GAYA KEPEMIMPINAN BERPENGARUH TERHADAP MOTIVASI DAN KEDISIPLINAN DALAM PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN
Dra. Nathalia Nursiti, MA, MM, Ph.D*) ABSTRAK
Dalam Dunia kerja, gaya kepemimpinan mempengaruhi terhadap motivasi dan kedisiplinan seseorang dalam menjalankan tugasnya. Pemimpin yang disiplin akan mempengaruhi bawahannya untuk berdisiplin. Disiplin merupakan tanda dan penggerak hidup suatu organisasi, karena disiplin merupakan tanda dan penggerak karyawan untuk termotivasi dan disiplin dalam menjalankan tugasnya. Disiplin harus ditegakkan dan dijalankan dalam kepemimpinan apabila suatu organisasi berkehendak untuk tetap tegak dan lebih maju.
Dalam upaya peningkatan kinerja, Pemimpin mampu mengembangkan motivasi kepada diri sendiri yang tentunya akan diikuti oleh para bawahannya, karena motivasi merupakan “kekuatan” yang mendorong untuk bertindak melakukan sesuatu yaitu pekerjaan sehingga kelancaran kerja dan kinerja dapat berlangsung secara berkesinambungan dan menghasilkan produktifitas yang tinggi.
Dari beberapa macam gaya kepemimpinan, salah satu gaya kepemimpinan demokratik adalah gaya kepemimpinan yang paling disukai oleh seseorang atau kelompok dan yang paling produktif untuk hampir segala situasi, gaya kepemimpinan yang paling efektif, dimana menggambarkan suatu kriteria keberhasilan kepemimpinan, tercapainya pelaksanaan tugas-tugas organisasi yang didukung keterikatan diantara bawahan melalui adanya saling kepercayaan dan saling hormat menghormati. Gaya ini dalam setiap situasi mendorong para karyawan termotivasi untuk bertindak dengan disiplin sehingga menghasilkan peningkatan prestasi kerja yang tinggi, kepuasan kerja karyawan dan produktivitas kerja yang tinggi.
Keywords : Pemimpin, Motivasi, Disiplin
Seorang pemimpin yang bijak dapat mengembangkan motivasi dan kedisiplinan para bawahannya yang didasarkan pada sasaran atau target pencapaian kerja yaitu produktivitas. Menciptakan lingkungan kerja yang kondusif, memberikan dorongan serta mendukung semangat dan moral kepada diri sendiri maupun kepada para bawahannya untuk berorientasi pada suatu prestasi yaitu keberhasilan kerja untuk meraih suatu kesuksesan, mencapai suatu hasil yang maksimal atau “hasil lebih”. Motivasi sukses dapat dilakukan dengan bijak memberi dorongan yang kuat, disiplin bekerja lebih giat dan bersemangat serta membangun tekad untuk maju meraih suatu kesuksesan, sebagai suatu prestasi . Jadi motivasi dapat dikembangkan untuk menciptakan suatu keinginan untuk bekerja dengan giat serta berprestasi dan sukses dapat didorong dengan memberikan tantangan sugestif yang memberi motivasi untuk bertindak.
A. KEPEMIMPINAN
1. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
Pemimpimpin atau leader adalah seseorang yang menduduki suatu posisi pemimpin dalam mengemban tugas kepemimpinan baik dalam suatu organisasi maupun perusahaan. Seorang pemimpin adalah seorang manajer yang mempunyai kewenangan untuk melakukan kegiatan menggerakkan orang lain dengan mempengaruhi dan pengarahkan perasaan, pikiran dan tingkah lakunya untuk tercapainya suatu tujuan yang diharapkan.
Ada banyak pendapat yang mengemukakan batasan mengenai kepemimpinan, yaitu antara lain :
Veithzal Rivai,(2006), Kepemimpinan adalah sebagai sebuah alat, sarana atau proses untuk membujuk orang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela.
Yayat M. Herujito, (2001) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah seni kemampuan mempengarhui perilaku manusia dan kemampuan untuk mengendalikan orang-orang dalam organisasi agar perilaku mereka sesuai dengan perilaku yang diinginkan oleh pimpinan.
2. FUNGSI KEPEMIMPINAN
Kepemimpinan yang efektif akan dapat terwujud apabila dijalankan sesuai dengan fungsinya dan kepemimpinan tersebut berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kelompok atau organisasi, masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada didalam bukan diluar situasi itu, fungsi kepemimpinan biasanya terdiri dari dua dimensi, yaitu :
Dimensi pertama, berkenaan dengan tingkat kemampuan untuk mengarahkan dalam tindakan atau aktivitas yang terlihat pada tanggapan orang-orang yang dipimpinnya.
Dimensi kedua, berkenaan dengan dukungan atau keterlibatan orang-orang yang dipimpin dalam melaksanakan tugas-tugas pokok kelompok atau organisasi yang dijabarkan dan dimanifestasikan melalui keputusan-keputusan dan kebijaksanaan-kebijaksanaan pemimpin.
Dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya, maka seorang pemimpin harus mampu memimpin, mempengaruhi tindakan, pikiran dan tingkah laku orang yang dipimpinnya, memiliki wewenang agar perintahnya dapat dianggap legal oleh para bawahannya.
