DAFTAR PUSTAKA
Alwi, Syafarudin. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE.
David Stas, Radim Lenort and David Holman. 2015. Green Transport Balanced
Scorecard Model with Analytical Network Process Support. Sustainability.
7. 15243-15261; doi: 10.3390/su71115243.
Dikmen, Isik Z & Birgonul M.T. 2007. Using ANP for Performance Measurement
in Construction.
Gaspersz, Vincent. 2013. All-In-One 150 Key Performance Indicators. Jakarta:
Tri-Al-Bros Publishing.
Kaplan, Robert S. 1996. Balanced Scorecard. Bandung: Erlangga.
Lemantara, Julianto, dkk. 2013. Rancang Bangun Sistem Pendukung Keputusan
Pemilihan Mahasiswa Berprestasi Menggunakan Metode AHP dan
Promethee. JNTETI, Vol. 2, No. 4, 2013. ISSN 2301 – 4156.
Saaty, T. L. 2005. Theory and Applications of the Analytical Network Process.
Pittsburgh, PA: RWS Publications, 4922 Ellsworth Avenue, Pittsburgh,
PA 15213.
Sinulingga, Sukaria. 2011. Metode Penelitian. Medan: USU Press.
Tjiptono, Fandy. 2008. Strategi Bisnis. Yogyakarta: CV. Andi.
Wheelen, Thomas L. 2006. Strategic Management and Business Policy. New
DAFTAR PUSTAKA (LANJUTAN)
YAOGUANG HU Jingqian Wen Yan Yan. 2015. Measuring the Performance of
Knowledge Resources Using A Value Perspective : Integrating BSC and
BAB III
LANDASAN TEORI
3.1. Gambaran Umum Dunia Bisnis3
Setiap perusahaan hidup dari pelanggan. Karena itu pelanggan merupakan
satu-satunya alasan keberadaan sebuah perusahaan. Dengan demikian, kepuasan
pelanggan wajib menjadi prioritas setiap perusahaan. Berfokus pada pelanggan
melalui usaha memahami kebutuhan, keinginan global yang demikian ketat.
Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu, misalnya meraih laba,
mempertahankan eksistensi, mencapai pertumbuhan tertentu, merebut pangsa
pasar, memberikan pelayanan sosial dan lain-lain. Untuk mencapai tujuan
tersebut, perusahaan berusaha menghasilkan suatu produk yang kemudian
ditawarkan kepada pasar. Produk biasa berupa barang, jasa, organisasi,
orang/pribadi, tempat, informasi, aktivitas, pengalaman, secara memuaskan ide.
Dilain pihak, pasar memiliki kebutuhan dan keinginan yang memerlukan alat atau
sarana pemuas tertentu (baca: produk). Untuk itu pasar akan mencari produk yang
paling sesuai dan dapat memenuhi kebutuhan dan keinginannya itu secara
memuaskan.
Transaksi akan terjadi bila kedua belah pihak (perusahaan/organisasi dan
pasar) terlibat dalam kegiatan pertukaran. Proses pertukaran yang ada, selanjutnya
ditentukan oleh kapasitas produktif perusahaan dan kemampuannya (daya beli)
pasar. Adanya pertukaran tidak lantas berarti proses yang ada telah selesai begitu
3
saja. Produk yang telah dibeli akan digunakan dan dievaluasi apakah memuaskan
atau tidak. Titik ini akan menentukan proses transaksi ulang berikutnya. Dengan
kata lain, kesinambungan bisnis tergantung pada aspek kepuasan pelanggan
tersebut.
Meskipun demikian, tidak sedikit perusahaan yang kurang menyadari arti
penting kepuasan pelanggan. Akibatnya gampang ditebak, perusahaan secara
cepat atau perlahan namun pasti akan mengalami kemunduran. Beruntung bila
kemunduran itu berlangsung perlahan, karena masih ada waktu berbenah. Tetapi
di pasar global dalam era perdagangan bebas, yaitu di pasar yang semua
berlangsung cepat, boleh jadi perusahaan akan tumbang dan posisinya di pasar
diambil alih oleh para pesaingnya.
Selain mengabaikan kepuasan pelanggan, banyak pula perusahaan yang
kurang berupaya untuk menelusuri dan mempelajari kepuasan pelanggan. Mereka
hanya terpaku pada standar baku yang dianggap sudah cukup memuaskan para
pelanggan tanpa mencari inovasi lain yang mungkin berpotensi meningkatkan
kepuasan pelanggannya. Ada pula perusahaan yang menganggap remeh kekuatan
informasi yang dapat diperoleh dari para pelanggan pesaing-pesaingnya, yang
sebenarnya dapat menjadi kekuatan potensial untuk mengungguli pesaingnya
tersebut.
Dua kelemahan lainnya yang banyak dilakukan perusahaan sehubungan
dengan kepuasan pelanggan adalah ketidakmampuan memantau kualitas yang
diharapkan pasar dan keliru mempersepsikan bobot penting serta tingkat kinerja
tidak adanya upaya untuk menggali informasi dari pasar yang seharusnya
dilakukan oleh perusahaan. Kesadaran akan kelemahan-kelamahan ini seringkali
baru tumbuh manakala perusahaan telah mendekati atau benar-benar mengalami
keruntuhan. Disinilah kita mengetahui bahwa pelanggan merupakan orang yang
paling penting dari segala urusan bisnis.
3.2. Manajemen Sumber Daya Manusia4
Globalisasi yang gaungnya semakin terasa dipenghujung abad 20 dan awal
milenium baru ini menghadirkan beberapa tantangan besar bagi berbagai aspek
kehidupan organisasi. Termasuk didalamnya aset organisasi yang paling vital,
yaitu sumber daya manusia (SDM). Tantangan-tantangan pokok tersebut meliputi
empat kategori, yakni tantangan organisasional, tantangan lingkungan, tantangan
internasional dan tantangan kesamaan perlakuan pekerja.
Tantangan organisasai meliputi tuntunan akan praktek MSDM yang
mampu meningkatkan kinerja organisasi. Untuk itu praktek ada harus efisien
(karena sumber daya yang dimiliki organisasi sangat terbatas), efektif (harus
mengarah pada tercapainya sasaran dan tujuan), produktif (memberikan hasil yang
maksimal), etis (dilakukan dengan cara benar dan baik) dan bertanggung jawab
secara sosial (menjamin kepentingan setiap stakeholder). Selain itu, praktek
MSDM juga diharapkan senantiasa bersifat proaktif terhadap setiap perubahan
dan perkembangan. Sifat proaktif ini perlu mempertimbangkan keseimbangan
berbagai macam kepentingan dan tujuan, diantaranya tujuan
4
sosial/kemasyarakatan, tujuan organisasional, tujuan fungsional MSDM dan
tujuan personal setiap anggota organisasi.
