PENGARUH PELATIHAN, PENGEMBANGAN KARIR DAN KOMPENSASI TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA PERAWAT
RUMAH SAKIT ROYAL PRIMA
T E S I S
OLEH
JOSUA ALEXANDER GULTOM 157007091
MAGISTER MANAJEMEN SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2019
Tanggal Lulus : 25Maret 2019 Telah diuji Pada
Tanggal : 25Maret 2019
Ketua : Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang PANITIA PENGUJI TESIS
Anggota : 1. Dr. Ir. Iskandarini, MM
2. Dr. Ir. Nazaruddin Matondang, MT 3. Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME
4. Linda T.Maas, dr., MPH
ABSTRAK
PENGARUH PELATIHAN, PENGEMBANGAN KARIR DAN KOMPENSASI TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA
PERAWAT RUMAH SAKIT ROYAL PRIMA
Perawat memiliki peran yang sangat diperlukan dalam rumah sakit untuk memenuhi produktivitas kerjanya dirumah sakit, karena perawat yang selalu berhubungan langsung terhadap kepuasan pasien. Sehingga pelayanan diberikan perawt mampu memberikan produktivitas yang tinggi dan mencapai sesuai dengan yang diharapkan.
Untuk memenuhi produktivitas itu terdapat beberapa factor yang dibutuhkan untuk memenuhi produktivitas dan mencapai sesuai yang diharapkan. Untuk memenuhi produktivitas itu terdapat beberapa faktor yang dibutuhkan untuk memenuhi rumah sakit royal prima dan factor mana yang paling dominan diantara ketiga factor ini.
Metode yang digunakan dengan metode analisis data dengan koefisien regresi berganda dengan jumlah sampel 160 perawat dengan uji t, uji F dan koefisien determinasi. Berdasarkan hasil yang didapat setiap variable independen pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi bahwa memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap variable dependen produktivitas kerja perawat . hasil untuk uji F α = 0,05 sebesar 52,091 sedangkan nilai Ftabel 2,710 dengan demikian bahwa hipotesis terbukti benar setiap variable pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi saling berpengaruh signifikan terhadap produktivitas kerja perawat. Dan nilai uji t hitung untuk variable pelatihan 4,763> nilai t-tabel sebesar 1,975, dan variable pelatihan sebagai yang paling dominan, diikuti dengan variable kompensasi t-hitung untuk variable kompensasi (X3) sebesar 2,636 > nilai t-tabel 1,975, dan variable pengembangan karir t-hitung untuk variable pengembangan karir (X2) sebesar 2,121
> nilai t-tabel sebesar 1,975. Dari analisis koefisien determinasi untuk ketiga variable ini memberikan pengaruh yang lain untuk mempengaruhi produktivitas kerjanya.
Kata Kunci: Pelatihan, Pengembangan Karir, Kompensasi, Produktivitas Kerja Perawat
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Data Diri
Nama : Josua Alexander Gultom
Tempat Tanggal Lahir : Medan 11 Februari 1990 Jenis Kelamin : Pria
Agama : Kristen Protestan
Anak Kandung Dari : (Alm) Bpk. Manumpak Gultom dan Ibu Rosmaida Simatupang
Alamat : Jl. Pales 9 No.2 LK-VII Medan Provinsi Sumatera Utara
E-Mail : josuaalexgultom@gmail.com
Handphone : 081260016619
Status : Belum Menikah
Riwayat Pendidikan
1996 – 2002 : SD HKBP Belawan 2002 – 2005 : SMP Negeri 10 Medan 2005 – 2008 : SMA Nasrani 1 Medan
2008 – 2012 : S – 1 Jurusan Teknik Industri Uviversitas Sumatera Utara
2016 – 2019 : S – 2 Magister Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa untuk setiap berkat, kebaikan, penyertaan, kuasa serta kasih Nya sehingga dapat diselesaikan penulisan tesis ini. Penulisan tesis ini disusun sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Manajemen pada Fakultas Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.
Selama menyusun tesis ini, penulis telah banyak mendapatkan bimbingan, dukungan, dan bantuan dari berbagai pihak. Maka dalam kesempatan ini dengan segala kerendahan hati, penulis ingin menyampaikan ucapan terimakasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Runtung Sitepu SH, M. Hum sebagai Rektor Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Robert Sibarani, MS selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
3. Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.
4. Prof. Dr. Ir. A. Rahim Matondang, MSIE selaku Ketua Komisi Pembimbing.
5. Dr. Ir. Iskandarini, MM selaku Anggota Komisi Pembimbing.
6. Bapak Dr.Ir. Nazarudin Matondang, MT, Ibu Dr. Isfenti Sadalia, SE, ME, dan Ibu Linda T.Maas, dr., MPH selaku dosen penguji yang telah membantu penulis dalam ujian/siding tesis sehingga dapat berjalan dengan lancer;
7. Seluruh dosen Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara yang telah memberikan bekal pengetahuan kepada penulis selama ini.
8. Rumh Sakit Royal Prima sebagai tempat penulis melakukan riset selama penelitian;
9. Orang tua penulis Rosmaida Simatupang. Terimakasih untuk setiap doa, kasih sayang, nasihat, pengertian perhatian yang telah diberikan kepada penulis;
10. Saudara penulis, Johanes Zevanya Efraim, S.E, Yosef Trinandan S.E, Rut Enoli Br Gultom. Terimakasih karena senantiasa memberikan doa dan semangat kepada penulis untuk menyelesaikan Tesis;
11. Teman dekat Putri Oktavianti Br Simatupang, S.H., M.H terimakasih telah memberikan dukungan, semangat dan doa kepada penulis;
12. Teman-Teman angkatan 39, terkhusus 39-Manajemen Sumber Daya Manusia dan 39- Manajemen Pemasaran dan mahasiswa MM lainnya di Program Studi Magister Manajemen yang selalu saling memberikan dukungan dalam penyelesaian tesis ini.
13. Seluruh pihak baik secara langsung maupun tidak langsung telah membantu penulis dalam penyelesaian tesis ini.
Akhirnya penulis menyadari bahwa Tesis ini masih banyak memiliki kekurangan, semoga hasil penelitian ini memberi manfaat bagi yang membacanya.
