IMPLEMEN
IMPLEMENTASI TASI STRATEGISTRATEGI
PT INDOFOOD
PT INDOFOOD
–
–
INDOMIE INDOMIE1.
1. Profil PerusahaanProfil Perusahaan
2.
2. Internal AssessmentInternal Assessment Value and Culture Value and Culture Nilai
Nilai – – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo :
dalam Credo :
Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa
bahwa mereka mereka adalah adalah perusahaan perusahaan yang yang ingin ingin selalu selalu memenuhi memenuhi dan dan memuaskanmemuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood,
PT
PT Indofood Indofood TbkTbk
Visi : Menjadi perusahaan dengan total food solutions Visi : Menjadi perusahaan dengan total food solutions Misi :
Misi : • Memberikan solusi atas kebutuhan pangan• Memberikan solusi atas kebutuhan pangan secara secara berkelanjutan
berkelanjutan
• Senantiasa meningkatkan kompetensikaryawan, • Senantiasa meningkatkan kompetensikaryawan, proses produksi dan teknolog
proses produksi dan teknologi kamii kami
• Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan • Memberikan kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan
masyarakat dan lingkungan secara berkelanjutan • Meningkatkan
• Meningkatkan stakehold stakeholders’ ers’ valuesvalues secarasecara
berkesinambungan berkesinambungan Value:
Value: Disiplin, Disiplin, Integritas, Integritas, Menghargai, Menghargai, Kesatuan,Kesatuan, Keunggulan dan Inovasi.
Keunggulan dan Inovasi.
Perusahaan yang didirikan pada tahun 1990 di Jakarta dengan Perusahaan yang didirikan pada tahun 1990 di Jakarta dengan nama awal PT Panganjaya Intikusuma dan pada tahun 1994 nama awal PT Panganjaya Intikusuma dan pada tahun 1994 berubah
berubah nama nama menjadi menjadi PT PT Indofood Indofood Sukses Sukses Makmur. Makmur. IndofoodIndofood Saat ini telah memiliki 75.000 orang karyawan.
Saat ini telah memiliki 75.000 orang karyawan.
Perusahaan Multinasional yang bergerak dalam 4 bidang Perusahaan Multinasional yang bergerak dalam 4 bidang usaha, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari, usaha, yaitu Produk Konsumen Bermerek, Bogasari, Agribisnis dan Distribusi.
dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.
Manajemen
Marketing
Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto
Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium. Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen. Segmen utama yang dituju oleh Indomie adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut juga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie sia p makan.
Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi.Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie. Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya
perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama yang cukup siginifikan.
Produksi
Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan. Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi. Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.
Distribusi
Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk- produknya yaitu Grup Distribusi Indofood.Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel.Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan. Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis.Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya
warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia. Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution
Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.
Research & Development (R & D)
Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :
Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology Max 1 year experience as R & D Specialist
Very Good Analytical thinking
Management Information System
Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah direkrut
Finance/Accounting
Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.
IFE MATRIX
Key Internal Factor
Strength Weight Rating
Weighted Score
varians produk yang beragam 0,2 3 0,6
market share 70% 0,15 3 0,45
chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6
Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3
Weakness
Produk memakai MSG 0,1 3 0,3
Manajemen kurang siap terhadap
perubahan 0,05 1 0,05
Total 3,1
Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik. Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).
3. Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari
masyarakat, dan naiknya permintaan. Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie. Dengan
audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum. Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk
hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb.
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie
No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai
Tertimbang Peluang
1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara.
0,2 4 0,8
2 Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%.
0,1 4 0,4
3 Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi.
0,15 4 0,6
4 Perubahan teknologi yang lambat di industri mie
0,05 2 0,1
5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1
Ancaman
instant misalnya bubur instant dan nasi instant
2 Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang agresif
0,2 3 0,6
3 Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli)
0,05 2 0,1
4 Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah.
0,05 2 0,1
5 Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi
0,05 2 0,1
Total 1,00 3,10
Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.
Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif.Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan
dari suatu perusahaan. Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap. Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan. Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih
memprioritaskan Indomie.
Indomie
Mie Sedap
No Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai
1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,8 2 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,45 3 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,6 4 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,45 5 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,2 6 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,1 7 Ketersediaan Bahan baku 0,1 3 0,3 2 0,2 8 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2 Total 1,00 3,15 3,00
Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas.Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi. Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu
premium.Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie. Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial.Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso. Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya. Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisi Indomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor. Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer.Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie. Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.
4. Tujuan Jangka panjang
Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :
- Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau
- Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor
- Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)
Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan
strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah.
5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan
Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang ―hampa‖, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie.Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu,
sebagai dominant market leader , Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group. Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut
data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah.Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya
Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‗‘Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.‘‘ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah
sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood.Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‗‘Kami masih pemula.Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25%
dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.‘‘Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak
diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood. Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut,
Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.
Strategi Integrasi
Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi horizontal.
1. Integrasi ke depan
Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood.Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.
2. Integrasi ke belakang
Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood.
Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.
3. Integrasi horizontal
Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis, SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah
menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya.Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.
Strategi Intensif
Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan.Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.
1. Penetrasi pasar
Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL).Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.
2. Pengembangan pasar
Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men- support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.
Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood.Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang
bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.
3. Pengembangan produk
Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya.Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor.Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap — yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline―Jelas Terasa Sedaapnya,‖ Supermi Sedaaap memakai tagline ―Pasti Sedaaapnya.‖
Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar fighting brand Mie Sayaaap – Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.
Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya.Padahal, kata ―Kriuk‖ sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap.Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go ―Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)‖ di rekor MURI.
Strategi Diversifikasi
Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru.Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik,
diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat.Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry.Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry.Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.
Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi.Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle.Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.