Menurut Malayu S.P Hasibuan, (2001) Wewenang adalah kekuatan resmi yang dimiliki seseorang untuk bertindak dan memerintahkan orang lain. Tanda ada wewenang terhadap suatu pekerjaan, jangan mengerjakan pekerjaan tersebut, karena tidak mempunyai dasar hukum untuk melakukannya. Soekarso, (2003) memberikan konstribusi tentang batasan mengenai wewenang adalah hak untuk bertindak melaklukan suatu kegiatan tertentu kearah pencapaian tujuan.
3. BENTUK-BENTUK KEWENANGAN PIMPINAN
Gibson (1982) menyebutkan bahwa French dan Raven menunjukkan bentuk-bentuk kewenangan seorang pemimpin adalah sebagai berikut:
1. Kewenangan Memaksa (Coercive Power)
hukuman karena gagal memenuhi harapan kepala, anak buah akan berusaha keras untuk menyelesaikan tugasnya dengan sebaik-baiknya seperti yang diharapkan oleh kepala. Hukuman dapat berupa teguran, penurunan pangkat, pemindahan, dan lain-lain sesuai wewenang yang dimiliki oleh kepala.
mempunyai rasa bersalah karena tidak dapat menyelesaikan tugasnya.
2. Kewenangan Imbalan (Reward Power)
Bentuk kewenangan ini dapat membuat anak buah atau anggota kelompok berprestasi karena mempunyai harapan untuk mendapat imbalan atau penghargaan. Seorang yang mempunyai kekepalaan, karena kewenangan dalam jabatannya ia dapat menyediakan imbalan atau penghargaan kepada anak buah yang berprestasi. Penghargaan atau imbalan dapat berupa materi, kenaikan pangkat, dan lain-lain sesuai dengan kewenangan kepala. Nilai ataupun bentuk imbalan atau penghargaan ini tergantung pada sumber kewenangan yang dimilikinya, artinya tergantung pada tingkat kewenangannya untuk menyediakan imbalan itu berbentuk apa dan bernilai berapa. Bagi pemimpin, tanpa kewenangan ia dapat pula membuat anggota kelompok mengharapkan imbalan atau penghargaan atas prestasinya. Bentuk penghargaannya berupa pengakuan, pemberian tanggung jawab, memberi kesempatan berkembang, pujian, dan lain-lain yang lebih bersifat psikologis.
3. Kewenangan Referensi (Referent Power)
4. Kewenangan Keahlian (Expert Power)
Makin tinggi kedudukan seseorang yang memiliki kekepalaan, biasanya dianggap mempunyai kelebihan tingkat keahlian yang lebih tinggi pula. Hal ini mudah dimengerti karena makin tinggi kedudukan seseorang makin banyak bawahannya, sehingga sekali ia menunjukkan keahliannya mudah diketahui oleh orang banyak. Dengan demikian, dengan kewenangan keahlian ini, makin tinggi kedudukan seseorang makin mudah mendapatkan peluang memperoleh simpati dan rasa hormat dari anak buah. Bagi seseorang yang memiliki kepemimpinan, justru dari keahliannya ini ia akan mendapat simpati dan rasa hormat dari anggota kelompok, bukan karena kedudukannya ia mendapat peluang menunjukkan keahliannya. Makin banyak ia mempunyai keahlian dibandingkan dengan anggota kelompok, maka ia makin mudah menggunakan pengaruhnya.
5. Kewenangan Legitimasi (Legitimasi Power)
Kewenangan legitimasi ini dengan sendirinya dimiliki oleh seseorang yang memiliki kekepalaan, karena dengan kewenangan yang bersumber pada jabatannya maka telah ada landasan kekuatan hukum, atau legal. Ia mempunyai hak dan wewenang yang diperoleh dari jabatannya, oleh karena itu biasanya makin tinggi kedudukan seseorang yang memiliki kekepalaan, semakin besar kewenangan legitimasinya untuk mempengaruhi anak buahnya.
Kewenangan legitimasi secara formal memang tidak dimiliki oleh sesorang yang tidak menduduki jabatan kepala, tetapi bagi seseorang yang memiliki kepemimpinan, tindakannya dapat dianggap sah oleh kelompok yang mengakuinya dan tidak tergantung pada kepercayaan dan pengakuan para anggota kelompok. Ia mempunyai kekuatan mempengaruhi perilaku anggota kelompoknya karena kepribadiannya yang diterima dan diakui oleh anggota kelompok.
4. GAYA DASAR KEPEMIMPINAN
gaya yang berbeda secara ekstrim, yaitu gaya kepemimpinan demokratis dan gaya kepemimpinan otokratis. Kemudian Kurt Lewin, Ronald Lippit dan Ralph K. White dari USA, pada tahun 1938 sampai 1940 perhatiannya terfokuskan pada gaya kepemimpinan. Dalam pengkajian mereka ditemukan ada tiga gaya kepemimpinan yaitu gaya otokratik, gaya demokratik, dan gaya laissez faire. Dalam proses pengambilan keputusan mereka menemukan dua gaya yang berbeda secara ektrim yaitu gaya otokratik yang memusatkan semua proses pengambilan keputusan pada manajer dan si lain pihak manajer yang bergaya laissez faire menyerahkan kepada setiap individu dalam organisasi untuk mengambil segala keputusan.
