1
MODUL BAHAN AJAR MATA KULIAH
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
disusun oleh :
Dr. Ditiya Himawati, SE., MM
FAKULTAS EKONOMI PROGRAM STUDI MANAJEMEN
UNIVERSITAS GUNADARMA
Periode PTA 2017-2018
2 DAFTAR ISI
Halaman Judul……….. 1
Daftar Isi……….... 2
Daftar Gambar……….. 3
Pengantar Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)……… 4
Perencanaan SDM………. 8
Analisis dan Desain Jabatan………. 12
Rekrutmen……….. 17
Seleksi……… 21
Pelatihan dan Pengembangan………... 24
Perencanaan Karir………. 29
Orientasi dan Penempatan……… 33
Penilaian Pekerja………... 37
Penilaian Kinerja ………... 38
Kompensasi Finansial Langsung……….. 45
Tunjangan dan Imbalan Nonfinansial……….. 52
Kompensasi Nonfinansial………... 55
Kepuasan Kerja………. 58
Serikat Pekerja dan Hubungan Industrial……… 60
Audit SDM……… 68
3 DAFTAR GAMBAR
Gambar 1 Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia SDM ……… 7
Gambar 2 Analisis Jabatan sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM……….. 15
Gambar 3 Proses Rekrutmen……… 18
Gambar 4 Proses Pelatihan dan Pengembangan……… 24
Gambar 5 Kecemasan Karyawan Yang Mengalami Perpindahan Posisi………... 36
Gambar 6 Elemen-Elemen Kunci Penilaian Kinerja (Wether & Davis, 1996)………. 39
Gambar 7 Jenis dan Akurasi Ukuran Kinerja……… 40
Gambar 8 Proses Penilaian Kinerja……….. 40
Gambar 9 Determinan Kompensasi Finansial Langsung……….. 46
Gambar 10 Tunjangan Dalam Program Kompensasi Total……….. 52
Gambar 11 Kompensasi Nonfinansial Dalam Program Kompensasi Total………. 55
4 PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) adalah pemanfaatan para individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi (Mondy 2008). Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan konstribusi produktif para karyawan bagi organsasi secara strategik, etis, dan bertanggung jawab sosial (Werther & Davis 1996).
SDM adalah asset yang harus dikelola secara cermat dan sejalan dengan kebutuhan organisasi (Schuler & Jackson 2006).
APA PERBEDAAN MSDM DENGAN MANAJEMEN PERSONALIA? (SAYDAM 1996)
Dalam istilah “manajemen personalia” terkandung pegertian bahwa karyawan (personalia) hanya dianggap sebagai salah satu faktor produksi saja yang tenaganya harus digunakan secara produktif bagi pencapaian tujan perusahaan. Sedangkan dalam istilah MSDM terkandung pengertian bahwa karyawn (SDM) yang ada dalam perusahaan merupakan asset (kekayaan, milik yang berharga) perusahaan, sehingga harus dipelihara dan dipenuhi kebutuhannya dengan baik.
TUJUAN-TUJUAN MSDM
Tujuan organisasi
Tujuan fungsional
Tujuan kemasyarakatan
Tujuan personal
TUJUAN ORGANISASIONAL
Memastikan bahwa MSDM berkontribusi pada efektifitas organisasional. Departemen SDM membantu para manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Dalam hal ini para manajer tetap bertanggung jawab penuh atas para bawahannya, departemen SDM hanya memberikan dukungan dalam hal-hal yang terkait dengan pengelolaan SDM.
TUJUAN FUNGSIONAL
Menjaga kontribusi departemen SDM dalam tingkat yang layak bagi kebutuhan organisasi.
Sumber-sumber daya akan terbuang percuma jika MSDM tidak direncanakan secara optimal sesuai kebutuhan organisasi.
5 TUJUAN KEMASYARAKATAN
Bersikap etis dan bertanggung jawab sosial terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan- tantangan masyarakat sembari meminimalkan dampak negatif tuntutan-tuntutan tersebut bagi organisasi.
TUJUAN PERSONAL
Membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan pribadi mereka sejauh tujuan-tujuan mendorong kontribusi individu bagi organisasi. Tujuan personal para karyawan akan tercapai jika para karyawan dipelihara, dipertahankan, dan dimotivasi. Jika tidak demikian, kinerja dan kepuasan karyawan bisa meningalkan organisasi.
FUNGSI-FUNGSI MSDM (Wherter & Davis 1996) Persiapan dan seleksi
Analisis dan Desain Jabatan
Perencanaan SDM
Rekrutmen
Seleksi
Pengembangan dan Evaluasi
Orientasi, Penempatan, dan PHK
Pelatihan, dan Pengembangan
Perencanaan Karir
Penilaian Kerja
Kompensasi dan Proteksi
Upah/Gaji, Insentif, Tunjaangan, dan Layanan Keamanan, Keselamatan, dan Kesehatan
Hubungan Kekaryawanan dan Audit Hubungan kekaryawanan
Hubungan Serikat Pekerja-Manajemen Audit MSDM
6 FUNGSI-FUNGSI MSDM (Mondy, 2008)
Penyediaan Staf (Staffing)
Merupakan proses untuk memastikan bahwa organisasi memiliki jumlah karyawan yang tepat dengan berbagai keahlian yang memadai untuk menjalankan pekerjaan-pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi. (Penyediaan staf mencangkup:
Analisis jabatan, Perencanaan SDM, Perekrutan dan seleksi).
Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resource Development/HRD)
Adalah fungsi utama MSDM yang tidak hanya terdiri atas pelatihan dan pengembangan namun juga aktivitas-aktivitas perencanaan dan pengembangan karir individu, pengembangan organisasi, srta manajemen dan penilaian kinerja.
Kompensasi
Mencangkup seluruh imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai penghargaan atas jasa mereka, yang terdiri:
a. Konpensasi finansial langsung: Bayaran yang diterima dalam bentuk gaji, upah, komisi, bonus, dsb.
b. Konpensasi finansial tidak langsung (tunjangan): semua imbalan finansial yang tidak termasuk dalam konpensasi langsung seperti cuti dibayar, cuti sakit, liburan, asuransi kesehatan, dsb.
c. Konpensasi nonfinansial: Kepuasan yang diterima seseorang dari pekerja itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan/atau fisik dimana orang tersebut bekerja.
Keselamatan dan Kesehatan
Kesehatan adalah terlindungnya para karyawan dari luka-luka yang disebabkan kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan.
Kesehatan adalah terbebasnya para karyawan dari penyakit fisik maupun emosional.
Kedua aspek diatas penting karena para karyawan yang bekerja dalam lingkungan yang aman dan menikmati kesehatan yang baik akan cenderung lebih produktif dan memberikan manfaat jangka panjang bagi organisasi.
Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan
Sesuatu perusahaan secara hokum harus mengakui adanya serikat pekerja dan berunding dengannya dengan itikad baik jika para karyawan perusahaan tersebut menginginkan adanya serikat pekerja untuk mewakili mereka.
7 Aktifitas SDM yang terkait dengan perundingan kolektif seringkali disebut sebagai hubungan industrial.
KESALINGTERHUBUNGAN FUNGSI-FUNGSI MSDM
Seluruh bidang fungsional MSDM saling terhubung erat. Keputusan-keputusan di satu bidang akan memengaruhi bidang-bidang lainnya.
Beberapa contoh: Merekrut calon-calon berkualitas terbaik hanya akan membuang waktu, tenaga dan uang, jika konpensasi yang diberikan tidak bias memotivasi karyawan. Sistem kompensasi yang baik tidak akan efektif tanpa ditunjang lingkungan kerja yang aman dan sehat bagi para karyawan. Lingkungan MSDM menurut Mondy, 2008 dapat dijelaskan pada Gambar 1.
Gambar 1
Lingkungan Manajemen Sumber Daya Manusia (Mondy, 2008)
8 PERENCANAAN SDM
Apa yang dimaksud dengan Perencanaan SDM?
Perencanaan SDM adalah proses sistematis untuk meramaikan permintaan (demand) dan penawaran (supply) SDM dimasa depan.
Tujuan perencanaan SDM adalah menentukan jumlah SDM beserta karakteristiknya masing – masing (usia, pendidikan, keahlian, sifat, dsb.) yang dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuan stratejik, operasional, dan fungsional.