Tantangan lingkungan terdiri atas tantangan eksternal, tantangan internal
dan tantangan profesional. Tantangan lingkungan eksternal terutama berupa
keragaman tenaga kerja (baik dalam hal budaya, sikap, gaya hidup, keterampilan
pendidikan, maupun pengetahuannya), perkembangan teknologi (seperti
berkembangnya kecerdasan buatan, otomatisasi dan robotisasi), situasi ekonomi
(resesi, ketersediaan lapangan kerja, tingkat pengangguran, tekanan persaingan,
siklus hidup produk yang semakin singkat, tuntutan akan orientasi pada pelanggan
dan lain-lain), dan peraturan pemerintah berkenaan dengan masalah SDM dalam
organisasi. Sementara itu, tantangan internal organisasi mencakup upaya menjalin
hubungan kemitraan dengan serikat pekerja dalam rangka memperbaiki kualitas
kehidupan kerja. Merancang, mengembangkan dan melaksanakan sistem
informasi SDM yang bisa mendukung pengambilan keputusan dan penentuan
kebijakan SDM yang akurat dan terpercaya, serta menumbuhkan dan
menyesuaikan budaya organisasi yang bisa mewujudkan iklim kondusif bagi
pencapaian tujuan organisasi. Tantangan yang tak kalah pentingnya adalah
tuntutan akan profesionalitas dalam bidang SDM. Di beberapa Negara maju, para
spesialis SDM diwajibkan memiliki sertifikat khusus yang menunjukkan keahlain
dan kemampuannya. Praktek semacam ini di Indonesia memang belum ada, tetapi
kelak pasti akan terjadi pula seiring dengan meningkatnya tuntutan jaminan
Dimensi internasional juga memainkan peranan penting dalam
menentukan perkembangan MSDM. Beberapa tantangan internasional MSDM
yang perlu diantisipasi, meliputi kesiapan SDM untuk ditempatkan di Negara lain,
permasalahan seputar tenaga kerja yang datang dari beragam bangsa dan budaya
(multikurtural), perbedaan peraturan antar Negara, perbedaan etos kerja,
kelangkaan SDM yang adaptif terhadap berbagai situasi dan bersedia belajar
terus-menerus dan sebagainya.
3.3. Strategi Penilaian Kinerja5
Penilaian terhadap kinerja karyawan merupakan bagian dari proses
staffing. Proses ini seperti telah disinggung dalam uraian terdahulu, dimulai dari
proses rekrutmen, seleksi, orientasi, penempatan, job training awal dan proses
penilaian kinerja. Mungkin sekali masih banyak organisasi atau perusahaan yang
mengabaikan fungsi penilaian kinerja (performance appraisal/PA). PA adalah
salah satu bagian penting dari proses manajemen kinerja (performance
management). Sangat mungkin pula sistem penilaian yang diterapkan tidak sesuai
dengan kultur organisasi yang berkembang sehingga tidak mendorong motivasi
kerja. Secara tradisional, penilaian terhadap kinerja dilakukan secara rutin oleh
atasan. Tetapi sering kali ditemui, terutama pada organisasi non bisnis seperti
instansi pemerintahan misalnya, proses penilaian hanya bersifat administrative
dan cenderung subjektif. Proses penilaian yang bersifat administrative kurang
memiliki daya pembeda yang valid.
5
Jika perusahaan ingin membangun kemampuan bersaing melalui SDM
sebagai sumber keunggulan kompetitif, system penilaian terhadap kinerja
orang-orang dalam organisasi harus memiliki daya pembeda mana karyawan yang
berprestasi sehingga pantas menerima insentif dan mana yang tidak berprestasi.
Mana karyawan yang potensial dikembangkan, dan mana yang tidak. Walaupun
efek dari penilaian tidak terlalu bersifat hitam dan putih seperti itu, namun suatu
aktivitas penilaian haruslah menjadi bagian dari kegiatan strategis organisasi.
Karena itu, sistem penilaian harus dipandang sebagai salah satu strategi organisasi
mendorong prestasi kerja dan pengembangan karyawan. Lebih dari itu, sistem
penilaian harus juga dipandang sebagai cara melindungi hak-hak karyawan berupa
kompensasi atau lainnya atas apa yang telah dilakukannya dan sekaligus juga
sebagai cara pengukuran terhadap sejauhmana kewajiban dan tanggung jawab
karyawan telah ditunaikan. Tetapi proses penilaian ini tidak bisa dilepaskan dari
proses yang lebih luas dari manajemen kinerja.
Manajemen kinerja adalah sentral bagi perusahaan yang membangun
keunggulan bersaing melalui peran SDM dan menjalankan strategi bisnis yang
berorientasi pada customer needs. Bagi perusahaan seperti ini, tidak ada pilihan
kecuali menerapkan sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong semua
karyawan untuk memberikan kontribusi secara optimal terhadap pencapaian
tujuan perusahaan. Model manejemen kinerja dalam organisasi melibatkan empat
faktor yang ingin interpenden sifatnya yaitu:
1. Atribut Individual
3. Hambatan Situasional
4. Tujuan Yang Ingin Dicapai
Kualitas perilaku individu atau hasil yang dicapainya, secara fundamental
ditentukan oleh keahlian dan kemampuan individu yang bersangkutan. Faktor ini
sangat kental dan sangat kritis hubungannya dengan kualitas perilaku karyawan
dan hasil yang dicapainya. Jenis keahlian dan kemampuan yang dimiliki
karyawan sangat terikat dengan strategi organisasi baik untuk tujuan-tujuan
jangka pendek maupun tujuan-tujuan jangka panjang. Keterkaitan antara
manajemen kinerja, strategi organisasi dan tujuan yang hendak dicapai, seringkali
kurang diperhatikan. Akibatnya PA yang merupakan bagian dari manajemen
kinerja, menjadi kurang bermakna bagi pencapaian tujuan PA.
hambatan-hambatan situasional sifatnya terutama kultur kerja yang berkembang dalam
perusahaan pula harus diperhitungkan pula harus diperhitungkan dalam sistem
manajemen kinerja.
Kultur kerja yang tidak sesuai dengan strategi organisasi bisa menjadi
kendala dalam peningkatan kinerja. Kultur yang terbentuk misalnya, kultur dalam
kelompok kerja. Kadang-kadang norma-norma yang berlaku dalam kelompok
tidak mendorong motivasi kinerja anggota.
Tujuan manajemen kinerja dalam hal ini, tidak hanya terfokus pada tujuan
yang bersifat administrative, tetap juga terfokus pada tujuan strategik dan
pengembangan. Tujuan yang bersifat administrative menunjukkan tanggung
jawab manajemen kinerja untuk melakukan pencatatan terhadap perilaku atau
itu, dapat ditemukan kompensasi yang harus diterima oleh karyawan. Dokumen
itu berfungsi pula sebagai sumber informasi bagi manajemen untuk menjalankan
kebijakan promosi atau pelatihan.
3.4. Balanced Scorecard6
Benturan antara keharusan membangun kapabilitas jangka panjang dengan
tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akutansi keuangan biaya historis telah
menciptakan sebuah sintesis. Balanced Scorecard tetap mempertahankan berbagai
ukuran finansial tradisional. Sayangnya ukuran finansial hanya menjelaskan
berbagai peristiwa masa lalu, yang cocok untuk perusahaan abad industri dimana
investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan hubungan dengan pelanggan
bukanlah faktor penting dalam pencapaian keberhasilan. Tetapi berbagai ukuran
finansial tersebut tidak memadai untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan
yang harus dilalui perusahaan abad informasi dalam menciptakan nilai masa
depan melalui investasi yang ditanamkan pada pelanggan, pemasok, pekerja,
proses, teknologi dan inovasi.
Balanced Scorecard melengkapi seperangkat ukuran finansial kinerja
masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan. Tujuan dan
ukuran scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran
memandang kinerja perusahaan dari empat perspektif yaitu finansial, pelanggan,
proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Empat perspektif
Balanced Scorecard dapat dilihat dari kerangka sebagai berikut:
6
Gambar 3.1. Kerangka Kerja Manajemen Strategis Balanced Scorecard
Sumber: Robert S. Kaplan, 1996
Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis
melampaui ukuran finansial. Para eksekutif perusahaan sekarang dapat mengukur
seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai bagi para pelanggan
perusahaan ini dan yang akan datang dan seberapa banyak perusahaan harus
meningkatkan kapabilitas internal dan investasi di dalam sumber daya manusia,
sistem dan prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang akan
datang. Balanced Scorecard mencakup berbagai aktifitas penciptaan nilai yang
dihasilkan oleh partisipan perusahaan yang memiliki kemampuan dan motivasi
perspektif finansial, Balanced Scorecard dengan jelas mengungkapkan berbagai
faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja finansial dan kompetitif
jangka panjang yang superior.
