6 BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pemasaran
Pemasaran merupakan salah satu bagian dari proses bisnis suatu perusahaan. Pemasaran merupakan tahapan untuk mencapai kegiatan penjualan yang dilakukan perusahaan. Berdasarkan American Marketing Association (2017), pemasaran adalah proses dari aktivitas, serangkaian institusi, serta proses untuk membuat, mengkomunikasikan, menyampaikan, dan melakukan pertukaran penawaran yang memiliki nilai bagi pelanggan, klien, mitra bisnis, dan masyarakat luas.
2.2 Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran menurut Bernstein et al. (2006) adalah proses di mana manajer, staf pemasaran, dan dewan direksi menentukan tujuan (kemana mereka ingin organisasi pergi), strategi (bagaimana organisasi akan sampai di tujuan), sumber daya yang diperlukan (apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan), dan mengevaluasi hasil mereka (bagaimana mereka akan tahu jika organisasi telah sampai di tujuan).
2.2.1 Tahapan Strategi Pemasaran
Dalam merencanakan strategi pemasaran, ada beberapa tahapan yang perlu dilakukan untuk mencapai sebuah keputusan strategi yang akan digunakan.
Menurut Bernstein et al. (2006), ada 4 tahapan yang dibutuhkan untuk merancang sebuah strategi pemasaran yaitu:
1. Analisa strategi: Menilai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman organisasi (menggunakan analisis SWOT), serta menganalisis misi, tujuan, dan sasaran organisasi secara luas.
7
2. Perencanaan pemasaran: Menentukan tujuan dan sasaran khusus untuk periode perencanaan yang relevan, merumuskan strategi pemasaran inti untuk mencapai tujuan yang ditentukan, dan menetapkan program dan taktik terperinci untuk menjalankan strategi inti.
3. Implementasi rencana pemasaran: Anggota organisasi, termasuk manajemen, staf artistik, dewan direksi, staf pendukung, dan sukarelawan, harus teredukasi tentang rencana strategi yang dibuat dan termotivasi untuk mengimplementasikannya. Hal ini karena implementasi rencana menunjukkan komitmen dari orang-orang terhadap ide, sikap, preferensi, perhatian, dan kebutuhan mereka sendiri.
4. Kontrol: Langkah terakhir dari proses perencanaan pemasaran strategis, yaitu meninjau dan menyesuaikan strategi dan taktik serta mengukur kinerja. Evaluasi yang sering dapat berfungsi sebagai validasi strategi saat ini, untuk merangsang modifikasi pendekatan strategi atau tujuan itu sendiri.
2.3 Analisis SWOT
Menurut Namugenyi et al. (2019), suatu organisasi perlu meneliti situasi industri, bisnis, dan pasar dengan membuat daftar kondisi kekuatan, kelemahan, peluang, serta ancaman. Analisa SWOT merupakan salah satu metode yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang memengaruhi proses bisnis perusahaan dalam memasarkan produk atau jasa. Faktor-faktor tersebut terdiri atas faktor internal dan faktor eksternal. Berdasarkan Musanganya et al. (2017), faktor internal merupakan faktor yang bisa dikendalikan dan ditindaklanjuti, terdiri atas kekuatan dan kelemahan (seperti regenerasi staf atau citra organisasi). Sedangkan faktor eksternal seperti peluang dan ancaman merupakan faktor yang tidak bisa dikendalikan.
Menurut Ginting et al. (2020), Proses yang harus dilakukan dalam membuat analisis SWOT adalah sebagai berikut:
1. Mengevaluasi faktor internal dan eksternal 2. Membuat matriks faktor internal dan eksternal 3. Pengambilan keputusan
8
2.3.1 Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Dalam mengidentifikasi faktor internal dan eksternal, hal yang perlu diketahui adalah mencari daftar faktor kunci internal baik aspek kekuatan maupun kelemahan serta faktor eksternal yang berupa peluang dan ancaman. Untuk mengetahui daftar tersebut adalah melakukan wawancara kepada karyawan perusahaan yang memiliki pemahaman terkait produk SP-36.
Sebagai dasar wawancara, identifikasi faktor internal dan eksternal menggunakan kerangka kerja (framework) analisis untuk memudahkan memetakan faktor-faktor yang memengaruhi pemasaran produk. Identifikasi faktor internal menggunakan Audit Internal. Sedangkan identifikasi faktor eksternal menggunakan analisa PESTLE (Political, Economic, Social, Technology, Legal, and Environmental) dan 5 Forces Model (Customer, Competitor, Substitues, Supplier, and New Entrants).