Perencanaan sumber daya (human rescource planning), adalah proses sistematis untuk mencocokan pasokan karyawan internal dan eksternal dengan lowongan-lowongan jabatan yang diperkirakan muncul dalam organisasi sepanjang periode waktu tertentu (mondy, 2008), Perencanaan sumber daya manusia memiliki dua komponen, yaitu:
1. Peramalan kebutuhan (requirement forecast) 2. Peramalan ketersediaan (availability forecast)
Peramalan kebutuhan
Peramalan kebutuhan (requirement forecast) adalah aktifitas penentuan jumlah keterampilan, dan lokasi karyawan yang akan dibutuhkan organisasi di masa mendatang dalam rangka mencapai tujuan-tujuannya.
Peramalan tersebut mencerminkan berbagai faktor, seperti perencanaan produksi dan perubahan produktivitas.
Peramalan kebutuhan akan menentukan besarnya permintaan akan SDM (the demand for human resources).
TIGA PENYEBAB PERMINTAAN SDM
1. Faktor eksternal, ekonomi, sosial-politik-hukum, teknologi, pesaing.
2. Faktor organisasi, rencana stratejik, anggaran, ramalan penjualan produksi, perusahaan baru, produksi.
3. Faktor angkatan kerja, pensiun, pengunduran diri, pemberhentian, kematian, kemangkiran.
9 METODE PERAMALAN KEBUTUHAN SDM
Zero-Base Forecasting: menggunakan tingkat kekaryawanan organisasi saat ini sebagai titik awal untuk menentukan kebutuhan penyediaan staf (staffing) di masa depan.
Bottom-Up Approach: setiap level yang berurutan dalam organisasi, mulai dari yang terendah, meramalkan kebutuhannya, hingga akhirnya menghasilkan ramalan agregat mengenai karyawan yang dibutuhkan.
Hubungan antara Volume Penjualan dengan Jumlah Karyawan yang dibutuhkan: salah satu prediktor tingkat kekaryawanan yang paling berguna adalah volume penjualan. Ada hubungan positif antara permintaan produk dengan jumlah karyawan yang dibutuhkan
Model Simulasi: teknik peramalan dengan melakukan eksperimen mengenai situasi nyata menggunakan model sistematis.
PERAMALAN KETERSEDIAAN
Peramalan ketersediaan (availability forecast): adalah aktifitas untuk memperkirakan kemampuan perusahaan untuk mendapatkan karyawan-karyawan dengan keterampilan yang dibutuhkan, dan darimana sumbernya.
Dalam rangka meramalkan Ketersediaan (penawaran SDM), manager sumber daya manusia mengamati sumber-sumber internal (para karyawan yang dipekerjakan saat ini) dan sumber- sumber eksternal (pasar tenaga kerja).
PENAWARAN SDM Estimasi Penawaran Internal:
Audit SDM
Rencana Suksesi
Bagan Penggantian
Estimasi Penawaran Eksternal:
Kebutuhan eksternal
Analisis pasar tenaga kerja
Sikap masyarakat
Demografi
10 PENGUNAAN BASIS DATA SDM
Banyak karyawan yang dibutuhkan untuk posisi-posisi masa depan disuatu perusahaan mungkin sudah bekerja di perusahaan itu sendiri. Jika perusahaan tersebut kecil, manajemen mungkin mengenali seluruh karyawan dengen cukup baik guna mencocokan keterampilan dan aspirasi mereka dengan kebutuhan-kebutuhan perusahaan.
Namun, seiring bertumbuhnya perusahaan, proses pencocokan menjadi semakin sulit. Basis data digunakan oleh organisasi-organisasi yang menganggap serius permasalahan sumber daya manusia dalam mencocokan orang-orang dengan posisi-posisi. Kemajuan teknologi telah menciptakan cara-cara mengelola dan menganalisis informasi. Basis data saat ini mencakup informasi mengenai seluruh karyawan manajerial dan non-manajerial.
Sebelum dirasa perlu mencari sumber eksternal, perusahaan dapat menggunakan basis data tersebut untuk meneliti dalam perusahaan itu sendiri guna melihat keberadaan para karyawan dengan kualifikasi yang dibutuhkan.
Trend yang meningkat adalah perusahaan secara otomatis memberitahukan adanya posisi- posisi baru kepada para karyawan yang memenuhi syarat.
INFORMASI DALAM BASIS DATA SDM
Riwayat dan pengalaman kerja, keterampilan dan pengetahuan khusus, lisensi atau sertfikat yang dimiliki, pelatihan yang telah diselesaikan dalam organisasi, latar belakang pendidikan, hasil penilaian penilaian kinerja terdahulu, penilaian atas kekuatan dan kelemahan, kebutuhan pengembangan, potensi promosi saat ini, dan dengan membangun lebih lanjut, kinerja jabatan saat ini, bidang spesialisasi, prefensi jabatan, prefensi geografis, sasaran dan aspirasi karir, Perkiraan tanggal pensiun, riawayat pribadi, termasuk penilaian psikologis.
Alternatif Tindakan jika Diramalkan Defisit (kekurangan) karyawan
Rekrutment Kreatif: Pendekatan-pendekatan baru untuk merekrut Organisasi mungkin harus merekrut di wilayah- wilayah geografis yang berbeda dibandingkan pada masa lalu, menggali metode-metode baru, dan mencari tipe-tipe kandidat yang berbeda.
Insentif Kompensasi: Karena persaingan yang ketat dalam mendapatkan karyawan pada situasi permintaan tinggi, perusahaan harus mengandalkan insentif kompensasi.
11 Program pelatihan: Program-program pelatihan khusus diperlukan untuk mempersiapkan orang-orang yang sebelumnya belum mampu bekerja agar dapat mengisi posisi-posisi dalam perusahaan.
Standar seleksi yang berbeda: Memperendah standar-standar karyawan agar cukup banyak orang tersedia untuk mengisi jabatan-jabatan.
Alternatif Tindakan jika Diramalkan Surplus (Kelebihan) Karyawan
Penarikan Terbatas: Mengurangi angkatan kerja dengan tidak mengganti para karyawan yang keluar.
Pengurangan Jam Kerja: Perusahaan juga bisa menanggapi berkurangnya kebutuhan beban kerja dengan mengurangi jumlah total waktu kerja.
Pensiun Dini: Mendorong karyawan untuk pensiun lebih awal dengan total paket uang pensiun yang cukup menarik.
Perampingan (downsizing): juga dikenal sebagai restrukturisasi dan rightsizing, pada dasarnya adalah kebalikan dari pertumbuhan perusahaan dan menyarankan perubahan sekali waktu dalam organisasi dan jumlah karyawan uang dipekerjakan. Biasanya, baik struktur organisasi maupun jumlah karyawan dalam organisasi tersebut menyusut.
12 ANALISIS DAN DESAIN JABATAN
Apa yang dimaksud dgn Analisis Jabatan?
Analisis Jabatan adalah fungsi MSDM yang berusaha “memotret” masing-masing jabatan dalam organisasi agar diperoleh informasi mengenai aspek-aspek penting jabatan tersebut, seperti tujuan, tugas dan tanggung jawab, kondisi kerja, kompetensi, dsb. Analis jabatan atau (job analisys) adalah proses sistemastis untuk menentukan berbagai tugas, aktifitas, perilaku, keterampilan, pengetahuan, dan spesifikasi karyawan yang diperlukan untuk menjalankan suatu pekerjaan (jabatan) suatu organisasi. (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
JABATAN VS POSISI
Suatu jabatan terdiri dari sekelompok tugas yang harus dilaksanakan agar organisasi dapat mencapai tujuannya. Suatu jabatan hanya bisa diduduki oleh satu orang saja, seperti jabatan presiden dalam suatu Negara, atau bisa diduduki oleh banyak orang, sebagaimana hal nya operator penginput data di seuah perusahaan besar atau kasir di pasar swalayan.
Posisi adalah kumpulan tugas dan tanggung jawab yang dilaksanakan oleh satu orang; ada satu posisi untuk setiap orang dalam suatu organisasi.
Enam Pertanyaan Penting dalam Analisis Jabatan
1. Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan karyawan?
2. Kapan pekerjaan tersebut diselesaikan?
3. Dimana pekerjaan tersebut diselesaikan?
4. Dimana pekerjaan itu diselesaikan?
5. Bagaimana karyawan melaksanakan jabatannya?
6. Mengapa jabatan itu perlu dijalankan?
7. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan jabatan itu?
Apa hasil dari Analisis Jabatan?
Pada intinya ada tiga dokumen yang dihasilkan dari proses analisis jabatan:
1. Deskripsi Jabatan 2. Spesifikasi Jabatan 3. Standar Kinerja Jabatan
Namun ketiganya bisa digabung menjadi satu dan cukup disebut Deskripsi Jabatan (Job Description).