3.4.1. Balanced Scorecard Sebagai Sebuah Sistem Manajemen
Banyak perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja
yang menyertakan berbagai ukuran finansial dan nonfinansial. Jadi ada yang baru
pada yang disebut seperangkat ukuran “yang seimbang” (balanced)? Walaupun
hampir semua perusahaan benar-benar memiliki bermacam-macam ukuran
finansial dan nonfinansial, banyak diantaranya menggunakan ukuran nonfinansial
hanya untuk beberapa perbaikan lokal, pada operasi lini depan dan yang langsung
berhadapan dengan pelanggan. Ukuran finansial agregat digunakan oleh para
manajer senior seolah-olah semua ukuran ini mampu menjelaskan hasil operasi
yang dilaksanakan oleh para pekerja tingkat rendah dan menengah.
Perusahaan-perusahaan tersebut mengunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya
untuk umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek.
`Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan
nonfinansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua
tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan harus memahami konsekuensi
finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor mendorong keberhasilan finansial jangka panjang.
Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan
diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi
dan strategi unit bisnis.
Balanced Scorecard seharusnya menerjemahkan misi dan strategi unit
bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran. Balanced Scorecard menyatakan
adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan
pelanggan, dengan berbagai ukuran insternal proses bisnis penting, inovasi, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua
ukuran hasil apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan
semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran yang taktis atau
operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard sebagai sebuah
sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan
menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses
manajemen penting:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi.
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif
strategis
3.4.2. Memperjelas dan Menerjemahkan Visi dan Misi
Proses scorecard dimulai dengan tim manajemen eksekutif senior yang
bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujuan strategis yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan finansial, tim ini
harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan kepada pertumbuhan
pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow).
Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan
jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan untuk dimasuki. Sebagai
contoh sebuah lembaga keuangan menduga bahwa 25 eksekutif senior puncaknya
setuju dengan strategi perusahaan, yaitu pemberian layanan yang superior kepada
pelanggan sasaran. Tetapi dalam merumuskan sasaran pelanggan dalam
scorecard, tampak bahwa setiap eksekutif mempunyai defenisi yang berbeda
mengenai apa yang dimaksud dengan layanan yang superior dan siapa pelanggan
sasaran. Proses pengembangan ukuran operasional pada scorecard menghasilkan
konsesus diantara ke 25 eksekutif mengenai segmen pelanggan yang paling
dikehendaki dan produk serta jasa yang seharusnya diberikan lembaga keuangan
tersebut kepada segmen sasaran.
Setelah tujuan finansial dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian
mengidentifikasi berbagai tujuan dan ukuran proses bisnis internal. Identifikasi
semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan
scorecard. Sistem pengukuran kinerja tradisional, termasuk sistem yang
menggunakan banyak indikator nonfinansial, memberi perhatian kepada
Balanced Scorecard menekankan pada proses yang paling penting bagi
tercapainya kinerja yang terbaik bagi pelanggan dan pemegang saham.
Identifikasi semacam ini sering menghasilkan proses internal baru yang harus
dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar strategi berhasil.
Keterkaitan yang terakhir, tujuan pembelajaran dan pertumbuhan,
memberi alasan logis terhadap adanya kebutuhan investasi yang besar untuk
melatih ulang para pekerja, dalam teknologi dan sistem informasi, serta dalam
meningkatkan berbagai prosedur organisasional. Semua investasi dalam sumber
daya manusia, sistem dan prosedur menghasilkan inovasi dan perbaikan yang
nyata pada bisnis internal, untuk kepentingan pelanggan, dan pada akhirnya untuk
kepentingan para pemegang saham.
Proses pembangunan Balanced Scorecard menjelaskan tujuan strategis
dan mengidentifikasi beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis.
Berdasarkan pengalaman ketika merancang berbagai program scorecard, belum
pernah menemukan sebuah tim manajemen yang mencapai konsensus penuh atas
kepentingan relatif tujuan strategisnya. Secara umum, tim-tim ini adalah tim-tim
yang harmonis dari perusahaan yang dikelola dengan baik. Alasan kurangnya
konsensus biasanya berhubungan dengan sejarah fungsional dan budaya
organisasi. Para eksekutif cenderung membangun karir dalam suatu fungsi saja.
Fungsi-fungsi tertentu cenderung menjadi prioritas. Misalnya perusahaan minyak
cenderung didominasi fokus kepada pemasaran dan penjualan, dengan
mengabaikan teknologi dan inovasi. Perusahaan dengan teknologi tinggi
sering menjadi anak tiri. Ketika para eksekutif dengan perspektif fungsional yang
kuat, berusaha untuk bekerja sama dalam sebuah tim, timbul apa yang disebut
“blind spot” bidang secara relatif tidak akan dipedulikan sehingga sulit untuk
membangun tim dan menghasilkan konsensus diseputarnya karena sedikitnya
pemahaman bersama mengenai tujuan bisnis keseluruhan dan kontribusi serta
terintegrasi dari unit fungsional yang berbeda.
Pengembangan sebuah Balanced Scorecard, selain membuat kurangnya
konsensus dan kerjasama tim menjadi lebih tampak, juga memberi kontribusi
terhadap pemecahan masalahnya. Karena dikembangkan oleh sekelompok
eksekutif senior, sebagai suatu proyek tim, scorecard menciptakan sebuah model
bersama dari bisnis keseluruhan dimana setiap orang memberikan kontribusi.
Tujuan scorecard menjadi tanggung jawab bersama tim eksekutif senior tersebut,
yang memungkinkannya berfungsi sebagai kerangka kerja serangkaian proses
penting manajemen berdasarkan tim. Scorecard menghasilkan konsensus dan
kerjasama tim diantara semua eksekutif senior, tanpa memandang pengalaman
kerja atau kelebihan fungsionalnya.
3.4.3. Mengkomunikasikan dan Mengaitkan Tujuan Serta Ukuran Strategis Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke
seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video dan bahkan secara
elektronis melalui jaringan computer. Komunikasi tersebut memberi informasi
kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar
ukuran strategis tingkat tinggi scorecard unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih
spesifik pada tingkat operasional. Sebagai contoh, tujuan pengiriman tepat waktu
(on time delivery) pada scorecard unit bisnis mungkin akan diterjemahkan ke
dalam tujuan untuk mengurangi waktu pemasangan suatu mesin, atau untuk
sebuah tujuan lokal penyampaian pesanan yang cepat dari suatu proses ke proses
yang lain. Dengan cara ini, usaha perbaikan lokal menjadi selaras dengan faktor
keberhasilan organisasi keseluruhan. Setelah semua pekerja memahami semua
tujuan dan ukuran tingkat organisasi keseluruhan, memahami semua tujuan dan
ukuran tingkat tinggi, maka dapat menetapkan berbagai tujuan lokal yang
mendukung strategi global unit bisnis.
Scorecard juga memberi dasar untuk mengkomunikasikan strategi unit
bisnis untuk mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi.
Scorecard mendorong adanya dialog antara unit bisnis dengan eksekutif korporasi
dan anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran
finansial jangka pendek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksaan strategi
yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan.