Medan, April 2019 Penulis
Josua Alexander Gultom 1570091
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN ... i
ABSTRAK ... iii
ABSTRACT ... iv
LEMBAR PERNYATAAN ... v
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ... vi
KATA PENGANTAR ... vii
DAFTAR ISI ... ix
DAFTAR TABEL ... xii
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 5
1.3 Tujuan Penelitian ... 5
1.4 Manfaat Penelitian ... 6
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan ... 7
BAB II LANDASAN TEORI ... 8
2.1 Produktivitas ... 8
2.1.1 Pengertian Produktivitas ... 8
2.1.2 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja ... 11
2.1.3. Ciri – ciri pegawai yangproduktif ... 11
2.1.4. Pengukuran Produktivitas Kerja ... 13
2.2 Pelatihan ... 13
2.2.1. Pengertian Pelatihan ... 13
2.2.2. Tujuan Pelatihan ... 16
2.3.1. Langkah – Langkah Pelatihan ... 16
2.4. Dimensi Pelatihan ... 19
2.5. Indikator – Indikator Pelatihan ... 20
2.6. Metode Pelatihan ... 21
2.7. Pengembangan Karir ... 24
2.7.1. Pengertian Pengembangan karir... 24
2.7.2.Tujuan Pengembangan Karir ... 25
2.7.3.Bentuk – Bentuk Pengembangan Karir ... 28
2.7.4.Prinsip-Prinsip Pengembangan Karir ... 29
2.7.5.Manfaat Pengembangan Karir ... 30
2.7.6.Faktor-Faktor Pengembangan Karir... 32
2.7.7.Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir ... 33
2.8. Kompensasi ... 34 Halaman
2.8.1. Pengertian Kompensasi ... 34
2.8.1.Tujuan Diadakan Pemberian Kompensasi ... 34
2.8.2.Faktor –faktor yang mempengaruhi kompensasi ... 36
2.8.3.Fungsi Pemberian Kompensasi ... 37
2.8.4 Peraturan Tentang Kompensasi. ... 38
2.8.5. Manfaat Kompensasi... 39
2.8.6.Jenis-jenis Kompensasi ... 40
2.8.7.Kompensasi Finansial ... 40
2.8.7.1. . Indikator Kompensasi Finansial ... 40
2.9. Review Hasil Penelitian ... 41
BAB III MODEL KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ... 44
3.1 Kerangka Konseptual ... 44
3.1.1. Variabel Independen (Pelatihan (X1)) ... 46
3.1.2. Variabel Independen (Pengembangan karir (X2)) ... 47
3.1.3. Variabel independen (Kompensasi (X3)) ... 47
3.1.4. Variabel dependen (Produktivitas (Y)) ... 49
3.2. Definisi Operasional Penelitian ... 49
3.3. Perumusan Hipotesis ... 50
BAB IVMETODOLOGI PENELITIAN ... 53
4.1 Jenis Penelitian ... 53
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 53
4.3 Populasi dan Sample Penelitian ... 53
4.4 Jenis Pengumpulan Data ... 54
4.5 Metode Pengumpulan Data ... 55
4.6 Analisis data ... 56
4.6.1. Uji asusmsi klasik ... 56
4.6.2. Uji Validitas ... 57
4.6.3. Uji Reliabilitas ... 58
4.6.4. Model Analisis Data ... 59
4.6.5. Pengujian Hipotesis ... 60
BAB VSEJARAH RUMAH SAKIT ROYAL PRIMA ... 62
5.1 Sejarah Rumah Sakit Royal Prima ... 62
5.2 Visi-Misi dan Tujuan ... 63
5.2.1. Visi ... 63
5.2.2. Misi ... 64
5.2.3. Tujuan ... 64
5.3. KEGIATAN PELAYANAN ... 66
5.3.1. PELAYANAN INSTALASI RAWAT JALAN ... 66
5.3.1.1. Poliklinik Spesialis Dasar meliputi ... 67
5.3.1.2. Poliklinik Spesialis Lainnya ... 67
5.3.1.3. Poliklinik Sub Spesialis Bedah ... 67
5.3.1.4. Poliklinik Sub Spesialis Penyakit Dalam ... 68
5.3.1.5. Poliklinik Sub Spesialis Anak ... 68
5.3.1.6. Poliklinik Sub Spesialis Kebidanan dan Kandungan ... 69
BAB VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 70
6.1. Hasil Penelitian ... 70
6.1.1. Hasil Pengujian Validitas Instrumen Penelitian ... 70
6.1.2. Hasil Pengujian Reliabilitas Instrumen Penelitian ... 71
6.2. Karakteristik Responden ... 73
6.2.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 73
6.2.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 73
6.2.3. Karateristik Responden Berdasarkan Pendidikan ... 74
6.2.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Tingkat Pendapatan ... 74
6.3. Uji Asumsi Klasik ... 75
6.3.1. Uji Normalitas ... 75
6.3.2. Uji Multikolinieritas ... 76
6.3.3. Heteroskedastisitas ... 77
6.3.4. Pengujian Hipotesis... 79
6.3.5. Uji Simultan (Uji F) ... 81
6.3.6. Uji Parsial (Uji t) ... 82
6.4. Pembahasan ... 84
6.4.1. Pengaruh Pelatihan Terhadap Produkvitas kerja perawat ... 84
6.4.2. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Produktivitas Kerja ... 86
6.4.3. Pengaruh Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja Perawat... 88
6.4.4. Penagaruh Pelatihan, Pengembangan Karir, dan Kompensasi Terhadap Produktivitas Kerja Perawat ... 90
6.5. Implikasi Manajerial ... 91
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 93
7.1. Kesimpulan ... 93
7.2. Saran ... 94
DAFTAR PUSTAKA ... 96
LAMPIRAN ... 99
DAFTAR TABEL
1.1 Jawaban Respoden Kurang Keseriusan Dalam Mengikuti Pelatihan Rumah
Sakit Royal Prima ... 2
1.2 Jumlah Perawat Rumah Sakit Royal Prima Dari Tahun 2016-2018 ... 3
2.1 Review Hasil Penelitian ... 42
3.1 Operasional Variabel... 51
6.1 Hasil Pengujian Validitas Instrumen Penelitian ... 70
6.2 Hasil Pengujian Reliabiitas Instrumen Penelitian ... 71
6.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 73
6.4 Karakteristik Responden Berdasarkan usia... 74
6.5 Karakteristik Berdasarkan Pendidikan ... 74
6.6 Karakteristik Respponden Berdasarkan Tingkat Pendapatan ... 75
6.7 One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test ... 76
6.8 Uji Multikolinieritas ... 77
6.9 Uji Heteroskedastisitas Hasil Uji Glesjer... 78
6.10 Koefisien Regresi Berganda... 79
6.11 Koefisien Determinasi R ... 80
6.12 Hasil Uji Simultan (Uji F) ... 81
6.13 Hasil Uji Parsial (Uji t) ... 82 Halaman Judul
No. Tabel
DAFTAR GAMBAR
3.1 Kerangka Konseptual ... 47 5.1 Uji Heterokedastisitas ... 78
Halaman Judul
No. Gambar
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
Rumah sakit merupakan pelayanan kesehatan dalam bidang jasa terhadap masyarakat untuk memberikan kesehatan. Dan rumah sakit haruslah dapat mengoptimalkan pelayanan tanpa harus ada membedakan mana yang orang mampu dan tidak mampu, karena rumah sakit sebagai tempat untuk memberikan pelayanan kesehatan kepada masyarakat luas tanpa ada perbedaan.
Pelayanan kesehatan di rumah sakit sangatlah memerlukan manajemen sumber daya manusia khusus digunakan untuk mengatur manusia, baik dalam organisasi maupun rumah sakit. Dan salah satunya adalah perawat yang menjadi posisi yang sangat diperlukan dalam pelayanan kesehatan rumah sakit, karena secara kuantitas perawat menjadi tenaga kerja terbanyak untuk menyediakan pelayanan selama waktu penuh, dengan adanya pelayanan tersebut maka akan terciptalah produktivitas bagi rumah sakit. Kualitas pelayanan kesehatan yang baik diberikan perawat pada pasien merupakan faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja,
Produktivitas pelayanan dan kinerja yang dimiliki rumah sakit itu ditentukan oleh tenaga kerja pelayanan yang ada dirumah sakit, maka kualitas bagi tenaga kerja khusunya perawat sangat dibutuhkan untuk mendapatkan kualitas kerja perawat itu sendiri, untuk memberikan kualitas itu sebaiknya perawat diberi motivasi dengan kegairahan perawat itu bekerja, diberi pemahaman untuk mengetahui kemampuan dalam keterampilan bekerja, dan penilaian kepada pengembangan karirnya dalam
bekerja, sehingga setiap kualitas yang didapat akan menambahkan produktivitas kerjanya yang sesuai diharapkan.
Untuk mencapai produktivitas kerja Rumah Sakit Royal Prima yang optimal di perlukan kualitas kerja yang tinggi, motivasi yang besar untuk bekerja, dan pendidikan yang setara dimiliki rumah sakit pada perawat, untuk itu perawat perlumengikutipelatihan, tujuannya untuk menambah pengetahuan, dapat mengembangkan sikap dalam pelayanan, juga menambah keterampilan atau skill untuk bekerja, berdasarkan dari hasil survei penelitian awal untuk miningkatkan penilaian kinerja semakin membaik sehingga akan membuat produktiviats kerja baik, maka perawat penting melakukan pelatihan internal maupun eksternal, yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas. Untuk itu perlu adanya pelatihan dengan keseriusan dalam pelatihan, dapat dilihat pada tabel 1.1.
Tabel 1.1. Jawaban RespodenKurang Keseriusan Dalam Mengikuti Pelatihan Rumah Sakit Royal Prima
Skor Jawaban Responden
Jumlah
Responden (%)
1 Sangat tidak setuju (-) (-)
2 Tidak setuju (-) (-)
3 Kurang setuju 3 10
4 Setuju 19 63
5 Sangat Setuju 8 27
Jumlah 30 100
Sumber data dari kuesioner awal perawatRumah Sakit Royal Prima
Tabel 1.1 menunjukan dari hasil kuesioner awal terhadap 30 perawat untuk melihat bahwa pelatihan kurang tepat dan masih banyak ketidakseriusan dalam mengikuti pelatihan secara internal dibandingkan eksternal, dikarenakan internal pelatihan dilakukan di dalam rumah sakit dan pelatihnya hanya bagian dalam internal saja.
Sehingga membuat tidak keseriusan dalam pelatihan dan kurangnya adanya evaluasi apa yang didapat setelah mengiktui program pelatihan.