13 Deskripsi dan Spesifikasi Jabatan
Deskripsi jabatan adalah dokumen yang memberikan informasi berkenaan dengan tugas- tugas, kewajiban-kewajiban, dan tanggung jawab suatu jabatan.
Spesifikasi jabatan adalah kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang agar dapat menjalankan jabatan tertentu.
Standar Kinerja Jabatan
Standar kinerja jabatan adalah sasaran-sasaran, baik kuantitatif maupun kualitatif, yang harus dicapai oleh suatu jabatan dalam periode waktu tertentu.
a. Sasaran kuantitatif misalnya: peningkatan penjualan, target produksi, dsb.
b. Sasaran kualitatif misalnya: peningkatan keterampilan, perbaikan sikap dan perilaku, dsb.
Metode Pengumpulan Informasi Analisis Jabatan
Wawancara
Kuesioner
Observasi
Log (Catatan) Pemegang Jabatan
Kombinasi
Jenis-Jenis Data yang Dikumpulkan dalam Analisis Jabatan Aktivitas Kerja
- Aktivitas dan proses kerja
- Catatan aktivitas (dalam bentuk film, misalnya) - Prosedur yang digunakan
- Tanggung jawab pribadi
Aktivitas Berorientasi Karyawan
- Perilaku manusia, seperti tindakan fisik dan berkomunikasi dalam pekerjaan - Gerakan dasar untuk analisis metode
- Tuntutan kerja pribadi, seperti pengerahan tenaga mesin, perkakas, peralatan, dan alat bantu kerja yang digunakan.
14 Hal Berwujud dan Tidak Berwujud yang Berhubungan dengan Jabatan:
- Pengetahuan yang berkenaan dengan atau diaplikasikan dalam jabatan (seperti dalam akuntansi)
- Bahan yang diolah
- Produk yang dibuat atau jasa yang diberikan
Jenis-Jenis Data yang Dikumpulkan dalam Analisis Jabatan Hasil Kerja
- Analisis kesalahan - Standar kerja
- Ukuran kerja, seperti waktu yang dibutuhkan untuk sebuah tugas
Konteks Jabatan - Jadwal kerja
- Insentif finansial dan non-finansial - Kondisi kerja fisik
- Konteks organisasional dan sosial
Persyaratan Pribadi untuk Jabatan
- Atribut pribadi seperti kepribadian dan minat - Pendidikan dan pelatihan yang dibutuhkan - Pengalaman kerja
Apa Manfaat Analisis Jabatan?
Sebagai masukan penting bagi fungsi-fungsi MSDM lainnya seperti rekrutmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen karir, kompensasi, dsb.
Sebagai bagian penting dalam perancangan sistem organisasi secara keseluruhan, misalnya untuk pembagian departemen, aliran kerja, serta untuk mendesain ulang jabatan itu sendiri.
15 Gambar 2
Analisis Jabatan sebagai Perangkat Dasar Manajemen SDM
Hubungan Analisis Jabatan dengan Fungsi MSDM Lainnya
Penyediaan staf: Proses staffing akan kacau jika rekruter tidak mengetahui syarat-syarat yang diperlukan untuk menjalankan berbagai jabatan.
Pelatihan dan Pengembangan: Informasi deskripsi jabatan berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan-kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Penilaian Kinerja: Para karyawan harus dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas yang ditetapkan dalam deskripsi jabatan mereka.
Kompensasi: Perlu diketahui nilai relatif jabatan tertentu bagi organisasi kompensasi finansial yang layak bisa ditetapkan untuk jabatan tersebut.
Keselamatan dan Kesehatan: Informasi yang diperoleh dari analisis jabatan juga berguna untuk mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan yang mungkin terjadi.
Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan: Deskripsi jabatan bisa memberikan standar evaluasi dan perbandingan bakat agar promosi, transfer, atau demosi karyawan bisa diputuskan secara obyektif.
16 Pertimbangan legal: Analisis jabatan yang dipersiapkan dengan baik bermanfaat untuk menunjang legalitas dari praktik-praktik kekaryawanan.
DESAIN JABATAN
Desain jabatan: Rancangan mengenai tugas-tugas dan tanggung jawab suatu jabatan yang disesuaikan dengan kebutuhan organisasi dan karakteristik orang yang akan menjalankan jabatan tersebut.
Jabatan perlu dirancang sedemikian rupa agar pemegang (pelaksanaan) jabatan menjadi produktif dan mendapatkan kepuasan kerja.
UNSUR-UNSUR DESAIN JABATAN
Unsur organisasi : Pendekatan mekanistik, alur kerja, kebiasaan kerja, Ergonomika
Unsur Lingkungan: Kemempuan dan ketersediaan karyawan, Ekspetasi sosial dan budaya Unsur Perilaku: Variasi ketrampilan, Identitas Tugas, Signifikansi Tugas, Otonomi, Umpan Baik
17 REKRUTMEN
Definisi Rekrutmen (Werther & Davis 1996)
Rekrutmen adalah proses menemukan dan menarik para pelamar yang memenuhi syarat untuk dikerjakan.
Proses rekrutmen dimulai dari pencairan para pelamar dan diakhiri dengan masuknya surat lamaran dari para pelamar.
Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar yang siap untuk diseleksi.
Isu Strategik dalam Rekrutmen (Schuler & Jackson 2006)
Proses rekrutmen harus konsisten dengan strategi, visi, dan nilai-nilai organisasi.
Proses rekrutmen harus bisa dilaksanakan secara efisien dan efektif.
Proses rekrutmen harus dibarengi dengan kemampuan organisasi dalam mempertahankan para karyawan terbaik.
Alternatif Tindakan selain Rekrutmen
Rekrutmen adalah proses yang membutuhkan banyak biaya, waktu, dan tenaga. Jadi, sebelum memutuskan untuk melaksanakan rekrutmen perlu dipertimbangkan berbagai alternatif tindakan sebagai berikut:
Alih Daya (outsourching): Menggunakan jasa eksternal untuk menjalankan pekerjaan yang sebelumnya dikerjakan secara internal.
Karyawan tidak tetap (contigent workers): Karyawan paruh-waktu, karyawan sementara, atau kontraktor independen.
Organisasi Pemberi Kerja Profesional: Perusahaan yang menyewakan karyawan kepada perusahaan-perusahaan lainnya.
Kerja Lembur (overtime): Alternatif untuk mengatasi fluktuasi jangka pendek dalam beban kerja. Perusahaan bisa menghindari biaya-biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan, sedangkan para karyawan memperoleh peningkatan pendapatan selama periode kerja lembur.
18 Gambar 3
Proses Rekrutmen (Mondy, 2008)
SUMBER DAN METODE REKRUTMEN
Sumber-sumber rekrutmen adalah tempat dimana para kandidat yang memenuhi syarat berada, seperti perguruan-perguruan tinggi dan perusahaan-perusahaan pesaing.
Metode-metode rekrutmen adalah cara-cara spesifik yang digunakan untuk menarik para karyawan potensial ke dalam perusahaan, seperti rekrutmen online.
SUMBER DAN METODE REKRUTMEN INTERNAL (Schuler & Jackson 2006) Sumber internal:
Promosi
Transfer
Penarikan kembali (rehire) Metode internal:
Pengumuman lowongan jabatan (Job posting)
Persediaan bakat (talent inventory) Metode Rekrutmen Internal
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson, 2006) Pengumuman lowongan pekerjaan (job-posting)
Persediaan bakat (talent inventory)
Promosi
Transfer
Aktivitas pengembangan
19
Para karyawan yang meninggalkan perusahaan
Para karyawan yang meninggalkan perusahaan
Metode Rekrutmen Internal (Mondy, 2008)
Pengumuman lowongan jabatan (job posting): prosedur untul memberikan informasi kepada para karyawan akan adanya lowongan lowongan jabatan.
Pengajuan lamaran jabatan (job bidding ): prosedur yang memungkinkan para karyawan yang memenuhi persyaratan untuk melamar kerja pada jabatan yang diumumkan.
Referensi karyawan secara aktif mengajak teman-teman dan kolega kolega yang mereka anggap potensial untuk mengajukan lamaran.
Tujuan Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
Mengisi jabatan jabatan tingkat pemula (entry level)
Mendapatkan ketrampilan keterampilan yang belum dimiliki oleh para karyawan yang ada saat ini.
Memperoleh para karyawan dengan latar belakang yang berbeda untuk memberikan keberagaman ide.
