Distinctive Strategic Management

(1)

Modul ke:

Fakultas

Program Studi

Distinctive Strategic

Management

Analisa Porter 5 Forces

Dr. Adi Nurmahdi MBA

FEB

S2 Magister Manajemen

(2)

Tiga Tingkatan Strategi

Strategi di Tingkat Perusahaan Strategi di Tingkat Fungsional Strategi di Tingkat Bisnis Multibusiness Corporation

Strategic Business Unit Strategic Business Unit Strategic Business Unit

Research and Development

Production / Operation

Marketing Finance

(3)

Strategi

Unit

Bisnis

berkenaan

dengan

bagaimana

menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam

masing-masing Industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan

untuk berpartisipasi.

Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling

berkaitan :

1. Misinya (apakah tujuan keseluruhannya ?)

2. Keunggulan Kompetitifnya ( Bagaimana sebaiknya unit bisnis

bersaing dalam Industrinya untuk melaksanakan misinya ?)

Dalam Mengembangkan Misi yang paling tepat bagi

berbagai unit bisnis sering dugunakan suatu model antara lain :

bangun,pertahankan, panen, divestasi.

(4)

Strategi Level Bisnis (SBU/Strategi Level Bisnis):

Suatu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis yang

berdiri sendiri dan merumuskan strateginya

Sendiri

Æ

KUADRAN BCG (Boston Consultant Group)

STARS

pertahankan

Question

Marks

bangun

CASH

Cows

panen

Dogs

divestasi

Tinggi

rendah

Tingkat

Pertumbuhan

tinggi

Pangsa

rendah

Pasar

(5)

1. Tanda Tanya “ Bangun”

BCG beragumen dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industri, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah. Unit-unit ini merupakan pengguna kas utama, karena pengeluaran kas diperlukan dalam pengembangan produk, pengembngan pasar, dan ekspansi aktivitas pengeluaran ini dimaksudkan untuk membangun kepempipinan pasar dalam jangka pendek. Walaupun demikian, bertmbahnya pansa pasar dimaksudkan untuk menghasilkan profitabilitas jangkla panjang.

2. Bintang “Pertahankan”

unit-unit sudah memiliki dalam industri mereka dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu. Unit bisnis ini menghasilkan jumlah kas yang besar (karena kepempinan pasar, tetapi juga memerlukan pengeluaran kas yang signifikan untuk memelihara kekuatan pasar yang sedang tumbuh.

3. Sapi perah kas “ Panen”

unit-unit sudah memiliki pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya perunit paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi. Unit-unit ini secara khusus diberi nama: “memanen” untuk lab jangka pendek dan arus kas.

4. Anjing “divestasi”

posisi ini berada dalam posisi persaingan yang lemah dan industri yang tidak menarik. Bisnis sepert ini harus dijual (didivestasi) kecuali ada kemungkian baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

(6)

• Strategi Bisnis (Bersaing)

Pertanyaan yang harus dijawab :

1. Haruskah kita bersaing berdasar biaya rendah, atau melakukan

diferensiasi berdasar hal selain biaya, misal kualitas atau layanan.

2. Haruskah kita bersaing secara langsung dengan pesaing utama kita

untuk pangsa pasar yang terbesar tetapi paling diminati banyak

pesaing, atau berfokus pada ceruk pasar yang kurang diminati

tetapi menguntungkan ?

3. Pertanyaan-pertanyaan ini berlaku untuk sebuah perusahaan yang

menjalankan usaha tunggal dalam satu industri dan, apabila

(7)

STRATEGI LEVEL UNIT BISNIS

Strategi pada level unit bisnis stratejik

(SBU,

Strategic Business Unit

)

Berdasarkan strategi level korporasi

Penting bagi perusahaan yang memiliki

lebih dari 1 unit bisnis

Strategi Generic dari Michael E.Porter

sebagai strategi unit bisnis

(8)

Generic Strategies – Michael E.Porter

Michael Porter

menjelaskan skema yang meliputi 3 tipe strategi general yang

lazim digunakan oleh unit bisnis businesses.

Ketiga generic strategies ditentukan melalui 2 dimension, yaitu:

strategic

scope

dan

strategic strength

.

Strategic scope

adalah dimensi dari sisi permintaan (

demand side

), yang

ditentukan oleh ukuran dan komposisi pasar yang akan dijadikan sebagai

target

.

Strategic strength

adalah dimensi dari sisi penawaran (

supply side

), yang

dapat dilihat dari: kekuatan atau kompetensi inti perusahaan. Yang

diidentifikasikan oleh 2 kompetensi terpenting, yakni:

product differentiation

dan product cost (

efficiency

)

Porter memberi peringkat setiap 3 dimensions (level of differentiation,

relative product cost, and scope of target market) dengan peringkat: low,

medium, or high, dan mensejajarkannya dalam matriks 3 dimensi.