Produktivitas kerja juga melihat ada pembaruan perumusan kebijakan pemberian kompensasi dengan sesuai kondisi sekarang ini yang memuaskan bagi tenaga kerja yaitu perawat, agar dalam diri perawat tetap ada loyalitas dalam pekerjaanya dirumah sakit, dengan sistem kompensasi juga agar dapat memotivasi perawat untuk dapat lebih giat dalam bekerja, dan juga kompensasi yang diterima harus sesuai dengan jumlah harian kerja dengan upah yang diterima agar dapat bekerja dengan baik, dan bila kompensasi diberikan rumah sakit sudah cukup dan adil bagi perawat, hal tersebut akan mendorong dan memotivasi perawat untuk bekerja lebih baik lagi dalam melakukan pekerjaanya dan lebih bertanggung jawab atas masing-masing tugas yang diberikan, dan juga kompensasi juga untuk menghindari tingkat jumlah turnover perawat yang banyak keluar dari pada yang masuk untuk bekerja, sehingga akan membuat ketidakseimbangan jumlah jam kerja dengan jumlah pelayanan yang diberikan karena banyak yang keluar yang dapat dilihat pada tabel 1.2
Tabel 1.2. Jumlah Perawat Rumah Sakit Royal Prima Dari Tahun 2016-2018
No Jenis
Ketenagaan
Perawat Masuk
2016
Perawat Keluar
2016
Perawat Masuk
2017
Perawat Keluar 2017
Perawat Masuk
2018
Perawat Keluar
2018
1 D3 26 40 29 43 29 51
2 S1. Keperawatan 10 12 12 15 20 25
3 S1. Profesi Nurse 15 17 14 18 14 30
TOTAL 51 69 55 76 63 106
Tabel 1.2. menunjukan bahwa banyaknya perawat yang keluar dari pada yang masuk dapat dilihat pada tahun 2016-2018 terlihat yang signifikan banyaknya keluar jumlah perawat ditahun 2017 dan 2018, dengan jumlah 76 orang tahun 2017 dan 106 orang tahun 2018, banyaknya yang keluar perawat tersebut sudah pasti akan menyebabkan turnoverjumlah perawat yang membuat ketidakseimbangan jumlah perawat terhadap pelayanan yang diberikan yang akan membuat kinerja tidak sesuai yang diharakan dan motivasi kegairahan untuk bekerja menurun yang akan membuat kinerja menurun dan produktivitas kerja tidak tercapai.
Adapun untuk melengkapi penelitian ini, dilihat juga dari bebrapa peneltian sebelumnya yang mempengaruhi produktivitas kerja, menurut Made Desira Pradasari (2016) dalam judul Pengaruh Pelatihan dan Pengembangan Karyawan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan (Studi Pada PT. Air Manado) dengan variabel X variabel pelatihan dan pengembangan dan variabel Y produktivitasnya karyawan yang menghasilkan hubungan yang positif antara pelatihan dan pengembangan dengan produktivitas kerja karyawan PT.Air Manado.
Menurut Juwita (2016) dalam Judul Pengaruh Pengembangan Karier Terhadap Produktivitas Pegawai Rumah Sakit Umum Daerah Rokan Hulu dengan variabel X pengembangan karir dan variabel Y produktivitas pegawai yang mengahsilkan ada pengaruh pengembangan karir terhadap produktivitasnya.
Berhubung karena dari uraian data diatas, bahwa pentingnya pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi agar kemampuan, keahlian, jenjang karir untuk masa depan dan terpenuhnya tingkat jumlah perawat agar terhindar dari turnover jumlah perawat. Untuk itu peneliti lebih lanjut meneliti apakah ada pengaruhnya dari
tiga variabel ini yaitu pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi untuk meningkatkan produktivitas kerja perawat Rumah Sakit Royal Prima.
1.2 Perumsan Masalah
Berdasarakan dari latar belakang masalah, maka akan dicari pemecahannya, dengan diambil suatu rumusan masalah bahwa :
1. Faktor mana dari 3 variabel pelatihan, penegembangan karir, dan kompensasi paling mempengaruhi produktivitas kerja perawat Rumah Sakit Royal Prima 2. Bagaimana kebijakan harus ditempuh Rumah Sakit Royal Prima agar
meningkatkan produktivitas kerja perawat yang berkaitan dengan pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi.
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Menemukan variabel mana yang paling besar pengaruhnya terhadap produktivitas kerja perawat Rumah Sakit Royal Prima.
2. Menganalisis pengaruh pelatihan, pengembangan karir, dan kompenasasi terhadap produktivitas kerja perawat.
3. Merancang kebijakan untuk meningkatkan produktivitas kerja perawat terutama berkaitan dengan pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi.
1.4. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Sehubung dengan rumusan masalah dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini, batasan penelitian yang akan dilakukan hanya pada perawat Rumah Sakit Royal Prima.
Sedangkan ruang lingkup penelitian hanya meliputi faktor pelatihan, pengembangan karir, dan kompensasi.
1.5. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Dari Segi Teoritis
Sebagai bahan ilmiah dan dapat dijadikan informasi untuk meningkatkan produktivitas perawat Rumah Sakit Royal Prima melalui pengolahan sumber daya manusia yang berhubungan dengan pelatihan dan pengembangan karir, dan membuat kebijakan kompensasi.
2. Dari Segi Praktis a. Bagi peneliti
Manfaat penelitian bagi penulis untuk menambah pengetahuan dan sebagai sarana aplikasi terhadap ilmu yang diapat dibangku perkulihaan dalam bidang sumber daya manusia, kususnya yang berkaitan dengan pelatihan, pengembangan karir serta kompensasi untuk meningkatkan produktivitas kerja perawat.
b. Bagi Rumah Sakit
Sebagai bahan perimbangan rumah sakit dalam rangka menerapkan strategi yang bertujuan untuk memperbaiki sistem pelatihan, pengembangan karir, kebijakan
kompensasi sehingga akan meningkatkan produktivitas kerja perawat dan pada akhirnya akan meningkatkan kualitas, laba rumah sakit.
Sebagai penambahan pengetahuan peneliti dalam melakukan manajemen khususunya yang berhubungan dengan masalah pelatihan, pengembangan karir dan kompensasi pada produktivitas perawat.
3. Sebagai Masukan Kepada Pendidikan di Sekolah PascaSarjana Universitas Sumatera Utara Khsusnya Pada Program Magister Manajemen
Sebagai referensi untuk ada pihak yang lain untuk mengembangkan dan mengadakan penelitian yang waktu masa akan datang.
BAB II
TINJUAN PUSTAKA 2.1. Produktivitas
2.1.1. Pengertian Produktivitas
Produktivitas secara umum diartikan sebagai hubungan antara keluaran (barang-barangatau jasa ) dengan masukan (tenaga kerja, bahan, uang). Produktivitas adalah ukuran efisinesi produktif. Suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan. Masukan sering dibatasi dengan tenaga kerja, sedangkan keluaran diukur dalam kesatuan fisik, bentuk, dan nilai. Dibidang industri, produktivitas mempunyai arti ukuran yang relatif nilai atau ukuran yang ditampilkan oleh daya produksi, yaitu sebagai campuran dari produksi dan aktivias: sebagai ukuran yaitu seberapa baik kita menggunakan sumber daya dalam mencapai hasil yang diinginkan (Ravianto, 1996).
Selanjutnya, webster memberikan batasan tentang produktivitas, yaitu: (a) keseluruhan fisik dibagi unit dari usaha produksi: (b) tingkat keefektifan dari manajer industri di dalam penggunaan aktivitas untuk produksi: dan (c) keefektifan dalam menggukan tenaga kerja dan peralatan. Dalam setiap kegiatan produksi, seluruh sumber daya mempunyain peran yang menentukan tingkat produktivitas, maka sumber daya manusia(dalam Yatman dan Abidin, 1991).
Sumber daya manusia merupakan elemen yang paling strategis dalam organisasi, harus diakui dan diterima manajemen. Peningkatan produktivitas kerja hanya mungkin dilakukan oleh manusia. Sebaliknya, sumber daya manusia pula yang dapat menjadi penyebab terjadinya pemborosan dan inefisiensi dalam berbagai bentuknya (Siagian,2002).
