SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Diajukan oleh:
Russiana Yulandani
0613010173/FE/EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA
CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA
yang diajukan
Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA
telah diseminarkan dan disetujui untuk menyusun skripsi oleh:
Pembimbing Utama
DRS.EC. TAMADOY THAMRIN, MM Tanggal: ... NIP. 030 194 434
Mengetahui Kaprogdi Akuntansi
ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA
CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA
yang diajukan
Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA
Disetujui untuk ujian lisan oleh:
Pembimbing Utama
DRS.EC. TAMADOY THAMRIN, MM Tanggal: ... NIP. 030 194 434
Mengetahui
Pembantu Dekan 1 Fakultas Ekonomi
SKRIPSI
Diajukan oleh:
Russiana Yulandani
0613010173/FE/EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
ALAT PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA
CV. PRATAMA MANDIRI – SURABAYA
yang diajukan
Russiana Yulandani 0613010173/FE/EA
Disetujui untuk oleh:
Pembimbing Utama
hidupku dan sumber inspirasi kesempurnaan sehingga penulis dapat
menyelesaikan skripsi ini dengan maksimal.
Skripsi ini disusun dengan maksud untuk melengkapi syarat-syarat yang
harus dipenuhi sebagai tugas akhir pada Fakultas Ekonomi, Jurusan Akuntansi
pada Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini tidak akan terselesaikan dengan baik
tanpa bantuan berbagai pihak, maka pada kesempatan ini dengan penuh
kesungguhan hati, penulis mengucapkan terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, M.P, selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.
2. Dr. Dhani Ichasanuddin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi,
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.
3. Dr. Sri Trisnaningsih, SE, Msi, selaku Ketua Progdi Akuntansi Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya, Jawa Timur.
4. Drs. Ec. H. Tamadoy Thamrin, MM, selaku Dosen Pembimbing.
5. Dra. Ec. Tituk D.Widajantie, selaku Dosen wali.
6. Segenap karyawan dan karyawati CV. Pratama Mandiri yang telah
memberi data yang penulis butuhkan.
7. Bundaku Sri Yuhandini yang selalu memberikan semangat dan doanya
untuk penulis.
ii
penulis sajikan dengan segala kemampuan yang dimiliki, namun skripsi ini masih
belum sempurna. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi kita semua.
Surabaya, Juni 2010
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
ABSTRAK ... xii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 11
1.3. Tujuan Penelitian ... 11
1.4. Manfaat Penelitian ... 12
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 13
2.1. Penelitian Terdahulu ... 13
2.2. Landasan Teori ... 18
2.2.1. Kinerja ... 18
2.2.2. Sistem Pengukuran Kinerja ... 18
2.2.2.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja ... 19
2.2.2.2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja ... 21
2.2.2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja ... 21
2.2.3.3. Tujuan Balanced Scorecard ... 26
2.2.3.4. Manfaat Balanced Scorecard ... 27
2.2.3.5. Keunggulan Balanced Scorecard ... 27
2.2.4. Empat Perspektif Balanced Scorecard ... 31
2.2.4.1. Perspektif Keuangan ... 31
2.2.4.2. Perspektif Pelanggan ... 35
2.2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 39
2.2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ... 42
2.2.5. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis ... 45
2.2.5.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategi ... 48
2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Tujuan serta Ukuran Strategis ... 49
2.2.5.3. Merencanakan dan Menetapkan Sasaran ... 50
2.2.5.4. Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategi ... 51
2.2.6. Balanced Scorecard sebagai Pengukuran Kinerja .... 52
2.2.7. Teori – teori yang Melandasi ... 53
2.2.7.1. Teori yang Melandasi Hubungan antara
Perspektif Pelanggan dengan Kinerja Perusahaan .... 55
2.2.7.3. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Proses Bisnis Internal dengan Kinerja Perusahaan ... 56
2.2.7.4. Teori yang Melandasi Hubungan antara Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan dengan Kinerja Perusahaan ... 57
2.3. Kerangka Pikir ... 59
2.4. Hipotesis ... 61
BAB III METODE PENELITIAN ... 62
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 62
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 65
3.2.1. Obyek dan Populasi ... 65
3.2.2. Sampel ... 65
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 66
3.3.1. Jenis Data ... 66
3.3.2. Sumber Data ... 67
3.4. Uji Analisis dan Uji Hipotesis ... 68
3.4.1. Teknik Analisis ... 68
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 76
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 76
4.1.1. Sejarah Perusahaan ... 76
4.1.2. Struktur Organisasi ... 78
4.1.3. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ... 80
4.1.3.1. Visi ... 80
4.1.3.2. Misi ... 80
4.1.3.3. Tujuan ... 81
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 82
4.2.1. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Keuangan (X1)..82
4.2.2. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Pelanggan (X2). 83 4.2.3. Hasil Penelitian Tentang Perspektif Proses Bisnis Internal (X3) ... 84
4.2.4. Hasil Penelitian Tentang Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) ... 86
4.2.5. Hasil Penelitian Tentang Kinerja Perusahaan (Y) .... 87
4.3. Uji Normalitas ... 89
4.4. Analisis Regresi Linier Berganda ... 90
4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 90
vii
4.5.2. Hipotesis Kedua ... 96
4.6. Pembahasan Hasil Penelitian ... 98
4.6.1. Implikasi Penelitian ... 98
4.6.2. Perbedaan Hasil Penelitian Ini dengan Penelitian Terdahulu ... 100
4.6.3. Keterbatasan Penelitian ... 103
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 104
5.1. Kesimpulan ... 104
5.2. Saran ... 104
viii
Tabel 1.1 Jumlah Perolehan Laba/Rugi CV. Pratama Mandiri
pada Periode 2004-2009 ... 5
Tabel 1.2 Jumlah Karyawan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004-2009 ... 6
Tabel 1.3 Jumlah Penjualan Produk CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004-2009 ... 8
Tabel 1.4 Jumlah Pengaduan Pelanggan CV. Pratama Mandiri Pada Periode 2004-2009 ... 9
Tabel 4.1 Total Penjualan dan Nilai Overdue pada CV. Pratama Mandiri periode 2000-2009 ... 77
Tabel 4.2 Hasil Penelitian Tentang Perspektif Keuangan (X1) ... 82
Tabel 4.3 Hasil Penelitian Tentang Perspektif Pelanggan (X2) ... 83
Tabel 4.4 Hasil Penelitian Tentang Perspekif Proses Bisnis Internal (X3) ... 85
Tabel 4.5 Hasil Penelitian Tentang Perspekif Pembelajaran dan Pertumbuhan (X4) ... 86
Tabel 4.6 Hasil Penelitian Tentang Kinerja Perusahaan (Y) ... 88
Tabel 4.7 Hasil Uji Normalitas ... 89
Tabel 4.8 Hasil Uji Multikolinearitas ... 91
ix
Tabel 4.13 Rangkuman Perbedaan Penelitian ini dengan Penelitian
x
Halaman
Gambar 2.1 Rerangka Balanced Scorecard untuk Menerjemahkan
Strategi ke dalam Rerangka Operasi ... 23
Gambar 2.2 Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen
Tradisional dengan Manajemen Kontemporer ... 29
Gambar 2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal-Model Rantai Nilai
Generik ... 40
Gambar 2.4 Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja
Tindakan Strategis ... 47
Gambar 2.5 Diagram Kerangka Pikir ... 60
Gambar 3.1 Daerah Keputusan Autokorelasi (Kurva Durbin Watson) ... 70
Gambar 4.1 Struktur Organisasi CV. Pratama Mandiri-Surabaya ... 79
xi
Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perapektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Kinerja Perusahaan.