(9)

9 The Three Generic Strategies

COMPETITIVE ADVANTAGE

Overall

Cost Leadership

Differentiation

Uniqueness Perceived

By the Customer Low Cost Position

Industrywide

Particular

Segment

Only

(10)

GAMBAR STRATEGI GENERIK

KEUNGGULAN STRATEGI

FOCUS

KEUNIKAN

YANG DILIHAT

PELANGGAN

DEFFERENSI

ASI

KEPEMIMPINAN

BIAYA

MENYELURUH

POSISI BIAYA

RENDAH

INDUSTRI

LUAS

HANYA

PASAR TTT.

T

A

R

G

E

T

S

T

R

A

T

E

G

I

(11)

1. Dalam buku klasiknya,

Competitive Strategy

(1980)

,

Porter

menyederhanakan skema tersebut kedalam 3 strategi terbaik,

yaitu:

cost leadership, differentiation, and market

segmentation (or focus)

2. Market segmentation/fokus adalah strategi yang scope lebih

sempit, sedang cost leadership and differentiation relatif

lebih luas scope nya

3. Bukti empiris menunjukkan bahwa perusahaan yang memiliki

market share besar akan menikmati profit yang tinggi, akan

tetapi banyak perusahaan memiliki market share yang kecil

dengan profit yang rendah.

4. Porter menjelaskan bahwa perusahaan dengan market share

besar akan sukses jika mereka menggunakan strategi cost

leadership dan perusahaan dengan market share rendah akan

sukses jika mereka menggunakan strategi fokus pada ceruk

pasar (

market niche

).

(12)

5. Kombinasi strategi multiple akan berhasil hanya dengan 1 hal,

yaitu kombinasi strategi fokus dengan

strategi diferensiasi

produk akan efektif jika mampu memadukan strategi produk

(sisi penawaran) dengan karakteristik pasar sasaran (sisi

permintaan). Tetapi kombinasi strategi cost leadership dengan

strategi diferensiasi produk sulit bahkan hampir tidak mungkin

bisa dijalankan karena ada konflik antara minimisasi biaya dan

tambahan biaya diferensiasi

6. Karena itulah, beberapa pendapat membedakan antara cost

leadership strategy, low cost strategy, best cost strategy

7. Low cost strategy tidak mampu menjamin keunggulan

kompetitif yang langgeng (

sustainable competitive advantage

).

Dalam banyak kasus, sering terjadi perang harga.

8. Maka best cost strategy yang lebih banyak digunakan, karena

memberikan nilai terbaik pada harga yang rendah. Best value for

relatively low price

.

(13)

PERSYARATAN UNTUK STRATEGI GENERIK:

STRATEGI

GENERIK

KEAHLIAN DAN SUMBER

DAYA YANG UMUMNYA

DIBUTUHKAN

PERSYARATAN

ORGANISASI YG LAZIM

Keunggulan

biaya

menyeluruh

-

Investasi modal yang

berkesinambungan dan akses

ke Modal.

-

Keahlian Rekayasa proses

-

Produk dirancang agar mudah

dibuat.

-

Pengendalian biaya

yang ketat.

-Lap. Pengendalian

yang Rinci dan sering.

-Organisasai dan

tanggung jawab yang

terstruktur.

Differensia

si

-Kemampuan pemasaran yang

tangguh.

-Reputasi perusahaan dalam

Kualitas dan Teknologi.

-Berketrampilan tinggi,

Saintis dan Kreatif.

-Pengembangan Produk

& Pemasaran

(14)

Resiko Strategi Generik

Resiko Keunggulan Biaya

Menyeluruh

Resiko Diferensiasi

Resiko Fokus

Rentan imitasi pesaing,

perubahan teknologi

Rentan imitasi

pesaing

Strategi ditiru

Permintaan

berkurang/hilang

Kedekatan dgn diferensiasi

merup. kerugian

Kedekatan dalam

biaya merup.kerugian

Pesaing

menggangu

segmen yang

digarap

Pesaing fokus bisa lebih

rendah

Pesaing fokus bisa

lebih baik

Pesaing fokus buka

sub segmen baru

(15)

Cost Leadership Strategy

15 Strategy ini menekankan pada efficiency. Dengan volume

produksi yang tinggi produk standar, perusahaan berharap

dapat memanfaatkan

economies of scale

dan

experience curve effects

Produk standar tanpa tambahan apapun yang dapat

diproduksi pada biaya yang relatif rendah dan dapat

tersedia bagi seluas mungkin pelanggan

Strategi ini dapat dicapai dengan syarat perlu pencarian

secara kontinyu pengurangan harga dari seluruh aspek

bisnis. Ini terkait dengan strategi distribusi yang mampu

menyediakan distribusi produk seluas mungkin.