Di akhir proses pengkomunikasian dan pengaitan, setiap orang di dalam
perusahaan seharusnya sudah memahami tujuan-tujuan jangka panjang unit bisnis,
dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Secara individu para
pekerja telah merumuskan berbagai tindakan lokal yang akan memberi kontribusi
bagi tercapainya tujuan-tujuan unit bisnis. Semua usaha serta inisiatif perusahaan
3.4.4. Merencanakan, Menetapkan Sasaran, dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis
Balanced Scorecard akan memberikan dampak terbesar pada saat
dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Untuk itu para
eksekutif senior harus menentukan sasaran terjadinya perubahan perusahaan. Para
eksekutif senior juga harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard
untuk tiga atau lima tahunan yang akan datang, yang jika berhasil dicapai, akan
mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya
perubahan dalam pekerjaan unit bisnis. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan
publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang
meningkat dua kali lipat atau lebih. Sedang sasaran keuangan organisasional
antara lain pelipatgandaan tingkat pengembalian investasi modal atau peningkatan
penjualan sebesar 150 % selama lima tahun berikutnya. Sebuah perusahaan
elektronik menetapkan sasaran finansial berupa pertumbuhan sebesar hampir dua
kali lipat pertumbuhan pelanggannya saat ini.
Untuk mencapai tujuan finansial yang ambisius seperti itu, para manajer
harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal, tujuan
pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber.
Sasaran ukuran seharusnya berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui
ekspektasi pelanggan. Preferensi pelanggan yang ada maupun yang potensial
seharusnya diteliti untuk mengidentifikasi eskpektasi akan kinerja yang istimewa.
memeriksa apakah sasaran yang diusulkan secara internal maupun membuat unit
bisnis memenuhi berbagai ukuran strategis yang telah ditetapkan.
Balanced Scorecard juga memungkinkan sebuah perusahaan untuk
mengintegrasikan perencanaan strategis dengan proses penganggaran tahunan.
Pada waktu perusahaan menetapkan rentang sasaran 3-5 tahun untuk berbagai
ukuran strategis, para manajer juga memperkirakan beberapa tonggak penting
untuk setiap ukuran selama tahun fiscal berikutnya, seberapa jauh
tonggak-tonggak tersebut diharapkan berada selama 12 bulan rencana tahun pertama.
Tonggak-tonggak jangka pendek ini memberikan sasaran yang spesifik untuk
menilai kemajuan dalam jangka waktu yang lebih pendek disepanjang perjalanan
mencapai tonggak-tonggak strategis jangka panjang unit bisnis.
Perencanaan dan proses manajemen penetapan sasaran memungkinkan
perusahaan untuk:
1. Mengukur hasil jangka panjang yang ingin dicapai.
2. Mengidentifikasi mekanisme dan mengusahakan sumber daya untuk
mencapai hasil tersebut.
3. Menetapkan tonggak-tonggak jangka pendek bagi ukuran finansial dan
3.4.5. Mengapa Memilih Balanced Scorecard7
Paling sedikit terdapat enam alasan mendasar, mengapa
organisasi-organisasi lokal maupun kelas dunia memilih balanced scorecard sebagai
kerangka dari suatu sistem manajemen.
1. Balanced Scorecard mampu mengidentifikasi kekuatan-kekuatan dan
kesempatan-kesempatan untuk perbaikan (opportunities for improvement =
OFI) dari berbagai area dalam organisasi yang berkaitan dengan:
a. Kepemimpinan, Visi, Nilai-nilai dan Strategi
b. Fokus pada Finansial (Perspektif Finansial)
c. Fokus pada Pelanggan (Perspektif Pelanggan)
d. Fokus pada Proses Bisnis Internal (Perspektif Proses Bisnis Internal)
e. Fokus pada Sumber Daya Manusia (Perspektif Pembelajaran dan
Pertumbuhan)
f. Keunggulan kinerja yang berkaitan dengan: kepuasan pelanggan,
peningkatan pasar (penjualan, pangsa pasar) dan finansial (keuntungan,
return on investment (ROI), peningkatan proses terus-menerus dan
peningkatan kompetensi dan pembelajaran sumber daya manusia
2. Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk peningkatan menuju
keunggulan kinerja melalui memberikan kebebasan kepada manajemen
untuk melaksanakan strategi-strategi bisnis mandiri dan program-program
peningkatan keunggulan kinerja.
7
3. Balanced Scorecard merupakan kerangka kerja manajemen terintegrasi,
mencakup semua faktor yang mendefinisikan organisasi, proses-proses
operasional dan hasil-hasil kinerja yang jelas dan terukur.
4. Balanced Scorecard berfokus pada persyaratan-persayaratan untuk
mencapai keunggulan kinerja, bukan sekedar aplikasi prosedur-prosedur,
alat-alat atau teknik-teknik.
5. Balanced Scorecard mudah beradaptasi dengan lingkungan bisnis dapat
diterapkan pada organisasi besar maupun kecil, organisasi lokal yang hanya
beroperasi disuatu Negara maupun kelas dunia yang beroperasi di banyak
Negara.
6. Balanced Scorecard telah terbukti merupakan praktek-praktek manajemen
global yang valid untuk meningkatkan keunggulan kinerja organisasi.
3.5. Empat Perspektif Dalam Balanced Scorecard
Kaplan dan Norton (1992) memperkenalkan empat perspektif yang
berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen,
sebagai berikut:
1. Perspektif Finansial - bagaimana kita memuaskan pemegang saham?
2. Perspektif Pelanggan - bagaimana kita memuaskan pelanggan?
3. Perspektif Proses Bisnis Internal - apa proses-proses yang seyogyanya
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan – bagaimana kita akan mempertahankan keberlangsungan kemampuan terhadap perubahan dan
peningkatan?
Memahami empat perspektif dalam Balanced Scorecard menjadi sangat
penting agar mampu menerapkan konsep Balanced Scorecard secara tepat dan
berhasil.
1. Perspektif Finansial
a. Membangun suatu Balanced Scorecard harus mengaitkan unit-unit
bisnis yang berkaitan dengan strategi perusahaan.
b. Tujuan finansial berperan sebagai fokus untuk tujuan-tujuan strategik
dan ukuran-ukuran dalam semua perspektif yang lain dari Balanced
Scorecard.
c. Setiap ukuran yang dipilih seyogyanya menjadi bagian dari suatu
keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak (mencapai puncak)
dalam peningkatan kinerja finansial.
Ketika mendefinisikan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial),
manajemen perusahaan harus mempertimbangkan tahap-tahap dalam siklus hidup
bisnis (business life cycle) yang pada dasarnya dibagi menjadi tiga tahap:
1. Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage
company)
2. Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage
company)
2. Perspektif Pelanggan
Pada dasarnya perpektif pelanggan dalam Balanced Scorecard bertujuan
untuk meningkatkan nilai bagi pelanggan, dimana model generik dari nilai
pelanggan, dimana model generik dan nilai pelanggan (customer value)
dinyatakan sebagai berikut:
Nilai = Atribut Produk (barang dan/atau jasa) + image + hubungan
Atribut Produk terdiri dari: kualitas, harga, waktu penyerahan, fungsi produk
Image merupakan reputasi dari produk dan/atau perusahaan
Hubungan berkaitan dengan tanggung jawab, daya tanggap,
keramahtamahan, sopan santun.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam proses bisnis internal dari Balanced Scorecard manajer harus
megidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan
peningkatan bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan
nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi
memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional.
Untuk Balanced Scorecard biasanya dipergunakan model rantai nilai proses
bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu:
1. Proses Inovasi
Yang mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang
serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Sebagai
misal solusi yang dilakukan adalah meluncurkan produk (barang dan/atau
dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar,
preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik, sehingga mampu
menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/jasa) sesuai kebutuhan
pelanggan dan pasar.
2. Proses Operasional
Yang mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses
operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam
proses operasional itu agar meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan
kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus (cycle time)
sehingga meningkatkan penyerahan produk berkualitas tepat waktu. Proses
operasional dapat ditingkatkan melalui melakukan eliminasi terhadap semua
pemborosan (waktu) serta melakukan pengendalian kualitas pada setiap
sub-proses kritis dalam sub-proses itu menggunakan diagram alir sub-proses (process
chart).