A. Faktor Internal 1. Audit Internal
Menurut David et al. (2016), audit internal memberikan lebih banyak kesempatan bagi perusahaan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan keseluruhan organisasi. Audit internal bermanfaat besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi area dan aktivitas lain perusahaan.
Berdasarkan buku, audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi terkait hal-hal sebagai berikut:
Tabel 2.1 Faktor Audit Internal
No Faktor Komponen
1. Manajemen Perencanaan, Organisasi, Staffing, dan Pengendalian
2. Pemasaran Pelanggan, Produk, Perencanaan, Harga, Distribusi, Riset, dan Keuntungan
3. Finansial dan Akuntansi Likuiditas, Leverage, Keuntungan, Utilitas Aset, Arus Kas, dan ekuitas
4. Produksi dan Operasi Proses, Kapasitas, Persediaan, Tenaga Kerja, dan Pengendalian Kualitas
5. Riset dan Pengembangan Aktivitas, Orientasi 6. Manajemen Sistem Informasi Teknologi yang digunakan (Sumber: David et al. 2016)
9 B. Faktor Eksternal
1. PESTLE
Menurut Newton et al. (2013), alat PESTLE bisa dikategorikan sebagai faktor peluang dan ancaman dalam analisis SWOT. Hal ini karena PESTLE merupakan kerangka kerja yang memungkinkan untuk menyelidiki faktor eksternal dengan mengidentifikasi setiap faktor dan mendisukusikan kemungkinan implikasinya. Dalam mengidentifikasi tiap faktor bisa dikembangkan melalui komponen-komponen yang terdapat pada tabel berikut ini:
Tabel 2.2 komponen faktor PESTLE
No Faktor Komponen
1. Politik Peraturan perdagangan dan perpajakan
2. Ekonomi tingkat inflasi, pajak, suku bunga, nilai tukar, peraturan perdagangan, dan bea cukai.
3. Sosial distribusi usia, tingkat pertumbuhan penduduk, tingkat pekerjaan, statistik pendapatan, Pendidikan, dan tren karir 4. Teknologi Penggunaan outsourcing, R&D, efisiensi produksi,
jangkauan jaringan, eliminasi bottleneck.
5. Hukum ketenagakerjaan, persaingan, kesehatan dan keselamatan, pembatasan perdagangan, kuota, dan cukai
6. Lingkungan infrastruktur, siklus cuaca, pembuangan material, ketersediaan dan biaya energi, dan konsekuensi ekologis (Sumber: Newton dan Bristoll 2013)
2. 5 Forces Model
Menurut Mehjabeen (2018), penggunaan alat 5 Forces Model sangat bermanfaat bagi perusahaan. Hal ini karena intensitas kekuatan faktor memengaruhi tingkat rata-rata keuntungan yang diharapkan suatu industri.
Pemahaman terhadap faktor-faktor, bermanfaat bagi perusahaan untuk memutuskan industri apa yang akan dimasuki serta menilai bagaimana perusahaan mampu meningkatkan posisi kompetitifnya. Kekuatan tiap-tiap faktor bisa dilihat pada tabel berikut ini:
10
Tabel 2.3 5 forces model No Faktor Kekuatan faktor
1. Pelanggan memaksa menurunkan harga, menawar untuk kualitas yang lebih tinggi, atau layanan yang lebih banyak
2. Kompetitor persaingan harga, persaingan iklan, pengenalan produk, persaingan kualitas, dan peningkatan layanan pelanggan atau jaminan
3. Substitusi loyalitas merek pelanggan, hubungan pelanggan yang erat, biaya peralihan untuk pelanggan, harga relatif untuk kinerja pengganti, tren saat ini.
4. Suplier kenaikan harga atau penurunan kualitas produk yang dibeli.
5. Pendatang Baru skala ekonomi, kelangkaan sumber daya penting, kontrak layanan jangka panjang, biaya peralihan yang tinggi bagi pelanggan.
(Sumber: Mehjabeen 2018)
2.3.2 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation)
Matriks IFE dan EFE merupakan alat yang digunakan untuk mengevaluasi faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam perusahaan. Masing-masing dari IFE dan EFE berfungsi untuk menilai hubungan faktor yang termasuk dalam ruang lingkupnya. Hubungan dalam matriks IFE adalah faktor kekuatan dan kelemahan, sedangkan hubungan matriks EFE adalah faktor peluang dan ancaman.
Tahapan penyusunan matriks IFE dan EFE berdasarkan David (2010) adalah sebagai berikut:
A. Matriks IFE:
1. Susun kunci faktor internal yang didapatkan dari hasil audit internal. Jumlah kunci faktor yang disusun sudah termasuk kekuatan dan kelemahan.
2. Tentukan bobot dalam rentang dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut dalam mencapai kesuksesan perusahaan. Jumah bobot dari semua faktor kunci harus sama dengan 1.
3. Tetapkan peringkat setiap faktor mulai dari nilai 1 hingga 4 untuk menunjukkan apakah faktor tersebut mewakili kelemahan utama (peringkat
= 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau pun kekuatan utama (peringkat = 4).
11
4. Kalikan bobot dengan peringkat pada tiap faktor untuk menentukan skor pembobotan tiap variabel.
5. Hitung jumlah skor pembobotan tiap variabel untuk mengetahui bobot skor perusahaan.
B. Matriks EFE
1. Susun kunci faktor eksternal yang didapatkan dari hasil audit eksternal.
Jumlah kunci faktor yang disusun sudah termasuk peluang dan ancaman.
2. Tentukan bobot dalam rentang dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semua penting) untuk setiap faktor. Bobot yang diberikan pada tiap faktor menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut dalam mencapai kesuksesan perusahaan. Jumah bobot dari semua faktor kunci harus sama dengan 1.
3. Tetapkan peringkat antara 1 hingga 4 pada setiap faktor kunci eksternal untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menanggapi faktor tersebut, dimana 4 = respon superior, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, dan 1 = respon buruk
4. Kalikan bobot dengan peringkat pada tiap faktor untuk menentukan skor pembobotan tiap variabel.
5. Hitung jumlah skor pembobotan tiap variable untuk mengetahui bobot skor perusahaan.
2.3.2 IE Matrix
IE Matrix disusun berdasarkan dimensi internal (IFE) dan eksternal (EFE).
Hasil skor pembobotan IFE akan menentukan nilai pada sumbu x. Sedangkan hasil skor pembobotan EFE akan menentukan nilai pada sumbu y. Penyusunan matriks IE bisa dilihat pada gambar berikut:
12
Gambar 2.1 Matriks IE
Menurut David (2011), matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda. Pertama, divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai grow and build. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan baik dengan strategi hold and maintain; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini. Ketiga, untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX adalah harvest or divest. Organisasi yang sukses mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau di sekitar sel I dalam Matriks IE.
2.4 SPACE Matrix
SPACE Matrix merupakan sebuah metode yang digunakan untuk mengetahui posisi strategis perusahaan dalam pasar serta menjadi bahan evaluasi untuk menentukan tindakan yang cocok digunakan sebagai strategi pemasaran.
Berdasarkan Gürbüz (2019), faktor-faktor yang termasuk dalam dimensi matriks SPACE adalah sebagai berikut:
1. Financial Strength (FS): Dimensi internal yang termasuk di dalamnya sebagai faktor kunci adalah return on investment, likuiditas, modal, laba per saham, dan lain-lain.
13
2. Competitive Advantage (CA): Dimensi internal yang faktor kuncinya berupa pangsa pasar, kualitas produk, kondisi global, loyalitas pelanggan, reputasi, dan sebagainya.
3. Industry Strength (IS): Dimensi eksternal yang faktor kuncinya adalah potensi pertumbuhan, keberagaman portofolio, pengetahuan teknologi, dan sebagainya 4. Environmental Stability (ES): Dimensi eksternal yang termasuk di dalamnya
adalah tren teknologi, tekanan persaingan, kisaran harga produk pesaing, dinamika harga, dan lain-lain sebagai faktor kuncinya.