Strategi promosi yang sering digunakan meliputi upaya

menyembunyikan fitur-fitur produk yang berbiaya rendah

(16)

Cost Leadership Strategy

Keberhasilan strategi ini membutuhkan pertimbangan

keunggulan market share yang mampu mengakses bahan

baku, komponen, tenaga kerja, dan input penting lainnya.

Tanpa keunggulan tersebut, strategi ini akan mudah ditiru

oleh pesaing

Strategi ini juga akan sukses diimplementasikan dari

keunggulan:

process engineering skills

products designed for ease of manufacture

sustained access to inexpensive capital

close supervision of labour

tight cost control

incentives based on quantitative targets

(17)

17 Many price-sensitive buyers

Few ways of achieving differentiation

Buyers not sensitive to brand

differences

Large # of buyers w/bargaining power

(18)

Differentiation Strategy

Differentiation

meliputi penciptaan suatu produk yang unik.

Keunikan fitur atau manfaat yang akan memberikan nilai

superior bagi pelanggan akan menjamin keberhasilan strategi

diferensiasi

Pelanggan melihat produk sebagai produk yang tak tertandingi

dan tak ada yang menyamai, sehingga elastisitas harga

cenderung dapat dikurangi dan pelanggan cenderung menjadi

loyal terhadap brand

Maka ini dapat menghindarkan diri dari persaingan

Akan tetapi strategi ini perlu tambahan biaya terkait dengan

biaya penciptaan fitur produk yang berbeda dan oleh

karenanya perlu strategi harga premium

(19)

Syarat Sukses Strategi Diferensiasi

strong research and development skills

strong product engineering skills

strong creativity skills

good cooperation with distribution channels

strong marketing skills

incentives based largely on subjective measures

be able to communicate the importance of the

differentiating product characteristics

stress continuous improvement and innovation

attract highly skilled, creative people

(20)

20 Some Bases for Differentiation

BMW automobiles

Brand Image

Nokia cell phones

Innovation

Honda Goldwing

motorcycles

Features

Marantz stereo

components

Technology

Nordstrom department

stores

Customer service

(21)

Market Segmentation Strategies --Focus Strategy

Dalam strategi ini perusahaan berkonsentrasi pada seleksi

pasar sasaran yang spesifik

Disebut juga dengan

focus strategy

or

niche strategy

Dengan memfokuskan usaha-usaha pemasaran pada 1 atau 2

segmen pasar sempit dan menyesuaikan bauran pemasaran

pada pasar spesifik ini maka diharapkan perusahaan dapat

memenuhi kebutuhan pasar sasaran secara lebih baik

Perusahaan mencari keuntungan dengan meraih keunggulan

kompetitif melalui efektifitas bukan efisiensi

Strategi ini sesuai bagi perusahaan yang relatif kecil dan

umumnya menggunakan

strategi pemasaran perang gerilya

(22)

Perkembangan Terkini

• _{Michael Treacy and Fred Wiersema (1993)}

memodifikasi 3 strategi Generic Porter

dengan menjelaskannya dalam 3 basic

"value disciplines" yang dapat menciptakan

customer value

dan

competitive

advantage

. Tiga basic “value disciplines”

adalah:

Operational excellence

Product innovation

Customer intimacy

(23)

Kritik terhadap Generic Strategies

Beberapa pendapat menyatakan bahwa strategi generic

kurang spesifik, kurang fleksibel, dan terbatas

Dalam banyak kasus mencoba menerapkan strategi generic

seperti mencoba melempar ke arah 1 lubang diantara 3

lubang

Millar (1992) menyatakan ada banyak kemungkinan strategi

bagi suatu perusahaan. Banyak perusahaan mulai memasuki

pasar sebagai pemain ceruk pasar yang kemudian secara

gradual berkembang menjadi lebih luas

Sependapat dengan Millar adalah Baden-Fuller and Stopford

(1992) kebanyakan perusahaan yang sukses adalah

perusahaan yang dapat menetapkan apa yang dikenal dengan

"the dilemma of opposites"

(24)

24 Politik/

Hukum

Politik/

Hukum

Ekonomi

Teknologi

Global

Demografis

Sosiokultural

Lingkungan

Kompetitif

Lingkungan industri

(5)

Lingkungan industri

(5)

Segmen Lingkungan Umum

(25)

25 LINGKUNGAN BISNIS

LINGKUNGAN BISNIS

LINGKUNGAN BISNIS=cerita tak pernah

tamat mengenai:

Tantangan: monitor & adaptasi

terhadap lingkungan yang

berubah terus menerus

Peluang, kenali:

Trend (arah/urutan

kejadian yg memiliki

momentum)