Lampiran 2 Rekapitulasi Data Mengenai Perspektif Keuangan, Perspektif
Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal, Perapektif
Pembelajaran dan Pertumbuhan, dan Kinerja Perusahaan.
Lampiran 3 Uji Normalitas
Lampiran 4 Hasil Uji Asumsi Klasik
Lampiran 5 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda, Uji F, dan Uji t
Russiana Yulandani ABSTRAK
Balanced Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang yang berimbang antara dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, intern dan
ekstern.Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting. Implementasi Balanced
Scorecard tergantung dari kebijakan organisasi. Pada saat ini CV. Pratama
Mandiri tengah mensimulasikan penggunaan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja perusahaan. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka tujuan dari penelitian ini adalah untuk menunjukkan manfaat penerapan Balanced
Scorecard sebagai tolak ukur yang melengkapi alat ukur yang hanya berdimensi
profitabilitas dengan dimensi – dimensi yang baru sehingga memungkinkan perusahaan dapat bersaing.
Penelitian ini menggunakan data sekunder meliputi kinerja perusahaan (Y) yang diukur dengan prosentanse Return On Invesment (ROI), perspektif keuangan
(X1) yang diukur dengan Net Profit Margin, perspektif pelanggan (X2) yang
diukur dengan Number of Complaint, perspektif proses bisnis internal (X3) yang
diukur dengan Employee Productivity, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(X4) yang diukur dengan prosentase Employee Training Cost. Data yang diambil
mulai periode tahun 2004 sampai dengan tahun 2009 dengan teknik pursposive
sampling dan analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda.
Melalui analisis uji regresi linier berganda dapat disimpulkan bahwa metode Balanced Scorecard dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja bagi perusahaan, sehingga hipotesis pertama teruji kebenarannya. Namun hipotesis kedua tidak teruji kebenarannya karena hanya perspektif keuangan yang berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan, sedangkan perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja perusahaan.
Keyword: Kinerja perusahaan, perspektif keuangan, perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Dewasa ini, pengukuran kinerja perusahaan menjadi hal yang penting bagi
manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap performa perusahaan dan
perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi informasi dihimpun
agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggungjawabkan.
Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses
bisnis perusahaan. Dalam lingkungan bisnis yang semakin berkembang serta
cepatnya perubahan lingkungan perusahaan telah menjadikan informasi menjadi
harta yang berharga bagi perusahaan (Intangible Assets) serta berguna untuk
mengukur kinerja perusahaan. Informasi yang cepat dan akurat mengenai
lingkungan internal dan eksternal perusahaan akan mempengaruhi strategi dan
perencanaan perusahaan di masa sekarang dan di masa yang akan datang.
Gambaran mengenai kinerja perusahaan bisa didapatkan dari dua sumber,
yakni informasi keuangan (finansial) dan informasi non keuangan (nonfinansial).
Informasi keuangan didapatkan dari penyusunan anggaran untuk mengendalikan
biaya. Sedangkan, informasi non keuangan merupakan faktor kunci untuk
menetapkan strategi yang dipilih guna melaksanakan tujuan yang telah ditetapkan
Walaupun pengukuran kinerja dari aspek keuangan (finansial) dapat
dikatakan penting, namun jika tidak disertai dengan proyeksi non keuangan
(nonfinansial) akan kurang akurat untuk kondisi saat ini. Oleh karena itu
penggunaan sistem pengukuran kinerja baru yang menghubungkan aspek
keuangan dan non keuangan bagi perusahaan akan memberikan informasi yang
lebih akurat, yang lebih bermanfaat bagi manajer untuk mengukur dan mengelola
semua kompetensi perusahaan yang dapat digunakan untuk memicu peningkatan
kinerja, sehingga dapat terjadi tujuan perusahaan secara lebih terencana.
Pemikiran untuk menyeimbangkan pengukuran kinerja aspek finansial dan
non finansial melahirkan suatu alat kinerja baru yang dinamakan Balanced
Scorecard yang diterapkan pada perusahaan bisnis yang bertujuan untuk mencari
laba.
Balanced Scorecard merupakan konsep manajemen yang diperkenalkan
Robert Kaplan tahun 1992, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran
kinerja (performance measurement) yang mengukur perusahaan dalam
menerjemahkan visi dan misi serta strategi perusahaan. Robert Kaplan
mempertajam konsep pengukuran kinerja yang menetukan suatu pendekatan
efektif yang seimbang (balanced) dalam mengukur kinerja strategi perusahaan.
(Budiarti: 51).
Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspektif yaitu Keuangan
(financial), Pelanggan (customer), Proses Bisnis Internal (internal bussines
process), serta Pembelajaran dan Pertumbuhan (learning and growth). Keempat
jangka panjang, hasil yang diinginkan (outcome) dan pemicu kerja (performance
drivers) dari hasil tersebut, dan tolok ukur yang keras dan lunak serta subjektif.
(Kaplan dan Norton, 2000:23).
Menurut Hardiyanto (2005: 2–3), perspektif finansial memberikan
petunjuk apakah strategi organisasi serta implementasinya meningkatkan
pendapatan keuangan organisasi. Untuk membangun Balanced Scorecard, unit –
unit bisnis dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi
perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan – tujuan strategi
dan ukuran - ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard.
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasikan
bagaimana kondisi pelanggan dan segmen pasar yang dipilih oleh perusahaan
untuk bersaing dengan kompetitornya. Segmen yang telah dipilih ini
mencerminkan keberadaan pelanggan tersebut sebagai sumber pendapatan.
Perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, mengharuskan
manajer untuk mengidentifikasi proses – proses paling kritis unruk mencapai
peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan
nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Proses bisnis internal terdiri dari
tiga komponen utama, yaitu proses inovasi, proses operasional, dan proses
pelayanan.
Perspektif terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dengan mengembangkan tujuan dan ukuran yang
mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuan – tujuan yang
bisnis internal mengidentifikasi keunggulan organisasi untuk mencapai terobosan
kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan – tujuan ambisius dalam
ketiga perspektif itu tercapai.
Perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard dapat menerima
umpan balik mengenai strategi yang telah diterapkan, memonitor dan
menyesuaikan implementasi dari perbaikan kinerja badan usaha secara
keseluruhan serta pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
Sebagai alat pengukuran kinerja, Balanced Scorecard dapat memberikan
kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi
perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dari waktu ke
waktu.