Sumber Rekrutmen Eksternal (Mondy 2008)
Sekolah Menengah Umum dan Sekolah Kejuruan
Akademi dan Universitas
Pesaing dalam Pasar Tenaga Kerja
Mantan Karyawan
Pengangguran
Wirausahawan
Metode Rekrutmen Eksternal
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
Pelamar yang datang (walk-ins) dan surat lamaran yang masuk (Write-ins).
Rekomendasi karyawan
Iklan
Agen tenaga kerja/perusahaan jasa rekrutmen
Lembaga pendidikan
Asosiasi profesional/Organisasi ketenagakerjaan
20
Open house/job fair
Internet
Merjer dan akuisisi
Rekrutmen internasional
Metode Rekrutmen Online
Perekrut Internet (Internet recruiter): Orang yang pekerjaan utamanya menjalankan proses rekrutmen melalui Internet, disebut juga sebagai perekrut maya (cyber recruiter)
Bursa kerja vitual (virtual job fair):Metode perekrutan online yang dilakukan oleh satu pemberi kerja atau sekelompok pemberi kerja untuk menarik sejumlah besar pelamar.
Situs Web karir perusahaan (corporate career Websites): Situs kerja yang dapat diakses dari homepage perusahaan yang menampilkan daftar posisi-posisi yang tersedia di perusahaan dan memfasilitasi para pelamar untuk melamar kerja pada jabatan-jabatan tertentu.
Weblogs (disingkat blogs)
Situs Web Ketenagakerjaan Umum
Hambatan dan Tantangan Rekrutmen
Rencana Stratejik dan sumber daya manusia
Kebiasaan Perekrut
Kondisi Lingkungan
Persyaratan Kerja
Biaya
Insentif
Kebijakan Organisasi
21 SELEKSI
Seleksi adalah proses bertahap untuk memperoleh dan memanfaatkan berbagai informasi mengenai para pelamar kerja guna menentukan siapa saja yang akan ditarik sebagai karyawan untuk mengisi lowongan posisi-posisi jangka panjang ataupun jangka pendek (Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006).
Proses seleksi dimulai dari masuknya surat lamaran dan diakhiri dengan keputusan untuk menarik karyawan baru.
LANGKAH DASAR PROSES SELEKSI
Menetapkan kriteria-kriteia yang diinginkan
Memilih berbagai predictor (ragam informasi yang diperlukan untuk melakukan seleksi) dan teknik-teknik penilaian.
Menentukan waktu yang tepat untuk mengukur setiap predictor.
Mengolah informasi yang terkumpul dan mengambil keputusan seleksi
ASPEK-ASPEK DALAM PEMILIHAN PREDIKTOR Alternatif teknik yang akan digunakan, yaitu:
Validitas
Reliabilitas
Legalitas
Reaksi pelamar
TEKNIK-TEKNIK MENILAI PELAMAR
Riwayat pribadi pelamar
Pemeriksaan referensi dan latar belakang
Tes tertulis
Simulasi kerja
Pusat penilaian
Wawancara
Tes kesehatan
TAHAP-TAHAP SELEKSI (Werther & Davis 1996)
Wawancara awal
22
Tes kerja
Wawancara seleksi
Pemeriksaan referensi dan latar belakang
Pemeriksaan kesehatan
Wawancara dengan calon atasan
Tinjauan kerja nyata
Keputusan penarikan karyawan baru
JENIS-JENIS TES KERJA
Tes Psikologi: mengukur kepribadian, logika nalar, dan kreatifitas
Tes pengetahuan: Mengukur kemampuan verbal, spatial, numerik, dan kepempinan
Tes Kinerja: Mengukur koordinasi fisik, visualiasasi ruang, kemampuan bekerja dengan angka dan nama, pemenuhan tuntutan kerja
Tes Sikap: Mengukur kejujuran serta sikap terhadap pekerjaan dan nilai-nilai
Jenis-Jenis Wawancara (Werther & Davis 1996)
Wawancara tidak terstruktur: Pertanyaan-pertanyaan bersifat spontan (tidak direncanakan terlebih dahulu). Berguna untuk menilai kecocokan pelamar dengan pekerjaan.
Wawancara terstruktur: Menggunakan daftar pertanyaan yang sudh baku. Berguna untuk mendapatkan hasil yang valid, terutama jika jumlah pelamar cukup banyak
Wawancara campuran: Kombinasi wawancara terstruktur dan tidak terstruktur Berguna untuk mendapatkan jawaban yang bisa dibandingkan satu sama lain, namun juga memberikan informasi yang cukup mendalam. Wawancara keperilakuan:
Pertanyaan-pertanyaan didasarkan pada situasi hipotetis (rekaan terhadap situasi nyata) untuk melihat cara.
Wawancara Stres: Serangkaian wawancara yang keras dana beruntun yang sengaja untuk membuat si pelamar marah. Berguna untuk mencari karyawan yang tepat untuk pekerjaan-pekerjaan yang penuh stress, seperti menangani keluhan.
Proses Wawancara:
Persiapan pewawancara
Penciptaan keakraban
Pertukaran informasi
23
Penutupan
Evaluasi
Kesalahan Pewawancara
Halo Effect: Mengambil kesimpulan hanya berdasarkan informasi yang terbatas, tanpa memandang berbagai karakteristik lainnya dari si pelamar. Misalnya, cenderung menerima orang yang murah senyum dan menolak orang yang memakai jeans tanpa melihat kemampuan mereka yang sesungguhnya.
Pertanyaan mengarahkan: Kecenderung mendikte pelamar agar memberikan jawaban tertentu, misalnya: “Apakah anda suka….?”, “apakah menurut anda… itu penting…?”, dsb.
Bias Pribadi: Pewawancara mendasarkan penilaiannya pada prasangka pribadi terhadap kelompok tertentu. Misalnya menganggap seorang tenaga penjual yang baik harus berpostur tinggi, atau menganggap pekerjaan tertentu lebih cocok untuk pria dan pekerjaan lainnya untuk wanita.
Dominasi Pewawancara: Pewawancara lebih banyak berbicara tentang kelebihan dirinya sendiri atau mengajak pelamar berbincang-bincang mengenai sesuatu yang tidak relevan dengan tujuan wawancara.
Kesalahan Peserta Wawancara:
Tidak serius
Berbicara terlalu banyak
Membual
Tidak mendengarkan
Tidak mempersiapkan diri
24 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pengertian Pelatihan dan Pengembangan (Schuler & Jackson 2006, Mondy 2008)
Pelatihan bertujuan meningkatkan kinerja jangka pendek dalam pekerjaan (Jabatan) tertentu yang diduduki saat ini dengan cara meningkatkan kopetensi (pengetahuan dan keterampilan) para karyawan.
Pengembangan mengacu pada aktivitas-aktivitas yang diarahkan untuk meningkatkan kompetensi selama periode waktu lebih panjang yang melampaui jabatan saat ini guna mengantisipasi kebutuhan masa depan organisasi yang terus berkembang dan berubah.
Faktor-Faktor yang Memengaruhi Pelatihan dan Pengembangan
Dukungan manajemen puncak
Komitmen para menajer, baik spesialis maupun generalis
Kemajuan teknologi, terutama computer dan internet
Kompleksitas organisasi yang menyebabkan tugas-tugas dan interaksi menjadi lebih rumit.
Gaya belajar
Fungsi-fungsi SDM lainnya
Gambar 4
Proses Pelatihan dan Pengembangan
Tahap-Tahap Pelatihan dan Pengembangan (Werther & Davis 1996)
Analisis kebutuhan
Penetapan tujuan pelatihan dan pengembangan
Penyusunan isi program
Penerapan prinsip-prinsip pembelajaran
25
Pemilihan metode pelatihan dan pengembangan
Evaluasi pelatihan dan pengembangan
Prinsip-Prinsip Pembelajaran
Partisipasi
Pengulangan
Relevansi
Kecepatan transfer
Umpan balik
Metode-Metode Pelatihan dan Pengembangan Metode On-the-Job
- Pelatihan Instruksi Kerja - Rotasi Jabatan
- Magang dan Coaching Metode Off-the-Job
- Ceramah dan Presentasi Video - Vestibule Training
- Role Playing dan Behavior Modeling - Studi Kasus
- Simulasi
- Belajar Mandiri dan Pembelajaran Terprogram - Pelatihan Laboratorium
- Action Learning - Business Game
METODE-METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN
Pelatihan Intruksi Kerja: Karyawan langsung belajar menjalankan pekerjaan saat ini.
