelanggan pada pasar yang dituju. Dalam BOS, ruang pasar dikiaskan ke dalam 2 jenis; Red Ocean
(pasar yang penuh persaingan dengan strategi bersaing konvensional) dan Blue Ocean (ruang pasar baru yang belum ramai oleh persaingan). Untuk mencapai
3
Andrew dan Kemper. 2003. On Validating Design Decision Methodologies.
4
Paryani, Kioumars, et.al. 2010. QFD Application in the Hospitality Industry: A Hotel Case Study.
kondisi blue ocean, perusahaan harus melakukan inovasi melalui empat langkah strategis eliminate, reduce, raise, dan create.5
Dalam penelitian ini Quality Function Deployment (QFD) digunakan sebagai satu pendekatan untuk mengidentifikasi buyer value. Melalui QFD kebutuhan pelanggan dapat diterjemahkan ke dalam karakteristik pelayanan di rumah sakit. QFD dapat membantu peneliti untuk melakukan pengambilan keputusan terkait empat langkah strategis dalam analisis ERRC. Untuk menentukan rumusan strategi melewati suatu proses yang logis dan matematis peneliti menggunakan pendekatan Axiomatic design (AD). Dalam hal ini
axiomatic digunakan untuk menganalisa transformasi dari kebutuhan pelanggan ke dalam elemen sistem pelayanan rumah sakit dengan menentukan parameter desain dari masing-masing karakteristik pelayanan.
Bedasarkan penjelasan yang diuraikan diatas, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pendekatan Blue Ocean Strategy Terhadap Strategi Pelayanan Rumah Sakit dengan Integrasi Quality Function
Deployment dan Axiomatic Design (Studi Kasus: Unit Pelayanan Rawat Inap
R.S. Efarina Etaham Berastagi)”.
1.2 Rumusan Permasalahan
Berdasarkan latar belakang permasalahan yang ada, maka yang menjadi rumusan permasalahan adalah tingginya tingkat persaingan diantara penyedia layanan kesehatan membuat persaingan yang tidak sehat dalam memperebutkan
5
Kim, W. C., dan R. Mauborgne. 2005. Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School
pasar. Hal menyebabkan jumlah pelanggan terutama unit layanan rawat inap pada R.S. Efarina Etaham Berastagi sangat sedikit. Untuk itu pihak rumah sakit perlu melakukan inovasi nilai berkaitan dengan strategi bisnis atau pelayanan yang mereka sampaikan ke pihak pelanggan sehingga dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam ruang pasar.
1.3 Tujuan Pemecahan Masalah
Tujuan umum dari penelitian ini adalah melakukan inovasi nilai terhadap strategi pelayanan di RS Efarina Etaham Berastagi.
Tujuan khusus yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu :
1. Mengetahui penilaian terhadap atribut kebutuhan pelanggan yang diteliti 2. Menerjemahkan setiap atribut kebutuhan pelanggan ke dalam karakteristik
pelayanan di rumah sakit dengan menggunakan matriks house of quality.
3. Menyusun empat langkah strategis pelayanan rumah sakit dengan menggunakan analisis ERRC.
4. Melakukan validasi terhadap rancangan strategi untuk melihat kelayakan solusi desain.
1.4 Batasan dan Asumsi Penelitian
Adapun pembatasan masalah dalam penelitian ini yaitu : 1. Penelitian ini dilakukan di rumah sakit Efarina Etaham Berastagi.
3. Matriks House Of Quality digunakan untuk mengidentifikasi tingkat kepentingan dan biaya relatif dari karakteristik pelayanan yang ditentukan. 4. Matriks Axioms digunakan untuk menentukan parameter desain dari
karakteristik pelayanan serta melakukan validasi terhadap rancangan strategi. 5. Karakteristik pelayanan dan parameter desain yang dikembangkan oleh pihak
perusahaan hanya yang berkaitan dengan unit layanan rawat inap.
6. Pendekatan Blue Ocean Strategy dilakukan hanya sebatas merumuskan strategi, tidak mencakup eksekusi strategi ke pasar.
Asumsi-asumsi yang digunakan dalam penelitian ini yaitu : 1. Kebutuhan pelanggan pada ruang pasar yang diteliti homogen.
2. Tidak ada perubahan sistem pelayanan jasa rumah sakit selama penelitian berlangsung, baik dari rumah sakit yang diteliti maupun dari pihak pesaing. 3. Pihak manajemen rumah sakit memahami kondisi persaingan yang ada pada
ruang pasar.
1.5 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian: 1. Bagi penulis
a. Menambah wawasan dan pengetahuan mengenai bisnis dan kebutuhan pelanggan dalam persaingan
2. Bagi Perusahaan
Hasil penelitian dapat menjadi masukan yang bermanfaat bagi perusahaan untuk mengembangkan strategi bisnisnya
3. Bagi Pihak lain
Dapat menjadi bahan masukan dan pengetahuan dalam dunia bisnis khususnya mengenai strategi bisnis yang tepat dalam perusahaan.
1.6 Sistematika Penulisan
Adapun sistematika yang digunakan dalam penulisan laporan tugas sarjanan ini adalah sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan, menguraikan latar belakang masalah yang mendasari penelitian, perumusan masalah, tujuan pemecahaan masalah, batasan dan asumsi yang digunakan dalam penelitian, manfaat penelitian serta sistematika penulisan tugas akhir.
Bab II Gambaran Umum Perusahaan, menguraikan sejarah perusahaan, visi dan misi perusahaan, fasilitas layanan, organisasi dan manajemen perusahaan.
Bab III Landasan Teori, menguraikan teori-teori yang digunakan dalam analisis pemecahan masalah. Sumber teori atau literatur yang digunakan berupa buku, jurnal penelitian dan tugas sarjana mahasiswa yang pernah mengangkat topik permasalahan yang sama.
data, serta langkah-langkah penelitian meliputi pengumpulan data, pengolahan data, analisis pemecahan masalah, serta kesimpulan dan saran.