CV. Pratama Mandiri juga harus meningkatkan kinerjanya dari tahun ke
tahun agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Laba yang dipeoleh oleh perusahaan
setiap tahunnya mengalami fluktuasi. Saat ini perusahaan cenderung mengalami
kerugian yang besar hampir setiap tahunnya, karena penjualan yang mengalami
penurunan dan beban usaha yang dimiliki oleh perusahaan meningkat setiap
tahunnya. Hal ini dapat ditunjukkan oleh laporan laba rugi CV. Pratama Mandiri
Tabel 1.1: Jumlah Perolehan Laba/ Rugi Bersih CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 – 2009
Tahun Kwartal Laba/rugi bersih
(dalam rupiah)
Sumber: Data CV. Pratama Mandiri
Tabel diatas menunjukkan tahun 2004 triwulan 4, laba yang diperoleh
cukup besar sebesar Rp 1.736.152.583 karena perusahaan mengalami penjualan
yang cukup besar sehingga pendapatan yang diperoleh perusahaan dapat menutupi
beban usaha yang harus dikeluarkan. Pada tahun 2008 perusahaan mengalami
penurunan laba hingga pada triwulan 4 mulai mengalami kerugian sebesar Rp
(731.972.346) dikarenakan penjualan perusahaan mengalami penurunan sehingga
pendapatan yang diperoleh perusahaan tidak dapat menutupi biaya beban usaha
oleh menurunnya minat pembeli pada produk yang ditawarkan. Pada Tahun 2009
kerugian yang dialami perusahaan berfluktuasi dengan akhir kerugian sebesar
Rp(406.409.676). Ini menunjukkan bahwa terjadi peningkatan dibandingkan
tahun sebelumnya meskipun perusahaan masih mengalami kerugian.
Selain Laporan laba/ rugi CV.Pratama Mandiri, diperlukan juga laporan
mengenai anggaran pelatihan bagi karyawan yang menunjukkan besar kecil biaya
yang dianggarkan untuk pelatihan karyawan selama beberapa periode. Hal ini
dapat dilihat pada tabel 1.2.
Tabel 1.2: Jumlah Anggaran Pelatihan Karyawan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 - 2009
Sumber: Data CV. Pratama Mandiri
Tahun Kwartal Jumlah Anggaran Pelatihan
Tabel 1.2 menunjukkan perusahaan memberikan anggaran pelatihan
terbesar bagi karyawan pada triwulan 2 tahun 2004 sebesar Rp 14.880.000.
Pelatihan diadakan oleh perusahaan dimulai pada triwulan kedua tiap tahunnya.
Anggaran pelatihan terkecil yang diberikan perusahaan pada triwulan 4 tahun
2009 sebesar Rp 6.120.000, karena beberapa tahun terakhir penjualan perusahaan
sangat menurun namun pengeluaran perusahaan sangatlah tinggi. Untuk
meminimalkan kerugian dan pengeluaran yang berlebih maka perusahaan
memberikan anggaran untuk pelatihan karyawan lebih sedikit dibandingkan
dengan anggaran pada tahun-tahun sebelumnya.
Selain itu, diperlukan data mengenai banyaknya jumlah penjualan
perusahaan untuk melihat keadaan umum CV. Pratama Mandiri selama periode
Tabel 1.3: Jumlah Penjualan Produk CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 - 2009
Tahun Kwartal Total penjualan
(dalam unit)
Sumber: Data CV. Pratama Mandiri
Tabel diatas menunjukkan bahwa pada tahun 2004 total penjualan adalah
1581 unit sehingga laba yang diperoleh perusahaan cukup besar. Tahun 2006 total
penjualan adalah 367 unit. Hal ini menunjukkan ada penurunan penjualan.
Penurunan pada penjualan disebabkan oleh menurunnya minat pembeli pada
produk yang ditawarkan yang disebabkan oleh kurangnya promosi, harga jual
kembali menurun, tampilan produk yang kurang menarik dibandingkan produk
dari kompetitor. Perusahaan mengalami naik turunnya penjualan pada tahun 2007
dan akhirnya pada tahun 2009 perusahaan mengalami penurunan penjualan yang
perusahaan setiap tahunnya selalu berfluktuasi dengan begitu perusahaan harus
segera meningkatkan penjualannya agar dapat memperoleh laba yang besar.
Data keluhan pelanggan pada perusahaan juga perlu dilihat untuk
mengetahui keadaan CV. Pratama Mandiri secara keseluruhan seperti terlihat
pada tabel 1.4 dibawah ini.
Tabel 1.4: Jumlah Pengaduan Pelanggan CV. Pratama Mandiri pada Periode 2004 – 2009
Tahun Kwartal Jumlah Keluhan
(Person)
Sumber: Data CV. Pratama Mandiri
Tabel diatas menunjukkan jumlah keluhan pelanggan terbanyak pada
tahun 2005 sebanyak 303 pelanggan. Tahun 2008 jumlah keluhan pelanggan
sebanyak 115 pelanggan. Namun pada tahun 2009 keluhan pelanggan sebanyak
disebabkan karena pembuatan BPKB selalu membutuhkan waktu yang lama.
Perusahaan harus lebih meningkatkan kinerjanya untuk menghasilkan produk atau
jasa yang dapat memenuhi kepuasan para pelanggan. Jika kepuasan pelanggan
semakin terpenuhi maka tingkat pengaduan pelanggan terhadap produk atau jasa
semakin rendah.
CV. Pratama Mandiri perlu meninjau pengukuran tidak hanya dari
pengukuran finansial aja, tetapi juga dari pengukuran non finansial agar tujuan
perusahaan dapat tercapai. Cara yang tepat untuk mengukur adalah menggunakan
Balanced Scorecard.
Perusahaan yang menggunakan Balanced Scorecard tidak hanya melihat
dari aspek keuangan yang hanya dapat digunakan untuk jangka pendek saja
dengan melihat perkembangan penjualan selama periode tertentu sehingga bisa
dijadikan pedoman bagi perusahaan dalam membuat strategi guna meningkatkan
penjualan agar selalu stabil bahkan meningkat dimasa mendatang. Namun
perusahaaan juga dapat melihat dari aspek non keuangan untuk jangka panjang
dengan melihar berapa besar rasa loyalitas para karyawan terhadap perusahaan,
apakah kepuasan pelanggan atas produk perusahaan telah terpenuhi, dan apakah
Balanced Scorecard merupakan strategi yang tepat digunakan oleh perusahaan ini
dalam mengukur kinerja perusahaannya dari empat perspektif tersebut.
Atas dasar latar belakang tersebut, maka penulis ingin melakukan
penelitian dengan judul “Pengaruh Perspektif Balanced Scorecard sebagai Alat
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah dikemukan, maka dapat dirumuskan
permasalahan yaitu:
1. Apakah metode Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu
perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses
pembelajaran dan pertumbuhan dapat dipakai sebagai alat pengukuran
kinerja bagi perusahaan?
2. Dari empat perspektif balanced scorecard yaitu perspektif finansial,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai
pengaruh signifikan terhadap pengukuran kinerja perusahaan?
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun maksud dan tujuan yang ingin dicapai dari penelitian ini yaitu
untuk menguji apakah Balanced Scorecard yang meliputi empat perspektif yaitu
perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan
perspektif karyawan, dapat dipakai sebagai alat pengukuran kinerja bagi
perusahaan. Dan mengetahui diantara perspektif tersebut perspektif manakah yang
1.4. Manfaat Penelitian
Adapun beberapa manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian
yang akan dilakukan, diantaranya:
1. Bagi Perusahaan
a. Diharapkan dapat memberikan masukan bagi perusahaan tempat
penelitian dalam hal melakukan pengukuran kinerja perusahaan.
b. Sebagai pengembangan bagi perusahaan dalam hal memperbaiki
strategi perusahaan untuk dapat bersaing dalam lingkungan bisnis
yang kompetitif.