Yang menjadi instruktur bisa pelatih khusus, atasan/ supervisor, atau rekan kerja yang berpengalaman.
Rotasi Jabatan: Karyawan berpindah-pindah dari suatu jabatan ke jabatan lainnya. Ini penting untuk membuat karyawan ahli dalam berbagai pekerjaan sehingga bisa cepat menggantikan karyawan lain yang cuti, absen, diberhentikan, atau mengundurkan diri.
26
Magang dan Coaching: dengan magang karyawan belajar pada karyawan lain yang lebih berpengalaman, meskipun bisa juga dikombinasikan dengan pelatihan di kelas di luar jam kerja. Coaching mirip dengan magang karena seorang coach (pembimbng) berusaha memberi contoh untuk ditiru karyawan yang sedang dilatih (trainee). Coaching biasanya dilakukan langsung oleh supervisor atau manajer dari karyawan yang bersangkutan.
Ceramah dan Presentasi Video: Ceramah dan metode off-the-job lainnya lebih mengandalkan komunikasi dibandingkan contoh. Ceramah adalah cara yang popular karena relatif murah dan bisa mengatur bahan belajar untuk disampaikan dengan baik.
Namun, partisipasi, umpan balik, kecepatan transfer, dan pengulangannya sering kali rendah. Hal ini bisa diatasi dengan menyisipkan sesi diskusi dalam ceramah. Presentasi televisi, film, dan slide mirip dengan ceramah, bahkan hal tersebut bisa lebih menarik bagi peserta pelatihan.
VESTIBULE TRAINING: Vestibule training adalah pelatihan yang menggunakan tiruan dari situasi kerja yang sesungguhnya, misalnya menggunakan tiruan bank, rumah sakit, hotel, dan sebagainya.
Role Playing dan Behavior Modeling: Dalam role playing (bermain peran) para karyawan mencoba memainkan peran tertentu yang ada dalam situasi kerja yang nyata.
Misalkan saja ada karyawan yang memainkan peran manajer yang memberi saran kepada bawahannya, dan ada karyawan yang memerankan bawahan tersebut. Dalam behavior modeling para karyawan berusaha meniru perilaku kerja tertentu sampai mereka benar- benar menguasai. Rekaman video bisa membantu para karyawan untuk mengamati perilaku mereka sendiri dan memperoleh umpan balik untuk penyempurnaan.
Studi Kasus: Dengan studi kasus para karyawan mempelajari situasi nyata atau rekaan yang bisa terjadi dalam pekerjaan mereka. Di sini mereka bisa meningkatkan kemampuan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah.
Simulasi: Simulasi biasanya menggunakan mesin canggih yang bisa memunculkan situasi kerja yang nyata. Mesin itu disebut Simulator, misalnya saja ada simulator pesawat terbang, kapal laut, kereta api, dan sebagainya. Ada pula simulator yang berupa program komputer yang bisa mensimulasikan strategi-strategi dalam bekerja, misalnya strategi bisnis, olah raga, dan sebagainya.
27
Belajar mandiri & Pembelajaran Terprogram, para karyawan bisa mempelajari sendiri pekerjaan dengan bantuan nahan-bahan intruksional yang dirancang sedemikian rupa. Ini cara sangat berguna jika posisi karyawan tersebar secara geografis sehingga sulit mengumpulkan mereka pada satu lokasi. Dengan perkembangan komputer, cara ini menjadi lebih mudah karena para karyawan bisa lebih cepat memperoleh umpan balik dan panduan melalui program komputer yang dirancang sedemikian rupa untuk menyampaikan materi yang bisa dipelajari sendiri oleh para karyawan.
Pelatihan Laboratorium: Dalam pelatihan laboratorium para karyawan berbagi pengalaman, perasaan, dan persepsi sehingga di sini mereka bisa meningkatkan kemampuan interpersonalnya.
Action Learning: Dalam action learning sekelompok kecil karyawan harus memecahkan sebuah masalah nyata yang terjadi dalam organisasi. Mereka dibantu oleh seorang fasilitator yang bisa seorang konsultan dari luar atau staf internal organisasi.
Business Game (permainan bisnis), adalah metode pelatihan dan pengembangan pengembangan yang memungkinkan para peserta untuk mengambil peran-peran seperti presiden, controller, atau vice president.
Pemasaran dari dua organisasi bayangan atau lebih dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.
Ukuran untuk MengevaluasiPelatihan dan Pengembangan
Opini Peserta: Menanyakan opini para peserta agar memperoleh respons dan saran untuk perbaikan, terutama dalam tingkat kepuasan peserta.
Tingkat Pembelajaran: Mengukur peningkatan kopetensi peserta dengan membandingkan hasil tes sebelum dan sesudah pelatihnya.
Perubahan Perilaku: Mengevaluasi kemampuan pelatihan dalam mengarahkan para peserta untuk mengubah perilaku mereka di tempat kerja. Metode penilaian umpan balik 360-derajat (didiskusikan pada handout yang lain) sering digunakan untuk mengukur perubahan perilaku.
Pencapaian Tujuan Pelatihan dan Pengembangan: Mengevaluasi sampai di mana program-program tersebut telah mencapai tujuan-tujuan yang ditetapkan dan secara nyata berdampak pada kinerja.
28
Benchmarking: Proses memonitor dan mengukur proses-proses internal suatu perusahaan –seperti operasi– dan kemudian membandingkan data tersebut dengan informasi dari perusahaan-perusahaan yang unggul dalam bidang-bidang tersebut.
Benchmarking untuk pelatihan dan pengembangan umumnya berfokus pada ukuran- ukuran seperti biaya pelatihan, rasio staf pelatihan terhadap seluruh karyawan, dan baru tidaknya sistem-sistem penyampaian yang digunakan.
29 PERENCANAAN KARIR
Demosi: Peluang promosi yang terbatas di masa depan dan perubahan teknologi yang cepat membuat demosi menjadi pilihan karir yang bisa diterima. Banyak karyawan, terutama karyawan tua, yang memilih untuk menerima demosi.
Agen bebas: Orang yang memegang kendali atas seluruh atau sebagian karir mereka menjadi atasan mereka sendiri atau dengan bekerja untuk pihak lain dalam cara yang cocok dengan kebutuhan dan keinginan khusus mereka.
Perencanaan Karir adalah proses menentukan tujuan karir dan jalur untuk mencapai tujuan tersebut.
Pengembangan Karir mencangkup peningkatan kemampuan seseorang agar dapat mewujudkan rencana karirnya.
APA YANG DIINGINKAN KARYAWAN?
Keadilan dalam berkarir
Keperdulian atasan dalam pengembangan karir bawahannya
Informasi mengenai peluang pengembangan karir
Kesesuaian peluang karir dengan minat karyawan
Mendapatkan kepuasan dalam berkarir.
Manfaat Perencanaan Karir bagi Organisasi
Menyelaraskan antara strategi organisasi dengan kebutuhan penyediaan karyawan dalam organisasi, baik dalam skala lokal, nasional, maupun global.
Mengembangkan para karyawan yang siap dipromosikan.
Mendayagunakan potensi para karyawan secara optimal.
Mengurangi penumpukan karyawan di level-level bawah.
Meningkatkan kepuasan karyawan
Membantu mewujudkan peluang kerja yang sama tanpa memandang perbedaan etnis, agama, jender, dan sebagainya.
30 Pengembangan Karir Individual
Kinerja
Exposure
Pengembangan Jaringan (Networking)
Pengunduran Diri
Loyalitas pada Organisasi
Mentor dan Sponsor
Bawahan yang Berprestasi
Peluang untuk Maju
Pengalaman Internasional
PENILAIAN DIRI
Penilaian diri adalah proses mempelajari diri sendiri terkait dengan hal-hal yang bisa mempengaruhi kinerja seseoranag di masa depan.
Penilaian diri merupakan salah satu langkah awal yang harus dikerjakan seseorang dalam merencanakan karir agar terhindar dari berbagai kesalahan yang bisa mempengaruhi kemajuan karirnya secara keseluruhan.
Neraca Kekuatan/Kelemahan: Sebuah prosedur untuk membantu orang menyadari kekuatan dan kelemahan mereka.
Survei Suka dan Tidak Suka: membantu seseorang dalam mengenali batasan-batasan yang mereka kenakan pada diri mereka sendiri. Andamencari kualitas-kualitas yang anda inginkan dalam suatu jabatan dan atribut-atribut jabatan yang anda tidak inginkan.