Leland P. Bradford dan Ronald Lippit merumuskan tiga gaya kepemimpinan sebagai berikut:
1. Manajer yang bergaya otokratik: a. Ia terlalu menyadari kedudukannya
b. Ia kurang mempercayai anggota atau anak buahnya
c. Ia memberi perintah dan menuntut untuk dilaksanakan. Tidak ada penjelasan dan tidak memberi kesempatan kepada anggota atau anak buah untuk bertanya mengapa. d. Ia berasumsi bahwa anggota atau anak buah tidak
mempunyai tanggung jawab. Mereka semata-mata melaksanakan perintah atasan
e. Ia beranggapan bahwa upah adalah satu-satunya faktor untuk memotivasi
f. Ia beranggapan bahwa prestasi anggota atau anak buah akan baik kalau diawasi dan akan menurun manakala tidak diawasi oleh atasan.
2. Manajer yang bergaya laissez faire:
a. Ia tidak mempunyai percaya diri sebagai seorang pemimpin b. Ia tidak menetapkan tujuan untuk kelompok
c. Ia membiarkan keputusan dibuat oleh siapa saja dalam kelompok yang menghendakinya
d. Akibat sikapnya, produktivitas pada umumnya rendah e. Akibat sikapnya, kelompok menjadi tidak berminat pada
f. Akibat sikapnya, semangat kerja dan kerja tim pada umumnya menjadi rendah
3. Manajer yang bergaya demokratik:
a. Keputusan dibuat bersama antara manajer dan kelompok b. Ia terbuka terhadap kritik
c. Ia membuat rasa tanggung jawab berkembang dalam kelompok diterima dengan baik oleh manajer
d. Dalam hal ia membuat keputusan sendiri, selalu memberi penjelasan alasannya
e. Akibat sikapnya, mutu dan produktivitas pada umumnya tinggi
f. Pada umumnya kelompok merasa berhasil di bawah pimpinan manajer yang bergaya demokratik
Hal yang penting dari pengkajian Lewin, Lippit, dan White adalah bahwa mereka yang pertama kali mengkaji masalah kepemimpinan secara ilmiah. Penemuan mereka menunjukkan bahwa perbedaan gaya kepemimpinan akan menimbulkan perbedaan reaksi kelompok atau perbedaan gaya kepemimpinan akan menimbulkan akibat yang berbeda terhadap sikap kelompok. Namun, penelitian ketiga pakar tersebut dilakukan terhadap kelompok bermain remaja berusia sekitar sepuluh tahunan. Oleh karena itu gaya kepemimpinan tersebut tidak dikaitkan dengan produktivitas. Sumbangan mereka yang utama adalah ditemukannya tiga gaya kepemimpinan yang berbeda yaitu gaya otokratik, gaya laissez faire, dan gaya demokratik.
Kemudian Bradford dan Lippit melangkah lebih lanjut untuk mengembangkan penemuan itu yang dikaitkan dengan produktivitas dan dapat merumuskan tiga gaya kepemimpinan seperti tertera di atas. Dari ketiga gaya kepemimpinan yang dirumuskan itu, ternyata gaya kepemimpinan demokratik adalah yang paling disukai oleh kelompok dan yang paling produktif untuk hampir segala situasi. Walaupun demikian dalam kenyataannya produktivitas masih banyak tergantung pada situasi di mana manajer memperagakan kepemimpinannya.
berdasarkan teori Manajerial Grid, bahwa perilaku setiap pemimpin diukur melalui dua dimensi, yaitu :
1. Perhatian terhadap hasil atau tugas (T)
Kepedulian akan produksi, sejauh mana seorang pemimpin perhatiannya pada penyelesaian tugas pekerjaan (prestasi) 2. Perhatian terhadap bawahan atau hubungan kerja (H)
Kepedulian akan orang, sejauh mana pemimpin perhatiannya pada hubungan antar pribadi termasuk tingkat kesejahteraan bawahan.
Dalam teori ini terdapat tipe-tipe kepemimpinan yang terbagi menjadi lima, yaitu :
1. Gaya 1.1 (Deserter)
Gaya kepemimpinan dengan perhatian rendah, baik terhadap produksi (pekerjaan atau hasil) maupun terhadap orang. Gaya kepemimpinan yang terburuk, disebut manajemen yang dimiskinkan (improverished management)
2. Gaya 1.9 (Missionary)
Gaya pemimpin dengan perhatian rendah terhadap produksi dan tinggi terhadap orang, gaya kepemimpinan yang berorientasi pada manusia yang biasa disebut manajemen perkumpulan desa (country clup management)
3. Gaya 5.5 (Compromiser)
Gaya pemimpin dengan perhatian madya baik terhadap produksi maupun terhadap orang, gaya kepemimpinan yang berimbang yang biasa disebut manajemen jalan tengah (middle of the road management)
4. Gaya 9.1 (Autocrat)
Gaya pemimpin dengan perhatian tinggi terhadap produksi dan rendah terhadap orang; gaya kepemimpinjan berorientasi pada tugas atau produksi biasa disebut manajemen tugas (task or authoritarian management)
5. Gaya 9.9 (Excecutive)
disebut manajemen tim atau demokratis (team or democratic management)
Blake dan Mouton mengemukakan bahwa gaya 9.9 adalah gaya kepemimpinjan yang paling efektif, dimana menggambarkan suatu kriteria keberhasilan kepemimpinan, tercapainya pelaksanaan tugas-tugas organisasi yang didukung keterikatan diantara bawahan melalui adanya saling kepercayaan dan saling hormat menghormati. Gaya ini dalam setiap situasi menghasilkan peningkatan prestasi, tingkat absensi rendah dan perputaran karyawan rendah dan kepuasan kerja karyawan tinggi.
MANAGERIAL GRID ( Blake dan Mouton)
5.