3. Proses Pelayanan
Berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti: pelayanan purna
jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan
pertama yang cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan
pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Jika tujuan-tujuan yang
ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal
mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan
kinerja, maka tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius
dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan- tujuan dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai
keunggulan outcome dalam ketiga perspektif finansial, pelanggan dan
proses bisnis internal.
Terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan, yaitu:
1. Kompetensi karyawan.
2. Infrastruktur teknologi.
3. Kultur perusahaan.
3.6. Analytic Network Process (ANP)8
Analytic Network Process (ANP) adalah metode penilaian multi kriteria
untuk strukturisasi keputusan dan analisis yang memiliki kemampuan untuk
8
mengukur konsistensi dari penilaian dan fleksibilitas pada pilihan dalam level
subkriteria.
9
Saaty (1999) mendefinisikan ANP sebagai metode pengukuran relatif
yang digunakan untuk menurunkan rasio prioritas komposit dari skala rasio
individu yang mencerminkan pengukuran relatif dari pengaruh elemen-elemen
yang saling berinteraksi berkenaan dengan kriteria kontrol.
ANP menggunakan jaringan tanpa harus menetapkan level seperti pada
hierarki yang digunakan dalam Analytic Hierarchy Process (AHP), yang
merupakan titik awal ANP. Konsep utama dalam ANP adalah influence
(pengaruh), sementara konsep utama dalam AHP adalah preference (pilihan).
AHP dengan asumsi-asumsi dependensinya tentang kluster dan elemen
merupakan kasus khusus ANP. ANP merupakan pendekatan baru dalam proses
pengambilan keputusan yang memberikan kerangka kerja umum dalam
memperlakukan keputusan-keputusan tanpa membuat asumsi-asumsi tentang
independensi elemen-elemen pada level yang lebih tinggi dari elemen-elemen
pada level yang lebih rendah dan tentang independensi elemen-elemen dalam
suatu level (Saaty, 1999).
Perbedaan antara hierarki dan jaringan (network) digambarkan pada
level terendah. Jaringan (network) menyebar dalam segala arah dan
memungkinkan terjadinya pengaruh (influence) dari suatu klusterterhadap cluster
lainnya maupun kluster itu sendiri dan timbal balik (feedback) yang membentuk
siklus (Saaty, 2004).
ANP merupakan gabungan dari dua bagian. Bagian pertama terdiri dari
hierarki kontrol atau jaringan dari kriteria dan subkriteria yang mengontrol
interaksi. Pada kontrol ini tidak membutuhkan struktur hierarki seperti pada
metode AHP. Bagian kedua adalah jaringan pengaruh-pengaruh diantara elemen
dan kluster (Saaty, 1999).
Gambar 3.2. Perbedaan Hierarki dan Jaringan (Network)
Sumber : Saaty, 2004
Metode ANP memiliki keuntungsan besar, diantaranya: (a) Dengan ANP,
kriteria prioritas dapat ditentukan berdasarkan angka perbandingan berpasangan
mempertimbangkan antara faktor tangible dan intangible; (c) ANP dapat
mentransformasi nilai kualitatif kedalam nilai angka untuk analisis perbandingan;
(d) ANP adalah metode yang sederhana bagi pembuat keputusan agar dapat
mengerti dengan mudah dan mengaplikasikannya tanpa pengetahuan khusus
(Mahmet Kabak dan metin dagdeviren, 2014).
Boyokyazici dan Sucu (2003) menjelaskan bahwa model network tidak
dapat digambarkan dengan struktur hierarki dan bukan merupakan bentuk linear
dari level atas ke bawah. Istilah level dalam AHP digantikan dengan istilah kluster
dalam ANP. Model ANP memiliki lingkaran hubungan antara elemen satu dengan
yang lain serta dalam kluster itu sendiri yang disebut dengan system with
feedback.
Hubungan ketergantungan antar elemen pada pendekatan ANP
digambarkan dengan tanda anak panah bolak-balik pada masing-masing kluster.
Kluster atau komponen dalam ANP adalah kumpulan elemen-elemen yang
diturunkan dari sinergi interaksi yang tidak ditemukan dalam elemen tunggal
(Saaty, 2004).
Perbandingan tingkat kepentingan dalam setiap elemen maupun kluster
direpresentasikan dalam sebuah matriks dengan memberikan skala rasio dengan
perbandingan berpasangan (pairwise comparison). Perbandingan berpasangan
menggunakan rasio dominasi pasangan dengan menggunakan pengukuran aktual.
Dalam hal penggunaan judgements, dalam AHP seseorang bertanya: “Mana yang
memerlukan observasi dan pengetahuan untuk menghasilkan jawaban-jawaban
yang valid, yang membuat pertanyaan kedua lebih obyektif dari pada pertanyaan
pertama (Yamanita, 2005).
Saaty (2004) merekomendasikan sebuah skala 1-9 untuk membandingkan
antara dua komponen. Skala 1 menunjukkan tingkat kepentingan yang sama
antara dua komponen dan skala maksimal 9 untuk menunjukkan dominasi antara
komponen pada baris dan komponen pada kolom. Masing-masing skala rasio
menunjukkan perbandingan kepentingan antara elemen di dalam sebuah
komponen dengan elemen di luar komponen (outer dependence) atau di dalam
elemen terhadap elemen itu sendiri yang berada di komponen dalam (inner
dependence). Tidak setiap elemen memberikan pengaruh terhadap elemen dari
komponen lain. Elemen yang tidak memberikan pengaruh pada elemen lain akan
memberikan nilai nol.
Matriks hasil perbandingan direpresentasikan kedalam bentuk vertikal dan
horisontal dan berbentuk matriks yang bersifat stokastik yang disebut sebagai
supermatriks. Supermatriks diharapkan dapat menangkap pengaruh dari
elemen-elemen pada elemen-elemen-elemen-elemen lain dalam jaringan (Saaty, 2004). Matriks
merupakan suatu kumpulan angka-angka (sering disebut elemen-elemen) yang
disusun menurut baris dan kolom sehingga berbentuk empat persegi panjang,
dimana panjang dan lebarnya ditunjukkan oleh banyaknya kolom-kolom dan
baris-baris (Supranto, 1992). Supermatriks adalah dua dimensional matriks dari
elemen terhadap elemen (matriks dari matriks-matriks). Supermatriks dibangun
urutan secara vertikal di sebelah kiri dan secara horizontal di sebelah atas. Vektor
prioritas dari perbandingan berpasangan nampak dalam suatu kolom yang sesuai
dari suatu supermatriks (Saaty, 1999).
Supermatriks terdiri dari 3 tahap yaitu :
1. Tahap supermatriks tanpa bobot(unweighted supermatrix)
Merupakan supermatriks yang didirikan dari bobot yang diperoleh dari
matriks perbandingan berpasangan.
2. Tahap supermatriks terbobot (weighted supermatrix)
Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan mengalikan semua elemen
di dalam komponen dari unweighted supermatrix dengan bobot kluster yang
sesuai sehingga setiap kolom pada weighted supermatrix memiliki jumlah 1.
Jika kolom pada unweighted supermatrix sudah memiliki jumlah 1, maka
tidak perlu membobot komponen tersebut pada weighted supermatrix.
3. Tahap supermatriks batas (limit supermatrix)
Merupakan supermatriks yang diperoleh dengan menaikkan bobot dari
weighted supermatrix. Menaikkan bobot tersebut dengan cara mengalikan
supermatriks itu dengan dirinya sendiri sampai beberapa kali. Ketika bobot
pada setiap kolom memiliki nilai yang sama, maka limit matrix telah stabil
dan proses perkalian matriks dihentikan.