2. Bagi Universitas
Sebagai tambahan informasi dan wawasan mengenai penerapan Balanced
Scorecard dalam pengukuran kinerja suatu perusahaan dan bahan
penelitian bagi mahasiswa di masa yang akan datang.
3. Bagi Penulis
a. Dapat memberikan bukti empirik mengenai kegunaan Balanced
Scorecard dalam mengukur kinerja strategis perusahaan.
b. Melatih penerapan teori yang ada dengan masalah – masalah yang
sedang terjadi di perusahaan.
c. Merupakan salah satu sarana untuk meningkatkan kemampuan
dalam memecahkan permasalahan yang ada dalam praktek dengan
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
1. Pujo Priantoro (2006) melakukan penelitian dengan judul “Upaya Penngukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada
Pabrik Gula Lestari Kertosono“.
a. Permasalahan
- Apakah penggunaan metode Balanced Scorecard yang meliputi
empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses
bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan, mempunyai
pengaruh terhadap kinerja perusahaan?
- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh
b. Hipotesis
- Bahwa penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat kinerja
perusahaan akan berpengaruh secara simultan dan parsial terhadap
kinerja perusahaan.
- Bahwa perspektif pelanggan dan proses bisnis internal berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan.
c. Kesimpulan
Perspektif Balanced Scorecard yang mempengaruhi kinerja
perusahaan adalah perspektif keuangan, perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Sedangkan perspektif pelanggan dan perspektif
proses bisnis internal tidak berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan.
2. Lidia Lestari ( 2006 ) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Pengukuran Kinerja Perusahaan pada PT. Supra Sumber
Cipta di Surabaya”.
a. Permasalahan
- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
secara simultan dan parsial terhadap kinerja pada PT. Supra
Sumber Cipta di Surabaya.
- Diantara empat perspektif Balanced Scorecard yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan, perspektif manakah yang mempunyai pengaruh
paling besar terhadap kinerja pada PT. Supra Sumber Cipta di
Surabaya.
b. Hipotesis
- Diduga terdapat pengaruh dari empat perspektif Balanced
Scorecard yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan secara simultan dan parsial
terhadap kinerja pada PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya.
- Diduga perspekti proses bisnis internal berpengaruh dominan
terhadap kinerja perusahaan.
c. Kesimpulan
- Terdapat pengaruh perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan secara simultan
terhadap kinerja.
- Terdapat pengaruh perspektif keuangan, proses bisnis internal,
perspektif pelanggan secara parsial tidak berpengaruh terhadap
kinerja.
- Perspektif proses bisnis internal adalah variabel yang paling
dominan mempengaruhi kinerja sehingga hipotesis ketiga teruji
kebenarannya.
3. Yudi Hardiyanto ( 2005 ) melakukan penelitian dengan judul “ Perancangan dan Pembuatan Sistem Informasi Pengukuran Kinerja Pemasaran Dengan
Metode Balanced Scorecard – Studi Kasus PT. Semen Gresik”.
a. Permasalahan
Apakah perancangan dan pembuatan sistem informasi berupa UML
( United Modelling Language ) dan Spreadsheet dengan metode
Balanced Scorecard dapat dipakai sebagai sarana pengukuran
kinerja pemasaran pada PT. Semen Gresik?
b. Hipotesis
Diduga aplikasi sistem informasi berupa UML dengan metode
Balanced Scorecard dapat dipakai dalam pengukuran kinerja
pemasaran pada PT. Semen Gresik, dan aplikasi Spreadsheet
c. Kesimpulan
- Desain sistem informasi berupa UML ( United Modelling Language
) digunakan untuk pengukuran kinerja pemasaran dengan fokus pada
Use Case Description, Use Case Diagram, Activity Diagram, dan
Sequence Diagram.
- Integritas proses penghitungan data untuk analisa kinerja pemasaran
mempunyai tingkar validitas yang tinggi, mengacu pada hasil uji
coba perbandingan antara proses perhitungan score sistem ini
dengan proses hitung manual menggunakan aplikasi spreadsheet.
Terdapat perbedaan dan persamaan antara penelitian terdahulu dengan
penelitian ini. Perbedaan tersebut terletak pada lokasi penelitiannya. Karena pada
penelitian terdahulu lokasi yang digunakan adalah Koperasi Jaya Bersama
Surabaya, PT. Supra Sumber Cipta di Surabaya, dan PT. Semen Gresik,
sedangkan lokasi pada penelitian ini adalah CV. Pratama Mandiri di Surabaya.
Persamaan antara penelitian ini dengan penelitian terdahulu bahwa alat
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Kinerja
Secara etimologi dapat disamakan dengan kata performance yang berasal
dari bahasa inggris. Menurut Mulyadi (2001: 415–416), kinerja dapat diartikan
sebagai efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan
karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan.
Karena pada dasarnya organisasi dijalankan oleh manusia, maka kinerja
sesungguhnya merupakan penilaian manusia dalam melaksanakan peran yang
mereka mainkan di dalam organisasi.
Menurut Helfert (1996:67), kinerja perusahaan adalah hasil dari banyak
keputusan individual yang dibuat secara terus menerus oleh manajemen.
Menurut Wibowo (2007:4), kinerja merupakan implementasi dari rencana
yang telah disusun tersebut. Implementasi kinerja dilakukan oleh sumber daya
manusia yang memiliki kemampuan, kompetensi, motivasi, dan kepentingan.
Menurut Mulyadi (2001: 415), penilaian kinerja pada dasarnya merupakan
penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkan dalam
mencapai tujuan organisasi.
2.2.2. Sistem Pengukuran Kinerja
Suatu organisasi dibentuk untuk mencapai tujuan bersama, namun untuk
mencapai tujuan secara efektif diperlukan manajemen yang baik dan benar.
pengembangan sisten pengukuran kinerja yang telah ada, dapat diperoleh
informasi terkait kinerja yang lebih bermakna, dapat dipergunakan, dan nilai
tambah yang benar. Untuk itu perlu diingat akronim SMART, yang dapat
bermakna specific, measureable, achievable, relevant, dan timeliness. (Wibowo,
2007: 321).
2.2.2.1. Pengertian Sistem Pengukuran Kinerja
Pengukuran terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah
selama pelaksanaan kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah ditentukan,
atau apakah kinerja dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau
apakah hasil kinerja telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan.
Pengukuran kinerja yang tepat dapat dilakukan dengan cara: (Wibowo,
2007:320).
1. Memastikan bahwa persyaratan yang diinginkan pelanggan telah
terpenuhi.
2. Mengusahakan standar kinerja untuk menciptakan perbandingan.
3. Mengusahakan jarak bagi orang untuk memonitor tingkat kinerja.
4. Menetapkan arti penting masalah kualitas dan menentukan apa yang perlu
prioritas perhatian.