Bab V Pengumpulan dan Pengolahan Data, mengumpulkan data-data primer dan sekunder yang diperoleh dari penelitian serta teknik yang digunakan untuk mengolah data dalam memecahkan masalah. Data-data berkaitan dengan objek penelitian dilakukan dengan penyebaran kuesioner terbuka dan kuesioner tertutup, yang kemudian data tersebut akan diolah sesuai dengan prosedur pengolahan data. Pengolahan data dilakukan mulai dari tabulasi hasil kuesioner, pengujian validitas dan reliabilitas data, menentukan tujuan pengembangan strategi, mengidentifikasi nilai pelanggan dengan membangun matriks house of quality, proses inovasi nilai melalui analisis ERRC, perumusan strategi, serta penentuan parameter desain dengan menggunakan axiomatic design untuk validasi strategi.
Bab VI Analisis Pemecahan Masalah, menguraikan hasil pengolahan data serta mengalisis hasil pengolahan data.
BAB II
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
2.1 Sejarah PT. Efarina Etaham Group
PT. Efarina Etaham Group pada awalnya merupakan sebuah Balai Asuhan Keperawatan yang didirikan oleh DR. Jupinus Ramli Saragih, SH, MM pada tahun 2003 di daerah Purwakarta. Perusahaan yang berbadan hukum Yayasan Etaham mendapatkan ijin yayasan No.02/Y-E/IV/2003 pada Tanggal 14 April 2003. Balai Asuhan Keperawatan 24 Jam ini berdiri di atas tanah seluas 770 m2. Pada tanggal 14 Oktober 2003 maka Balai Asuhan Keperawatan mendapatkan ijin perubahan menjadi Klinik Etaham dan penambahan bangunan serta mempunyai ruang perawatan dengan kapasitas 25 tempat tidur yang didukung dengan dokter-dokter spesialis, perawat, dokter umum sebagai dokter jaga dan non medis sebagai tenaga administrasi, mempunyai ruang operasi, ICU, dan NICU, dengan peralatan-peralatan yang canggih khususnya bagian kebidanan, dan bagian anak.
tersebut menjadi rumah sakit idola, hampir semua masyarakat khususnya masyarakat Purwakarta.
Pada Tanggal 18 Januari 2005, terjadi perubahan Yayasan menjadi PT. Efarina Etaham dimana yang menjadi pengurus di dalamnya adalah pendiri beserta istri yaitu Dr. J.R. Saragih, SH, MM, MMR dengan dr. Erunita Anggraeni Tarigan Girsang dan sekaligus membangun gedung yang baru di atas lahan seluas 1,5 Ha dan mendirikan bangunan yang terdiri dari 3 lantai dengan kapasitas 100 tempat tidur.
Seiring dengan perubahan tersebut maka Rumah Sakit Ibu dan Anak ini menjadi Rumah Sakit Umum tanggal 19 Januari 2005. Kemudian rumah sakit ini mendapatkan Ijin Operasional dari Dinas Kesehatan Kabupaten Purwakarta Nomor: 278 445.6/Dalkes/RS/XII/ 2005 tanggal 01 Desember 2005.
Pada tanggal 27 Nopember 2006 rumah sakit ini mendapatkan Ijin dari Menteri Kesehatan atas nama Pelayanan Medis Nomor: YM.02.04.3.5.5830. Pada 24 Desember 2005 Pendiri dengan bersusah payah dapat memindahkan semua kegiatan operasional dari bangunan Rumah Sakit yang lama pindah ke bangunan Rumah Sakit yang baru dan berjalan sampai sekarang.
pasien menjadi 120 orang, dan pada 2008 pendiri membangun gedung pertemuan.
Rumah sakit ini pengembangan berupa pengembangan sayap. Pengembangan ini diwujudkan dengan pembangunan gedung di atas lahan 1 Ha didirikan yang terdiri dari4 (empat) lantai dengan kapasitas 150 tempat tidur, dengan standar rumah sakit internasional. Rumah sakit ini merupakan pengembangan sayap dari rumah sakit sebellumnya yang berada di purwakarta. Rumah sakit tersebut diberi nama R.S. Efarina Etaham Berastagi yang berlokasi di Jalan Jamin Ginting, Berastagi, Desa Raya, Kabupaten Karo, Sumatera Utara. Rumah Sakit tersebut mulai dapat dioperasikan pada Desember 2008.
Pada tanggal 23 September 2009 RS Efarina Etaham kembali mengembangkan usahanya di bagian pelayanan medis dengan mengambil alih kepemilikan RS. Satya Insani menjadi RS. Efarina Etaham yang terletak di Desa Pangkalan Kerinci, Kecamatan Kerinci, Kabupaten Pelalawan, Provinsi Riau.
2.2 Visi dan Misi Perusahaan
Adapun visi dan misi dari R.S. Efarina Etaham Berastagi dapat dijelaskan sebagai berikut:
a. Visi
b. Misi
1. Memberikan pelayanan kesehatan terpada sesuai kebutuhan pasien.
2. Melaksanakan pekerjaan dengan tim yang profesional, dinamis, dan inovatif, berdedikasi tinggi dan terpercaya.
3. Meningkatkan kualitas dan kuantitas sarana/prasarana pelayanan di semua bagian secara terus menerus berkesinambungan.
4. Menciptakan lingkungan kerja yang sehat dan harmonis.
2.3 Lokasi Perusahaan
PT. Efarina Etaham Group memiliki 3 cabang rumah sakit yaitu daerah Purwakarta, Kerinci dan Berastagi. Rumah Sakit Efarina Etaham berastagi berlokasi di Jalan Jamin Ginting No. 1 Desa Raya Berastagi, Kabupaten Karo, Sumatera Utara.