Bahwa filsafat mengenai produktivitas sudah ada sejak awal peradaban manusia, karena makna produktivitas adalah keinginan dan upaya manusia untuk selalu meningkatkan kualitas kehidupan dan penghidupan di segala bidang. Dengan kata lain, filsafat produktivitas adalah keinginan manusia untuk membuat hari ini lebih baik dari hari kemarin dan membuat hari esok leih baik dan hari ini. Ada tiga aspek utama yang perlu ditinjau dalam menjamin produktivitas yang tinggi, yaitu: (a) aspek kemampuan manajemen tenaga kerja: (b) aspek efisiensi tenaga kerja: dan (c) aspek kondisi lingkungan pekerjaanAigner (dalam Hidayat, 1993). Produktivitas harus menjadi bagian yang tak boleh dilupakan dalam penyusunan strategis bisnis, yang mencakup bidang produksi, pemasaran, keuangan, dan bidang lainya. Faktor manusia telah menjadi fokus penghargaan dunia sejak abad ke-18 yang populer dengan penerapan ilmu perilaku manusia, oleh karena itu produktivitas tidak dapat dilihat sebagai konsep produksi dan ekonomi saja, yang melupakan kepentingan tenaga kerja dan lingkungan (Ravianto, 1991). Rumum dari produktivitas mengandung pengertian perbandingan antara hasil yang dicapai (output) dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan (input). Atau didefenisikan sebagai indeks produktivitas, yaitu:
IP= = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂 𝑦𝑦𝑂𝑂𝑦𝑦𝑦𝑦 𝑑𝑑𝑂𝑂𝑑𝑑𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂
𝑆𝑆𝑂𝑂𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆𝑆 𝑑𝑑𝑂𝑂𝑦𝑦𝑂𝑂 𝑦𝑦𝑂𝑂𝑦𝑦𝑦𝑦 𝑑𝑑𝑂𝑂𝑦𝑦𝑂𝑂𝑦𝑦𝑂𝑂𝑑𝑑𝑂𝑂𝑦𝑦 = 𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂
𝐼𝐼𝑦𝑦𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂𝑂
Produktivitas kerja memerlukan perubahan sikap mental yang dilandasi kerja hari ini harus lebih baik dari hari kemarin, dan cara kerja hari esok lebih baik dari ini (Singodimedjo, 2000).
2.1.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Produktivitas Kerja
Setiap Perusahaan selalu berkeinginan agar tenaga kerja yang dimiliki mampu meningkatkan produktivitas yang tinggi. Produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor baik yang berhubungan dengan tenaga kerja itu sendiri maupun faktor lain, seperti tingkat pendidikan, keterampilan, disiplin, sikap dan etika kerja, motivasi, gizi, dan kesehatan, tingkat penghasilan, jaminan sosial, lingkungan kerja, iklim kerja, teknologi, sarana produksi, manajemen dan prestasi, (Ravianto, 1991).
Menurut Ambar Teguh Sulistiyani dan Rosidah, mengatakan bahwa ada beberapa faktor yang menentukan besar kecilnya produktivitas, antara lain :
Knowledge
Pengetahuan merupakan akumulasi hasil proses pendidikan baik yang diperoleh secara formal maupun non formal yang memberikan kontribusi pada seseorang di dalam pemecahan masalah, daya cipta, termasuk dalam melakukan atau menyelesaikan pekerjaan. Dengan pengetahuan yang luas dan pendidikan yang tinggi, seorang pegawai diharapkan mampu melakukan pekerjaan dengan baik danproduktif.
a. Skills
Ketrampilan adalah kemampuan dan penguasaan teknis operasional mengenai bidang tertentu, yang bersifat kekaryaan. Ketrampilan diperoleh melalui proses belajar dan berlatih. Ketrampilan berkaitan dengan kemampuan seseorang untuk melakukan atau menyelesaikan pekerjaan- pekerjaan yang bersifat teknis. Dengan ketrampilan yang dimiliki seorang pegawai diharapkan mampu menyelesaikan pekerjaan secara produktif.
b. Abilities
Abilities atau kemampuan terbentuk dari sejumlah kompetensi yang dimilki oleh seorang pegawai. Konsep ini jauh lebih luas, karena dapat mencakup sejumlah kompetensi. Pengetahuan dan ketrampilan termasuk faktor pembentuk kemampuan.
Dengan demikian apabila seseorang mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi, diharapkan memilki ability yang tinggi pula.
c. Attitude
Attitude merupakan suatu kebiasaan yang terpolakan. Jika kebiasaan yang terpolakkan tersebut memilki implikasi positif dalam hubungannya dengan perilaku kerja seseorang maka akan menguntungkan. Artinya apabila kebiasaan-kebiasaan pegawai adalah baik, maka hal tersebut dapat menjamin perilaku kerja yang baik pula. Dapat dicontohkan seorang pegawai mempunyai kebiasaan tepat waktu, disiplin, simple, maka perilaku kerja juga baik, apabila diberi tanggung jawab akan menepati aturan dan kesepakatan.
d. Behaviors
Demikian dengan perilaku manusia juga akan ditentukan oleh kebiasaan kebiasaan yang telah tertanam dalam diri pegawai sehingga dapat mendukung kerja yang efektif atau sebaliknya.Dengan kondisi pegawai.
2.1.3. Ciri – ciri pegawai yangproduktif
Ciri-ciri pegawai yang produktif sebagai berikut; a). lebih dari memenuhi kualifikasi pekerjaan; kualifikasi pekerjaan dianggap hal yang mendasar, karena produktivitas tinggi tidak mungkin tanpa kualifikasi yang benar; b). bermotivasi tinggi; motivasi sebagai faktor kritis, pegawai yang bermotivasi berada pada jalan
produktivitas tinggi; c). mempunyai orientasi pekerjaan positif; sikap seseorang terhadap tugasnya sangat mempengaruhi kinerjanya, faktor positif dikatakan sebagai faktor utama produktivitas pegawai; d). dewasa; pegawai yang dewasa memperlihatkan kinerja yang konsisten dan hanya memerlukan pengawasan minimal;
e). dapat bergaul dengan efektif; kemampuan untuk menetapkan hubungan antar pribadi yang positif adalah aset yang sangat meningkatkan produktivitas (Ranftl dalam Timpe, 2000).
ciri-ciri individu yang produktiv dari Erich dan Gilmore, yaitu : a). tindakan konstruktif; b). percaya diri; c). mempunyai rasa tanggung jawab; d). memiliki rasa cinta terhadap pekerjaannya; e). mempunyai pandangan kedepan; f). mampu menyelesaikan persoalan; g). dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan yang berubah; h) (Sudarmayanti dalam Umar, 2000). Mempunyai konstribusi positif terhadap lingkungan; i). mempunyai kekuatan untuk mewujudkan potensinyatersebut, maka produktivitas dapat dipastikan akan dapat terwujud. (Ambar Teguh & Rosidah, 2003).
2.1.4. Pengukuran Produktivitas Kerja
Produktivitas dapat diukur dengan menghitung jumlah jam kerja perawat pada pasien per hari. Model lain menurut Curtin Swansburg dan Swansburg (1999), bahwa produktivitas dalam keperawatan dihubungkan dengan penerapan ilmu pengetahuan.
Produktivitas professional dapat diukur dari kemanjuran (efficacy), efektifitas dan efisiensi dalam menerapkan pengetahuannya. Curtin menunjukkan bahwa proses ini dapat diukur secara obyaktif, sebagaiberikut:
a. Tujuan pengukuran kemanjuran (efficacy); masa pendidikan formal,
penghargaan akademis, keterangan melanjutkan pendidikan ketrampilan sertapengalaman.
b. Tujuan pengukuran efektifitas; menunjukkan kemampuan dalam melaksanakan prosedur, ketepatan memprioritaskan kegiatan, penampilan kerja secara profesional dan sesuai dengan standar, memberikan informasi yang jelas dan tepat pada orang lain, serta mampu bekerja sama dengan oranglain.
Tujuan pengukuran efisiensi; sikap yang cepat tanggap, kehadiran, tahan uji, ketelitian, dapat beradaptasi dan secara ekonomis dapat melakukanpenghematan.
2.1.5. Manfaat dari Penilain Produktivitas Kegunaan :
a. Umpan balik pelaksanaan kerja untuk memperbaiki produktivitas kerjakaryawan.
b. Evaluasi produktivitas kerja digunakan untuk penyelesaian- penyelesaian, misalnya: pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c. Untukkeputusan-keputusan penetapan,misalnya:promosi, transfer, dandemosi.
d. Untuk kebutuhan latihan danpengembangan.
e. Untuk perencanaan dan pengembangankarier
f. Untuk mengetahui penyimpangan-penyimpangan prosesstaffing.
g. Untuk mengetahui ketidak-akurataninformal untuk memberikan kesempatan kerja yang adil. (Sinungan,M, 2003)
2.2. Pelatihan
2.2.1. Pengertian Pelatihan
Pelatihan Dapat didefenisikan sebagai suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk menegerjakan pekerjaan saat ini. Agar diperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pelatihan dan pengembangan, adapaun ada bebrapa dikemukakan dari para ahli yang mendefenisikan pelatihan.