PENDEKATAN
ATAU TEORI DALAM STUDI KEPEMIMPINAN
Pada umumnya terdapat empat pendekatan kepemimpinan, yaitu : 1. Pendekatan sifat atau ciri (Traits Approach)
a. Pendekatan ini memusatkan perhatiannya pada sifat spesifik atau ciri kepribadian, sosial, fisik dan intelektual yang membedakan pemimpin dan bukan pemimpin.
b. Filosofi dan pendekatan teori ini menganggap bahwa setiap orang yang memiliki sifat-sifat tertentu akan muncul dan berpotensi menjadi pemimpin dalam situasi apapun dimana berada.
2. Pendekatan Perilaku (Behaviors Approach)
a. Pendekatan ini mengemukakan perhatian pada karakteristik perilaku tindakan yang dilakukan pemimpin dalam melaksanakan pekerjaan manajerial.
b. Filosofi pendekatan teori ini menganggap bahwa setiap orang yang dapat memperagakan perilaku-perilaku tertentu akan
(1,9)
(H) 6 (5,5)
(9,9)
(1,1)
1 2 3 4 5
(9,1)
muncul dan berpotensi menjadi pemimpin dalam situasi apapun dimana berada.
3. Pendekatan Kontigensi (contigency Approach)
a. Pendekatan yang memusatkan perhatian pada hukum situasi (law of the situation), bahwa setiap situasi yang berbeda-beda akan mempengaruhi gaya kepemimpinan yang bervariasi. b. Filosofi dan pendekatan teori ini menganggap bahwa setiap
organisasi memiliki karakteristik, situasi masing-masing dalam menghadapai masalah yang berbeda oleh karena itu setiap organisasi dan situasi yang berbeda harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan yang berbeda.
4. Pendekatan lain (Pendekatan terbaru)
a. Pendekatan terbaru dan masa depan teori kepemimpinan, dimana teori ini mencoba memahami suatu situasi (peristiwa) yang ditingkatkan dengan mengetahui hubungan kausal (sebab-akibat)
b. Filosofi pendekatan teori ini merupakan perpaduan dan modifikasi dari pendekatan-pendekatan terdahulu.
Dalam prakteknya, pendekatan-pendekatan tersebut sulit memisahkan antara sifat, perilaku, kontigensi dan pendekatan yang lainnya karena keberhasilan seorang pemimpin dalam melaksanakan fungsinya tidak hanya ditentukan oleh suatu aspek saja, melainkan kombinasi antara sifat, perilaku, aspek lain dan kontigensi (situasional) saling menentukan sesuai dengan situasi yang mendukung.
6. DISIPLIN KEPEMIMPINAN
1. ARTI KEDISIPLINAN
Dalam kepemimpinan, disiplin harus diartikan sebagai “mendidik untuk perbaikan dan menjadi lebih baik”. Disini disiplin diartikan sebagai hukuman untuk orang yang bersalah, tetapi didikan atau tuntunan untuk bermotivasi, bersikap dan berkinerja baik secara konsisten. Disiplin tidak hanya diterapkan pada saat kerja normal untuk meningkatkan komitmen dan kinerja. Seseorang yang terbukti bersalah dan didisiplin hanyalah merupakan salah satu aspek saja dari disiplin.
2. FUNGSI KEDISIPLINAN
Fungsi khusus dari disiplin dapat dijabarkan dalam tiga kisi penting antara lain:
1. Meningkatkan Kualitas Karakter
Kualitas karakter akan terlihat pada komitmen kepada Tuhan, kepada organisasi, diri, orang lain dan kerja. Puncak komitmen akan terlihat pada integritas diri yang tinggi dan tangguh.
2. Mendukung Proses Pengejawantahan Kualitas Karakter, Sikap dan Kerja.
Disini kualitas sikap (komitmen dan integritas) ditunjang, didukung, dikembangkan dan diwujudkan dalam kenyataan. Komitmen dan intergritas akan terlihat dalam kinerja yang konsisten.
3. Memproduksikan Kualitas Karakter dalam Hidup yang ditandai oleh adanya karakter kuat dari setiap orang, termasuk pemimpin dan bawahan. Pemimpin terbukti berdidiplin tinggi dalam sikap hidup dan kerja, dan hal mana akan mempengaruhi para bawahan untuk berdisiplin tinggi yang dimodeli oleh bawahannya.
3. TUJUAN DISIPLIN
pengendalian diri karyawan dan pelaksanaan yang teratur serta menunjukkan tingkat kesungguhan tim kerja didalam sebuah organisasi.
Aspek hubungan internal karyawan sangat diperlukan disiplin walaupun tidak dilaksanakan secara kaku, karena tujuan disiplin disamping taat terhadap peraturan tetapi juga untuk menciptakan atau mempertahankan rasa hormat dan saling percaya diantara karyawan.
4. BENTUK KEDISIPLINAN
Simamora, (1990), menyebutkan bahwa terdapat tiga bentuk disiplin, yaitu :
a. Disiplin manajerial (managerial dicipline) dimana segala sesuatu tergantung pada pemimpin dari permulaan hingga akhir.
b. Disiplin tim (team dicipline), dimana kesempurnaan kinerja bermuara dari saling ketergantungan satu sama lain, dan saling ketergantungan ini berasal datri suatu komitmen oleh setiap karyawan.
c. Disiplin diri (self dicipline) dimana pelaksana tunggal sepenuhnya pada pelatihan, ketangkasan dan kendali diri. Pelaksanaan tindakan disiplin yang benar tidak hanya memperbaiki perilaku karyawan tetapi juga akan meminimalkan masalah disiplin dimasa yang akan datang melalui hubungan yang positif diantara atasan dan bawahan. Tindakan disiplin merupakan interaksi anatara manusia maka prosesnya kadang kala biasa dan emosional, oleh karena itu tindakan seperti itu tidak dibenarkan karena akan menunjukkan ketidakadilan bagi karyawan yang ada, pada akhirnya dapat menimbulkan reaksi-reaksi dari karyawan baik secara diam-diam ataupun terang-terangan.