5. Menghindari konsekuensi dari rendahnya kualitas.
6. Mempertimbangkan penggunaan sumber daya.
Menurut Halim, dkk (2000: 207), sistem pengukuran kinerja merupakan
mekanisme perbaikan lingkungan organisasi agar berhasil dalam menerapkan
strategi perusahaan.
Pengertian efektif adalah kemampuan suatu unit – unit mencapai suatu
tujuan yang diinginkan. (Anthony, 1992:14).
Kunci untuk menciptakan ukuran kinerja yang efektif adalah sebagai
berikut: (Wibowo, 2007:331-332).
1. Ukuran mempunyai penggunaan yang spsesifik bagi individu atau
kelompok individu nyata.
2. Ukuran kinerja ditangkap dan disampaikan kepada pengguna yang
dimaksudkan dalam waktu yang ditentukan sebelumnya.
3. Ukuran kinerja dibagikan kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat,
atau dengan mudah dapat diakses oleh orang yang tepat.
4. Ukuran kinerja berarti dapat diserap dan dimengerti dengan cepat dan
mudah.
2.2.2.2. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja
Tujuan dari sistem pengukuran kinerja: (Mulyadi, 1993:41)
1. Untuk menetukan kontribusi suatu bagian dalam perusahaan terhadap
organisasi secara keseluruhan.
2. Untuk memberikan dasar bagi penilaian suatu prestasi dalam
berorganisasi.
3. Untuk memberikan motivasi bagi manajer bagian dalam (internal)
menjalankan bagiannya dengan tujuan pokok perusahaan secara
keseluruhan.
2.2.2.3. Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja
Manfaat dari sistem pengukuran kinerja: (Mulyadi, 2001)
1. Perusahaan dapat melakukan pengamatan terhadap trend perubahan
lingkungan makro dan lingkungan industri yang diperkirakan akan
berdampak terhadap perusahaan.
2. Perusahaan dapat merumuskan visi dan tujuan ke dalam sistem perumusan
strategi ke dalam sasaran – sasaran yang komprehensif dan koheren.
3. Dapat menyediakan sistem untuk mewujudkan rencana yabg bersifat
2.2.3. Balanced Scorecard
2.2.3.1. Pengertian Balanced Scorecard
Untuk menunjang kebutuhan perusahaan agar dapat mencapai
keberhasilan di masa mendatang dengan strategi bersaing, akuntansi manajemen
sebagai penyedia bagi pihak internal perusahaan mengembangkan suatu alat
analisa yang disebut dengan Balanced Scorecard. Tujuan dan pengukuran dalam
Balanced Scorecard dijabarkan visi dan strategi perusahaan, sehingga tujuan
penyempurnaan akuntansi manajemen agar terkait langsung dengan strategi
perusahaan dapat tercapai. (Hermawan, 1996:52).
Menurut Kaplan dan Norton (2000:7), Balanced Scorecard melengkapi
seperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dan ukuran pendorong (drivers)
kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard diturunkan dari visi
dan strategi perusahaan dengan memandang kinerja perusahaan dari empat
perspektif yaitu perspektif keuangan (finansial), perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif ini
Gambar 2.1
Rerangka Balanced Scorecard untuk Menerjemahkan Strategi ke dalam Rerangka Operasi.
Sumber: Kaplan, Robert S dan Norton, David P (1996)
Keuangan
Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita?
Pelanggan
Untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para bisnis apa yang harus kita kuasai? kita untuk berubah dan meningkatkan diri?
VISI
dan
Berikut ini adalah penjelasan mengenai gambar 2.1 yaitu Balanced
Scorecard menerjemahkan visi dan strategi badan usaha ke dalam serangkaian
sasaran dan pengukuran yang diorganisasikan dalam empat sudut pandang yaitu
perspektif keuangan (finansial), perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Masing – masing perspektif
tersebut mempunyai ukuran atau measure yang membuat visi dan strategi tersebut
dapat dijalankan. Balanced Scorecard berusaha menyediakan suatu kerangka yang
dapat mengkomunikasikan visi dan strategi perusahaan untuk mengambil insiatif
dan tindakan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Menurut Mulyadi (2001:1), Balanced Scorecard merupakan contempory
management tool yang digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi
dalam melipatgandakan kinerja keuangan. Balanced Scorecard sebagai alat
manajemen kontemporer semakin dibuktikan oleh perusahaan karena beberapa
faktor, yaitu: (Mulyadi, 2001:24).
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan sangat kompetitif dan
turbulen.
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan
Organisasi kini dapat mengukur bagaimana berbagai unit bisnis mereka
menciptakan nilai bagi para pelanggan (customer value) perusahaan untuk saat ini
dan masa yang akan datang serta bagaimana perusahaan harus meningkatkan
kemampuan bisnis internal sumber daya manusia. Sistem dan prosedur yang
dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan datang dengan menggunakan
Balanced Scorecard. (Mulyadi, 2001)
Nilai pelanggan (customer value) adalah selisih antara manfaat yang
diperoleh pelanggan (customer) dari produk atau jasa yang dikonsumsinya dengan
pengorbanan yang dilakukan oleh customer ditentukan oleh kualitas hubungan
yang dibangun antara perusahaan dengan para pemasok, antara perusahaan
dengan mitra bisnisnya, dan antara perusahaan dengan pelanggannya. (Mulyadi,
2001:230).
2.2.3.2. Konsep Balanced Scorecard
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu: (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) seimbang (balanced). Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat hasil skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan
dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini
digunakan untuk mengevaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan aspek non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena itu,
jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan di masa depan, personel tersebut harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan, antara
kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang
bersifat intern dan ektern. (Mulyadi, 2001:1-2).
Jadi, Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja
masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. (Kaplan dan
Norton, 2000:2).
2.2.3.3. Tujuan Balanced Scorecard
Menurut Mulyadi (2001: Kata Pengantar), tujuan dari Balanced Scorecard
2.2.3.4. Manfaat Balanced Scorecard
Manfaat dari Balanced Scorecard adalah (Mulyadi, 2001:15-17)
1. Mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis terhadap
misi, visi dan tujuan perusahaan.
2. Manajemen dapat secara komprehensif memperoleh gambaran kekuatan
dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman
yang dihadapi oleh perusahaan di masa depan.
3. Dapat menerjemahkan strategi ke dalam sasaran – sasaran strategik yang
komprehensif, koheren, seimbang, dan terukur.
4. Dapat menghasilkan rencana jangka panjang yang komprehensif.
5. Dapat digunakan untuk menjabarkan program ke dalam anggaran.
6. Dapat memperluas kinerja eksekutif.
2.2.3.5. Keunggulan Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menekankan bahwa senua ukuran finansial dan non
finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua
tingkat perusahaan. Tujuan Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan
ukuran kinerja finansial dan non finansial, semua tujuan dan ukuran ini diturunkan
dari proses atas ke bawah (top – down) yang digerakkan oleh misi dan strategi
unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 2000:9).