Menurut (Gomes, 2003) pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja perawat pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau suatu pekerjaan yang ada kaitanya dengan pekerjaan”. Hal tersebut memberikan arti bahwa pelatihan merupakan suatu yang penting untuk diberikan kepada sumber daya manusia yang ada dalam organisasi guna menciptakan prestasi yang lebih baik, sehingga dapat mencapai sasaran-sasaran serta kebijakan-kebijakan yang telah ditentukan sebelumnya oleh organisasi tersebut.
Pelatihan adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku perawat untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan perawat untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini, dan membantu perawat untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaanya (Rivai, 2005).
Mendefinisikan pelatihan sebagai usaha untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam pekerjaannya sekarang atau dalam pekerjaan lain yang akan dijabatnya segera.
Pelatihan terkait dengan keterampilandan kemampuan yang diperlukan untuk
pekerjaan yang sekarang dilakukan.Pelatihan berorientasi ke masa sekarang dan membantu Perawat untukmenguasai keterampilan dalam pekerjaannya (Ivancevich Ruky, 2003).
Pelatihan itu sendiri untuk perawat antara lain seperti meningkatkan produktivitas Perawat dalam bekerja, meningkatkan mutu kerja perawat sehingga perawat terhindar dari kesalahan kerja, meningkatkan motivasi dan semangat kerja perawat, menarik ataupun mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas, menjaga keselamatan kerja, mencegah timbulnya antipati dari perawat, serta menghindari keusangan perawat. Kegiatan pelatihan perawat memang sangat dibutuhkan jika ingin perawat yang bekerja pada perusahaan, instansi, organisasi, ataupun lembaga lain bekerja secara efektif.
Pelatihan sendiri pada dasarnya dilakukan dengan maksud untuk mengubah tingkah laku dan mengingkatkan kemampuan sumber daya manusia Perubahan tingkah laku sumber daya manusia yang diinginkan perusahaan, organisasi, instansi, ataupun lembaga lain tentunya berkaitan dengan meningkatnya keahlian, keterampilan, sikap, pengetahuan, perilaku, dan lainnya yang bisa berpengaruh pada produktivitas kerja.
Dessler (2006) bahwa pelatihan merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan perawat untuk melakukan pekerjaannya dan menurut Mondy (2008) menjelaskan bahwa pelatihan merupakan aktivitas – aktivitas yang dirancang untuk memberi para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan saat ini. Dari uraian berikut didefinisikan bahwa pelatihan membantu perawat dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan penerapannya dalam dunia
kerja pada perusahaan demi meningkatkan produktivitas kerja dalam mencapai tujuan yang diinginkan organisasi perusahaan.
2.2.2. Tujuan Pelatihan
Pelatihan terhadap Perawat sangatlah harus dilaksanakan untuk proses terbentuknya terampil, terdidik, dan keharusan itu mempunyai berbagai manfaat yang akan di lakukanya,dan siap pakai didalam bidangnya masing-masing.
Jadi menurut Mangkunegara (2006), tujuan pelatihan adalah : Untuk Kepentingan Perawat dan perusahaan antara lain : 1. Untuk kepentingan Perusahaan :
1.1. Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia.
1.2. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
1.3. Meningkatkan rangsangan agar perawat mampu berprestasi secara maksimal.
1.4. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan.
1.5. Menghindarkan keseragaman Untuk Kepentingan Perawat :
1.6. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
1.7. Meningkatkan produktivitas kerja.
1.8. Meningkatkan kualitas kerja.
1.9. Meningkatkan Perkembangan Pribadi Perawat.
2.3.1. Langkah – Langkah Pelatihan
Menurut Dessler (2006) ada lima langkah yang harus dilakukan dalam upaya pengembangan program pelatihan, yaitu :
1. Menganalisa Kebutuhan Pelatihan
Ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, yaitu :
a. Analisis Kebutuhan Organisasi
Dalam langkah ini yang perlu dianalisis adalah tujuan dari organisasi, sumber daya yang dimiliki dan lingkungan organisasi sebenarnya. Analisis organisasi dapat dilakukan dengan cara mengadakan survey mengenai sikap perawat terhadap kepuasan kerja, persepsi dan sikap perawat. Disamping itu dapat pula menggunakan turn over, absensi, kartu pelatihan, daftar perkembangan dan data perencanaan perawat.
b. Analisis Kebutuhan Pekerjaan
Analisis ini adalah untuk menganalisis pekerjaan yang harus dilakukan dalam setiap jabatan. Uraian tugas dan persyaratan standar untuk kerja merupakan dua hal yang dapat dipelajari dari perilaku peran tersebut. Pekerjaan tersebut secara efektif dapat dilakukan dengan menentukan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang dibutuhkan.
c. Analisis Kebutuhan Perawat
Analisis ini adalah analisis terhadap Perawat perusahaan, yaitu menganalisis apakah perawat kurang persiapan dalam melakukan pekerjaannya atau kurang di dalam kemampuan, keterampilan dan pengetahuan yang dapat menentukan egawai –
perawat yang membutuhkan pelatihan dan metode – metode pelatihan yang akan dilakukan.
2. Merencanakan Instruksi
Merencanakan instruksi digunakan untuk memutuskan, menyusun dan menghasilkan isi program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan, dan aktivitas yang menggunakan teknik, dengan pelatihan kerja langsung dan mempelajarinya dibantu dengan computer.
3. Validasi
Dimana orang – orang yang terlibat membuat sebuah program pelatihan dengan menyajikannya kepada beberapa pemirsa yang dapat mewakili.
4. Implementasikan Program Implementasi program adalah menerapkan program itu, yaitu dengan melatih Perawat yang ditargetkan.
5. Mengevaluasi Program Pelatihan
Evaluasi pelatihan adalah membandingkan hasil – hasil setelah pelatihan dengan tujuan yang diharapkan para manajer, pelatih, serta peserta pelatihan. Adapun tingkat penilaian / evaluasi pelatihan yang dapat digunakan yaitu:
a. Reaksi peserta terhadap isi dan proses pelatihan
Reaksi peserta terhadap isi dan proses dapat diukur dengan cara menanyakan kepada peserta apakah menyukai program pelatihan, program pelatihan dirasakan bermanfaat, mudah dipahami dan dapat dilakukan dengan menyebarkan kuesioner.
b. Pengetahuan
Pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan diketahui dengan mengukur seberapa besar tambahan pengetahuan yang diperoleh setelah pelatihan dilakukan. Ini dapat
dilakukan dengan mengadakan pretest yakni tes sebelum pelatihan dan post test yakni tes sesudah pelatihan.
c. Perubahan perilaku
Perubahan perilaku diketahui dengan mengukur perubahan perilaku setelah pelatihan dilakukan. Hal ini memang tugas yang sulit tetapi dapat dilakukan dengan cara menanyakan langsung kepada atasannya, rekan kerjanya ataupun melakukan pengamatan di lapangan.
d. Perbaikan pada organisasi
Perbaikan pada organisasi dapat dilihat dari perputaran kerja yang menurun, kecelakaan kerja yang semakin rendah, menurunnya ketidakhadiran, dan penurunan biaya proses.
2.4 Dimensi Pelatihan
Beberapa dimensi pelatihan menurut Rivai (2005) adalah sebagai berikut:
1. Materi Pelatihan
Dengan mengetahui kebutuhan akan pelatihan, sebagai hasil dari langkah pertama dapat ditentukan materi pelatihan yang harus diberikan.
2. Metode Pelatihan
Sesuai dengan materi pelatihan yang diberikan, maka ditentukanlah metode atau cara penyajian yang paling tepat. Penentuan atau pemilihan metode pelatihan tersebut didasarkan atas materi yang akan disajikan.
3. Pelatih (Instruktur)
Pelatih harus didasarkan pada keahlian dan kemampuannya untuk mentransformasikan keahlian tersebut pada peserta pelatihan.
4. Peserta Pelatihan
Agar program pelatihan dapat mencapai sasaran hendaknya para peserta dipilih yang benar benar siap untuk dilatih, artinya tenaga kerja yang diikutsertakan dalam pelatihan adalah mereka yang secara mental telah dipersiapkan untuk mengikuti program tersebut. Pada langkah ini harus selalu dijaga agar pelaksanaan kegiatan pelatihan benar – benar mengikuti program yang telah ditetapkan.
5. Sarana Pelatihan
Sarana pendukung evaluasi pelatihan dimaksudkan untuk mengukur kelebihan suatu program, kelengkapan, dan kondisi yang merupakan umpan balik untuk menilai atau menghasilkan output yang sesuai.