5. PROSES DISIPLIN
1. Disiplin bagaikan mercusuar yang membuat nahkoda tetap siaga akan kondisi yang dihadapi atau alert/peringatan dalam menghadapi kenyataan hidup dan kerja.
2. Disiplin bagaikan air sungai yang terus mengalir dari gunung ke lembah dan terus membawa kesegaran dan membersihkan bahagian sungai yang keruh.
3. Disiplin bagaikan dinamo yang menyimpan kekuatan/daya untuk menghidupkan mesin. Apabila kunci kontak dibuka, maka daya mengalir dan menghidupkan mesin yang mencipta daya dorong yang lebih besar lagi, dan yang berjalan secara konsisten.
4. Disiplin bagaikan gas, rem dan kemudi pada mobil, yang mendorong, menghentikan dan memberikan arah yang pasti. 5. Disiplin bagaikan wasit dan hakim yang mengarahkan
pertandingan dan menetapkan skor benar-salah, untung kalah. 6. CARA PELAKSANAAN DISIPLIN
Disiplin harus ditegakkan dan dijalankan dalam kepemimpinan apabila suatu organisasi berkehendak untuk tetap tegak dan lebih maju. Pemimpin yang disiplin akan mempengaruhi bawahannya untuk berdisiplin. Disiplin merupakan tanda dan penggerak hidup suatu organisasi. Dalam upaya menjalankan disiplin, Yakob Tomatala, (1997) memberikan beberapa cara-cara dalam pelaksanaan disiplin seperti di bawah ini dapat ditempuh, yaitu :
6.1. Disiplin dalam kondisi normal
Dalam kondisi normal, disiplin harus ditegakkan dengan secara terus-menerus menjelaskan dan mengkomunikasikan policy/ketentuan hidup/kerja organisasi yang dilakukan secara kreatif. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan nasihat umum, briefing, petunjuk khusus, serta nasihat/dorongan on the spot (langsung di tempat kerja). 6.2. Disiplin dalam kondisi khusus
ataupun tidak, maka hal yang harus diperhatikan oleh pemimpin ialah:
6.2.1. Bobot dari kesalahan yang diperbuat oleh seseorang bawahan dimaksud.
6.2.2. Unsur-unsur administrasi, hukum, sosial, ekonomi, politik, rohani/moral/etis yang terdapat dala kekeliruan/kesalahan tersebut.
6.2.3. Kualitas keputusan yang dilakukan dan efeknya terhadap organisasi, pemimpin dan bawahan dimaksud.
6.2.4. Disiplin dapat diwujudkan dengan cara teguran : 6.2.4.1. Teguran (reprimend) dapat dilakukan secara
bertahap, mulai dari teguran lisan sampai kepada teguran tertulis yang dicatat secara teratur. Teguran dapat diberikan bagi kekeliruan yang dinilai ringan.
6.2.4.2. Peringatan atau ancaman keras
6.2.4.3. Peringatan atau ancaman keras perlu diberikan bagi pelanggaran yang dinilai besar/berat oleh pemimpin. Peringatan atau ancaman keras harus selalu diberikan dalam bentuk tertulis.
6.2.4.4. Pemutusan hubungan kerja
Pada akhirnya perlulah disadari bahwa disiplin dalam kehidupan organisasi, kerja, kelompok, dan individu merupakan adanya gambaran tekad, kemauan serta komitmen yang sedang diejawantahkan. Hal ini menentukan kohesi tinggi dalam mekanisme sosial yang memastikan hubungan dan kerja sama yang erat, yang secara pasti mengarah kepada keberhasilan/kesuksesan hidup dan kerja kelompok maupun individu.
B. MOTIVASI
1. TEORI MOTIVASI KERJA
Mc. Clelland mengemukakan bahwa kebutuhan akan prestasi secara positif berkaitan dengan hasil pekerjaan manajerial, dan sukses yang dicapainya dapat mengembangkan suatu kebutuhan akan prestasi pada manajer-manajer yang beraspirasi. Menurut Abraham Maslow pada hakekatnya manusia melakukan tindakan dengan tujuan memenuhi kebutuhannya. Maslow menggolongkan lima tingkat kebutuhan manusia yang dikenal sebagai hierarchy of needs sebagai berikut :
1. Physiological : meliputi rasa lapar, haus, perumahan, seks, dan kebutuhan biologis lainnya.
2. Safety : meliputi rasa aman dan perlindungan dari ancaman fisik dan emosional.
3. Social : meliputi kasih sayang, kepemilikan akan keberadaan seseorang dan persahabatan.
4. Esteem : meliputi faktor penghargaan internal (rasa harga diri, otonomi, prestasi) dan faktor penghargaan eksternal (status, pengakuan dari orang lain, perhatian)
5. Self – actualization : dorongan untuk menjadi seseorang yang mampu untuk berkembang , meraih potensi yang ada didalam dirinya dan pemenuhan kebutuhan diri sendiri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi pada kompleksitas manusia dan motivasinya menurut Prof. Dr. Sondang Siagian, MPA (1995), bahwa motivasi yang menjadi dasar utama bagi orang memasuki berbagai organisasi adalah dalam rangka usaha orang yang bersangkutan memuaskan berbagai kebutuhan baik yang bersifat politik, ekonomi, sosial dan berbagai kebutuhan lainnya yang semakin lama semakin kompleks.