Megatrend (perubahan

besar yang berlangsung&

berdampak lama)

Tugas pelaku bisnis:

Trend trackers

Opportunity seekers

6 Lingkungan makro:

Demografi

: pertumbuhan

penduduk, perubahan komposisi

umur & etnis, pendidikan,

migrasi, perubahan menuju

pemasaran mikro

Ekonomi:

pertumbuhan, distribusi

Y, tabungan, utang, kredit

Alam

: bahan baku, biaya enerji,

polusi, proteksi lingkungan

Teknologi

: perubahan teknologi,

peluang inovasi, anggaran

litbang

Politis-legal:

aturan main bisnis,

kelompok kepentingan

Sosial-budaya:

nilai-nilai

(26)

26 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis Lingkungan Eksternal

Proses analisis lingkungan eksternal harus

dilakukan dengan dasar yang berkelanjutan. Proses

ini meliputi empat kegiatan:

Scanning

Monitoring

Forecasting

Assessing

Mengidentifikasi tanda-tanda awal perubahan lingkungan

dan tren

Menemukan arti melalui observasi secara terus menerus

terhadap perubahan lingkungan & tren

Membuat proyeksi perkiraan hasil berdasarkan perubahan

& tren yang dimonitor

Menentukan waktu dan arti penting perubahan lingkungan

& tren terhadap strategi dan manajemen perusahaan

(27)

27 ANALISIS LINGKUNGAN BISNIS

Implikasi

Peluang

dan

Ancaman

Antisipasi

Strategis

Prospek

Perusahaan

Deskripsi & Prediksi

Lingkungan Ekonomi

Lingkungan Politik

Lingkungan Hukum

Lingkungan

Sosial-Budaya

Lingkungan Teknologi

Lingkungan Global

(28)

Ten Key External Forces

Economic

Social

Cultural

Demographic

Environmental

Political

Legal

Governmental

Technological

Competitive

(29)

Industri Structure

-Number of buyers and seller

-Product differentiation. -barriers to entry -cost sructure -vertikal integration Firm Conduct -Pricing Behavior -Product startegy. -Advertising

-Researh and development

-Investment in Plant and equipment

Performance

-Firm level : Normal Below

normal,Above-Normal performance.

-Society : Productivity and Allocative Efficiency, Level of employment

progress

ANALISA LINGKUNGAN

EKSTERNALmodel Structur Conduct Performance

(30)

Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri

( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )

Pendatang Baru

Potensial

Para Pesaing Industri

Persaingan diantara perusahaan yang ada (rivalry among existing firms

Pembeli

Pemasok

Produk Pengganti

Pendatang

Baru Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

( threat of new entrans )

Kekuatan tawar

menawar pembeli (the bargaining power of customer)

Kekuatan tawar menawar pemasuk.(the bargaining power of suppliers )

Ancaman produk atau jasa pengganti ( threat of subtitutes product )

(31)

(32)

LANGKAH-LANGKAH UNTUK

MENGANALISIS PERSAINGAN

1. Penentuan struktur dan karakteristik

industri.

2. Identifikasi dan analisis kelompok

strategis.

3. Tindakan antisapasi pesain

4. Evaluasi pesaing

5. Identifikasi dan uraian pesaing utama

6. Identifikasi pesaing utama

(33)

PENENTUAN ARENA BERSAING

Sumber persaingan :

• Persaingan Merk

• Persaingan jenis dan bentuk

produk.

• Persaingan generik

(34)

(35)

Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .

Menurut Wheelen & Hunger Faktor-faktor lingkungan eksternal

(Opportunity & Threat ) terdiri atas :

¾

Social Environment

¾

Socio-Cultural Forces.

¾

Economic-Forces.

¾

Political-legal forces.

¾

Teknological Forces.

¾

Task Environment

¾

Competitors

¾

Customers

¾

Government

¾

Suppliers

¾

Creditors

¾

Labour unions

¾

Trade Associations

¾

Stockholders

(pemegang saham)

¾

Special inters group

¾

Mass media

(36)

Faktor-faktor eksternal Dampak : opportunity / threat

Ekonomi - Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar + Income per kapita meningkat

+ Tingkat bunga kredit turun

Pemerintah + Perusahaan memperoleh tax holiday + Pemerintah memberi subsidi

- Pemerintah menerapkan Tight Money Policy Politik - Keadilan politik tidak mendukung

Teknologi - Perusahaan belum mampu meremajakan mesin-mesin Pesaing + Pesaing utama meninggalkan pasar

- Muncul barang substitusi

Pemasok - Pemasok raw materials mempunyai kedudukan monopolistic Pelanggan -Terjadi perubahan selera konsumen yang belum mampu kita

penuhi

Serikat buruh - Sering melancarkan tuntutan

Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Threat and opportunity profil (ETOP)