2.5.Indikator – Indikator Pelatihan
Menurut triton indikator pelatihan (2005) adalah sebagai berikut : 1. Tujuan
Pelatihan merupakan tujuan yang ditetapkan, khususnya terkait dengan
penyusunan rencana aksi (action play) dan penetapan sasaran, serta hasil yang diharapkan dari pelatihan yang akan diselenggarakan.
2. Sasaran
Sasaran pelatihan harus ditentukan dengan kriteria yang terinci dan terukur (measurable).
3. Pelatih
Mengingat pelatihan umumnya berorientasi pada peningkatan skill, maka para pelatih yang diberikan untuk memberikan materi pelatihan harus benar – benar memilih kualifikasi yang memadai sesuai bidangnya, professional, dan kompeten.
4. Materi
Pelatihan sumber daya manusia membutuhkan materi atau kurikulum yang sesuai dengan tujuan pelatihan sumber daya manusia yang hendak dicapai oleh organisasi.
5. Metode
Metode pelatihan akan lebih menjamin berlangsungnya kegiatan pelatihan sumber daya manusia yang efektif apabila sesuai dengan jenis materi dan kemampuan peserta pelatihan.
6. Peserta Pelatihan
Peserta pelatihan tentunya harus diseleksi berdasarkan persyaratan tertentu dan kualifikasi yang sesuai.
2.6. Metode Pelatihan
Program pelatihan disosialisasikan padapeserta dan dibuat representative untuk revisi final pada hasil akhir untukmemastikan efektivitas program. Program ini bisa dilakukan dengan dua metode,yaitu on-the job raining dan off-the job training.
(Hariandja, 2002).
1. On-The Job Training
a. Job Instruction Training (Latihan Instruksi Jabatan). Pelatihan dimana ditentukan oleh seseorang (manajer atau supervisor) yang bertindak sebagai pelatih untuk menginstruksikan bagaimana melakukan pekerjaan tertentu dalam proses kerja.
b. Coaching and Counseling
Coaching adalah suatu metode pendidikan dengan cara atasan yang mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada bawahannya dengan memberitahukan mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya kepada bawahannya. Sedangkan Counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara bawahan dan manajer mengenai hal-hal yang bersifat pribadi.
c.Job Rotation and Planned Progression, Job Rotation adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya dalam setiap jabatan. Sedangkan Planned Progression pada dasarnya sama dengan Job Rotation namun setiap pemindahan tidak diikuti dengan kenaikan pangkat dan gaji, tetapi tugas dan tanggung jawab semakin besar.
d. Apprenticeship / Internship
Pelatihan yang mengkombinasikan antara pelajaran di kelas dengan
praktek di lapangan, yaitu setelah sejumlah teori diberikan kepada peserta yang kemudian diaplikasikan ke lapangan.
2. Off-The Job Training a. Lecture (Kuliah)
Presentasi yang diberikan oleh pengajar kepada sekelompok peserta yang biasanya kelompok dalam jumlah yang cukup besar dimana biasanya yang diberikan adalah pengetahuan umum. Dalam pelatihan ini, komunikasi yang terjadi umumnya satu arah. Pengajar dapat menggunakan berbagai alat peraga, memberikan kesempatan untuk bertanya atau berdiskusi, meskipun tidak intensif.
b. Video Presentation
Presentasi yang disajikan melalui film, televise, maupun video tentang pengetahuan atau bagaimana melakukan suatu pekerjaan. Ini biasanya dilakukan apabila jumlah peserta cukup banyak dan masalah yang dijelaskan tidak begitu kompleks.
c. Vestibule / Simulation
Pelatihan yang diberikan di tempat yang telah dirancang khusus menyerupai tempat kerja, yang dilengkapi dengan berbagai peralatan seperti di tempat bekerja.
d. Role Playing
Metode peatihan yang dilakukan dengan cara peserta diberikan peran untuk bertindak dalam situasi khusus. Ini dimaksudkan untuk dapat merasakan apa yang dirasakan orang lain misalnya nasabah, atasan, rekan kerja, sehingga para peserta dapat berinteraksi dengan baik terhadap orang lain.
e. Case Study
Studi kasus yang dilakukan dengan memberikan beberapa kasus tertentu, kemudian peserta diminta memecahkan kasus tersebut melalui diskusi kelompok belajar.
f. Self-Study
Pelatihan ini diminta kepada peserta untuk belajar sendiri melalui rancangan materi yang disusun dengan baik, seperti melalui bahan bacaan, video dan kaset. Hal ini
biasanya dilakukan karena adanya hambatan – hambatan geografis, sulitnya untuk bertemu langsung, atau biaya yang sangat tinggi apabila para peserta harus dikumpulkan dalam satu tempat.
g. Learning Program
Bentuk pelatihan dengan menyiapkan seperangkat pertanyaan dan jawabannya secara tertulis dalam buku atau dalam sebuah program komputer yang kemudia akan diminta kepada peserta untuk memberikan feedback agar diketahui hasilnya.
h. Laboratory Training
Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan hubungan antar pribadi, melalui sharing pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku di antara beberapa peserta.
i. Action Learning
Pelatihan yang dilakukan melalui kelompok kecil dalam memecahkan masalah dalam pekerjaan yang dibantu oleh seorang ahli yang biasanya bisa dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan.
2.7. Pengembangan Karir
2.7.1. Pengertian Pengembangan karir
Pengembangan karir adalah kegiatan untuk melakukan perencanaan karir dalam rangka meningkatakan karir pribadi dimasa yang akan datang agar kehidupannya menjadi lebih baik, karir seorang pegawai perlu dilakukan, karena seorang pegawai bekerja dalam suatu perusahaan tidak hanya ingin memperoleh apa yang dipunyanya hari ini, tetapi juga mengharapkan ada perubahan, ada kemajuan dan ada kesempatan yang diberikan kepadanya untuk maju ke tingkat yang lebih
tinggi dan lebih baik. Setiap pegawai bosan pada tempat yang itu – itu saja, ia selalu mengharapkan aka nada perubahan dan jaminan bahwa ia dari waktu ke waktu mendapatkan pengakuan yang lebih besar dari perusahaan atau lingkungan kerjanya.
Pengembangan karir merupakan upaya atau langkah-langkah yang dilaksanakan oleh seorang pegawai dan atau oleh pimpinan sumber daya manusia dalam rangka pengembangan potensi pegawai untuk dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi dalam suatu usaha mencapai tujuan perusahaan. Berdasarkan beberapa definisi diatas, maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir adalah suatu kondisi dalam pengembangan potensi pegawai untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi demi mewujudkan rencana karir dimasa yang akan datang. (Bahri, 2016).
“Pengembangan karir adalah perbaikan pribadi yang diusahakan oleh seseorang untuk mencapai rencana karir pribadi”. (Anwar Prabu Mangkunegara ,2012)
Menurut “Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangkan mencapai karir yang dinginkan. Pengertian diatas dapat dilihat pula ada beberapa makna yang ada didalamnya. Yaitu seperti, kualifikasi, hubungan yang saling melengkapi antara yang satu dengan yang lain, berkarya dan kemampuan individu, factor – factor itulah yang menentukan karir seseorang apakah akan menurun atau terus meningkat sehinggga untuk mencapai hal itu dibutuhkanlah karir dari seorang pegawai. (Rivai, 2011)
2.7.2. Tujuan Pengembangan Karir
Pengembangan karir seperti promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai, karena dengan pengembangan ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih baik dari apa yang diperoleh sebelumnya, baik material maupun non material.
Adapun arti tujuan dari seluruh program pengembangan karir menurut (Rivai , 2005) adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di organisasi saat ini dan dimasa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan kariryang dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan dalam menentukankebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawandengan tujuan organisasi. Komitmen dalam program pengembangan karir dapatmenunda keusangan dan sumber daya manusia yang memberatkan organisasi. Selanjutnya (Handoko, 2001) mengemukakan tujuan pengembangan karir adalah untuk menjamin para karyawan yang tidak dipromosikan bahwa mereka masih bernilai dan akan dipertimbangkan untuk promosi-promosi selanjutnya, bila mereka memenuhi kualifikasi, untuk menjelaskan mengapa mereka tidak terpilih, dan untuk menunjukkan apa kegiatan-kegiatan pengembangan karir yang harus diambil.
Adapun tujuan pengembangan karir menurut (Mangkunegara ,2005)adalah :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan.
Seorangkaryawan yang sukses dengan prestasi kerja yang sangat baik
kemudianmenduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. Hal ini berarti tujuan perusahaandan tujuan individu tercapai.
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan karyawan. Perusahaan merencanakan karir karyawan dengan cara meningkatkan kesejahteraannya agar loyalitas karyawan lebih tinggi.