Selanjutnya teori motivasi Claude S. George mengatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana dimana ia bekerja, yaitu :
1. Upah yang layak. 2. Kesempatan untuk maju 3. Keamanan kerja
4. Tempat kerja yang baik 5. Perlakuan yang wajar 6. Pengakuan akan prestasi.
Menurut Harold E. Burt yang dikutip oleh Moh. As’ad (1995), faktor-faktor yang menimbulkan motivasi kerja adalah :
1. Faktor hubungan antar karyawan 2. Faktor individual
3. Faktor luar (ekstern)
Menurut Sondang P. Siagian (1995) terdapat sembilan faktor motivasi yang mempengaruhi kepuasan kerja dan harus mendapatkan perhatian setiap pimpinan dalam organisasi, yaitu :
1. Kondisi kerja yang baik 2. Perasaan diikut sertakan 3. Cara pendisiplinan yang baik
5. Aktualisasi Diri
4. Pemberian penghargaan atas pelaksanaan tugas dengan baik 5. Kesetiaan pimpinan pada para karyawan
6. Promosi dan perkembangan bersama organisasi
7. Pengertian yang simpatik terhadap masalah-masalah pribadi bawahan
8. Keamanan pekerjaan
9. Tugas pekerjaan yang sifatnya mendidik.
Karena faktor isis pekerjaan dapat menciptakan kepuasan dengan demikian juga menciptakan motivasi, Herzberg menyebutnya sebagai motivator. Faktor-faktor lingkungan kerja yang perlu diupayakan pada standar tertentu yang masuk akal untuk menghindarkan ketidak puasan ia sebut sebagai faktor-faktor hygiene atau faktor-faktor pemeliharaan (maitenence).
Faktor-faktor hegiene atau dissatisfier, menurut Kogan yang diterjemahkan oleh Wandi, SB (1997), adalah faktor-faktor yang berkaitan dengan konteks pekerjaan yang meliputi :
1. Semua segi penggajian, gaji pokok, honor, uang lembur, bonus. 2. Keamanan kerja
3. Pengawasan yang kompeten dan adil serta dukungan kerja. 4. Semua segi dan kondisi kerja
5. Status dan pengakuanyang diberikan oleh organisasi kepada para anggotanya.
6. Hubungan antar pribadi, antara manajer, dan tim kerja maupun diantara para karyawan sendiri.
7. Manajemen organisasi dan komunikasi.
Faktor-faktor tersebut penting karena dapat menyebabkan ketidak puasan apabila tidak memadahi. Juga kalaupun semuanya itu mencukupi atau memadahi, para karyawan paling-paling hanya terpuaskan dan belum secara positif termotivasi mencapai kinerja yang baik. Dalam pandangan Herzberg, motivasi hanya dapat muncul apabila terdapat faktor-faktor hygiene atau satisfier dan motivator dalam motovasi kerja.
tampaknya muncul dari muatan, isi pekerjaan atau tugas itu sendiri. Karyawan yang termotivasi apabila pekerjaan mereka memberi kesempatan untuk mencapai lima hal, yaitu :
1. Prestasi, yaitu kepuasan pribadi karena telah mampu menyelesaikan tugas, memecahkan masalah atau karena melihat hasil-hasil yang sukses.
2. Pengakuan, yaitu pengakuan atau pujian atas pekerjaan yang diselesaikan dengan baik.
3. Pertumbuhan (perkembangan) yaitu kesempatan uantuk mengembangkan berbagai keahlian dan kemampuan baru.
4. Kemajuan, yaitu kesempatan untuk promosi dalam organisasi.
5. Tanggung jawab yaitu derajat kontrol terhadap pekerjaan, variasi kerja, dan kesempatan-kesempatan untuk menggunakan prakarsa pribadi.
Dari tatanan diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa motivasi mempunyai peran penting terhadap kualitas kerja pegawai, selanjutnya pimpinan juga harus dapat mengetahui pentingnya memberikan motivasi kepada aparatur bawahannya dan harus dapat memberikan motivasi pada aparatur bawahannya sehingga pegawai dapat puas dengan kebutuhannya dan dapat bekerja dengan baik.
2. PRINSIP DALAM MOTIVASI KERJA PEGAWAI
Menurut Mangkunegera (2005), dalam buku Sumber Daya Manusia Perusahaan bahwa terdapat beberapa prinsip dalam memotivasi kerja pergawai, yaitu sebagai berikut :
1. Prinsip Partisipasi
Dalam upaya memotivasi kerja, pegawi perlu diberikan kesempatan untuk berpartisipasi dalam menentukan tujuan yang akan dicapai oleh pemimpin.
2. Prinsip Komunikasi
Pemimpin mengkomunikasikan segala sesuatu yang berhubungan dengan usaha pencapaian tugas dengan informasi yang jelas, pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
Pemimpin mengakuai bahwa bawahan/pegawai mempunyai andil dalam usaha pencapaian tujuan, dengan pengakuan tersebut pegawai akan lebih mudah dimotivasi kerjanya.
4. Prinsip pendelegasian wewenang
Pemimpin yang memberikan otoritas atau weweng kepada pegawan bawahan untuk sewaktu-waktu dapat mengambil keputusan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, akan membuat pegawai yang bersangkutan menjadi termotivasi untuik mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin.