Hasil akhir perhitungan memberikan bobot prioritas dan sintesis. Prioritas
merupakan bobot dari semua elemen dan komponen. Didalam prioritas terdapat
bobot limiting dan bobot normalized by kluster. Bobot limiting merupakan bobot
merupakan pembagian antara bobot limiting elemen dengan jumlah bobot limiting
elemen-elemen pada satu komponen. Sintesis merupakan bobot dari alternatif.
Didalam sintesis terdapat bobot berupa ideals, raw dan normals. Bobot normals
merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot normalized by kluster
prioritas. Bobot raw merupakan hasil bobot alternatif seperti terdapat pada bobot
limiting prioritas atau limit matrix. Bobot ideals merupakan bobot yang diperoleh
dari pembagian antara bobot normals pada setiap alternatif dengan bobot normals
terbesar diantara alternatif-alternatif tersebut.
Dalam penelitian ini, salah satu metode MCDM yakni Analytic Network
Process (ANP) akan diimplementasikan untuk dipakai dalam penentuan
kriteria-kriteria pemasaran guna mendapatkan kriteria-kriteria pemasaran yang tepat untuk
dikembangkan oleh pihak perusahaan. Dimulai dengan melakukan identifikasi
dan mengkaji visi, misi, dan kriteria-kriteria pembangun strategi pemasaran serta
alternatif-alternatif yang digunakan oleh pihak perusahaan yang nantinya akan
dirumuskan menjadi tujuan strategis (strategic objectives) yang digunakan acuan
manajemen menyusun program dan rencana kerjanya. Setelah semua tujuan
strategis teridentifikasi, dilakukan penyebaran kuesioner perbandingan
berpasangan (pairwase comparison) pada expert judgements dalam strukur
organisasi prusahaan yang berkaitan dengan perspektif untuk mengetahui
preferensi mereka terhadap rancangan tujuan strategis yang telah terbentuk.
Adapun kuesioner yang diberikan dalam bentuk kuesioner perbandingan
berpasangan. Skala yang digunakan adalah skala terbatas yang dimulai dari sama
Pemilihan skala 1 hingga 9 didasarkan pada penelitian psikologi yaitu berdasarkan
kemampuan otak manusia menyuarakan urutan preferensinya (Harker & Vargas,
1987). Penilaian yang diberikan diharapkan berdasarkan dari penilaian pakar.
Skala untuk penilaian dapat dilihat pada Tabel 3.1.
Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria Intensitas
Kepentingan Definisi Penjelasan
1 Kedua elemen sama penting Dua elemen menyumbangnya sama besar pada sifat itu
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya
Pengalaman dan pertimbangan sedikit
menyokong satu elemen atas lainnya
5
Elemen yang satu essensial
atau sangat penting ketimbang
elemen lainnya
Pengalaman dan pertimbangan dengan
kuat menyokong satu elemen atas
elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain
Satu elemen dengan kuat disokong, dan
dominannya telah terlihat dalam praktek
9
Satu elemen mutlak lebih
penting ketimbang elemen
lainnya
Bukti yang menyokong elemen yang
satu yang lain memiliki tingkat
penegasan tertinggi yang mungkin
menguatkan
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan berdekatan
Kompromi diperlukan antara dua
pertimbangan
Kebalikan
Jika untuk aktivitas i mendapat
satu angka bila dibandingkan
dengan aktivitas j, maka j
mempunyai kebalikannya bila
dibandingkan dengan i
3.6.1. Langkah-langkah Pengerjaan ANP
10
Adapun langkah-langkah dalam pengerjaan metode ANP yakni:
1. Bangun model permasalahan secara terstruktur
Dalam langkah ini hal yang perlu ditekankan adalah pendefinisian masalah
yang akan menjadi objek penelitian harus jelas. Kriteria, subkriteria,
maupun alternatif dipilih berdasarkan brainstorming atau metode
pengumpulan ide lainnya. Selanjutnya membuat kluster-kluster dari kriteria,
subkriteria dan alternatif tersebut sehingga membentuk jaringan (Network).
2. Perhitungan matriks berpasangan dan prioritas
Adapun langkah langkah dalam perhitungan matriks berpasangan dan
prioritas adalah sebagai berikut:
a. Jumlahkan harga dari semua elemen dalam 1 kolom
b. Bagikan nilai dari setiap elemen dengan harga tersebut
c. Jumlahkan nilai setiap elemen dalam setiap baris dan dibagikan dengan
jumlah elemennya. Hal ini disebut dengan prioritas relatif tiap elemen.
3. Membangun supermatriks
Adapun langkah-langkah dalam membangun supermatriks adalah sebagai
berikut:
a. Mendapatkan unweight supermatrix dari prioritas setiap elemen.
b. Mendapatkan weighted supermatrix.
c. Mendapatkan limiting supermatrix.
10
d. Menghitung total bobot setiap alternatif dan didapatkanlah peringkat dari
masing-masing alternatif yang dibandingkan.
3.7. Studi dari Manajemen Strategi11
Manajemen Strategis adalah keputusan dari manajerial dan tindakan yang
menentukan kinerja jangka panjang dari suatu perusahaan. Ini mencakup
pemindaian lingkungan (eksternal dan internal), formulasi strategi (perencanaan
strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, evaluasi dan kontrol. Studi
tentang manajemen strategis, oleh karena itu, mangemen strategi menekankan
untuk monitoring dan evaluasi besarnya peluang dan ancaman eksternal dalam
kekuatan dan kelemahan korporasi. Awalnya disebut kebijakan bisnis, manajemen
strategis mencakup topik seperti perencanaan strategis, perencanaan lingkungan
dan analisis industri.
3.8. Strategi Perusahaan
Tentang Nike menggambarkan strategi perusahaan pentingnya
kelangsungan hidup perusahaan dan kesuksesan. strategi perusahaan berkaitan
dengan tiga isu utama yang dihadapi perusahaan secara keseluruhan:
1. Orientasi keseluruhan perusahaan terhadap pertumbuhan, stabilitas, atau
penghematan (strategi directional).
2. Industri atau pasar di mana perusahaan bersaing melalui produk dan unit
bisnis (strategi portofolio).
11
3. Cara yang dilakukan manajemen untuk mengkoordinasikan kegiatan dan
sumber daya dan memupuk kemampuan antara lini produk dan unit bisnis
(strategi parenting). strategi perusahaan terutama tentang pilihan arah untuk
perusahaan secara keseluruhan dan pengelolaan usaha atau portofolio
produk. Hal ini berlaku apakah perusahaan merupakan perusahaan kecil atau
perusahaan besar multinasional (MNC). Dalam beberapa perusahaan bisnis
besar, khususnya, strategi perusahaan berkaitan dengan mengelola berbagai
lini produk dan unit bisnis untuk keuntungan maksimum. Dalam hal ini,
kantor pusat perusahaan harus memainkan peran "orang tua" organisasi,
dalam hal ini harus berurusan dengan berbagai produk dan unit bisnis
"anak-anak". Meskipun setiap lini produk atau unit bisnis memiliki strategi
kompetitif atau koperasi sendiri yang menggunakan untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif sendiri di pasar, perusahaan harus
mengkoordinasikan strategi bisnis yang berbeda sehingga korporasi secara
keseluruhan dapat berhasil sebagai "keluarga".
3.9. Perencanaan Strategik
Perencanaan Strategik adalah suatu sikap, atau bahkan merupakan suatu
hidup (“way of life”). Sebab, perencanaan meminta suatu kebiasaan dan keharusan
untuk bekerja berdasarkan perkiraan-perkiraan masa depan, artinya adanya
kebulatan tekad untuk selalu merencanakan secara teratur dan sistematis, sebagai
suatu bagian integral dari manajemen. Perencaan strategik sebenarnya lebih
intelektual” daripada suatu kumpulan proses, prosedur, struktur ataupun teknik.