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai
penting proses bisnis internal, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil yang akan dicapai oleh
perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja
masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua
ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak
kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan berdasarkan pertimbangan
sendiri. (Budiarti: 55)
Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki
keunggulan – keunggulan sebagai berikut (Mulyadi, 2001: 19 – 24) :
1. Komprehensif
Balanced Scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya
kepada sasaran strategik yang dapat meningkatkan kinerja keuangan
produk dan jasa yang dapat menghasilkan value terbaik baik pelanggan
dengan biaya rendah dan proses yang produktif merupakan respon yang
tepat dan memadai bagi perusahaan yang menghadapi iklim usaha yang
semakin kompleks dan tidak menentu, seperti yang dijelaskan pada
Gambar 2.2
Perbedaan Sistem Manajemen Strategik pada Manajemen Tradisional dengan Manajemen Kontemporer
Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Tradisional
Sistem Manajemen Strategik dalam Manajemen Kontemporer
Hanya berfokus ke perspektif
keuangan
Tidak koheren
Mencakup perspektif yang
komprehensif: perspektif
Sumber: Balanced Scorecard, Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja Keuangan Perusahaan (Mulyadi, 2001:19).
2. Koheren
Balanced Scorecard membangun hubungan kausal (sebab – akibat) antara
perspektif non keuangan dan keuangan baik secara langsung maupun
tidak langsung meskipun semua perspektif non keuangan pada akhirnya
akan bermuara pada perspektif keuangan. Dengan demikian kekoherenan
perspektif non keuangan dan keuangan akan menghasilkan kinerja yang
3. Seimbang
Melalui empat perspektifnya, Balanced Scorecard akan menyeimbangkan
antara perspektif yang berfokus pada intern perusahaan (perspektif proses
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan) dengan perspektif
yang berfokus ekstern (keuangan dan pelanggan), sehingga keempatnya
akan mendukung perencanaan strategik perusahaan.
4. Terukur
Perencanaan strategik yang didukung oleh perspektif keuangan dan non
keuangan akan dapat tercapai apabila ukuran – ukuran tersebut dapat
diukur, yang dilandasi oleh keyakinan (Mulyadi, 2001:23).
If we can measure, we can manage it
If we can manage, we can achieve it
Balanced Scorecard dapat mengukur perspektif non keuangan yang sulit
untuk diukur, sehingga dapat melengkapi perspektif keuangan.
Menurut Mulyadi (2001:291), posisi berdaya saing perusahaan dalam
lingkungan yang kompetitif dapat dipertahankan dalam jangka panjang jika
perusahaan memiliki kemampuan untuk:
1. Melayani customer dengan lebih baik dibandingkan pesaing.
2. Membedakan dirinya melalui keunggulan tertentu dibandingkan dengan
Customer dalam lingkungan bisnis memegang kendali bisnis, kemampuan
perusahaan untuk memberikan layanan lebih baik kepada customer dibandingkan
dengan persaingan akan menempatkan perusahaan pada posisi daya saing yang
kuat. Didalam lingkungan bisnis yang didalamnya kompetisi sangat intensif,
kemampuan perusahaan untuk berbeda dari pesaing akan membuat perusahaan
memiliki daya saing yang kuat pula. (Mulyadi, 2001)
2.2.4. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai
tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif: perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. (Kaplan dan Norton, 2000:7).
2.2.4.1. Perspektif Keuangan
Ukuran keuangan (finansial) sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah dianbil. Ukuran kinerja finansial
memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba
Menurut Kaplan dan Norton (2000:41), dalam Balanced Scorecard tujuan
keuangan menjadi fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya.
tujuan dan ukuran keuangan harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja
keuangan yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan
ukuran perspektif scorecard lainnya (perspektif pelanggan, perspektif proses
bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan).
Menurut Riyanto (1995:336), ukuran yang digunakan dalam perspektif
keuangan adalah net profit margin yaitu menunjukkan besarnya laba bersih setiap
rupiah dari penjualan bersih yang mana indikator pengukurannya adalah sebagai
berikut:
laba bersih
Net Profit Margin = x 100% Penjualan bersih
Tujuan finansial lainnya mungkin berupa pettumbuhan penjualan yang
cepat atau terciptanya arus kas. (Budiarti:53).
Jika tingkat profitabilitas diukur dengan menggunakan rasio laba bersih
atas penjualan bersih, maka peningkatan profit dapat dicapai dengan melakukan
Tujuan finansial ini bisa sangat berbeda di tiap – tiap tahapan siklus hidup
bisnis. Menurut Kaplan dan Norton (2000: 42), mengidentifikasikan tiga tahapan
siklus bisnis yaitu:
1. Bertumbuh (Growth)
Tahap ini merupakan tahap awal dari siklus hidup usaha, dimana
perusahaan memiliki produk atau jasa yang potensial untuk berkembang.
Perusahaan harus memperoleh banyak sumber daya manusia (SDM) untuk
mengembangkan produk dan jasa tersebut, melakukan banyak investasi
dalam aktiva tetap, melakuka investasi dalam jaringan distribusi dan
hubungan dengan pelanggan, dan sebagainya. Oleh karena itu, pada tahap
ini perusahaan biasanya memiliki arus kas negatif dan tingkat
pengembalian atas investasi yang rendah. Tujuan finansial yang ditetapkan
biasanya adalah tingkat pertumbuhan penjualan, pangsa pasar, kelompok
pelanggan dan wilayahnya, dan sebagainya.
2. Bertahan (Sustain)
Perusahaan menghadapi situasi dimana unit bisnis masih memiliki daya
tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan
mampu mempertahankan pangsa pasar yang telah dimiliki perusahaan
pada saat ini dan secara bertahap tumbuh seiring dengan perjalanan
perusahaan. Proyek investasi lebih diarahkan untuk mengatasi kemacetan,
perluasan kapasitas dan penngkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan
pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap
pertumbuhan. Perusahaan pada tahap ini akan menetapkan tujuan
keuangan yang terkait dengan profitabilitas.
3.Menuai (Harvest)
Perusahaan yang telah mencapai tahap matang dalam siklus hidupnya akan
menuai hasil yang diperoleh dari nvestasi yang telah dilakukan dalam
kedua tahapan sebelumya. Dalam tahap in perusahaan tidak lagi
melakukan investasi yang signifikan dalam pengembangan atau
pembanguna fasilitas baru, melainkan hanya pemeliharaan dari fasilitas
yang telah dimiliki. Setiap investasi dalam proyek yang akan dilakukan
harus memiliki jangka waktu pengembalian yang pasti dan sangat pendek.
Tujuan utamanya adalah untuk memaksimumkan arus kas balik ke
perusahaan. Tujuan finansial keseluruhan dalam tahap ini adalah arus kas
operasi (sebelum penyusutan) dan pengurangan dalam kebutuhan modal
2.2.4.2. Perspektif Pelanggan
Manajemen perusahaan harus mengidentifikasi pelanggan dan segmen
pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit
bisnis di dalam segmen sasaran pada perspektif pelanggan Balanced Scorecard,.
Perspektif ini biasanya terdiri dari beberapa ukuran utama atau ukuran generik
keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan
baik. (Budiarti:54)
Menurut Mulyadi (2001:224), customer adalah siapa saja yang
menggunakan keluaran pekerjaan seseorang atau suatu tim.