PERENCANAAN KARIR ORGANISASIONAL
Meskipun tanggung jawab utama untuk perencanaan karir terletak pada individu, perencanan karir organisasional harus benar-benar sejalan dengan perencanaan karir individual jika perusahaan ingin mempertahankan para karyawannya yang terbaik dan terpandai.
Para karyawan harus melihat bahwa upaya perencanaan karir organisasi diarahkan untuk meningkatkan tujuan karios spesifik mereka.
Perusahaan harus membantu para karyawannya untuk menetapkan tujuan karir dan terutama keamanan karir mereka. Perusahaan harus memberi para karyawannya peluang-peluang untuk mempelajari dan mengerjakan hal-hal yang berbeda. Mengerjakan tugas yang sama atau mirip dari waktu ke waktu hanya memberikan perkembangan yang kecil. Proses perencanaan karir dalam suatu organisasi, yaitu sebagai berikut:
31 a. Diawali dengan penempatan kerja dan orientasi awal karyawan.
b. Selanjutnya dilakukan pengawasan atas kinerja karyawan dalam suatu jabatan dan membandingkannya dengan standar-standar jabatan.
c. Berdasarkan pengamatan kinerja tersebut bisa diidentifikasi kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan karyawan yang bersangkutan.
d. Berdasarkan identifikasi tersebut, manajemen membantu karyawan yang bersangkutan menetapkan keputusan karir tentative yang memungkinkan untuk diubah seiring berjalannya proses. Keputusan karir tentative tersebut didasarkan pada sejumlah faktor yang meliputi kebutuhan pribadi, kemampuan, aspirasi, dan kebutuhan organisasi.
e. Manajemen kemudian bisa menjadwalkan program-program yamg terkait dengan kebutuhan-kebutuhan khusus karyawan tersebut.
JENIS-JENIS JALUR KARIR
Jalur karir tradisional: karyawan berkembang naik secara vertical dalam organisasi dari satu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya. Asumsinya adalah bahwa setiap jabatan yang terdahulu merupakan persiapan penting untuk jabatan berikutnya pada level yang lebih tinggi.
Jalur karir jaringan (network career path): Terdiri dari urutan vertical jabatan-jabatan dan serangkaian peluang horizontal. Sangat dimungkinkan utuk memperluas pengalaman ke bidang-bidang lainnya pasa satu level sebelum promosi ke level yang lebih tinggi.
Jalur keterampilan lateral: perpindahan lateral (menyamping/sejajar) dilakukan dalam perusahaan agar karyawan bersemangat kembali dan menentukan tantangan-tantangan baru.
Jalur karir ganda: Dikembangkan untuk mendorong dan memotivasi para professional dalam bidang-bidang seperti perekayasaan, penjualan, pemasaran, keuangan, dan suber daya manusia, agar mereka bisa meningkatkan pengetahuan khusus mereka, memberi kontribusi kepada perusahaan, dan diberi imbalan tanpa harus masuk jajaran manajemen.
Menambah nilai karir: Karir seseorang harus selalu dikembangkan dan pengembangan pribadi yang berkelanjutan merupakan sebuah kebutuhan. Semakin baik kualifikasi seorang karyawan, semakin besar peluang yang dimilikinya dalam pasar kerja. Seseorang harus menemukan apa yang dibutuhkan perusahaan, kemudian mengembangkan keterampilan-keterampilan yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan tersebut sebagaimana didefinisikan oleh pasar.
32
Demosi: peluang promosi yang terbbatas dimasa depan dan perubahan teknologi yang cepat membuat demosi menjadi pilihan karir yang bisa diterima. Banyak karyawan, terutama karyawan tua, yang memilih untuk menerima demosi.
Agen bebas: orang yang memgang kendali seluruh atau sebagian karir mereka yang menjadi atasan mereka sendiri atau dengan bekerja untuk pihak lain dalam cara yang cocok dengan kebutuhan dan keiinginan khusus mereka.
33 ORIENTASI DAN PENEMPATAN
FORMAT DAN KEGUNAAN DASAR ORIENTASI (Mondy, 2008)
Format orientasi bersifat unik untuk setiap perusahaan. Namun beberapa kegunaan dasar diuraikan sebagai berikut:
a. Situasi kerja. Karyawan baru perlu mengetahui bagaimana jabatannya diselaraskan ke dalam struktur organisasi dan tujuan-tujuan perusahaan.
b. Kebijakan dan Aturan Perusahaa. Para karyawan harus memahami kebijakan- kebijakan dan aturan-aturan yang tterkait dengan jabatannya masing-masing.
c. Kompensasi. Para karyawan memiliki minat khusus dalam memperoleh informasi mengenai sistem imbalan.
DEFINISI ORIENTASI
Orientasi adalah upaya pelatihan dan pengembangan awal bagi karyawan baru yang memberi mereka informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja (Mondy 2008).
Orientasi membantu karyawan baru menyesuaikan diri dengan memperkenalkan mereka pada:
Peran mereka masing-masing
Organisasi dan kebijakannya
Rekan-rekan kerja mereka
FORMAT DAN KEGUNAAN DASAR ORIENTASI
Budaya Perusahaan. Budaya perusahaan mencerminkan panduan perilaku bagi para karyawan yang meliputi segala sesuatu mulai dari cara berpakaian hingga cara bicara.
Keanggotaan Tim. Kemampuan dan kemauan seorang karyawan baru untuk bekerja dan berkontribusi dalam tim perlu diperkuat.
Pengembangan Karyawan. Para karyawan perlu didasarkan akan pentingnya kemampuan untuk menguasai pengetahuan dan keterampilan yang terus menerus berubah.
Sosialisasi. Untuk mengurangi kecemasan yang mungkin dialami para karyawan baru, perusahan harus mengambil langkah-langkah untuk mengintregasikan mereka ke dalam organisasi informasi.
34 Topik-Topik Orientasi
Isu-Isu Organisasional, yaitu:
Sejarah
Organisasai
Nama dan jabatan para eksekutif utama
Jabatan dan departemen karyawan
Denah fasilitas fisik
Masa percobaan
Produk atau jasa yang dihasilkan
Tinjauan proses produksi
Kebijakan dan peraturan perusahaan
Peraturan kedisiplinan
Buku saku karyawan
Prosedur dan penegakan keselamatan Hak-Hak Karyawan
- Skala bayaran dan waktu bayaran - Cuti dan libur
- Waktu istirahat
- Tunjangan pelatihan dan pendidikan - Konseling
- Tunjangan asuransi - Program pensiun
- Layanan-layanan organisasi bagi karyawan - Program rehabilitasi
Perkenalan - Dengan atasan
- Dengan rekan-rekan kerja - Dengan pelatih
- Dengan penasihat karyawan Jabatan
- Lokasi - Tugas-tugas
- Persyaratan keselamatan - Tinjauan jabatan
35 - Tujuan
- Hubungan dengan jabatan-jabatan lainnya
Manfaat Program Orientasi (Werther & Davis 1996)
Mengurangi kecemasan karyawan
Karyawan baru bisa mempelajari tugasnya dengan lebih baik
Karyawan memiliki ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaannya
Mencegah pengaruh buruk dari rekan kerja atau atasan yang kurang mendukung
Karyawan baru menjadi lebih mandiri
Karyawan baru bekerja dengan lebih baik
Mengurangi kecenderungan karyawan baru untuk mengundurkan diri dari pekerjaan
Penempatan Karyawan
Penempatan (placement) adalah penugasan (assignment) atau penugasan kembali (reassignment) seorang karyawan pada sebuah jabatan baru.
Sebagian besar keputusan penempatan diambil oleh manajer lini, dalam hal ini atasan langsung karyawan yang bersangkutan.
Peran departemen SDM adalah memberi saran kepada manajer lini mengenai kebijakan perusahaan dan memberikan konseling kepada para karyawan.
Jenis-Jenis Penempatan
Promosi: Karyawan dipindahkan ke posisi lain yang lebih tinggi, baik dari segi bayaran, tanggung jawab, dan/atau level organisasionalnya. Ada dua jenis promosi:
- Berdasarkan prestasi - Berdasarkan senioritas
Transfer: karyawan di pindahkan ke posisi yang setara, baik dari segi bayaran, tanggung jawab, dan/atau level organisasionalnya.
Demosi: Karyawan dipindahkan ke posisi lain yang lebih rendah, baik dari segi bayaran, tanggung jawab, dan/atau level organisasionalnya.