5. Prinsip Memberi perhatian
Pemimpin memberikan perhatian terhadap apa yang diinginkan pegawai bawahan, akan memotivasi pegawai bekerja apa yang diharapkan oleh pemimpin.
3. TEKNIK MOTIVASI KERJA PEGAWAI
Beberapa teknik memotivasi kerja pegawai, antara lain : 1. Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai.
Pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja, seperti yang dikemukakan oleh Maslow tentang lima kebutuhan manusia.
2. Tenik Komunikasi persuasif.
Teknik ini merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai cara ekstra logis. Teknik ini diakronimkan AIDDAS, yaitu: A. Attention (perhatian)
I. Interes (minat) D. Desire (hasrat) D. Decision (keputusan) A. Action (tindakan) S. Satisfaction (kepuasan)
4. DASAR PENGEMBANGAN MOTIVASI
Masih menurut Pdt. Yakob Tomatala, (1997) bahwa seorang pemimpin yang bijak dapat mengembangkan motivasi para bawahannya dengan dasar - dasar sebagai berikut:
1. Perlu ada sasaran (target) pencapaian kerja yang jelas bagi setiap individu dalam setiap unit kerja.
2. Doronglah setiap orang untuk mencintai tugas dan dorong pula mereka untuk mengembangkan keinginan kuat untuk mencapai sasaran (target) kerja (sukses).
3. Jelaskanlah secara rinci dan terang tentang kemanfaatan pencapaian sasaran (target) kerja untuk pribadi, kelompok dan organisasi, serta imbalan yang akan diperoleh setiap individu yang bekerja dengan baik.
4. Doronglah/kembangkanlah sikap kebanggaan akan pekerjaan dan setiap hasil (kesuksesan) yang dicapai dalam pengerjaan kerja. Ajarlah setiap bawahan untuk belajar bersyukur atas hasil kerja yang mereka capai.
5. Ciptakanlah kondisi, peluang dan keinginan untuk menyenangi serta menikmati lingkungan kerja bagi setiap individu.
6. Ciptakan dan gerakkanlah keinginan kuat dari setiap individu untuk berorientasi kepada prestasi serta keberhasilan kerja.
C. PRODUKTIVITAS KERJA
1. PENGERTIAN PRODUKTIVITAS
Bennet Silalahi, (1999) dalam bukunya yang berjudul “Permance Apprasial, Penilaian Unjuk Kerja“ mengatakan bahwa pada dasarnya Produktivitas adalah kaitan antara keluaran dan sebagaian keseluruan masukan terkait diukur dalam bentuk nyata atau volume fisik. Produktivitas dapat diaplikasikan untuk negara, sektor industri, organisasi bahkan bagian-bagian dalam satu organisasi. Teknik pengukuran semua jenis bidang pada dasarnya sama.
Keluaran (output) PRODUKTIVITAS = Masukan (input)
Sedangkan John W. Kendrik, (1999) memberikan batasan mengenai produktivitas adalah rasio antara output dan input yaitu catatan mengenai usaha manusia untuk mengangkat dirinya dan kemiskinan.
Model Umum Sistem Terbuka Input Instrumental ( John W. Kendrik)
Gambar diatas menunjukkan bahwa hasil keluaran tergantung pada input atau masukan serta proses yang berlangsung, sehingga input diproses derngan dibantu input instrumental seperti manusia, metode, material akan menghasilkan output sebagai hasil keluaran. Hal ini sesuai dengan produtivitas sebagai rasio antara output dan input. Apabila dikaitkan dengan produktivitas kerja melalui model umum sistem terbuka, faktor manusia sebagai input dan metode yang digunakan melalui suatu proses akan menghasilkan suatu keluaran atau output yang sesuai dengan harapan. Besarnya atau meningkatnya output yang dihasilan sangat tergantung pada kualitas manusia, melalui proses yang telah ditetapkan.
Produktivitas kerja manusia meningkat manakala manusia sebagai input memiliki kualitas pekerjaan berupa kerapihan, ketrampilan, ketelitian, rendahnya angka ketidakhadiran, waktu penyelesaian pekerjaan, mampu bekerjasama, memiliki kemampuan kerja serta bertanggung jawab dalam pekerjaannya.
Jadi produktivitas merupakan perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang
Manusia Metode Material
digunakan. Produktivitas memiliki dua dimensi, yaitu efektifitas yang mengarah pada pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu., dan efesiensi selalu berkaitan dengan efektivitas disatu sisi dan disisi lain efesiensinya belum tentu meningkat. Maka dalam hal ini produktivitas sama dengan efektivitas untuk menghasilkan output dibandingkan dengan efesiensi penggunaan input.
Antara Efesiensi, Efektivitas, Kualitas dan Produktifitas
Dalam bagan tersebut jelas bahwa produktivitas merupakan hubungan anara efektivitas yang menghasilkan output yang berkualitas dan memiliki hasil guna dan efesiensi dengan mendayagunakan sumberdaya berupa input yang berkualitas secara efektif.
2. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PRODUKTIVITAS KERJA.