Menurut studi oleh Khodadad Hosseini (2009), dalam Tafti et al. (2013), komponen faktor SPACE Matrix dapat dilihat pada tabel berikut
Tabel 2.4 Komponen faktor SPACE Matrix Posisi Strategi Internal Posisi Strategi External Financial Strength (FS) Environmental Stability (ES)
Return on investment Perubahan teknologi
Leverage Tingkat inflasi
Likuiditas Tingkat permintaan
Kebutuhan modal Hambatan masuk ke pasar
Arus kas Tekanan kompetitif
Kemudahan keluar dari pasar Rentang harga produk pesaing Risiko dalam bisnis Elastisitas harga permintaan Competitive Advantage (CA) Industry Strebgth (IS)
Pangsa pasar Potensi pertumbuhan
Kualitas produk Potensi keuntungan
Daur hidup produk Stabilitas finansial
Loyalitas konsumen Pengetahuan Teknologi
Pengetahuan teknologi Utilitas sumber daya
Kontrol terhadap supplier dan distributor Intensitas Modal
Kemudahan memasuki pasar Produktivitas
(sumber: Tafti et al. 2013)
2.4.1 Tahapan SPACE Matrix
SPACE Matrix merupakan metode menentukan strategi 4 kuadran yang terdiri dari faktor FS, CS, IS, dan ES sehingga dapat dikatuhi strategi yang cocok untuk perusahaan. Menurut David et al. (2016), pengembangan matriks SPACE dapat dilakukan dengan 6 langkah yaitu:
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan financial strength (FS), competitive advantage (CA), environmental stability (ES) dan industry strength (IS)
14
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk setiap variabel yang membuat dimensi FS dan IS. Tetapkan nilai numerik mulai dari - 1 (terbaik) hingga -7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi ES dan CA.
3. Hitung skor rata-rata untuk FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel setiap dimensi dan membaginya dengan jumlah variabel yang termasuk dalam masing-masing dimensi.
4. Plot skor rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam matriks SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada sumbu x dan plot titik resultannya pada X.
Tambahkan dua skor pada sumbu y dan plot titik resultannya pada Y.
Gambarkan perpotongan koordinat baru (x,y).
6. Gambarlah vektor dari koordinat asal (0,0) menuju koordinat baru (x,y).
koordinat baru tersebut menunjukkan strategi tertentu yang harus dipertimbangkan organisasi.
2.4.2 Strategi dalam SPACE Matrix
Arah vektor yang dibentuk melalui analisa matriks SPACE, menunjukkan profil perusahaan yang bisa menentukan strategi yang cocok digunakan untuk memasarkan sebuah produk. Arah vektor terbagi menjadi 4 kuadran sebagaiamana gambar berikut ini:
Gambar 2.2 Pembagian arah vektor matriks SPACE
15
Menurut David et al. (2016) pembagian arah vektor adalah sebagai berikut:
1. Strategi Agresif: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, atau diversifikasi 2. Strategi Konservatif: penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan
produk, serta diversifikasi produk terkait
3. Strategi Defensif: penghematan sumber daya, divestasi, likuidasi, dan diversifikasi produk terkait
4. Strategi Kompetitif: integrasi (ke belakang, ke depan, dan horizontal), penetrasi pasar, pengembangan pasar, serta pengembangan produk.
2.5 Analytical Hierarcy Process (AHP)
AHP sering digunakan dalam penyelesaian masalah multi kriteria di berbagai sektor seperti ekonomi, politik, teknik, dan lain-lain. AHP digunakan dengan cara melakukan evaluasi berpasangan antar kriteria yang diuji. Meskipun metode AHP bisa menjadi masalah besar ketika berhadapan dengan matriks yang besar, menurut Calabrese et al. (2019) AHP tetap berguna ketika terjadi kesulitan dalam pengambilan keputusan untuk menentukan peringkat kriteria atau alternatif secara holistik dan langsung yang berhubungan dengan kriteria tingkat atas.
2.5.1 Kriteria Faktor Pemilihan Alternatif
Untuk memilih alternatif, dibutuhkan kriteria faktor sebagai bahan pertimbangan. Kriteria faktor yang digunakan adalah hasil penelitian Durmuşoğlu (2018) yaitu kemitraan, pasar, lokasi, staf, dan anggaran/modal yang diminta.
1. Evaluasi “Kemitraan” dilakukan sesuai dengan kekuatan yang dirasakan dari struktur kemitraan.
2. “Pasar” dievaluasi berdasarkan ketersediaan di pasar sasaran. Hambatan dan pesaing keduanya dipertimbangkan.