Kaitan Penempatan dengan Orientasi
Meskipun dalam promosi, transfer, maupun demosi yang ditempatkan adalah para karyawan yang telah bekerja di perusahaan (bukan karyawan baru), namun mereka tetap perlu menjalani orientasi terkait dengan jabatan yang baru.
36 Memang para karyawan tersebut bisa jadi sudah memahami dengan baik mengenai aspek- aspek umum perusahaan, seperti strategi, kompensasi, peraturan, dan sebagainya. Namun mereka sedikit banyak pasti mengalami kecemasan terkait masalah interpersonal dan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan barunya.
Gambar 5
Kecemasan Karyawan Yang Mengalami Perpindahan Posisi
37 PENILAIAN PEKERJA
Apa Arti“Kinerja”/“Performance”?
Kamus Besar Bahasa Indonesia - Sesuatu yang dicapai
- Kemampuan kerja
- Prestasi yang diperlihatkan
Webster Dictionary - The act of performing - Execution
- A thing performed - Efficiency
Nelson Dictionary
- The carrying out (of a task or duty etc) - An achiement
- A noteworthy action or feat
MANAJEMEN KINERJA
Konsep Manajemen kinerja (performance management) perlu sedikit dijelaskan di depan karena penilaian kinerja (performance management) adalah salah satu unsur penting dalam manajemen kinerja.
Sistem menejemen kinerja adalah proses formal yang terstruktur untuk mengukur, mengevaluasi, dan mempengaruhi Sikap perilaku, dan hasil kinerja para karyawan yang terkait dengan jabatan / pekerjaan mereka. (Schuler & Jackson 2006)
Sistem manajemen kinerja membantu mengarahkan dan memotivasi para karyawan untuk memaksimalkan usaha mereka dalam mencapai tujuan organisasi. (Schuker & Jackson 2006)
Manajemen kinerja adalah proses berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan bahwa proses-proses organisasi ada pada tempatnya guna memaksimalkan produktivitas para karyawan, tim, dan akhirnya organisasi itu sendiri, (Mondy 2006).
38 PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja adalah proses yang dilakukan organisasi untuk mengevaluasi hasil kerja para karyawannya. (Werther & davis 1996).
Penilaian kinerja adalah system formal untuk meninjau dan mengevaluasi kinerja para individu atau tim dalam menjalankan tugasnya. (Mondy 2008).
Penilaian kinerja melibatkan evaluasi kinerja yang didasarkan pada penilaian dan pendapat dari para bawahan, rekan kerja, atasan, manajer lainnya, dan bahkan karyawan itu sendiri. (Schuler & Jackson 2006).
Penilaian kinerja adalah proes formal untuk mengevaluasi kinerja dan memberi umpan balik. (Schermerhorn 1996).
Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standart prestasinya. (Dessler 2006).
Manfaat Penilaian Kinerja (Werther & Davis 1996)
Perbaikan kinerja
Penyesuaian kompensasi
Penempatan karyawan
Kebutuhan pelatihan dan pengembangan
Perencanaan dan pengembangan karir
Mendeteksi kelemahan proses staffing
Mendeteksi ketidaktepatan informasi
Mendeteksi kesalahan desain jabatan
Menjamin kesempatan kerja yang setara
Mendeteksi faktor eksternal yang mempengaruhi kinerja
Memberikan umpan balik bagi departemen SDM
Syarat Penilaian Kinerja
Suatu sistem penilaian kerja harus mampu menggambarkan secara akurat kinerja yang tipikal dari seorang karyawan. Untuk sistem penilaian kinerja harus:
Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku kritikal yang dapat menghasilkan kinerja yang sukses.
Praktis: Dapat dipahami dengan mudah oleh para evaluator dan karyawan.
Terstandarisasi: memungkinkan terwujudnya praktik penilaian kinerja yang seragam
39 Gambar 6
Elemen-Elemen Kunci Penilaian Kinerja (Wether & Davis, 1996)
Standar Kinerja
Standar kinerja (performance standards) adalah tolak ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur kinerja.
Agar efektif, standart tersebut harus terkait dengan hasil yang diharapkan dari suatu jabatan.
Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan (job-related) bisa diperoleh melalui proses analisis jabatan.
Standar Kinerja
Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:
- Specific: Jelas dan rinci - Measurable: Dapat diukur
- Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara karyawan dengan atasannya).
- Result oriented: Berorientasi pada hasil
- Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja (performance measures) adalah nilai atau peringkat yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja.
Ukran kinerja harus mudah digunakan, dapat diandalkan (reliable), dan mampu melaporkan perilaku-perilaku kritikal yang menentukan kinerja.
40 Gambar 7
Jenis dan Akurasi Ukuran Kinerja
Gambar 8
Proses Penilaian Kinerja (Mondy, 2008)
TANTANGAN PENILAIAN KINERJA
Dalam merancang sebuah sistem penilaian kinerja yang efektif, kita perlu mempertimbangkan beberapa hal berikut:
a. Kendala hukum b. Biaspenilai
c. Masalah lintas budaya Kendala Hukum
(Werther & Davis 1996, Schuler & Jackson 2006)
Negara seperti Amerika Serikat sudah sangat maju dalam mengatur masalah penilaian kinerja secara hukum. Di negara kita hal ini memang masih belum diatur secara khusus.
Namun terbentuknya Pengadilan Hubungan Industrial (dipelajari secara khusus pada mata kuliah Hukum Ketenagakerjaan) bukan tidak mungkin dalam waktu tidak lama lagi akan muncul aturan-aturan hukum yang terkait dengan penilaian kinerja di perusahaan-perusahaan Indonesia.
41 Menurut Hukum, Penilaian kinerja harus:
- Bebas dari diskriminasi
- Job-related (berkaitan dengan jabatan/pekerjaan) - Valid (sah sebagai alat ukur)
- Reliable (dapat diandalkan) - Dipergunakan secara adil
Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik yang Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum (Diringkas dari Schuler & Jackson 2006), yaitu:
Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan
Harus standar dan formal
Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode penilaian
Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi
Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik
Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu untuk melakukan observasi
Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai
Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan
Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian terhadap mereka
Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar mampu menilai secara konsisten
Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali
BIAS PENILAIAN
Bias adalah gangguan ketidak akuratan dalam pengukuran. Beberapa bias penilai (rater biases) yang paling umum terjadi adalah:
- Efek halo
- Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)
- Bias karena kemurahan (leniency) atau kekakuan (strictness) - Bias lintas budaya (cross-cultural biases)
- Prasangka pribadi (personal prejudice) - Efek resensi
42 Metode-Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian umpan balik 360-derajat
Metode skala penilaian (rating scales method)
Metode insiden kritis (critical incident method)
Metode esai (essay method)
Metode standar kerja (work standards method)
Metode peringkat (ranking method)
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method)
Metode skala penilaian berjangkar keprilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS)
Sistem berbasis-hasil (Results-based system)
Metode-Metode Penilaian Kinerja
Metode penilaian umpan balik 360-derajat
Meliputi masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana pula dari sumber-sumber eksternal. Dalam metode ini, orang-orang yang disekitar karyawan yang dinilai bisa memberikan nilai, termasuk manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal.
Metode skala penilaian (rating scales method):
- Menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan.
- Para evaluator menilai kinerja pada sebuah skala yang meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka 5 sampai 7, yang didefinisikan dengan kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan.
Faktor faktor yang dipilih untuk evaluasi ada 2 macam, yaitu:
a. Faktor yang berhubungan dengan jabatan (job-related) b. Karakteristik-karakteristik pribadi
Metode insiden krisis (critical incident method), yaitu:
Metode penilaian kerja yang membutuhkan pemeliharaan dokumen-dokumen tertulis mengenai tindakan-tindakan karyawan yang sangat positif dan sangat negatif.
Ketika tindakan tersebut, yang disebut insiden kritis, mempengaruhi efektivitas departemen secara signifikan, secara positif ataupun negatif, manajer mencatatnya.
43
Pada akhir periode penilaian, panilai menggunakan catatan-catatan tersebut bersama dengan data-data lainnya untuk mengevaluasi kinerja pegawainya.
Metode Esai (essay method), yaitu:
Penilai menulis narasi singkat yang menggambarkan kinerja karyawan.
Metode ini cenderung berfokus pada perilaku ekstrim dalam pekerjaan karyawan alih- alih kinerja rutin harian.
Penilaian jenis ini sangat bergantung pada kemampuan si penilai dalam menulis.
Metode standar kerja (work standards method), yaitu:
Membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang lebih ditetapkan atau tingkat output yang diharapkan.