Untuk memperoleh hasil yang tebaik, para manajer dan stafnya dalam organisasi
tersebut harus yakin bahwa perencanaan strategik bermanfaat untuk diterapkan
dan mau serta mampu untuk melakukannya.
Suatu sistem perencanaan strategik formal mengaitkan tiga jenis rencana
sekaligus, yaitu rencana-rencana strategis, rencana-rencana jangka menengah dan
anggaran-anggaran jangka pendek serta rencana-rencana operasional. Mungkin
dalam suatu perusahaan yang dikelola berdasarkan prinsip desentralisasi
divisi-divisi sudah dikenal kaitan serupa, yaitu antara rencana-rencana divisi-divisi dan kaitan
lain yaitu antara rencana-rencana strategis yang dibuat oleh pimpinan pusat dan
rencana masing-masing divisi. Berdasarkan kaitan inilah strategi-strategi dari
pucuk pimpinan perusahaan dijabarkan menjadi keputusan-keputusan untuk
langkah-langkah opersasional. Pemikiran mengenai suatu struktur
rencana-rencana juga tercermin dalam defenisinya: Perencana-rencanaan Strategik adalah usaha
sistematis formal dari suatu perusahaan, untuk menggariskan wujud utama dari
perusahaan tersebut, sasaran-sasarannya, kebijakan-kebijakan dan
strategi-strateginya, demi tercapainya sasaran-sasaran dan wujud utama perusahaan yang
BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Chevron Pacific Indonesia yang bergerak
dalam eksplorasi minyak bumi dan gas. Perusahaan ini berlokasi di Rumbai,
Pekan Baru. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Maret 2016 hingga Januari
2017.
4.2. Jenis Penelitian12
Jenis penelitian ini adalah descriptive research dimana penelitian ini
bertujuan untuk mendeskripsikan secara sistematik tentang fakta-fakta dan
sifat-sifat suatu objek atau populasi tertentu. Tujuan dari penelitian descriptive adalah
untuk mendapatkan profil atau aspek-aspek yang relevan dari fenomena yang
menarik dari suatu organisasi atau kelompok tertentu.
4.3. Objek Penelitian
Objek penelitian yang diamati adalah kinerja dari PT. Chevron Pacific
Indonesia (Rumbai). Untuk melihat kinerja dilakukan dengan pendekatan
Balanced Scorecard yaitu dari Perpektif Finansial, Pelanggan, Proses Bisnis
Internal, Pembelajaran dan Pertumbuhan.
12
4.4. Variabel Penelitian
Adapun variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Variabel Indipenden adalah variabel bebas yang dapat mempengaruhi
variabel dependen baik secara positif maupun negatif. Variabel yang
termasuk dalam jenis ini, yaitu:
Perspektif Balanced Scorecard:
a. Finansial
b. Pelanggan
c. Proses bisnis internal
d. Pembelajaran dan pertumbuhan
2. Variabel Dependen
Variabel dependen adalah variabel terikat yang nilainya dipengaruhi oleh
variabel lain. Variabel yang termasuk dalam jenis ini yaitu:
a. Kinerja Perusahaan
4.5. Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir adalah sebuah model yang ditunjukkan kedalam bentuk
diagram yang memperlihatkan struktur dan sifat hubungan logis antar variabel
penelitian yang telah diidentifikasi dari teori dan temuan-temuan hasil review
artikel yang akan digunakan dalam menganalisis masalah penelitian. Selanjutnya,
untuk melakukan pengukuran kinerja menggunakan pendekatan Balanced
perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dari masing-masing perspektif
dikembangkan sesuai dengan kebutuhan perusahaan menjadi Sub-Kriteria.
Selanjutnya Kriteria dan Sub-Kriteria ditentukan hubungannya dan dibangun
struktur jaringan (network) untuk mengukur kinerja. Dilakukan perhitungan
rata-rata bobot Kriteria dengan metode ANP dengan menyebarkan terlebih dahulu
kuesioner ANP mengenai Kriteria dan Sub-Kriteria. Hasil perhitungan bobot
global Sub-Kriteria dari pengolahan ANP digunakan sebagai pengambilan
keputusan.
Kerangka berpikir pengukuran kinerja perusahaan ini dapat dilihat pada
Pendekatan Balanced Scorecard
Perspektif Pelanggan Perspektif
Finansial
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pertumbuhan
dan Pembelajaran
Penentuan Subkriteria
Struktur Jaringan (Network)
Perhitungan Bobot Global
4.6. Rancangan Penelitian
Penelitian dilakukan dalam beberapa tahap, yang diawali dengan
melakukan identifikasi masalah hingga menghasilkan kesimpulan.
Tahapan-tahapan tersebut meliputi:
1. Identifikasi masalah
Identifikasi masalah merupakan langkah pertama yang dilakukan saat
penelitian berlangsung sehingga dapat mengangkat permasalahan secara
jelas dan terarah.
2. Studi literatur
Kajian literatur merupakan bagian dari studi yang bertujuan untuk
mengumpulkan dan menganalisa data sekunder dari instansi terkait, hasil
penelitian, jurnal, dan literatur lain.
3. Perumusan masalah
Perumusan masalah menjabarkan kembali inti dari permasalahan yang
teridentifikasi kemudian menuangkannya ke dalam satu lingkup
permasalahan yang spesifik.
4. Perumusan tujuan penelitian
Penentuan tujuan penelitian sebagai acuan untuk mengarahkan dan
menentukan hasil akhir penelitian.
5. Pengumpulan data
Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini terdiri dari data kualitatif dan
Adapun langkah-langkah proses penelitian yang dapat dilihat pada
Studi Lapangan Subkriteria dari masing-masing perpektif dalam Balanced Scorecard
2. Data Sekunder
- Gambaran umum perusahaan - Struktur jaringan
- Data perbandingan berpasangan
Analisis dan Evaluasi Pemecahan Masalah
Menentukan bobot global Sub-Kriteria dan mengetahui perpektif yang harus ditingkatkan
2. Perhitungan bobot parsial dan konsistensi matriks
3. Penyusunan supermatriks ANP
4.7. Responden
Responden pada penelitian ini adalah yang memahami tentang kinerja.
Teknik sampling yang digunakan adalah judgement sampling yang merupakan
teknik penarikan sampel yang dilakukan berdasarkan karakteristik yang
ditetapkan terhadap elemen populasi target yang disesuaikan dengan tujuan atau
masalah penelitian.
4.8. Pengumpulan Data 4.8.1. Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi atas dua adalah
sebagai berikut:
1. Data Primer.
Merupakan data yang diperoleh secara langsung menggunakan instrument
(alat pengumupulan data). Data primer pada penelitian ini terdiri dari
wawancara, kuesioner.
2. Data Sekunder
Merupakan data yang diperoleh dengan mengambil dari dokumen
perusahaan. Data sekunder pada penelitian ini terdiri dari: data gambaran
4.8.2. Metode Pengumpulan Data
Kegiatan pengumpulan data yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Teknik observasi, yaitu dengan melakukan pengamatan pada perusahaan
secara langsung untuk mengetahui proses bisnis yang dijalankan oleh
perusahaan dan mengumpulkan data-data yang dibutuhkan terkait dengan
penelitian.
2. Teknik wawancara, yaitu dengan melakukan wawancara pada pihak-pihak
terkait di perusahaan sesuai dengan kebutuhan penelitian.
3. Teknik kepustakaan (studi literatur), yaitu dengan mengumpulkan dan
mempelajari teori-teori dari buku dan mencari informasi dari jurnal yang
berkaitan dengan pemecahan masalah sesuai dengan permasalahan pada
perusahaan.