3. Kriteria “Lokasi” menunjukkan kesesuaian ide bisnis dengan lokasi yang diusulkan untuk bisnis tersebut.
16
4. Faktor “Staf” dievaluasi menurut bagan organisasi dan deskripsi pekerjaan diberikan dalam file lamaran.
5. Faktor “Anggaran/Modal” yang diminta mencakup realisasi jumlah yang diminta dengan membandingkan ekuitas pemilik dan dana yang diminta
2.5.2 Tahapan AHP
Dalam melakukan analisa AHP, diperlukan beberapa langkah yang perlu dikerjakan untuk menemukan prioritas strategi yang dibutuhukan. Menurut Wang et al. (2020) tahapan dalam analisa AHP adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi kriteria dan alternatif
Pada langkah pertama, kriteria dan alternatif untuk strategi yang sesuai diidentifikasi terlebih dahulu
2. Menetapkan bobot atau skor
untuk menentukan bobot antar dua alternatif menggunakan nilai dengan rentang dari 1 sampai 9. Menurut Saaty (1990) dalam Pérez et al. (2017), Definisi dari tiap nilai skala adalah sebagai berikut:
Tabel 2.5 Skala AHP Intensitas Kepentingan
Pada Skala Mutlak Definisi Penjelasan
1 Sama pentingnya Dua kegiatan memiliki kontribusi sama terhadap tujuan
3 Lebih penting Satu kegiatan memiliki pengalaman dan penialaian mendukung dari lainnya
5 Penting
Satu kegiatan memiliki pengalaman dan penialaian sangat mendukung dari lainnya
7 Sangat penting Satu kegiatan sangat mendukung dan dominansinya nampak dalam praktik
9 Penting sekali
Suatu kegiatan sangat mendukung dibandingkan yang lain dan memungkinkan memiliki peringkat penerimaan tertinggi
2,4,6,8
Nilai antara penilaian yang berdekatan
Ketika diperlukan kompromi (Sumber: Saaty 1990 dalam Pérez et al. 2017)
17 3. Membuat matriks perbandingan berpasangan
Matriks berpasangan diperoleh dengan menggunakan skala dari 1 sampai 9 hasil penilaian pembobotan. Dalam perbandingan ini dilakukan dalam bentuk matriks seperti yang ditunjukkan pada persamaan berikut:
𝐴 = [
1 𝑎12 𝑎1𝑛
1
𝑎12 1 𝑎2𝑛
⋮
1 𝑎1𝑛
⋮
1 𝑎2𝑛
⋮ 1 ]
(1)
4. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang dinormalisasi.
Pada langkah ini, jumlah kolom matriks dihitung, setiap elemen dibagi dengan jumlah kolom dan kemudian rata-rata baris dihitung dalam matriks perbandingan berpasangan ternormalisasi. Dalam langkah ini bobot kriteria dihitung, yang menunjukkan prioritas masing-masing kriteria. Bobot ditentukan dengan dua metode yaitu Lambda max (λmax) dan rata-rata geometrik dalam AHP. Persamaan bisa dilihat sebagaimana berikut:
λmax = 1
𝑛∑ (𝑎𝑤)𝑖
𝑤𝑖
𝑛𝑖=1 (2)
5. Menghitung konsistensi matriks
Matriks konsistensi dibangun untuk memeriksa apakah perbandingan tersebut konsisten atau tidak. Pada langkah ini Consistency Index (C.I) dan Consistency Ratio (C.R). Jika nilai CR 0,1 atau kurang dari 0,1 maka dapat diterima, jika tidak maka prosedur akan diulang dari awal. Perhitungan CI dan CR bisa dilihat pada persamaan berikut:
CI = λ𝑚𝑎𝑥 −𝑛
𝑛−1 (3)
CR = CI
RI (4)
Untuk RI (Random Index) dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 2.6 Random index
Jumlah Kriteria 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Random Index 0 0 0.52 0.89 1.11 1.25 1.35 1.40 1.45 1.49 (sumber: wang et al. 2020)
18
2.6 Technique for Order Performance of Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) TOPSIS merupakan salah satu metode pengambilan keputusan dalam penyelesaian permasalahan multi kriteria. Menurut Windarto (2017) prinsip metode TOPSIS adalah alternatif terpilih yang memiliki jarak terdekat dari solusi ideal positif dan memiliki jarak terjauh dari solusi ideal negatif berdasarkan sudut pandang geometris menggunakan jarak Euclidean (jarak di antara dua titik) sehingga bisa diketahui kedekatan relatif antar alternatif.
2.6.1 Tahapan TOPSIS
Dalam pengerjaan metode TOPSIS diperlukan beberapa langkah untuk menetukan sebuah keputusan strategi yang akan digunakan dalam manajemen pemasaran. Sebelum melakukan evaluasi pemilihan strategi dengan metode TOPSIS, hal yang perlu dilakukan adalah menentukan kriteria dan pembobotan sebagaimana menurut Indahingwati et al. (2018):
1. Menentukan jenis-jenis tipe kriteria penilaian 2. Penentuan bobot tiap alternatif dengan rentang 1-5
Tabel 2.7 bobot alternatif
Bobot Nilai
Sangat Rendah 1
Rendah 2
Cukup 3
Tinggi 4
Sangat Tinggi 5
(sumber: Indahingwati et al. 2018)
3. Membuat matriks keputusan
Tabel 2.8 matriks keputusan
C1 C2
A1 X11 X12
A2 X21 X22
(sumber: Indahingwati et al. 2018)
Setelah menentukan matriks keputusan, menurut Alaoui (2021), tahapan pengerjaan TOPSIS adalah sebagai berikut:
19 1. Membangun matriks normalisasi keputusan
𝑟
𝑖𝑗=
𝑥𝑖𝑗√∑𝑚𝑖=1𝑥𝑖𝑗2
(5)
2. Menyusun matriks normalisasi pembobotan
𝑣
𝑖𝑗= 𝑤
𝑗× 𝑟
𝑖𝑗 (6)3. Menentukan solusi ideal Solusi ideal positif
𝐴+ = {𝑣1+, … , 𝑣𝑛+} = {(𝑚𝑎𝑥𝑖𝑣𝑖𝑗|𝑗 ∈ Ω𝑏), (𝑚𝑖𝑛𝑖𝑣𝑖𝑗|𝑗 ∈ Ω𝑐)} (7) Solusi ideal negatif
𝐴− = {𝑣1−, … , 𝑣𝑛−} = {(𝑚𝑖𝑛𝑖𝑣𝑖𝑗|𝑗 ∈ Ω𝑏), (𝑚𝑎𝑥𝑖𝑣𝑖𝑗|𝑗 ∈ Ω𝑐)} (8) 4. Menghitung jarak antara tiap alternatif dengan solusi ideal
Jarak dengan solusi ideal positif
𝐷1+ = √∑𝑚𝑗=1(𝑣𝑖𝑗− 𝑣𝑗+)2, 𝑖 = 1, … , 𝑚 (9) Jarak dengan solusi ideal negatif
𝐷1− = √∑𝑚𝑗=1(𝑣𝑖𝑗− 𝑣𝑗−)2, 𝑖 = 1, … , 𝑚 (10) 5. Menghitung kedekatan relatif terhadap solusi ideal
𝐶𝐶𝑖 = 𝐷𝑖−
𝐷𝑖− + 𝐷𝑖+ , 𝑖 = 1, … , 𝑚 (11) 6. Menyusun peringkat berdasarkan nilai kedekatan relatif
2.7 Perancangan Strategi
Perancangan strategi berfungsi untuk memandu pengalaman pemasaran sampai pada batas tertentu. Perancangan strategi mengacu pada pendekatan perencanaan dan perilaku untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
2.7.1 Integrasi
Menurut David et al. (2016), Strategi Integrasi terdiri atas Integrasi Vertikal dan Integrasi Horizontal. Integrasi ke depan dan integrasi ke belakang kadang- kadang secara kolektif disebut sebagai integrasi vertikal. Strategi Integrasi Vertikal
20
memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kendali atas distributor dan pemasok, sedangkan integrasi horizontal mengacu pada memperoleh kepemilikan dan/atau kendali atas pesaing.
Berikut adalah jenis-jenis strategi integrasi:
a. Integrasi ke Depan: Integrasi ke depan merupakan strategi dimana perusahaan melibatkan perolehan kepemilikan atau kendali atas distributor atau pengecer.
Semakin banyak produsen yang mengejar strategi integrasi ke depan membuat perusahaan menciptakan situs untuk menjual produk mereka langsung ke konsumen.
b. Integrasi ke Belakang: Integrasi ke belakang adalah strategi mengakuisisi kepemilikan atau meningkatkan kendali pemasok perusahaan. Strategi ini tepat digunakan ketika pemasok perusahaan tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c. Integrasi Horizontal: Integrasi horizontal bertujuan untuk mencari kepemilikan atau kendali atas pesaing perusahaan. Integrasi horizontal bisa dibilang merupakan strategi pertumbuhan yang paling umum. Hampir semua transaksi ini bertujuan untuk meningkatkan skala ekonomi dan meningkatkan transfer sumber daya dan kompetensi.
2.7.2 Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar menurut Tien et al. (2020) adalah sebuah upaya peningkatan pemasaran dengan meningkatkan tingkat konsumsi serta daya saing produk sehingga terjadi peningkatan pangsa pasar. Upaya yang termasuk dalam penetrasi pasar antara lain:
1. Menambah jumlah penjual 2. Meningkatkan biaya iklan
3. Memperluas wilayah promosi penjualan 4. Meningkatkan hubungan masyarakat
21 2.7.3 Pengembangan Pasar
Berdasarkan Maity et al. (2021), pengembangan pasar adalah strategi bisnis yang dikejar bisnis untuk memasuki pasar baru dengan menggunakan produk dan/atau layanan yang ada. Dua dimensi utama pengembangan pasar bagi mereka yang termasuk dalam pasar negara berkembang adalah akses ke masyarakat dan akses ke pasar, karena pengembangan pasar dalam konteks ini adalah tentang aksesibilitas (bagi mereka yang menjual serta membeli produk), dan tentang harga yang terjangkau.
2.7.4 Pengembangan Produk
Menurut David et al. (2016), Pengembangan produk adalah kegiatan yang dilakukan dalam rangka mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada. Sebuah organisasi memiliki produk sukses yang berada dalam tahap kedewasaan dari siklus hidup produk. Tujuan pengembangan produk adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang lebih baik) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau layanan organisasi saat ini.
2.7.5 Diversifikasi
Diversifikasi perusahaan menurut Le (2019) adalah perilaku perusahaan mengembangkan pasar baru yang berbeda dari yang asli, dan jumlah pasar baru ini secara bertahap meningkat. Diversifikasi secara signifikan berbeda dari pasar produksi asli dalam hal metode produksi, produk, pasar, dan industri yang berbeda.
Ada beberapa jenis strategi diversifikasi menurut Kotler (2016) sebagaimana berikut:
1. Diversifikasi Konsentris: Strategi ini berupa memasarkan produk baru yang memiliki sinergi teknologi atau pemasaran dengan lini produk yang ada, meskipun menarik bagi kelompok pelanggan yang berbeda.
2. Diversifikasi Horizontal: Strategi ini berupa memasarkan produk baru yang menarik bagi pelanggannya saat ini tetapi secara teknologi tidak terkait dengan lini produk saat ini.
22
3. Diversifikasi Konglomerat: Strategi ini menunjukkan bahwa perusahaan membuat bisnis baru tanpa ada hubungan dengan teknologi, produk, atau pasarnya saat ini.
2.7.6 Penghematan
Penghematan menurut Ung et al. (2018), adalah pengurangan aset dan biaya untuk barang jadi dan persediaan, pengurangan jumlah karyawan, pengurangan beban penjualan, umum, dan administrasi (SGA), pengurangan biaya pabrik, properti, dan peralatan (PPE), serta pengurangan penelitian dan pengembangan biaya (R&D). Strategi penghematan bisa dilakukan dengan cara:
1. Pengurangan Aset: menutup pabrik, melepaskan ekuitas, serta mengurangi stok properti, peralatan, dan inventaris
2. Pengurangan Biaya: pengurangan biaya total pada Penjualan, Umum, dan Administrasi (SGA), biaya bunga dan biaya lain-lain.
2.7.7 Divestasi
Menurut Brahmana et al. (2021), divestasi adalah pilihan defensif bagi perusahaan untuk meningkatkan kinerja. Divestasi biasanya dilakukan dalam bentuk penjualan kepada pihak ketiga melalui pembelian manajemen. Dalam strategi divestasi, hal yang perlu dilakukan adalah:
1. Restrukturisasi biaya
2. Menghentikan biaya pengeluaran lini bisnis
3. Menghentikan biaya untuk beberapa wilayah geografis
2.7.8 Likuidasi
Likuidasi menurut David et al. (2016) merupakan strategi dimana perusahaan harus menjual semua aset perusahaan atau sebagian nilai berwujudnya.
Likuidasi adalah pengakuan kekalahan dan akibatnya bisa menjadi strategi yang sulit secara emosional. Namun, mungkin lebih baik berhenti beroperasi daripada terus kehilangan uang dalam jumlah besar.