Pengukuran yang umumnya digunakan adalah kepuasan pelanggan, jumlah
penambahan pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar pada
target segmen tersebut. Selain itu, pengukuran juga didasarkan pada nilai – nilai
yang diinginkan oleh pelanggan agar perusahaan dapat mempertahankan loyalitas
pelanggan. Misalnya waktu proses produksi yang singkat, pengiriman yang tepat
waktu menunjang inovasi produk baru. (Hermawan, 1996:55).
Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk
mengartikulasikan strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang
akan memberikan keuntungan finansial di masa depan yang lebih besar.
Unit bisnis perusahaan dapat menetapkan tujuan dan ukuran untuk segmen
sasaran setelah diidentifikasi dan ditentukan sasaran. Segmen pasar ukuran
pelanggan pada umumnya sama untuk semua jenis perusahaan. Ada dua
adalah kelompok pengukuran pelanggan utama. Kelompok pengukuran ini terdiri
dari ukuran (Kaplan dan Norton, 2000:58-59) :
1. Pangsa Pasar
Mengukur proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar
tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau
volume satuan yang terjual).
2. Retensi Pelanggan
Mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen
pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang baru.
3. Akuisisi Pelanggan
Mengukur dalam bentuk absolute dan relative, kekuatan unit bisnis
menarik dan memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
4. Kepuasan pelanggan
Menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu didalam proporsi
nilai.
5. Profitabilitas Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen
tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk
Kelompok yang kedua adalah mengukur proporsi nilai pelanggan dengan
menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk
menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Atribut ini dapat dibagi dalam tiga
kategori, yaitu (Kaplan dan Norton, 2000: 64)
1. Product and Service
Product and Service Atributes mencakup fungsi service, produk, harga dan
kualitas. Disini harus ditemukan apa yang benar – benar diinginkan oleh
pelanggan sehingga dapat melakukan yang terbaik.
2. Customer Relationship
Dimensi ini mencakup pengiriman barang atau pelayanan kepada
pelanggan, termasuk waktu tanggap dan dimensi waktu pengiriman dan
bagaimana perasaan konsumen setelah membeli produk maupun jasa dari
perusahaan tersebut. Perusahaan ini harus dapat mengidentifikasi tujuan
dari customer relationship ini dengan baik.
3. Image and Reputation
Menggambarkan faktor – faktor tidak berwujud yang membuat pelanggan
tertarik kepada perusahaan juga menggambarkan seberapa bagus kinerja
perusahaan dalam memberikan nilai bagi pelanggan (customer value) akan
menentukan image produk maupun jasa. Pelanggan yang memiliki image
Kaplan dan Norton (2004: 74), menyatakan terdapat berbagai ukuran
(measure) yang dapat digunakan perusahaan untuk melakukan pengukuran
(metrios) dalam perspektif pelanggan, yaitu:
1. Waktu (time)
Pentingnya tenggang waktu (lead time) bukan hanya untuk produk dan
jasa. Untuk segmen pasar seperti ini, tenggang waktu yang pendek dalam
memperkenalkan produk dan jasa baru dapat menjadi faktor penting
pendorong kinerja yang memuaskan pelanggan. Tujuan ini dapat diukur
sebagai waktu yang diperlukan dan ketika permintaan baru diidentifikasi
sampai saat produk atau jasa baru dikirimkan kepada pelanggan.
2. Mutu (quality)
Ukuran mutu untuk barang manufaktur dapai diukur dengan jumlah barang
yang tidak sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan oleh pelanggan.
Ketika seluruh produk dari perusahaan manufaktur gagal berfungsi atau
tidak memuaskan pelanggan. Pelanggan tersebut biasanya akan
mengembalikan produk tersebut atau akan meminta perusahaan untuk
memperbaikinya. Sebaliknya, jika kegagalan mutu terjadi pada perusahaan
jasa tidak ada yang dapat dikembalikan oleh pelanggan dan biasanya tidak
seorangpun cukup responsif untuk mengajukan keluhan. Reaksi pelanggan
3. Harga (cost)
Apapun strategi yang diterapkan sebagai unit bisnis, biaya rendah atau
diferensiasi, pelanggan akan selalu menaruh perhatian terhadap harga yang
dibayar untuk produk atau jasa yang diterima. Dalam segmen pasar
dimana harga merupakan faktor utama untuk mempengaruhi keputusan
pembelian. Pelanggan sensitif terhadap harga, bagaimanapun juga akan
menyukaii para pemasok yang memberikan bukan harga yang murah tetapi
biaya yang rendah dalam menerima dan menggunakan produk atau jasa.
2.2.4.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perusahaan harus mengidentifikasikan proses internal yang penting
dimana perusahaan harus melakukannya dengan sebaik – baiknya karena proses
internal tersebut memiliki nilai – nilai yang diinginkan pelanggan dan akan dapat
memberikan pengembalian yang diharapkan oleh pemegang saham.
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 83), dalam proses bisnis internal
Gambar 2.3: Perspektif Proses Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Sumber: Balanced Scorecard: Menerapkan strategi menjadi aksi (Kaplan dan Norton, 2000: 84).
Menurut Hermawan (1996:56), perbedaan inti antara pendekatan
tradisional dengan pendekatan Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja
adalah dalam proses bisnis internal yang mana saja yang harus dimonitori dan
diperbaiki. Pendekatan tradisional hanya berusaha melihat pada proses bisnis
internal yang ada pada saat itu, sedangkan Balanced Scorecard akan melihat pula
proses bisnis internal yang baru dimana perusahaan akan dapat memuaskan dan
tujuan keuangan. Selain itu, Balanced Scorecard memasukkan proses inovasi
dalam proses bisnis internal, yaitu perancangan produk dan pengembangan
produk.
Proses bisnis internal dengan menggunakan pendekatan tradisional,
dimulai dengan penerimaan pesanan dari pelanggan untuk produk atau jasa yang
ada, pengiriman dan pelayanan produk atau jasa dan pelanggan dengan biaya yang
lebih rendah dari harga jualnya. Dengan menambahkan proses inovasi ke dalam
proses bisnis internal, perusahaan akan didorong untuk memiliki kemampuan
bersaing jangka panjang karena siap untuk memuaskan pelanggan di masa
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 84-92), ada tiga proses utama pada
perspektif proses bisnis internal:
1. Inovasi
Proses inovasi terdiri atas dua komponen. Dalam komponen pertama para
manajer melaksanakan penelitian pasar untuk mengenai ukuran pasar,
bentuk preferensi pelanggan, serta tindakan harga produk dan jasa sasaran.
Pada komponen selanjutnya adalah penerapan ulang dari informasi yang
didapat dari tingkat pertama.
2. Operasi
Kegiatan operasional berawal dari penerimaan pesanan dari pelanggan dan
berakhir dengan pengiriman produk atau jasa kepada pelanggan.Kegiatan
operasional lebih mudah diukur karena sifat kejadiannya yang rutin dan
berulang. Perusahaan menginginkan suatu proses operasional yang efisian,
konsisten dan dapat mengirimkan produk dan jasa tepat pada waktunya.