3. Membantu karyawan menyadari potensi mereka. Pengembangan karirmembantu menyadarkan karyawan akan kemampuannya untuk mendudukisuatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
4. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan perusahaan.
Pengembangankarir akan memperkuat hubungan dan sikap karyawan terhadapperusahaannya.
5. Membuktikan tanggung jawab sosial. Pengembangan karir adalah suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan karyawan – karyawan memiliki mental lebih sehat.
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program – program perusahaan agartujuan perusahaan tercapai.
7. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial. Pengembangan karir dapat menghindarkan diri dari keusangan dan kebosanan profesi dan manajerial.
8. Menggiatkan analisis dari keseluruhan karyawan. Pengembangan karirdimaksudkan untuk mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
9. Menggiatkan suatu pemikiran atau pandangan untuk jangka waktu panjang.
Pengembangan karir berhubungan dengan jangka waktu yang panjang.
Halini karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dankualifikasi yang sesuai porsinya.
Menurut Ambasar Teguh Sulistiyani dan (Rosidah, 2011), tujuan pengembagan karir adalah :
1. Membantu memecahkan persoalan operasional.
2. Mempersiapan pegawai untuk promosi.
3. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara optimal.
4. Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai.
2.7.3. Bentuk – Bentuk Pengembangan Karir
Bentuk-bentuk pengembangan karier yang dilaksanakan oleh setiap perusahaan disesuaikan dengan jalur karier yang direncanakan, perkembangan, kebutuhan dan fungsi perusahaan itu sendiri. Bentuk pengembangan karier menurut Rivai (2012), dapat dibagi menjadi empat, yaitu :
1. Pengembangan karier pribadi
Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karier atau kemajuan karier yang dialami.
2. Pengembangan karier yang didukung departemen SDM. Pengembangan karier seseorang tidak hanya tergantung pada usaha karyawan tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang karier yang ada dan juga didalam perencanaan karier karyawan tersebut. Departemen SDM membantu perkembangan karier karyawan melalui program pelatihan dan pengembangan karyawan.
3. Peran pimpinan dalam pengembangan karier
Upaya-upaya depertemen SDM untuk meningkatkan dengan memberikan dukungan perkembangan karier para karyawan harus didukung oleh pimpinan tingkat atas dan pimpinan tingkat menengah. Tanpa adanya dukungan mereka, maka perkembangan karier karyawan tidak akan berlangsung baik.
4. Peran umpan balik terhadap pengembangan karier
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karier, maka relatif sulit bagi karyawan bertahan pada tahun-tahun persiapan yang terkadang dibutuhkan untuk mencapai tujuan-tujuan karier. Departemen SDM bisa memberikan umpan balik melalui beberapa cara didalam usaha pengembangan karier karyawan, diantaranya adalah memberikainformasi kepada karyawan tentang keputusan penempatan karyawan
2.7.4 Prinsip-Prinsip Pengembangan Karir
Menurut Handoko (2012), ada beberapa prinsip pengembangan karir yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri mempunyai pengaruh yang sangat besar terhadap pengembangan karir. Bila setiap hari pekerjaan menyajikan suatu tantangan yang berbeda, apa yang dipelajari di pekerjaan jauh lebih penting daripada aktivitas rencana pengembangan formal.
2. Bentuk pengembangan skill yang dibutuhkan ditentukan oleh permintaan pekerjaan yang spesifik. Skill yang dibutuhkan untuk menjadi supervisor akan berbeda dengan skill yang dibutuhkan untuk menjadi middle manager.
3. Pengembangan akan terjadi hanya jika seorang individu belum memperoleh skill yang sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Jika tujuan tersebut dikembangkan lebih lanjut oleh seorang individu maka individu yang telah memiliki skill yang dituntut pekerjaan akan menempati pekerjaan yang baru.
4. Waktu yang digunakan untuk pengembangan dapat direduksi/dikurangi dengan mengidentifikasi rangkaian penempatan pekerjaan individu yang rasional.
Pengembangan karir (career development) meliputi perencanaan karir (career planning) dan manajemen karir (career management).Memahami pengembangan karir dalam sebuah organisasi membutuhkan suatu pemeriksaan atas dua proses, yaitu bagaimana masing-masing individu merencanakan dan menerapkan tujuan-tujuan karirnya (perencanaan karir) dan bagaimana organisasi merancang dan menerapkan programprogram pengembangan karir/manajemen karir.
2.7.5. Manfaat Pengembangan Karir
Menurut Saydam (2000) yang mengemukakan bahwa pengembangan karir bagi karyawan akan mempunyai manfaat besar baik bagi karyawan yang
bersangkutan maupun bagi organisasi. Manfaat tersebut meliputi :
1. Mendorong para karyawan untuk mengembangkandiri dan kemampuannya.
2. Menambah rasa kepedulian yang tinggi terhadap organisasi.
3. Mencegah terjadinya keresahan di kalangan karyawan yang selama ini kurang diperhatikan.
4. Mengurangi karyawan yang meninggalkan organisasi.
5. Mengisi lowongan yang tersedia karena adanya karyawan yang mutasi maupun promosi.
6. Mengoptimalkan penggunaan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilankaryawan sesuai dengan potensi yang bersangkutan.
Pengembangan karir tidak hanya melalui promosi saja ataupun peningkatan kedudukan dari tingkat yang lebih rendah menjadi lebih tinggi.
Pengembangan karir merupakan suatu perubahan yang diinginkan pegawai yang bersifat vertical dimana maksudnya mengubah status atau eselon pegawai yangbersangkutan. Manfaat pengembangan karir ini adalah untuk mengoptimalkanpenggunaan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan karyawan sesuai denganpotensi karyawan yang bersangkutan sehingga karyawan dapat menjadi tenagakerja yang kompetitif.Teknologi informasi memiliki potensi yang
besar untuk membuat sumberdaya manusia lebih kompetitif. Selanjutnya Martoyo, 1994) mengemukakan bahwa manfaat pengembangan karir adalah :
1. Meningkatnya kemampuan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan akanmeningkatkan kemampuan intelektual maupun keterampilan karyawan yangdapat disumbangkan kepada organisasi.
2. Meningkatnya suplai karyawan yang berkemampuan sehingga karyawan yangberkemampuan lebih tinggi bertambah dan memudahkan pihak manajemenuntuk menempatkan dalam pekerjaan yang lebih tepat yang kemudian akanmenguntungkan organisasi. Maka dengan meningkatkan kemampuan (ability) dan pengetahuan(knowledge) merupakan karakter kompetensi yang akan dikuasainya untuk melakukan pekerjaan di bidang tertentu.
2.7.6 Faktor-Faktor Pengembangan Karir
Lima faktor yang mempengaruhi karier seorang karyawan diantaranya adalah :
1. Sikap atasan, rekan sekerja dan bawahan
Orang yang berprestasi dalam bekerja namun tidak disukai oleh oaring disekelilingnya tempat ia bekerja, maka orang yang demikian tidak akan mendapat dukungan untuk meraih karier yang lebih baik. Untuk itu, bila ingin karier berjalan dengan mulus, seseorang harus menjaga diri, menjaga
hubungan baik kepada semua orang yang ada dalam perusahaan tersebut. Baik hubungan baik dengan atasan, bawahan dan rekan-rekan sekerja.
2. Pengalaman
Pengalaman dalam konteks ini berkaitan dengan tingkat golongan (senioritas) seseorang karyawan, walaupun sampai sekarang masih banyak diperdebatkan.Namun beberapa pengamat menilai bahwa dalam mempromosikan para senior bukan hanya mempertimbangkan pengalaman saja tetapi ada semacam pemberian penghargaan terhadap pengabdian kepada perusahaan.
3. Pendidikan
Pendidikan merupakan syarat untuk duduk disebuah jabatan, maka dapat dikatakan bahwa pendidikan mempengaruhi kemulusan karier seseorang.
Dengan melihat seseorang lebih objektif, bahwa semakin berpendidikan seseorang akan semakin baik, atau dengan kata lain orang oring yang berpendidikan tinggi akan memiliki pemikiran yang lebih baik pula, walaupun dalam kenyataannya tidak selalu benar.
4. Prestasi
Prestasi dapat saja terjadi dari akumulasi pengalaman, pendidikan dan lingkungan kerja yang baik.Namun prestasi yang baik tentunya merupakan usaha yang kuat dari dalam diri seseorang, walaupun ada keterbatasan pendidikan, pengalaman dan dukungan rekan-rekan sekerja. Pengaruh prestasi dalam menentukan jenjang akan semakin jelas terlihat bila indikator atau standar untuk menduduki jabatan tertentu dominan berdasarkan prestasi.