2.4 Fasilitas Layanan
Adapun fasilitas yang ditawarkan oleh R.S. Efarina Etaham berastagi adalah sebagai berikut:
1. Ruang Operasi 2. ICU/NICU 3. Dokter Spesialis 4. Dokter Umum 5. UGD
7. CT Scan 8. Radiologi 9. USG 3 Dimensi 10. EKG
11. Laboratorium 12. Fisioterapi 13. Instalasi Famasi 14. Ruang Rawat Inap 15. Instalasi Gizi 16. Ambulance
2.5 Organisasi dan Manajemen
2.5.1 Struktur Organisasi
Struktur organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi merupakan struktur organisasi fungsional. Struktur organisasi fungsional ini memiliki ciri sebagai berikut:
a. Pembagian tugas jelas.
b. Dalam proses organisasi tidak memerlukan banyak koordinasi. c. Embagian tugas didasarkan spesialisasi pegawai.
d. Para pemimpin mempunyai kewenangan dan tanggung jawab
Presiden Komisaris
Direktur
GM Medis GM Umum
GM Marketing GM Keuangan
Keperawatan Laboratorium
Radiologi Gizi Farmasi
Rekam Medis
Fisioterapi IRT Gudang Maintenance
Customer
Service Penata Taman Manajer
Keperawatan
Perawat
[image:41.595.116.539.109.321.2]Sumber: Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi
Gambar 2.1 Struktur Organisasi R.S. Efarina Etaham Berastagi
2.5.2 Uraian Tugas
Adapun pembagian tugas dari setiap unit atau fungsi dalam struktur organisasi dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Presiden Komisaris
Presiden Komisaris merupakan pemilik, dan sekaligus berperan sebagai direktur utama yang secara langsung membawahi direktur dari setiap cabang dari PT. Efarina Etaham Group.
2. Direktur
Direktur berperan sebagai pimpinan langsung R.S. Efarina Etaham Berastagi dan sekaligus bertanggung jawab atas seluruh kegiatan dan operasi yang berlangsung di rumah sakit. Adapun tugas dari direktur rumah sakit adalah a. Merencanakan, mengorganisasikan dan melaksanakan serta mengarahkan
karyawan dalam melaksanakan tugas.
b. Menetapkan anggaran belanja dan pendapatan Operasional tahunan
c. Melaksanakan dan mengevaluasi program kerja dan kegiatan pelayanan serta anggaran operasional
d. Menetapkan uraian tugas seluruh karyawan dan melaksanakan penilaian kinerja karyawan
e. Menetapkan, melaksanakan, mengendalikan dan mengawasi pelaksanaan penerapan standar pelayanan rumah sakit, standar pelayanan medis dan penerapan etika rumah sakit.
f. Mengambil keputusan atau kebijakan sehubungan dengan pelaksanaan pelayanan di rumah sakit
g. Menetapkan pengangkatan ketua setiap satuan fungsional
h. Menyelenggarakan kordinasi dan kerjasama fungsional dengan Dinas Kesehatan Pemerintah.
3. General Manajer
General Manajer merupakan pimpinan yang membawahi dan mengkoordinir unit dan fungsi dalam rumah sakit. Masing-masing GM bertanggung jawab terhadap fungsionalnya. General manajer ditetapkan secara langsung oleh direktur, dan berada dalam pengawasan direktur. Adapun tugas dari masing-masing general manajer adalah:
a. Melaksanakan koordinasi tugas masing-masing fungsi yang berbeda dibawah pengelolaannya sesuai dengan struktur organisasi yang ditetapkan b. Mengendalikan dan mengevaluasi setiap kegiatan dari fungsional secara
berkala.
c. Mengambil keputusan dan kebijakan terkait arah dan sasaran perusahaan yang diinginkan.
4. Bagian Medis
Bagian medis terdiri dari pelayanan medis dan penunjang medis mempunyai tugas melaksanakan sebagian tugas direktur dalam melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas secara terpadu, pelayanan administrasi keuangan, pengendalian dan pelaporan di bagian pelayanan medis dan penunjang medis. Bagian pelayanan medis dan penunjang medis mempunyai fungsi :
b. Penyiapan bahan perumusan dan kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas, pelaksanaan penunjang medis, pengendalian dan pelaporan bagian penunjang medis;
c. Penginventarisasian permasalahan berhubungan dengan pelaksanaan tugas dan program kerja bagian pelayanan medis dan penunjang medis serta penyiapan bahan tindak lanjut penyelesaiannya;
d. Penyusunan laporan pelaksanaan tugas dan program bagian pelayanan medis dan penunjang medis;
e. Pelaksanaan tugas kedinasan lain yang diberikan direktur rumah sakit sesuai dengan tugas pokok dan fungsi bagian pelayanan medis dan penunjang medis;
Bagian pelayanan medis dan penunjang medis dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada direktur
5. Bagian Keuangan
Bagian Keuangan mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas Direktur dalam penyiapan perumusan kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas secara terpadu, pelayanan administrasi keuangan, pengendalian dan pelaporan di bagian akuntansi, verifikasi dan perbendaharaan. Bagian Keuangan mempunyai fungsi:
administrasi, pelaksanaan dan pengendalian di bagian akuntansi, verifikasi dan perbendaharaan;
b. Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaran tugas secara terpadu, pelayanan administrasi, pelaksanaan dan pengendalian di bagian perbendahaaran; c. Penginventarisasian permasalahan berhubungan dengan pelaksanaan tugas
dan program kerja bagian keuangan serta bahan tindak lanjut penyelesaiannya;;
d. Penyusunan laporan pelaksanaan tugas dan program bagian keuangan rumah sakit;
e. Pelaksanaan tugas kedinasan lain yang diberikan direktur rumah sakit sesuai dengan tugas pokok dan fungsi rumah sakit;
Bagian keuangan dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada direktur
6. Bagian Marketing
Bagian marketing mempunyai tugas pokok melaksanakan sebagian tugas Direktur dalam penyiapan perumusan kebijakan teknis, pembinaan, pengkoordinasian penyelenggaraan tugas secara terpadu, pelayanan administrasi keuangan, pengendalian dan pelaporan di bagian marketing. Bagian marketing mempunyai fungsi:
b. Pengkoordinasian pelaksanaan administrasi rumah sakit meliputi : ketatausahaan dan pemasaran;
c. Pemantauan dan evaluasi pelaksanaan kegiatan pemasaran;
d. Pembinaan terhadap penyelenggaraan administrasi bagian pemasaran rumah sakit serta melakukan evaluasi terhadap peneyelenggaraan administrasi bagian pemasaran rumah sakit;
e. Perencanaan dan pelaksanaan pemasaran rumah sakit.