Husen Umar, (2000) dalam buknya Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan adalah sebagai berikut :
1. Sikap kerja
2. Tingkat Pendidikan dan Latihan yang ditentukan oleh pendidikan
3. Hubungan antara tenaga kerja dan pimpinan organisasi 4. Manajemen produktifitas
INPUT PROSES
PRODUKSI
HASIL
KUALITAS
KUALITAS DAN EFESIENSI
PRODUK-TIVITAS
5. Efesiensi tenaga kerja 6. Kewiraswastaan.
Sedangkan AF. James Stoner, (1994) menyebutkan bahwa faktor lain yang dapat mempengaruhi produktivitas kerja adalah :
1. Sikap mental 2. Ketrampilan 3. Pendidikan
4. Manajemen yang baik 5. Gisi dan kesehatan 6. Tingkat penghasilan 7. Lingkungan sosial
8. Lingkungan dan iklim kerja 9. Sasaran produksi
10. Teknologi
11. Hubungan industri Pancasila 12. Kesempatan berprestasi.
3. UNSUR-UNSUR EFEKTIVITAS DAN EFESIENSI KARYAWAN
Unsur-unsur efektivitas kerja karyawan atau hasil guna terdiri dari :
1. Kualitas pekerjaan, meliputi kerapihan dan ketelitihan 2. Jumlah pekerjaan meliputi pekerjaan pokok dan pekerjaan
tambahan
3. Pengetahuan tugas pekerjaan meliputi pengalaman, latihan dan pendidikan
4. Kemampuan dan kepandaian meliputi kecepatan, mengerti kebiasaan baru, daya tangkap dan penguasaan pengetahuan 5. Inisiatif seperti ide-ide baru, cara yang tepat dalam
melakukan pekerjaan
6. Kerjasama dengan teman sekerja dan dengan atasan.
7. Tanggung jawab seperti tugas mendesak dan tepat waktu, berani mengambil resiko.
1. Tingkat kehadiran seperti jumlah hari yang absen, keterlambatan, pulang lebih awal.
2. Waktu penyelesaian pekerjaan seperti rata-rata dalam satu minggu.
3. Perbandingan beban kerja.
4. HUBUNGAN ANTARA MOTIVASI DAN
PRODUKTIVITAS KERA
Motivasi pada dasarnya merupakan suatu keadaan yang terdapat dalam diri manusia yang mendorongnya untuk melakukan suatu aktivitas guna pencapaian suatu tujuan. Sesuai dengan teori motivasi Calude S. George yang mengatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan dengan tempat dan suasana dimana ia bekerja yaitu : upah yang layak, kesempatan untuk maju, keamaman kerja, tempat kerja yang baik, perlakuan yang wajar dan pengakuan akan prestasi. Dengan motivasi yang baik maka seseorang akan mencapai produktivitas yang maksimal dalam kerja.
PENUTUP
Setiap pemimpin organisasi/perusahaan bahkan setiap karwawan selalu mendambakan suatu keberhasilan atau kesuksesan., karena kesuksesan merupakan bagian tujuan yang menjadi suatu harapan dan tujuan yang ingin dicapai.
Dari pengalaman dalam dunia kerja dan pengamatan serta interview dari beberapa responden secara non formal bahwa Gaya Dasar Kepemimpinan demokratis sangat berpengaruh positif terhadap motivasi dan kedisiplinan dalam produktivitas kerja karyawan. Hubungan antara pimpinan dan karyawan dapat terjalin erat karena gaya kepemimpinan yang demokratis sehingga karyawan termotivasi dan memiliki kesadaran moral dalam menjalankan tugasnya dengan penuh kedisiplinan sehingga menghasilkan produktivitas yang tinggi.
Boeree, C. George, 1998, Personalist Psychology : Abraham Maslow, diunduh dari http://webspace.ship.edu/cgboer/maslow.html, tgl 28 Januari 2010. Hasibuan, Melayu, S.P, 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia, Penerbit CV.
Haji Mas Agung, Jakarta.
Hasibuan, Melayu, S.P, 1999, Organisasi dan Motivasi Dasar Peningkatan Produktivitas, Bumi Aksara, Jakarta.
Herujito, Yayat M, 2001, Dasar-dasar Manajemen, PT. Grasindo, Jakarta.
Kogan, Wandi, S.B, 199, Manajemen Organisasi dan Komunikasi, PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung.
Mintorogo, A, 2001, Kepemimpinan Dalam Organisasi, STIA LAN Press, Jakarta Nawari, Hadari, 2004, Kepemimpinan Yang Efektif, Gajah Mada University Press,
Yogyakarta.
Rivai, Veithzal, 2006, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.
Robert L. Malthis, John H. Jackson, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Jilid 1. Salemba empat, Jakarta.
Soekarso, 2003, Kepemimpinan, Universitas Bina Nusantara, Jakarta.
Siagian, Sondang P, 1995, Bunga Rampai Manajemen Modern, Gunung Agung, Jakarta.
Siagian, Sondang P, 2002, Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Rineka Cipta, Jakarta.
Shermerhorn, S.R, 1992, Motivasi dalam Perusahaan, Rineka Cipta, Jakarta Soehardi, Sigit, 1983, Teori Kepemimpinan Dalam Manajemen, Penerbit
Armurrita, Yogjakarta.
Stoner, AF. James, 1994 Manajemen, Jakarta
Silalahi, Bennet, 1999, Permance Apprasial, Penilaian Unjuk Kerja, Jakarta Tampubolon, Daulat Purnama, 2001, Perguruan Tinggi Bermutu, PT Gramedia
Pustaka Utama, Jakarta.
Tomatala, Yakob, 1997, Kepemimpinan yang Dinamis, YT Leadership Foundation, Jakarta.
Umar, Husen, 2000, Riset Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi, PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta
