PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MEBEL DARI PERPSPEKTIF KARYAWAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE AHP DAN OMAX

(1)

PENILAIAN KINERJA PERUSAHAAN MEBEL DARI PERPSPEKTIF

KARYAWAN DENGAN MENGGUNAKAN METODE AHP DAN OMAX

Sri Widiyawati

Universitas Brawijaya, Fakultas Teknik, Malang, 65145, Indonesia

AbstrackIncreasingly rapid technological development has resulted in the current business competition is getting tougher. With the increased competition, the company should be able to apply the right strategy at all levels in order to meet the wishes of stakeholders. As an organization that is oriented to profit (profit oriented), during this performance measure based solely on the financial aspects of using profitability ratios. Besides measured by profit, the company's success in improving the company's performance is highly dependent on the quality of Human Resources (HR). The company's performance appraisal conducted using Analytical Hierarchy Process (AHP) that can help decision-making within the company relating to the employee. To make an assessment based on ranking or score will be used method Objective Matrix (OMAX). Scoring system based on the calculation that the data obtained are 4 KPI that fall into the red category. Among them is the KPI-2 (an increase in welfare), KPI-5 (level of discipline employees, KPI-6 (degree of achievement of employee productivity, and KPI-7 (rate of sick employees). There is also a 6 KPIs included in the yellow category. from the results of the scoring system showed that during the company's performance can not be achieved with good when viewed from the perspective of employees for only six KPIs are included in the green category and 10 KPIs others included in the category of critical KPI / needs improvement.

Keywords company's performance appraisal, employee perspective, Analytical Hierarchy Process (AHP),OMAX.

1. PENDAHULUAN

Mebel berbahan baku partikel board

merupakan salah satu produk dari perusahaan yang berlokasi di Kabupaten Malang. Perusahaan tersebut telah memasarkan produknya sampai ke tingkat internasional. Perkembangan teknologi yang semakin pesat saat ini telah mengakibatkan persaingan bisnis semakin ketat. Dengan semakin meningkatnya persaingan tersebut, menjadikan perusahaan harus mampu menerapkan strategi yang tepat di semua lini agar dapat memenuhi keinginan

stakeholders. Sebagai organisasi yang

berorientasi pada keuntungan (profit oriented), selama ini ukuran kinerja Perusahaan menggunakan aspek keuangan dengan menggunakan rasio profitabilitas. Sistem pengukuran kinerja tersebut dianggap belum mampu mengukur kinerja perusahaan secara keseluruhan sehingga pihak manajemen mulai menyadari perlunya melakukan perancangan sistem pengukuran kinerja yang baru dengan memperhatikan aspek finansial dan non finansial.

Keberhasilan suatu perusahaan dalam memperbaiki kinerja perusahaannya sangat tergantung pada kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang ada. SDM merupakan aset strategi dikarenakan

* Corresponding author. Email : we2.widyawati@gmail.com Published online at http://Jemis.ub.ac.id

sumber daya manusia dengan kapabilitas yang sulit untuk ditiru, langka, tepat, dan istimewa yang memberikan keunggulan kompetitif untuk perusahaan [1]. Secara sederhana aset strategi menjaga perusahaan untuk tetap kompetitif dalam jangka panjang, namun sukar untuk ditiru.

Dalam mengukur kinerja yang mengacu pada aspek SDM, beberapa perusahaan hanya melakukan penilaian yang bersifat kuantitatif saja. Penilaian secara kuantitatif yaitu dari segi jumlah karyawan dianggap berpengaruh besar pada produktivitas perusahaan sedangkan penilaian yang bersifat kualitatif dianggap kurang berpengaruh pada produktivitas perusahaan.

(2)

untuk mengetahui komponen penilaian mana yang lebih penting atau sebaliknya.

Penilaian kinerja perusahaan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical

Hierarchy process (AHP) yang dapat

membantu pengambilan keputusan di dalam perusahaan yang berkaitan dengan karyawan. AHP digunakan karena AHP memiliki berbagai kelebihan, kelebihan dari AHP yakni struktur yang berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada sub-sub kriteria yang paling dalam, memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh para pengambil keputusan dan memperhitungkan daya tahan atau ketahanan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan [2].

Beberapa keuntungan yang diperoleh dalam penerapan AHP, antara lain:

a. sifatnya yang fleksibel, menyebabkan penambahan dan pengurangan criteria pada suatu hierarki dapat dilakukan dengan mudah dan tidak mengacaukan atau merusak hierarki.

b. Dapat memasukkan preferensi pribadi sekaligus mengakomodasi berbagi kepentingan pihak lain sehingga diperoleh penilaian yang objektif dan tidak sektoral. c. Proses perhitungannya relative mudah

karena hanya membutuhkan operasi dan logika sederhana.

d. Dengan cepat dapat menunjukkan prioritas, dominasi, tingkat kepentingan ataupun pengaruh dari setiap elemen terhadap elemen lainnya

Selanjutnya untuk melakukan penilaian berdasarkan rangking atau skor akan digunakan metode Objective Matrix (OMAX). Model penilaian ini pertama kali dikembangkan di Oregon State University oleh seorang Profesor di Department of Industrial Engineering yaitu James L. Riggs. OMAX adalah suatu sistem pengukuran produktivitas perusahaan. OMAX memiliki keunggulan karena memiliki 4 hal sebagai berikut [3]:

1. Kemampuan untuk menormalisasi satuan-satuan dari spesifikasi pengukuran yang berbeda

2. Fleksibilitas dalam mengakomodasi kualitas pengukuran, waktu, keamanan, perilaku pegawai, produktivitas dan hasil.

3. Orientasi keluaran dibandingkan secara sederhana dengan aktifitas pengukuran. 4. Kemampuan untuk melakukan pengukuran

kontra prestasi dan menggabungkannya dalam suatu produk menyeluruh.

Skema OMAX diatas dibagi menjadi 3 bagian yaitu A, B dan C yang masing-masing dapat dijelaskan sebagai berikut:

a. Bagian A, merupakan bagian defining atau menentukan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Baris kedua (performance) merupakan hasil pencapaian kinerja perusahaan pada masing-masing KPI tersebut.

b. Bagian B, merupakan bagian quantifying, di bagian ini ditentukan pembagian level pencapaian kinerja dari level 10 (tertinggi) hingga level terendah atau nol. Level 10 adalah level pencapaian tertinggi atau merupakan target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tingkat pencapaian awal matriks dioperasikan (pencapaian kinerja perusahan sebelumnya) diletakkan pada level 3, dan dibawah level 3 adalah pencapian yang lebih buruk selama perusahaan beroperasi (level nol). Besaran matriks dapat diperoleh dengan membagi interval antara level 10 sampai dengan level 3 dan antara level 3 sampai level nol.

c. Bagian C, merupakan bagian monitoring, sebagai analisa terhadap level, weight dan value untuk masing-masing KPI. Baris level atau score diisikan sesuai dengan posisi level pencapaian KPI yang telah ditentukan pada bagian B. Baris weigth diisi sesuai dengan bobot masing-masing KPI yang diisi oleh pihak perusahaan. Sedangkan baris value merupakan hasil penilaian atau pengalian antara baris level dengan bobot masing-masing KPI.

d. Index, merupakan hasil penjumlahan seluruh nilai (value) dari setiap kriteria yang menyatakan indikator pencapaian kinerja perusahaan. Peningkatan kinerja dapat ditentukan dari besarnya kenaikan indicator pencapaian bila dibandingkan dengan pengukuran periode sebelumnya.

2. METODE PENELITIAN

(3)

dengan menggunakan metode OMAX yang dijelaskan dalam bentuk kerangka konsep penelitian pada Gambar 1.:

Gambar 1. Kerangka Konsep Penelitisn

Konsep awal dari penelitian ini adalah setelah dilakukan identifikasi masalah pada perusahaan didapatkan kondisi bahwa selama ini belum prnah dilakukan pengukuran kinerja perusahaan dari perspektif karyawan yang bersifat kualitatif sehingga belum dapat merepresentasikan kinerja perusahaan dari perspektif ini secara keseluruhan. Dari konsep awal tersebut dilakukan langkah-langkah untuk mengetahui KPI apa saja dari perspektif karyawan yang berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Setelah diketahui KPI-KPI tersebut maka dilakukan pembobotan dengan metode AHP untuk mengetahui bobot dari masing-masing kriteria. Langkah awal yang dilakukan adalah sebagai berikut :

1) Menyusun bagan hierarki yang meliputi tujuan pengukuran (pencapaian kinerja), kriteria (4 perspektif), sub kriteria strategi dan Key Performance Indicator (KPI) yang teridentifikasi. AHP melakukan analisis prioritas kriteria dengan metode

perbandingan berpasangan (pairwise comparison) antar kriteria, hingga semua kriteria yang ada tercakup.

2) Menyusun sebuah matrik perbandingan berpasangan/pairwise comparison untuk mengetahui elemen/kriteria mana yang paling disukai atau paling penting.