Secara tradisional, pengukuran ditekankan pada pengukuran finansial,
seperti biaya standar, anggaran dan varians. Dengan Balanced Scorecard,
pengukuran – pengukuran seperti waktu respons, jualitas dan biaya, dapat
dimasukkan ke dalam perspektif proses bisnis internal bagian operasi,
ditambah dengan pengukuran fleksibilitas dan karakteristik spesifik dari
produk dan jasa yang menciptakan nilai untuk pelanggan (misalnya
3. Layanan Purna Jual
Kegiatan layanan purna jual mencakup garansi dan aktivitas perbaikan,
penanganan atas barang rusak dan dikembalikan, serta pemrosesan
pembayaran dari pelanggan seperti administrasi kartu kredit. Perusahaan
berusaha memenuhi keinginan pelanggan dalam hal layanan purna jual
yang berkualitas tinggi.
2.2.4.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur
yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan
peningkatan kinerja jangka panjang. Sumber utama pembelajaran dan
pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. untuk
mencapai tujuan perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal, maka
perusahaan harus melakukan investasi dengan memberikan pelatihan kepada
karyawannya, meningkatkan teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan
berbagai prosedur dan kegiatan operasional perusahaan yang merupakan sumber
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 110), terdapat tiga kategori utama
dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kapabilitas Pekerja
Peningkatan kinerja yang dicapai dengan melaksanakan prosedur standar
yang telah ditetapkan oleh para elit perusahaan atau Top Management
belum cukup. Gagasan untuk meningkatkan proses dan kinerka untuk
pelanggan harus datang dari pekerja lini depan yang paling dekat dengan
prose internal dan pelanggan perusahaan standar proses internal, dan
tanggapan pelanggan yang telah dilaksanakan pada pada masa lalu dapat
menjadi dasar peningkatan yang harus senantiasa dilakukan. Standar
tersebut tidak dapat menjadi standar untuk kinerja saat ini maupun masa
yang akan datang.
2. Kapabilitas Sistem Informasi
Motivasi dan keahlian para pekerja memang diperlukan untuk mencapai
sasaran yang luas dalam tujuan pelanggan dan proses internal, tetapi
dengan itu saja tidaklah cukup. Jika ingin para pekerja bekerja efektif
dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis saat ini, perlu didapat banyak
informasi mengenai pelanggan, proses bisnis internal, dan konsekuensi
3. Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang tampil dilengkapi dengan akses kepada informasi
yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan
jika mereka tidak termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik
perusahaan atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat
keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karena itu, fokus ketiga pada
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalahh kepada iklim
perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.
Ukuran untuk tiga kategori diatas pada umumnya adalah:
a. Employee Turnover
Tujuan dilakukannya pengukuran ini adalah untuk menentukan tingkat
kestabilan tenaga kerja. Turnover ini diukur dengan membandingkan
antara number of total separation dikurangi unvoidable separation
dengan average number of employee.
b. Absenteism
Adalah frekuensi kerugian waktu kerja akibat karyawan tidak bekerja.
c. Employee Training
Training sangat diperlukan untuk mengubah perilaku dan motivasi
karyawan perusahaan dalam mendukung proses improvement yang
diperlukan perusahaan. perusahaan itu perlu melakukan pelatihan, baik
d. Employee Involment
Untuk menghasilkan suatu lingkungan employee yang efektif harus
benar – benar ada pendelegasian tanggung jawab pengambilan
keputusan. Banyak program employee involment yang gagal karena
para pekerja yakin bahwa para supervisor tersebut hanya
mendelegasikan tanggung jawab pengambilan keputusan yang penting.
2.2.5. Balanced Scorecard Sebagai Sistem Manajemen Strategis
Kemampuan Balanced Scorecard dalam menghubungkan antara tujuan
strategi jangka panjang dan tindakan – tindakan yang bersifat jangka pendek
menjadikan Balanced Scorecard sangat baik untuk diterapkan pada perusahaan
yang telah memikirkan persaingan di masa yang akan datang, karena dalam
Balanced Scorecard memberikan kriteria tambahan yaitu customer, Internal
Business Process, Learning and Growth, selain kriteria financial.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis, untuk mengelola strategi jangka panjang (gambar
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk
menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu: (Kaplan dan Norton,
2000:9).
1. Memperjelaskan dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis.
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai
inisiatif strategis.
Gambar 2.4
Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis
Sumber: Robert S. Kaplan dan David P. Norton “Using The Balanced Scorecard as a Strategic Management System, “ Harvard Bussiness Review (Januari – Februari 1996): 77. Dicetak Ulang.
Memperjelaskan dan ukuran kinerja - tonggak
Merencanakan dan
Umpan Balik dan Pembejaran Strategi
Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategis
2.2.5.1. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Strategis
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang
bersama – sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategi yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim
harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan
pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan
jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. (Kaplan dan
Norton, 2000:9).
Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi
semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan
scorecard. Sistem pengukuran tradisional, termasuk sistem yang menggunakan
banyak indikator non finansial, memberi perhatian kepada peningkatan efisiensi
biaya, peningkatan mutu, dan siklus proses bisnis yang ada. Balanced Scorecard
menekankan pada proses yang paling penting bagi tercapainya kinerja yang
terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham.identifikasi semacam ini sering
menghasilkan proses internal baru yang harus dikuasai dengan baik oleh
perusahaan agar strategi berhasil. (Kaplan dan Norton, 2000:10).
Dilihat dari tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis
terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja,
prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber daya manusia, sistem dan
prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang nyata pada proses bisnis
internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk kepentingan para
pemegang saham. (Budiarti:57).
2.2.5.2. Mengkomunikasikan dan Menghubungkan Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui berbagai media, seperti surat edaran, buletin, email,
dan sebagainya agar seluruh karyawan di organisasi memahami berbagai tujuan
penting organisasi berhasil.Scorecard memberi dasar untuk mengkomnikasikan
strategi unit bisnis untuk dapat mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi
dan dewan direksi. (Kaplan dan Norton, 2000:11).
Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang didalam
perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan – tujuan jangka panjang unit
bisnis, dan juga strategi untuk mencapai tujuan – tujuan tersebut. Secara individu
para pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi
kontribusi bagi tercapainya tujuan – tujuan unit bisnis. Dan semua usaha serta
inisiatif perusahaan akan disesuaikan dengan proses perubahan yang dibutuhkan.
2.2.5.3. Merencanakan dan Menetapkan Sasaran
Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat
dimanfaatkan untuk medorong terjadinya perubahan perusahaan. untuk itu para
eksekutif senior perusahaan harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran
scorecard untuk tiga atau lima tahunan, yang jika berhasil dicapai akan mengubah
perusahaan. Sasaran – sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan
dalam kinerja unit bisnis. (Kaplan dan Norton, 2000:12).
Untuk mencapai tujuan finansial, para manajer harus mengidentifikasi
rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan pembelajaran dan
pertumbuhan. Sasaran – sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran
ukuran pelanggan seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
harapan pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial
seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi harapan dan kinerja yang istimewa.
Benchmarking dapat dipakai agar praktik terbaik yang ada dapat disertakan untuk
memeriksa apakah sasaran – sasaran yang diusulkan secara internal mampu
membuat unit bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan.
(Kaplan dan Norton, 2000:12).
Bila sasaran untuk ukuran pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran
dan pertumbuhan sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu
sasaran strategis, waktu tanggap dan rekayasa ulang mereka untuk mencapai
tujuan yang penuh dengan terobosan. Oleh karena itu, Balanced Scorecard