Standar-standar yang mencerminka output normal dari seorang karyawan rata-rata yang bekerja dengan kecepatan normal.
Metode untuk menemukan standar kerja, yaitu:
a. Studi waktu
b. Pengambilan sampel pekerjaan (work sampling)
Metode peningkat (rangking method), yaitu:
Penilai menempatkan seluruh karyawan dari sebuah kelompok dalam urutan kerja keseluruhan.
Sebagai contoh, karyawan terbaik dari kelompok diberi peringkat tertinggi, dan karyawan terburuk diberi peringkat terendah. Anda mengikuti prosedur ini hingga anda memeringkat semua karyawan.
Kesulitan timbul ketika orang bekerja pada tingkat sebanding (sebagaimana dideskripsikan oleh si evaluator).
Metode distribusi dipaksakan (forced distribution method), yaitu:
Mengharuskan penilai membagi orang-orang dalam sebuah kelompok kerja ke Dallam sebuah kategori terbatas, mirip suatu distribusi frekuensi normal.
44 Metode skala penilaian berjangkar keprilakuan (behaviorally anchored rating scale/BARS), yaitu:
Menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden krisis.
Berbagai tingkat kinerja ditunjukan sepanjang sebua skala yang masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Sistem berbasis-hasil (Result-based system), yaitu:
Di masa lalu merupakan suatu bentuk manajejen berdasarkan tujuan (management by objectivies)
Manajer dan bawahan secara bersama-sama menyepakati tujuan-tujuan untuk periode penilaian berikutnya.
Dalam sistem tersebut, salah satu tujuannya misalkan saja adalah mengurangi limbah sebesar 10 persen. Pada akhir periode penilaian, sebuah evaluasi berfokus pada seberapa baik karyawan mencapai tujuan tersebut.
45 KOMPENSASI FINANSIAL LANGSUNG
Pengertian Kompensasi
- Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka
- Tujuan umum pemberian kompensasi adalah untuk menarik, mempertahankan, dan memotivasi para karyawan.
- Kompensasi dikelompokkan menjadi : - Kompensasi finansial langsung - Kompensasi finansial tidak langsung - Kompensasi non finansial
Pengelompokan Kompensasi
Kompensasi finansial langsung meliputi bayaran diterima seseorang dalam bentuk upah, gaji, komisi, dan bonus.
Kompensasi finansial tidak langsung (tunjangan) meliputi seluruh imbalan finansial yang tidak termasuk dalam kompensasi finansial langsung. Kompensasi jenis ini meliputi sekumpulan besar imbalan yang biasanya
Kompensasi nonfinansial meliputi kepuasan yang diterima dari pekerjaan itu sendiri atau dari lingkungan psikologis dan / fisik dimana orang ntersebut bekerja.
Keadilan dalam Kompensasi Finansial
Teori keadilan (Equity theory) adalah teori motivasi di mana ornag menilai kinerja dan sikap mereka dengan membandingkan kontribusi mereka pada pekerjaan dan keuntungan yang mereka peroleh dari situ dengan kontribusi dan keuntungan dari orang laim yang sebanding (comparison others)
Keadilan Finansial (Finansial Equity) Persepsi para karyawan mengenai adil tidaknya pembayaran yang mereka terima.
Keadilan Eksternal (External Equity)
- Terwujud ketika para karyawan sebuah perusahaan menerima bayaran yang sebanding dengan para karyawan yang menjalankan jabatan yang serupa di perusahaan-perusahaan lainnya.
- Survey Kompensasi membantu organisasi-organisasi menentukana sampai sejauh mana terwujud keadilan eksternal.
46
Keadilan Internal (Internal equity)
- Terwujud ketika para karyawan menerima bayaran menurut nilai relatif dari jabatan mereka dalam organisasi yang sama.
- Evaluasi Jabatan adalah alat utama untuk menentukan keadilan internal
Keadilan Karyawan (Employee equity) teruwujud ketika orang orang yang menjalankan jabatanyang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran yang serupa untuk perusahaan yang sama menerima bayaran menurut faktor-faktor yang unik pada diri karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.
Gambar 9
Determinan Kompensasi Finansial Langsung Organisasi sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Kebijakan Kompensasi
- Pemimpin Bayaran (pay leader) - Harga Pasar (Market Rate) - Pengikut bayaran (pay follower)
Level Organisasional
Kemampuan untuk Membayar
Pasar Tenaga Kerja sebagai DeterminanKompensasi Finansial Langsung
Survei Kompensasi
Kecocokan dengan Pekerjaan yang Unik
Biaya Hidup
Serikat Pekerja
Perekonomian
Legislasi
47 Survei Kompensasi
Survei Kompensasi adalah aktifitas untuk memperoleh data mengenai jumlah yang dibayar perusahaan perusahaan mengenai jumlah yang dibayar atau kelas jabatan tertetntu dalam pasar tenaga kerja tertentu.
Organisasi organisasi menggunakan survei untuk dua alasan dasar, yaitu:
- Mengidentifikasi posisi relatifnya terhadap pesaing dalam pasar tenaga kerja - Mencari masukan guna menyusun anggaran dan struktur kompensasi
Organisasi-organisasi besar secraa rutin melaksanakan survei kompensasi yang biasanya menunjukkan gaji rendah, tinggi, dan rata rata untuk posisi tertentu.
Terkadang harga pasar, atau going rate, disajikan dalam bentuk rentang persentil ke-25 hingga ke 75 dari bayaran tunggal yang spesifik. Rentang tersebut memberikan perkiraan mengenai jumlah yang dibayarkan perusahaan perusahaan lain kepada para karyawan dalam berbagai jabatan.
Kesulitan utama dalam melaksanakan survei kompensasi adalah menentukan jabatan jabatan yang sebanding. Survei yang menggunakan deskripsi jabatan singkat jauh lebih sulit dijalankan dibandingkan survei yang memberikan deskripsi yang rinci dan komprehensif.
Karena memperoleh data untuk seluruh jabatan dalam organisasi bisa jadi tidak mungkin, survei kompensasi seringkali hanya menggunakan jabatan acuan, yaitu jabatan yang dikenal baik dalam perusahaan dan industri serta jabatan yang dijalankan oleh sejumlah besar karyawan.
Jabatan sebagai Determinan Kompensasi Finansial Langsung
Evaluasi Jabatan (Job Evaluation)
- Evaluasi jabatan adalah proses menentukan nilai relatif sebuah jabatan dibandingkan dengan berbagai jabatan lainnya.
- Tujuan utama evaluasi jabatan adalah untuk menghilangkan ketidakadilan bayaran internal yang disebabkan struktur bayaran yang tidak logis.
- Metode-Metode Evaluasi Jabatan - Metode Peringkat
Penilai mempelajari deskripsi dari setiap jabatan yang dievaluasi dan menyusun jabatan jabatan tersebut secara berurutan berdasarkan nilainya bagi perusahaan.
48
Prosedurnya pada dasarnya sama dengan metode pringkat untuk mengevaluasi kinerja karyawan hanya saja yang diperingkat adalah jabatan bukan orang.
Langkah pertama dalam metode ini sebagaimana halnya dengan metode metode lainnya adalah melaksanakan analisis jabatan dan menulis deskripsi jabatan.
- Metode Klasifikasi
Mendefinisikan sejumlah kelas atau jenjang untuk mendeskripsikan sekelompok jabatan,
Para penilai membandingkan deskripsi jabatan dengan deskripsi kelas.
Deskripsi kelas mencerminkan perbedaan di antara kelompok kelompok pada berbagai level kesulitan
Deskripsi kelas yang paling mendekati deskripsi suatu jabatan menentukan klasifikasi untuk jabatan yang bersangkutan.
- Metode Perbandingan faktor
Berasumsi bahwa ada lima faktor universal yang meliputi : 1. Persyaratan mental
2. Keterampilan 3. Persyaratan Fisik 4. Tanggung jawab 5. Kondisi Kerja
Panitia evaluasi menciptakan skala moneter, berisi masing masing dari lima faktor universal, dan memeringkat jabatan berdasarkan nilainya untuk setiap faktor.
- Metode Poin
Para penilai mengalokasikan nilai angka untuk faktor faktor jabatan tertentu seperti pengetahuan yang dibutuhkan dan jumlah dari nilai nilai tersebut secara kuantitatif menunjukan nilai relatif jabatan.
Metode poin memerlukan seleksi atas faktor faktor jabatan berdasarkan sifat dari kelompok jabatan tertentu yang dievaluasi.