3) Menghitung rasio konsistensi (jika data CR ≤ 0,1 maka penilaian yang telah dilakukan adalah konsistensi, jika hasil CR sebaliknya maka data harus diulang/diperbaiki lagi karena tidak konsistensi). Hasil penilaian dapat diterima jika mempunyai hasil rasio konsistensi kurang dari atau sama dengan 10%, jika lebih besar dari 10 % berarti penilaian yang telah dilakukan adalah random, sehingga data perlu diperbaiki atau diulang.

Perbandingan berpasangan antar elemen akan membentuk suatu matriks perangkingan relatif untuk tiap elemen pada tiap level dalam hirarki. Nilai-nilai perbandingan dapat menentukan peringkat dari kriteria. Peringkat ini nantinya akan menjadi suatu bobot (prioritas). [5]. Tabel matriks perbandingan dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Matriks Perbandingan [4]

Goal X1 X2 X3

X1 1

X2 1

X3 1

Setelah itu dilakukan proses scoring system dengan menggunakan OMAX dan Traffic Light System. Adapun skema penilaian berdasarkan model OMAX dapat dilihat pada Gambar 2.

3. HASIL DAN PEMBAHASAN

Dari hasil proses pengidentifikasian terhadap masalah di perusahaan dapat diketahui beberapa atribut atau KPI yang berpengaruh terhadap pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan perspektif karyawan. KPI-KPI tersebut diantaranya adalah:

KPI -1 = jaminan kesehatan dan keselamatan KPI -2 = peningkatan kesejahteraan

KPI -3 = lingkungan kerja

KPI -4 = peningkatan jenjang karing KPI -5 = tingkat kedisiplinan karyawan KPI -6 = tingkat capaian produktivitas

karyawan

KPI -7 = tingkat karyawan sakit KPI -8 = peningkatan SD

Saran/Rekomendasi perbaikan MASALAH PERUSAHAAN Pengukuran kinerja yang sudah ada hanya

mengukur kinerja perusahaan dari

perspektif karyawan yang bersifat kuantitatif saja namun belum dilakukan secara kualitatif.

 Pembobotan (AHP)

(4)

KPI -9 = tingkat kompensasi karyawan KPI -10 = peningkatan motivasi karyawan KPI -11 = penyusunan PKB (perjanjian kerja

bersama)

KPI -12 = pengelolaan anggaran pelatihan KPI -13 = pelaksanaan rekruitmen karyawan KPI -14 = audit P2K3

KPI -15 = pendidikan dan pelatihan

KPI -16 = kelengkapan database kemampuan personil karyawan

KPI No. Performance

Level

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Level Weight

Value Index

Gambar 2. Skema Penilaian berdasarkan model OMAX

Setelah didapatkan beberapa KPI berdasarkan perspektif karyawan, maka dilakukan pembobotan dengan menggunakan AHP. Parameter-parameter yang telah dirumuskan sebelumnya dituangkan kedalam bentuk kuisioner dan diberikan kembali kepada manajer HRD/SDM untuk diberi bobot sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Bobot untuk masing-masing KPI kemudian diolah lebih lanjut dengan menggunakan AHP untuk menentukan tingkat kepentingan perusahaan terjadap KPI tersebut.

Berdasarkan data dari kuisioner yang telah diisi oleh manajer SDM/HRD, didapatkan nilai bobot KPI pada perspektif karyawan yang dapat dilihat pada Tabel 2.

Dari hasil pembobotan tersebut kemudian dilakukan scoring system dengan menggunakan OMAX dan Traffic Light System untuk menyamakan skala nilai dari masing-masing

indikator, sehingga dapat diketahui pencapaian terhadap tiap-tiap parameter dan mengetahui kinerja perusahaan. Hasil perhitungan ditampilkan dalam Gambar 2.

Tabel 2. Nilai bobot KPI berdasarkan perspektif karyawan

No. KPI Bobot No. KPI Bobot

KPI-1 0.0648 KPI-9 0.0099

KPI-2 0.0236 KPI-10 0.0064

KPI-3 0.0177 KPI-11 0.0123

KPI-4 0.0118 KPI-12 0.0052

KPI-5 0.0374 KPI-13 0.0033

KPI-6 0.0166 KPI-14 0.0061

KPI-7 0.0074 KPI-15 0.0039

KPI-8 0.0157 KPI-16 0.0025

Berdasarkan perhitungan scoring system

didapatkan data bahwa terdapat 4 KPI yang masuk dalam kategori merah. Diantaranya adalah 2 (peningkatan kesejahteraan), KPI-5 (tingkat kedisiplinan karyawan, KPI-6 (tingkat capaian produktivitas karyawan, dan KPI-7 (tingkat karyawan yang sakit).

Hasil akhir yang didapatkan menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dirasa kurang baik ditinjau dari perspektif karyawan karena selain 4 KPI yang masuk dalam kategori merah terdapat 6 KPI yang termasuk dalam kategori kuning. Hal ini berarti terdapat 10 KPI yang termasuk dalam kategori KPI kritis / perlu perbaikan sedangkan hanya terdapat 6 KPI yang masuk dalam kategori hijau/aman.[6]

3. Kesimpulan

(5)

Gambar 2. Skema penilaian KPI berdasarkan perspektif karyawan

DAFTAR PUSTAKA

[1.]Becker Brian E, Hunselid Mark A, Ulrich Dave. (2001),” The HR Scorecard : Linking People, Strategy and Performance”, Harvard Business School Press, Boston, Massachucetts.

[2.]Supriyono, Wardhana, W.A., dan Sudaryo, (2007), "Sistem Pemilihan Pejabat Struktural Dengan Metode AHP", Seminar Nasional III SDM Teknologi Nuklir, Yogyakarta, 21-22 November 2007, 311-321.

[3.]Parsons, John., 2000. Data to Information, Information to Knowledge and Knowledge

to Decision & Action, Report on the APO Symposium on Productivity Measurement in the Service Sector, Asian Productivity Organization, Tokyo, Japan

[4.] Marimin. (2004). “Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria

Majemuk”. Penerbit PT. Gramedia Widiasarana Indonesia. Jakarta

[5.]Purnomo, P.R, et al. (2013), “Penilaian Kinerja Karyawan Bagian Personalia Berdasarkan Kompetensi Dengan Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) dan Rating Scale di PG. Pesantren Baru Kediri, Malang.

[6.]Putra, A.N., et al. (2014), “Pengukuran Kinerja Pada Karyawan CV. Asta Mandiri Kartonindo Semarang Dengan Menggunakan Pendekaatan Human Resourch Scorecard, Semarang

[7.] Saaty, T.L. 1988. “Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks”. Jakarta: PT. Pustaka Binaman Pressindo

[8.] Vanany, I. (2006), “Performance

Measurement: Model & Aplikasi”, ITS Press, Surabaya

KPI-1 KPI-2 KPI-3 KPI-4 KPI-5 KPI-6 KPI-7 KPI-8 KPI-9 KPI-10 KPI-11 KPI-12 KPI-13 KPI-14 KPI-15 KPI-16

99 98 77 87.6 95 93 9 77 100 78 1 77 2 1 1 79

% % % % % % % % % % Jml % Jml Jml Jml %

10 100 100 80 90 100 100 3 80 100 80 1 80 1 1 1 80

9 99.57 99.71 79.29 89.57 99.29 99.29 3.57 78.29 100 79.43 1 79.43 1 1 1 79.71

8 99.14 99.43 78.57 89.14 98.57 98.57 4.14 76.57 100 78.86 1 78.86 1 1 1 79.43

L 7 98.71 99.14 77.86 88.71 97.86 97.86 4.71 74.86 100 78.29 1 78.29 1 1 1 79.14

E 6 98.29 98.86 77.14 88.29 97.14 97.14 5.29 73.14 100 77.71 1 77.71 1 1 1 78.86

V 5 97.86 98.57 76.43 87.86 96.43 96.43 5.86 71.43 100 77.14 1 77.14 1 1 1 78.57

E 4 97.43 98.29 75.71 87.43 95.71 95.71 6.43 69.71 100 76.57 1 76.57 1 1 1 78.29

L 3 97 98 75 87 95 95 7 68 100 76 1 76 1 1 1 78

2 93 92 70 86.33 90 90 11.33 57 98.33 74 0.67 74 0.67 0.67 0.67 77

1 89 86 65 85.67 85 85 15.67 46 96.67 72 0.33 72 0.33 0.33 0.33 76

0 85 80 60 85 80 80 20 35 95 70 0 70 0 0 0 75

7.6667 3 5.8 4.4 3 2.6 2.4615 8.25 10 6.5 10 4.75 10 10 10 6.5

0.0648 0.0236 0.0177 0.0118 0.0374 0.0166 0.0074 0.0157 0.0099 0.0064 0.0123 0.0052 0.0033 0.0061 0.0039 0.0025

0.4968 0.0708 0.1027 0.0519 0.1122 0.04316 0.0182 0.1295 0.099 0.0416 0.123 0.0247 0.033 0.061 0.039 0.0163

Value Performance

KPI No.

Satuan

Level