Bagian marketing dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada direktur
7. Bagian Umum/HRD
Bagian umum/HRD mempunyai tugas merencanakan, membina, mengkoordinasikan melaksanakan kegiatan dan penyusunan pedoman dam petunjuk teknis pembinaan ketatausahaan, kearsipan, urusan rumah tangga, serta melaksanakan tugas teknis kepegawaian dan pengembangan sumber daya manusia. Bagian umum/HRD mempunyai fungsi:
a. Melaksanakan tugas-tugas urusan rumah tangga meliputi pemeliharaan kendaraan dinas, akomodasi, serta memelihara kebersihan & perlengkapan;
b. Menyusun rencana kebutuhan pengadaan perlengkapan dan peralatan kantor, dan pemeliharaan barang-barang inventaris;
d. Merencanakan pendidikan, menyelenggarakan bimbingan, menyusun dan mengembangkan standar pelayanan keperawatan;
e. Menyusun rencana, melaksanakan tugas teknis kepegawaian dan pengembangan sumber daya manusia.
Bagian umum/HRD dipimpin oleh seorang general manajer, yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada direktur.
2.6 Tenaga Kerja dan Jam Kerja Rumah Sakit
[image:47.595.173.450.471.744.2]Dalam memberikan layanan pada pelanggan R.S. Efarina Etaham Berastagi memiliki karyawan sebanyak 104 orang, baik dalam tatanan manajerial maupun non-manajerial. Susunan karyawan R.S. Efarina Etaham Berastagi dapat dilihat pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Jumlah Karyawan R.S. Efarina Etaham Berastagi
Karyawan Jumlah (orang)
Bagian Medis:
a. Dokter Spesialis b. Dokter Umum c. Dokter Gigi d. Keperawatan e. Rekam Medis f. Laboratorium g. Farmasi h. Radiologi i. Fisioterapi j. Gizi
9 5 1 32
6 2 4 2 1 5
Bagian Keuangan 8
Bagian Marketing 5
Total 104
Sumber: Rumah Sakit Efarina Etaham Berastagi
[image:48.595.175.446.114.175.2]Adapun jam kerja karyawan dibedakan atas bagian medis dan non-medis. untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2 Jam Kerja Karyawan
Karyawan 24 jam
(Full-Time)
12 jam (shift)
08.00-17.00 (Umum) Bagian Medis:
a. Dokter Spesialis b. Dokter Umum c. Dokter Gigi d. Keperawatan e. Rekam Medis f. Laboratorium g. Farmasi h. Radiologi i. Fisioterapi j. Gizi
4 - - - - 2 - 2 1 - - 5 - 32 6 - 4 - - -
5 ( dokter tamu) - 1 - - - - - - 5
Bagian Umum/HRD 2
(maintenance)
6 (security &
CS) 16
Bagian Keuangan - 4 4
Bagian Marketing - - 5
Total 11 57 36
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1 Blue Ocean Strategy6
3.1.1 Konsep Strategi
Salah satu konsep dasar dari BOS adalah inovasi nilai. Bagaimana kita mengalihkan diri dari persaingan di red ocean yang sangat kompetitif dan berdarah, menuju pada blue ocean yang membuat kompetisi jadi tidak relevan lagi. Inovasi nilai tidak selalu berupa inovasi teknologi, tetapi berupa inovasi untuk peningkatan keuntungan pelanggan yang disesuaikan dengan nilai jual dan biaya (Kim and Mauborgne, 2005). Setiap strategi selalu mempunyai resiko yang harus diperhitungkan dengan seksama. Formulasi dan eksekusi BOS haruslah dilakukan dengan tepat dan cermat. Untuk lebih jelasnya lihat Gambar 3.1.
[image:49.595.244.379.480.615.2]Sumber: www.blueoceanstrategy.com
Gambar 3.1 Upaya Bersamaan Dalam Mengejar
Diferensiasi dan Biaya Rendah
6
Kim, W.C. dan R., Mauborgne. 2005: Blue Ocean Strategy. Boston: Harvard Business School
Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. Pada Gambar 3.1 diilustrasikan penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi faktor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. Nilai pembeli ditingkatkan dengan menambah dan menciptakan elemen-elemen yang belum ditawarkan industri. Dalam perjalanan waktu, biaya berkurang lebih jauh ketika ekonomi skala bekerja setelah terjadi volume penjualan tinggi akibat nilai unggul yang diciptakan (Kim & Mauborgne, 2005).
3.1.2 Kerangka Kerja Empat Langkah (four actions framework) dan
Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan (ERRC grid)
Terdapat empat langkah dan pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi dan model bisnis sebuah industri (Kim & Mauborgne, 2005), yaitu:
1. Hapuskan (eliminate) : Faktor-faktor apa yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri?
2. Kurangi (reduce) : Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga dibawah standar industri?
3. Tingkatkan (raise) : Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri?
Adapun ke-empat langkah tersebut diilustrasikan bahwa untuk mendobrak dilemma antara diferensiasi dan biaya rendah. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 3.2.
[image:51.595.182.461.203.423.2]Sumber: www.blueoceanstrategy.com
Gambar 3.2 Kerangka Kerja Empat Langkah (The Four Actions Framework)
Apabila perusahaan mengisi skema dengan tindakan-tindakan menghapuskan, mengurangi, meningkatkan, dan menciptakan, skema ini memberikan empat manfaat utama kepada perusahaan (Kim & Mauborgne, 2005): 1. Mendorong perusahaan untuk mengejar diferensiasi dan biaya murah secara
bersamaan untuk mendobrak pertukaran nilai-biaya.
3. Dengan mudah dipahami oleh manajer di level apa pun, sehingga menciptakan tingkat keterlibatan yang tinggi dalam penerapannya.
4. Karena penuntasan upaya-upaya dalam skema ini merupakan tugas menantang, skema ini mendorong perusahaan untuk bersemangat dalam menganalisis setiap faktor industri yang menjadi ajang kompetisi, sehingga ia menemukan berbagai asumsi implisit yang mereka buat secara tak sadar dalam berkompetisi.
[image:52.595.164.462.312.490.2]Sumber: www.blueoceanstrategy.com
Gambar 3.3 Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan
(The ERRC Grid)
3.1.3 Kanvas Strategi (strategy canvas) dan Kurva Nilai (value curve)
Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi blue ocean yang baik. Adapun contoh strategy canvas dapat dilihat pada Gambar 3.4.
Sumber: www.blueoceanstrategy.com
Gambar 3.4 Kanvas Strategi (Strategy Canvas) dan
Kurva Nilai (Value Curve)
Gambar 3.4 menjelaskan kanvas strategi mempunyai dua fungsi, yaitu: 1. Merangkum situasi ruang pasar yang sudah dikenal, hal ini membantu
untuk memahami dimana kompetisi saat ini sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta memahami apa yang didapatkan pelanggan dari penawaran kompetitif yang ada di pasar.
Sumbu horisontal mewakili tentang faktor-faktor yang dijadikan ajang kompetisi oleh industri (Kim & Mauborgne, 2005)
Kurva nilai, komponen dasar dari kanvas strategi, adalah penggambaran grafis mengenai kinerja relatif perusahaan berkenaan dengan faktor-faktor kompetisi dalam industri (Kim & Mauborgne, 2005).
Bila kurva nilai memenuhi tiga kriteria yang mendefinisikan strategi samudra biru, yaitu fokus, divergensi, dan mempunyai moto/tagline memikat yang berbicara kepada pasar, maka hal ini menunjukkan perusahaan berada di samudra biru.
Bila kurva nilai suatu perusahaan bertemu dengan kurva nilai pesaingnya, menunjukkan bahwa perusahaan terperangkap dalam kompetisi samudra merah. Bila kurva nilai menunjukkan tingkat nilai yang tinggi dalam semua faktor, maka harus dipertanyakan apakah pangsa pasar dan profitabilitas perusahaan mencerminkan investasi. Jika tidak, berarti perusahaan mungkin memberikan pasokan berlebih atau memberikan penawaran terlalu banyak kepada pelanggannya.
3.2 Konsep Dasar Quality Function Deployment (QFD)7
Konsep dasar dari QFD yang sebenarnya adalah suatu cara pendekatan untuk mendesain produk agar dapat memenuhi keinginan pelanggan. Konsep ini diperkenalkan oleh Yoji Akao, Professor of Management Engineering dari Tanagawa University yang dikembangkan dari praktek dan pengalaman industri-industri di Jepang. Pertama kali dikenal di Jepang pada tahun 1972 oleh perusahaan Mitsubishi, dan berkembang dengan berbagai cara oleh Toyota dan perusahaan lainnya. Quality Function Deployment (QFD) adalah suatu sistem untuk mendesain sebuah produk atau jasa. Yang berdasarkan permintaan pelanggan, dengan melibatkan partisipasi semua fungsi-fungsi yang terdapat dalam organisasi tersebut. (Cohen L., 1995)
Tujuan dari prinsip QFD adalah untuk memastikan bahwa kebutuhan dan keinginan pelanggan dapat terpenuhi dalam proses penurunan suatu produk. Karena itulah dikatakan mengapa QFD bermula dari suara pelanggan (VOC =
voice of customer) dan sering dalam bahasa Inggris QFD disebut sebagal
customer-driven product development atau customer-fucosed design. Sasaran pertama dari QFD adalah selalu menghindari marketing misses produk jatuh dipasarkan akibat kalah bersaing. Sasaran kedua QFD adalah untuk meningkatkan laju dan effisiensi dan proses pengembangan produk.
7
Franceschini, F. 2002. Advanced Quality function Deployment. Washington, D.C.: ST. Lucie
3.3 House of Quality (HOQ)8
The house of quality adalah suatu kerangka kerja atas pendekatan dalam mendesain manajemen yang dikenal sebagai Quality Function Deployment (QFD) (Cohen,L., 1995). Adapun komponen penting dalam menyusun QFD-The House of Quality dapat dilihat pada Gambar 3.5.
[image:56.595.174.452.251.573.2]Sumber: Cohen, Lou (1995)
Gambar 3.5 House of Quality
The House of Quality memperlihatkan struktur untuk mendesain dan membentuk suatu siklus, dan bentuknya menyerupai sebuah rumah. Kunci dalam
8
Cohen, L. 1995. Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You. New York:
membangun HOQ adalah difokuskan kepada kebutuhan pelanggan, sehingga proses desain dan pengembangannya lebih sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pelanggan daripada teknologi inovasi. Hal ini dimaksudkan untuk mendapatkan informasi yang lebih penting dari pelanggan.
HOQ merupakan suatu organisasi dalam arti inter departemental atau inter
junction planning & communication yang berawal dari atribut atribut pelanggan (Customer Atributes/CAs) yang menggambarkan produk, proses, dan karakteristik. Hal tersebut mungkin menambah waktu perencanaan awal (initial planning time) dalam proyek pengembangan, tetapi waktu desain atau me-redesain dan membawa produk atau jasa kepasaran (time to market) akan berkurang.
3.4 Axiomatic Design
Axiomatic
metode
sistematis ke dalam functional requirement, parameter desain, dan variabel proses. Istilah axiomatic ini sendiri di dapat dari kegunaan prinsip desain atau desain Axioms yang mempengaruhi analisis dan proses pengambilan keputusan dalam mengembangkan produk berkualitas tinggi atau sebuah desain sistem.
Axiomatic design disinyalir sebagi metode desain yang mengalamatkan masalah mendasar dalam Taguchi 9
9
Manchulenko, N. 2001. Applying Axiomatic Design Principles to The House of Quality. Canada:
Aksiomatik adalah dasar pengetahuan yang secara umum diterima sebagai kebenaran tanpa perlu diuji. Jika lingkup pengetahuan dasar tersebut diuji, mereka diperlakukan sebagai hipotesis (Nordlund, 1996). Dalam hal ini, axiomatic design
adalah metode desain ilmiah tetapi dengan premis sistem teoritis didasarkan pada dua aksioma.
Aksiomatik adalah teori desain yang merupakan pengetahuan dasar dan elemen-elemen desain dasar. Dalam hal ini hal, axiomatic design adalah metode desain ilmiah tetapi berdasarkan sistem teoritis yang didasarkan pada dua aksioma. Axiomatic design dikembangkan oleh Professor Nam Pyo Suh dari MIT (Masssuchet Institute of Technology) sebagai upaya membuat logika proses desain.
Termotivasi oleh tidak adanya prinsip-prinsip dasar ilmiah, Suh (1984, 1990, 1995, 1996, 1997, 2001) mengajukan pengunaan aksioma sebagai dasar ilmiah desain.
Dua aksioma tersebut adalah kebutuhan desain untuk memenuhi:
1. Aksioma independen yang menyatakan, “menjaga kebebasan kebutuhan fungsi“. Maksudnya adalah, idealnya suatu perubahan pada suatu desain parameter yang spesifik hanya memiliki efek pada satu fungsi saja. Di dalam desain aksiomatik, jumlah pasangan antara fungsi dapat dianalisa dan digunakan untuk membimbing pengembangan produk. ( Dieter, 2000 )
terbesar dan merupakan alternatif terbaik. Aksioma kedua ini mengandung makna pernyataan matematis yang tidak disajikan dalam tulisan ini
Kerentanan operasional biasanya diminimalkan dan tidak dapat benar-benar dihilangkan. Mengurangi variabilitas dari desain fungsional persyaratan dan menyesuaikan kinerja rata-rata mereka untuk target yang diinginkan adalah dua langkah untuk mencapai minimisasi tersebut. Kegiatan-kegiatan tersebut juga akan mengakibatkan pengurangan desain informasi konten, ukuran kompleksitas desain sesuai dengan aksioma informasi. Kandungan informasi terkait dengan kemungkinan sukses pembuatan desain sebagaimana dimaksud oleh pelanggan.
Proses desain melibatkan tiga pemetaan antara empat domain (Gambar 3.6). Pemetaan pertama melibatkan pemetaan antara atribut pelanggan (CA) dan FR. Pemetaan ini sangat penting, karena menghasilkan definisi tinggi tingkat minimum seperangkat persyaratan fungsional yang dibutuhkan untuk mencapai desain. Definisi ini dapat dicapai dengan menggunakan penyebaran fungsi kualitas (QFD). Setelah set minimal FR didefinisikan, pemetaan fisik mungkin akan dimulai. Pemetaan ini melibatkan domain FR dan codomain parameter desain (DP). Ini merupakan kegiatan pengembangan produk dan dapat digambarkan oleh matriks desain, maka, istilah pemetaan digunakan.
domain DP dan codomain variabel proses (PV). Pemetaan ini dapat diwakili secara resmi oleh matriks juga dan menyediakan elemen proses yang dibutuhkan untuk menerjemahkan DP untuk PV dalam pembuatan dan domain produksi. Sebuah konseptual desain struktur yang disebut struktur fisik umumnya digunakan sebagai representasi grafis dari pemetaan desain.
Sumber: El-Haik, Basem (2005)
Gambar 3.6 Proses Pemetaan Desain
Persamaan pemetaan FR = f (DP), atau dalam notasi matriks {FR}m×1 = [A]m×p{DP}p×1, digunakan untuk merefleksikan hubungan antara domain, susunan {FR}, dan kodomain, susunan {DP}, dalam physical mapping, dimana susunan
{FR}m×1adalah vektor a dengan kebutuhan m, {DP}p×1adalah vektor dari design parameters dengan karakteristik pdan A adalah matriks desain. Berdasarkan pada aksioma kebebasan, desain ideal adalah one-to-one mapping yang menghasilkan DP yang spesifik yang dapat disesuaikan untuk memenuhi FR tanpa mempengaruhi kebutuhan lainnya.
melanggar aksioma kebebasan dan desain ini dapat berfungsi secara memadai untuk beberapa waktu di lingkungan penggunaan, namun, sistem konseptual lemah mungkin memiliki kesempatan terbatas untuk sukses terus menerus bahkan dengan pelaksanaan agresif dari fase peningkatan kerentanan operasional yang pernah ada, penyebaran sempurna dari axiomatic design mungkin tidak layak, karena keterbatasan teknologi dan biaya.
Bila matriks A adalah matriks diagonal persegi, desain disebut uncoupled
(yaitu, masing-masing FR dapat disesuaikan atau diubah independen dari FR lainnya). Desain uncoupled adalah pemetaan satu-satu. Desain lain yang mematuhi aksioma kebebasan, meskipun dengan urutan desain diketahui, disebut
decoupled. Pada decoupled desain, matriks A adalah matriks segitiga bawah atau atas. Desain decoupled dapat diperlakukan sebagai desain uncoupled ketika DP disesuaikan dalam beberapa urutan disampaikan oleh matriks. Uncoupled dan entitas desain decoupled memiliki ketahanan konseptual (yaitu, DP dapat diubah untuk mempengaruhi persyaratan spesifik tanpa mempengaruhi FR lainnya dengan sengaja).
Sumber: El-Haik, Basem (2005)
Gambar 3.7 Kategori Desain Berdasarkan Independence Axiom
Perhatikan bahwa kita menunjukkan hubungan pemetaan nol dalam matriks desain masing-masing oleh X, nol menunjukkan tidak adanya hubungan tersebut. 7 Mempertimbangkan desain uncoupled dalam Gambar 3.7a. Sebuah desain uncoupled memiliki properti kemandirian jalur, yaitu, tim desain dapat mengatur desain untuk Tingkat 1 sebagai titik awal dan pindah ke pengaturan 2 dengan mengubah DP1 pertama (timur pindah ke sebelah kanan halaman, atau sejajar dengan DP1) dan kemudian berubah DP2 (bergerak menuju bagian atas halaman, sejajar dengan DP2). Karena properti jalur kebebasan dari desain
lurus sumbu yang paralel yang masing FR dalam matriks diagonal. Kebebasan jalur ditandai, matematis, dengan desain diagonal matrix (desain uncoupled). Kemandirian jalan adalah properti yang sangat diinginkan desain uncoupled dan menyiratkan kontrol penuh dari tim desain dan akhirnya pelanggan (user) atas desain. Hal ini juga menunjukkan tingkat tinggi kualitas desain dan keandalan karena efek interaksi antara FR diminimalkan.
Selain itu, kegagalan dalam satu (FR, DP) kombinasi dari matriks desain
uncoupled tidak tercermin dalam pemetaan dalam tingkat desain hirarkis kepentingan yang sama. Untuk desain decoupled, seperti digambarkan dalam Gambar 3.7b, matriks desain decoupled memiliki pengaturan desain urutan yang perlu diikuti untuk persyaratan fungsional untuk mempertahankan kebebasan mereka. Urutan ini diungkapkan oleh matriks sebagai berikut: Pertama, kita perlu mengatur FR2 menggunakan DP2, memperbaiki DP2, kemudian menetapkan FR1 dengan memanfaatkan DP1. Mulai 1 dari pengaturan, kita perlu mengatur FR2 pada setting 2 dengan mengubah DP2, dan kemudian mengubah DP1 ke tingkat yang diinginkan dari FR1. Pembahasan di atas merupakan bukti fakta bahwa desain uncoupled dan decoupled memiliki ketahanan konseptual, yaitu coupling
3.4.1 Pengenalan Aksioma Kebebasan
Aksioma kebebasan Mengandung kebebasan FRs
Dalam konteks desain aksiomatik, susunan FR adalah set minimal persyaratan independen yang benar-benar mencirikan tujuan desain, CA. Desain didefinisikan sebagai penciptaan solusi disintesis untuk memenuhi kebutuhan yang dirasakan melalui pemetaan antara FR dalam domain fungsional dan DP dalam domain fisik dan melalui pemetaan antara DP dan PV dalam domain proses. Sebuah pelanggaran aksioma kebebasan terjadi ketika FR dipetakan ke DP yang coupled dengan FR yang lain. Praktek semacam menciptakan kerentanan desain yang disebut kopling, yang berarti kurangnya pengendalian dan penyesuaian oleh kedua tim desain dan pelanggan.
Proses pemetaan dapat ditulis secara matematis sebagai persamaan matriks berikut:
Atau ekivalen dengan,
dan derivasi. Namun demikian, perumusan, derivasi, dan kesimpulan yang sama berlaku untuk pemetaan proses.
Sebelum melanjutkan, kita mendefinisikan istilah relatif berikut untuk aksioma kebebasan, untuk pembaca mengetahui terminologi dan konsep yang diperkenalkan secara singkat dalam bagian sebelumnya.
Persyaratan fungsional (FR) adalah seperangkat minimal persyaratan independen yang benar-benar mencirikan kebutuhan fungsional dari solusi desain dalam domain fungsional dalam batasan keamanan, ekonomi, keandalan, dan kualitas.
- Desain parameter (DP) adalah elemen dari solusi desain dalam domain fisik yang dipilih untuk memenuhi FR yang ditentukan. Secara umum, DP standar dan dapat digunakan kembali (dikelompokkan ke dalam modul desain dalam struktur fisik) yang sering digunakan dan biasanya memiliki probabilitas keberhasilan yang lebih tinggi, sehingga meningkatkan kualitas dan keandalan desain.
- Kendala (Cs) adalah batas pada solusi yang dapat diterima.
- Proses variabel (PV) adalah elemen dari domain proses yang mencirikan proses yang memenuhi DP ditentukan.
3.4.2 Pengukuran Coupling
Sejak Coupling didefinisikan dalam skala yang terus-menerus dan fundamental untuk memperoleh ukuran coupling dalam mengevaluasi derajat pada desain pemetaan tertentu. Suh dan Rinderle dalam Yang, Kai (2003) mengusulkan penggunaan reangularity (R) dan semangularity (S) sebagai l ukuran couple. R dan S didefinisikan masing-masing dalam (3.1) dan (3.2). R adalah ukuran dari orthogonality antara DPs dalam hal nilai absolut produk fraksional geometris dari semua sudut antara pasangan DP berbagai kombinasi dari matriks desain. Pada saat R berkurang, tingkat coupling meningkat. Di sisi lain, Semangularity (S) adalah ukuran sudut paralelisme pasangan DP dan FR. Ketika R = S = 1, desain tepenuhi sepenuhnya, Desain decoupled ketika R = S (Suh, dalam Yang, Kai,2003).
−
=
∑
∑
∑
Π
= = = + = − = p k p k kj ki p k kj ki p i k p i jA
A
A
A
R
1 1 2 2 2 1 , 1 1 ,1
(3.1)
=
∑
Π
= = p k kj jj p jA
A
S
1 2 1 (3.2)Aksioma independence terbaik memuaskan jika A adalah matriks diagonal yang menggambarkan desain uncoupled. Untuk desain decoupled, aksioma
urutan tertentu disampaikan oleh matriks untuk mempertahankan independence. Desain yang melanggar independence aksioma seperti menjauh dari kategori
coupled dan decoupled. Kerentanan coupling terjamin setiap kali jumlah DPs, p, kurang dari jumlah FRs, m. Dengan kata lain, properti pemetaan satu-toone bijection yang diinginkan antara dua desain domain tidak dapat dicapai tanpa perlakuan aksiomatik. Perlakuan aksiomatik yang dapat diproduksi oleh aplikasi teori desain dandisimpulkan dari aksioma-aksioma.
Pada sebuah entitas desain unifungsional (m=1), axioma independence
selalu memuaskan. Urutan desain dalam hal ini berlanjut untuk optimasi dan verifikasi dan dapat dicirikan sepele dibandingkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari modularitas (misalnya, subsistem atau sistem). Terlepas dari apakah deterministik atau probabilistik, optimasi modul multifungsi lengkap oleh kehadiran couple (kurangnya independensi). Desain matriks uncoupled dapat diperlakukan sebagai independen modul untuk optimasi (di mana DPs adalah variabel), dan ekstrim lokal atau global DP pengaturan ke arah kebaikan dapat ditemukan. Dalam desain decoupled, optimasi unsur modular tidak dilaksanakan secara rute tunggal. Banyak algoritma (pada kenyataannya, rute m) perlu dijalankan secara berurutan, mulai dari DP di kepala matriks segitiga dan berlanjut ke dasar.
Langkah-langkah ini dapat dipahami dalam konteks vektor aljabar dimana array DP dan FR harus ditangani sebagai vektor. Dua vektor ortogonal ketika dot product antara mereka adalah nol. Reangularity (R) adalah ukuran orthogonality
dari semua pasangan sudut matriks desain dalam fungsi transfer. R adalah maksimum ketika DP ortogonal. Sebagai tingkat meningkat coupling, R akan menurun. Ini mengukur orthogonality tidak dapat menjamin aksioma 1 kepuasan sebagai DP dapat ortogonal tetapi tidak sejajar dengan FR, yaitu, pemetaan satu-ke-satu tidak dapat dijamin, maka semangularity (S). Ukuran ini mencerminkan hubungan antara sudut sumbu sesuai DP dan FR. S adalah produk dari nilai absolut dari elemen-elemen diagonal dari matriks desain. Ketika S 1, DP paralel FR dan desain uncoupled dicapai. Kemungkinan yang berbeda dari kategori desain (sesuai dengan aksioma 1) dalam dua ukuran diberikan dalam Tabel 3.1.
Tabel 3.1 Pengukuran Independensi Fungsional dalam Kategori Desain
Jenis Desain R S Keterangan
Uncoupled 1 1 R= S = 1
Decoupled < 1 < 1 R = S
Coupled < 1 < 1 R < S atau R > S
Sumber: Yang, Kai dan Basem El-Haik (2003)
3.4.3 Pengenalan Aksioma Informasi
Aksioma Informasi Minimalkan isi informasi dalam desain
Aksioma kedua axiomatic design menyediakan metrik pemilihan berdasarkan rancangan konten informasi. Masalah pemilihan antara desain alternatif solusi entitas (konsep) dari variabel desain yang sama (proyek) akan terjadi di banyak situasi. Bahkan dalam kasus yang ideal, kolam alternatif desain
(FR2),. . . , Prob (FRm)] adalah desain yang terbaik. Informasi dan probabilitas terikat bersama melalui entropi, H yang dapat didefinisikan sebagai”
H = −logv(Prob) (3.3)
Perhatikan bahwa probabilitas [Prob dalam (3.1)] mengambil entropi Shannon, bentuk suatu variabel acak diskrit memasok informasi, sumber. Perhatikan juga bahwa logaritma adalah v dasar, nomor nonnegatif nyata. Jika v = 2e H diukur dalam bit (nats). Ekspresi informasi dan karenanya kompleksitas desain dalam hal petunjuk probabilitas untuk fakta bahwa FR adalah variabel acak sendiri dan harus dipenuhi dalam batas toleransi yang dapat diterima pelanggan. Barisan elemen {FR} juga fungsi (pemetaan fisik) dari random variabel, barisan
{DP}, pada gilirannya, terdiri dari fungsi (pemetaan proses) lain vektor variabel acak, barisan {PV}.
kemungkinan sistem keberhasilan tidak multiplikatif, melainkan bersifat kondisional.
Sebuah entitas Solusi ditandai sebagai kompleks ketika probabilitas keberhasilan dari desain total (semua tingkatan hirarkis) rendah. Pembuatan entitas solusi desain yang kompleks memerlukan informasi lebih lanjut. Artinya, kompleksitas adalah kerentanan desain yang dibuat dalam desain badan karena melanggar aksioma informasi. Perhatikan bahwa kompleksitas di sini memiliki dua argumen: jumlah FR serta probabilitas keberhasilan mereka.
Kandungan informasi yang berkaitan dengan toleransi dan kemampuan proses sejak probabilitas yang. Probabilitas keberhasilan adalah probabilitas spesifikasi desain pertemuan, daerah persimpangan antara rentang desain (voice of customer) dan rentang sistem (voice of process). Rentang sistem dilambangkan "SR" dan berbagai desain dilambangkan "DR" (lihat Gambar 3.8).
Sumber: El-Haik, Basem (2005)
Tumpang tindih antara berbagai desain dan sistem jarak disebut rentang umum, "CR." Kemungkinan keberhasilan didefinisikan sebagai rasio luas rentang umum untuk berbagai sistem, CR/SR. Mensubstitusikan definisi ini ke pers (3.3), maka diperoleh:
(3.4)
3.5 Standar Kualitas Pelayanan Kesehatan10
Kualitas merupak\an konsep yang komperehensif dan multidimensional. Lori DiPete Brown et.al. dalam buku QA Methodology refirement Series (1992) mengemukakan bahwa kualitas pelayanan kesehatan mencakup beberapa dimensi yaitu:
1. Kompetensi teknis (technical competence), yaitu berupa keterampilan, kemampuan dan penampilan petugas, manajer dan staf pendukung, serta bagaimana cara petugas mengikuti standar pelayanan yang telah ditetapkan dalam hal kepatuhan, ketepatan, kebenaran dan konsistensi. Dimensi ini relevan untuk pelayanan klinis maupun non-klinis. Kurangnya kompetensi teknis dapat bervariasi dari penyimpangan kecil terhadap prosedur standar sampai kesalahan yang besar dan terkait dengan efektivitas pelayanan.
2. Akses terhadap pelayanan (access to service), maksudnya adalah pelayanan kesehatan tidak terhalang oleh keadaan geografis, sosial dan budaya,
10
Bustami. 2011. Penjaminan Mutu Pelayanan Kesehatan & Akseptabilitasnya. Jakarta: Penerbit
ekonomi, organisasi, atau hambatan bahasa. Akses geografis dapat diukur dengan jenis alata transportasi, jarak, waktu perjalanan, dan hambatan