5. Nasib
Nasib turut menentukan, walaupun porsinya sangat kecil, bahkan para ahli mengatakan faktor nasib berpengaruh terhadap keberhasilan hanya 10%
saja.Ada faktor nasib yang turut mempengaruhi harus kita yakini adanya, karena dalam kenyataannya ada yang berprestasi tetapi tidak pernah mendapat peluang untuk dipromosikan (Ahmad Tohardi 2011).
2.7.7 Dimensi dan Indikator Pengembangan Karir Dimensi dan indikator pengembangan karir meliputi : 1. Mutasi
a. Promosi b. Rotasi c. Demosi 2. Seleksi
a. Penerimaan pendahuluan via surat lamaran b. Psikotes c. Wawancara seleksi d. Tes keseatan e. Wawancara oleh penyelia f. Keputusan penerimaan
3. Penempatan
a. Pendidikan b. Pengetahuan kerja 4. Prestasi Kerja
5. Kesetian organsasi (loyalitas) menurut (Henry Simamora 2012).
2.8. Kompensasi
2.8.1. Pengertian Kompensasi
Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin memperoleh uang untukmemenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang karyawan mulaimenghargai kerja keras
dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap perusahaandan karena itulah perusahaan memberikan penghargaan terhadap prestasi kerjakaryawan yaitu dengan jalan memberi kompensasi.Menurut Rivai dan Sagala (2003) menyatakan bahwa:“Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai penggantikontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salahsatu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenispemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugaskeorganisasian.”
2.8.1. Tujuan Diadakan Pemberian Kompensasi
Pemberiankompensasi (balas jasa) antara lain adalah:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antaramajikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas- tugasnyadengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasisesuai dengan perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi deterapkan cukup besar, pengadaan karyawanyang qualified untuk pengusaha akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudahmemotivasi bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternalkonsistensi yang kompetatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karenaturn-over relative kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawansemakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan- peraturanyang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapatdihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yangberlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapatdihindarkan (Hasibuan didalam Kadarisman 2012).
2,8.2. Faktor –faktor yang mempengaruhi kompensasi
Menurut (Notoatmodjo,2003) dalam Septawan (2014) faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi yaitu:
1. Produktivitas Kerja
Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan ini dapat berupa material maupun keuntungan non-material. Oleh sebab itu organisasi harus mempertimbangkan produktivitas kerja karyawannya dalam kontribusinya terhadap keuntungan organisasi tersebut dan tidak membayar atau memberikan kompensasi melebihi kontribusi karyawan kepada organisasi melalui produktivitas mereka.
2. Kemampuan Untuk Membayar
Pemberian kompensasi akan tergantung kepada kemampuan organisasi itu untuk membayar. Organisasi apapun tidak akan membayar karyawannya sebagai kompensasi melebihi kemampuannya.
3. Kesediaan Untuk Membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan pemberian kompensasi kepada karyawannya, banyak organisasi yang mampu memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka memberikan kompensasi yang memadai bagi karyawannya.
4. Suplai dan Permintaan Tenaga Kerja
Jumlah tenaga kerja di pasaran kerja akan mempengaruhi sistem pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak terdapat di pasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada karyawan yang memiliki kemampuan melebihi tenaga kerja di pasaran kerja.
5. Organisasi Karyawan
Adanya organisasi-organisasi karyawan akan mempengaruhi kebijakan pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini biasanya memperjuangkan
para anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang seimbang. Apabila ada perusahaan yang memberikan kompensasi yang tidak seimbang, maka organisasi karyawan ini akan melakukan perlawanan dengan cara menuntut perusahaan tersebut.
6. Berbagai Peraturan Perundang-undangan
Semakin baiknya sistem pemerintahan, maka semakin baik juga system perundang-undangan, termasuk di bidang perburuan (karyawan). Berbagai peraturan dan undang-undang yang jelas akan mempengaruhi system pemberian kompensasi karyawan oleh setiap perusahaan, baik pemerintah maupun swasta.
2.8.3 Fungsi Pemberian Kompensasi
Menurut Samsudin (2010) mengemukakan fungsi pemberian kompensasi, yaitu:
1. Pengalokasian sumber daya manusia secara efisien.Fungsi ini menunjukkan pemberian kompensasi pada karyawan yangberprestasi akan mendorong mereka untuk bekerja lebih baik.
2. Penggunaan sumber daya manusia secara lebih efisien dan efektif.Dengan pemberian kompensasi kepada karyawan mengandung implikasibahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan dengan seefisien danseefektif mungkin.
3. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Sistem pemberian kompensasi dapat membantu stabilisasi organisasi danmendorong pertumbuhan ekonomi secara keseluruhan.
2.8.4 Peraturan Tentang Kompensasi
Untuk peraturan yang membahas mengenai kompensasi ataupengupahan, terdapat pada UU Ketenagakerjaan No. 13 Tahun 2003 yaitu:a. Pasal 88 Ayat (1) berisi:Setiap pekerja atau buruh berhak memperoleh penghasilan yang memenuhipenghidupan yang layak bagi kemanusiaan.
b. Pasal 89 Ayat (1) berisi:
Upah minimum terdiri atas:
1. Upah minimum berdasarkan wilayah provinsi atau kabupaten atau kota.
2. Upah minimum berdasarkan sektor pada wilayah provinsi atau kabupaten atau kota. c. Pasal 90 Ayat (1) berisi:
Pengusaha dilarang membayar upah lebih rendah dari upah minimumsebagaimana dimaksud dalam pasal 89.
Pasal 90 Ayat (2) berisi:
Bagi pengusaha yang tidak mampu membayar upah minimum sebagaimanadimaksud dalam pasal 89 dapat dilakukan penangguhan.
c. Pasal 92 Ayat (1) berisi:
Pengusaha menyusun struktur dan skala upah dengan memperhatikangolongan, jabatan, masa kerja, pendidikan, dan kompensasi.
Pasal 92 Ayat (2) berisi:
Pengusaha melakukan peninjauan upah secara berkala denganmemperhatikan kemampuan perusahaan dan produktivitas.
d. Pasal 94 berisi:
Dalam komponen upah terdiri dari upah pokok dan tunjangan tetap maka besarnya upah pokok sedikit-dikitnya 75% dari jumlah upah pokok dan tunjangan tetap.
2.8.5 Manfaat Kompensasi
Manfaat kompensasi (balasjasa) yaitu:
A. Manfaat bagi perusahaan:
1. Menarik karyawan dengan tingkat keterampilan yang tinggi bekerja padaperusahaan.
2. Untuk memberikan rangsangan agar karyawan bekerja dengan maksudmencapai prestasi.
3. Mengikat karyawan untuk bekerja pada perusahaan.
B. Manfaat bagi karyawan:
1. Untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari 2. Untuk memenuhi kebutuhan keluarganya
3. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja
4. Untuk meningkatkan status sosial prestige karyawan (Hasibuan dalam Yadi 2012).
2.8.6 Jenis-jenis Kompensasi
Kompensasi dibedakanmenjadi dua bentuk, yaitu:
1. Kompensasi dalam bentuk Finansial
Kompensasi finansial dibagi menjadi dua bagian, yaitu kompensasi finansialyang dibayarkan secara langsung seperti gaji, upah, komisi dan bonus.Kompensasi finansial yang diberikan secara tidak langsung, seperti
tunjangankesehatan, tunjangan pensiun, tunjangan hari raya, tunjangan perumahan,tunjangan pendidikan dan lain sebagainya.
2. Kompensasi dalam bentuk non finansial
Kompensasi dalam bentuk non finansial dibagi menjadi dua macam, yaituyang berhubungan dengan pekerjaan dan yang berhubungan denganlingkungan kerja. Yang berhubungan dengan pekerjaan, misalnya kebijakanperusahaan yang sehat, pekerjaan yang sesuai (menarik, menantang), peluanguntuk dipromosikan, mendapat jabatan sebagai simbol status. Sedangkankompensasi non finansial yang berhubungan dengan lingkungan kerja, seperti
ditempatkan dilingkungan kerja yang kondusif, fasilitas kerja yang baik dan lain sebagainya (Yani 2012).
2.8.7. Kompensasi Finansial
Kompensasifinansial adalah kompensasi yang secara langsung berupa uang (Kadarisman 2012).
2.8.7.1. Indikator Kompensasi Finansial
Indikator kompensasi finansial terbagi menjadi empat, yaitu:
1. Upah dan gaji
Imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teraturseperti tahunan, caturwulan, bulanan dan mingguan.
2. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepadakaryawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Denganmengasumsikan