4.9. Pengolahan Data
Setelah mendapatkan data yang sesuai dengan penelitian yang dilakukan
maka langkah selanjutnya adalah pembobotan kriteria dengan menggunakan
pendekatan perspektif Balanced Scorecard dan pembobotan masing-masing
kriteria dengan ANP. Blok diagram pengolahan data dengan menggunakan
Input data : - Data perspektif Balanced
Scorecard
- Data Sub-Kriteria - Struktur jaringan
(network) - Data kuisioner perbandingan berpasangan
Menghitung Perbandingan Berpasangan Antar Kriteria
Menghitung Perbandingan Antar Sub-Kriteria
Menghitung Rata-rata Geometrik Antar Kriteria
dan Sub-Kriteria
Menghitung perbandingan Matriks Normalisasi antar Kriteria dan Sub-Kriteria
Membuat supermatriks ANP
Perhitungan bobot global Sub-Kriteria
4.10. Analisis Pemecahan Masalah
Analisis pemecahan masalah berawal dari pengukuran kinerja dengan
Balanced Scorecard dan ANP dan kemudian menentukan perspektif yang harus
ditingkatkan.
4.11. Kesimpulan dan Saran
Langkah akhir yang dilakukan adalah penarikan kesimpulan yang berisi
hal-hal penting dalam penelitian tersebut dan pemberian saran untuk penelitian
BAB V
PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Visi dan Misi PT. Chevron Pacific Indonesia
Adapun visi PT. CPI, yaitu :“To Be the Indonesian Energy Company
most admired for its People, Partnership, and Performance.”
Visi inilah yang menjadi gerak langkah PT. CPI untuk berkiprah dalam
pembangunan nasional di Indonesia. Visi ini tidaklah lengkap tanpa didukung
oleh suatu misi. Misi dari PT. CPI, yaitu :
1. As a Business Partner with GOI, CPI will add value by Effectively Exploring
for and Developing Hydrocarbons for the Benefit of Indonesia and CPI‟s
Shareholders.
2. CPI will Independently Pursue Other Energy Related Business
Opportunities by Leveraging its Resources to Assure Continued Value
Addition and Growth.
Misi ini merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan yang
diharapkan akan membangun pemahaman yang sama bagi setiap pihak yang
bekerja atau berinteraksi dengannya. Enam nilai pokok yang harus dijunjung
tinggi segenap pimpinan dan karyawan PT. Chevron Pacific Indonesia adalah:
1. Memenuhi semua perundangan dan peraturan yang berlaku.
2. Menjunjung standar etika yang paling tinggi.
4. Memelihara lingkungan yang sehat dan aman bagi karyawan, kontraktor dan
keluarganya.
5. Menjaga kelestarian lingkungan dan mendukung pengembangan
masyarakat.
6. Menjadikan peningkatan mutu yang berkesinambungan sebagai falsafah
hidup.
5.2. Pembuatan Struktur Jaringan (Network)
Pembuatan struktur jaringan (network) merupakan tahapan yang sangat
penting di dalam proses Analytic Network Process. Pada tahap ini setiap Kriteria
dan Sub-Kriteria akan ditentukan apakah mempengaruhi satu dengan yang lain.
Penentuan hubungan pengaruh antara Sub-Kriteria ini dilakukan dengan cara
wawancara dengan manager. Instrumen yang digunakan yakni berupa kuisioner
tertutup. Ketiga responden tersebut harus menentukan apakah Sub-Kriteria pada
bagian kiri memiliki pengaruh terhadap Sub-Kriteria bagian atas yang
dibandingkan.
Tabel 5.2. berikut ini menunjukkan hubungan antara Sub-Kriteria, dimana
setiap angka menunjukkan jumlah responden yang menyatakan Kriteria tersebut
berpengaruh terhadap Kriteria lain yang dibandingkan.
Tabel 5.1. berikut ini menunjukkan keterangan Sub-Kriteria yang
Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan
Perspektif Strategi Tujuan Strategis
Finansial
Mempersiapkan pendanaan untuk mendukung pengembangan perusahaan
F1- Peningkatan Laba Bersih
F2- Pencapaian Surplus Aliran Kas
F3- Peningkatkan ROI (Return On Investment)
F4- Pengendalian Biaya Operasi
F5- Peningkatan Pendapatan Operasi
F6- Peningkatan ROA (Return On Asset)
F7- Peningkatan Harga Saham
F8- Pengelolaan Modal
F9- Peningkatan ROCE (Return On Capital Employed)
P4- Peningkatan Data Pasar yang Up to Date
Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)
Perspektif Strategi Tujuan Strategis
Proses Bisnis Internal
Meningkatkan daya saing keunggulan operasional,
sistem manajemen korporasi dan penguasaan teknologi pengelolaan gas
I1- Pengendalian Pasokan Gas Bumi
I2- Peningkatan Efisiensi Pengelolaan Gas
I3- Peningkatan K3 dan Zero Accident
I4- Peningkatan Pengadaan Barang/Jasa yang Sesuai Spesifikasi Teknis
I5- Peningkatan Pemeliharaan Gedung Stasiun Gas dan Fasilitasnya
I6- Pengendalian Persediaan
I7- Pengembangan Investasi Jaringan Pipa dan Fasilitasnya
I8- Peningkatan Peran Sistem Manajemen Korporasi
I9- Perbaikan Proses Eksplorasi Minyak
I10- Pengembangan Bisnis Gas Global
I11- Peningkatan Kemampuan Organisasi
I12- Peningkatan Pemanfaatan Teknologi
Tabel 5.1. Keterangan Sub-Kriteria yang Dibandingkan (Lanjutan)
Perspektif Strategi Tujuan Strategis
Pembelajaran dan
P1- Pengembangan Kompetensi Inti (Core Competency)
P2- Peningkatan Kepuasan Pekerja
P3- Peningkatan Optimalisasi Sistem Informasi Kepegawaian
P4- Pengembangan Manajemen Pengetahuan
P5- Program Pengembangan Keahlian Dasar Pengeboran
P6- Peningkatan Prosedur Perhitungan dan Penyemenan Ulang Lubang Bor
P7- Skenario Kegiatan Produksi
P8- Peningkatan Keandalan dan Efisiensi
P9- Peningkatan Promosi
P10- Meningkatkan Motivasi Karyawan
P11- Pemeliharaan Hubungan dengan Karyawan
P12- Pemeliharaan Hubungan dengan Mitra
P13- Peningkatan Disiplin Karyawan
P14- Retensi Karyawan
Tabel 5.2. Hubungan Antara Sub-Kriteria
Finansial (F) Customer (C) Proses Bisnis Internal (I) Pembelajaran dan Pertumbuhan (P)
Berdasarkan hubungan antara Sub-Kriteria yang ditunjukkan dari Tabel
5.2. selanjutnya disusun ke dalam struktur jaringan (network) yang dapat dilihat
pada Gambar 5.1.
5.3. Pembuatan Kuesioner Perbandingan Berpasangan
Kuesioner perbandingan berpasangan digunakan untuk memberi bobot
untuk masing-masing Kriteria dan Sub-Kriteria sehingga dapat diketahui dari
perspektif mana yang memiliki bobot Kriteria tertinggi. Kuisioner ini memiliki 2
bagian yakni perbandingan berpasangan antara Kriteria, perbandingan
berpasangan antara Sub-Kriteria. Di bawah ini menunjukkan perbandingan
berpasangan antara Kriteria dan Sub-Kriteria yang digunakan. Kuesioner
penetapan bobot/prioritas kepentingan dari perspektif-perspektif dalam Balanced
Keterangan penilaian perbandingan berpasangan di atas dapat dilihat pada
Tabel 5.3.
Tabel 5.3. Skala Perbandingan Berpasangan
Intensitas Kepentingan Definisi
1 Kedua elemen sama penting
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting ketimbang lainnya
5 Elemen yang satu essensial atau sangat penting ketimbang elemen lainnya
7 Satu elemen jelas lebih penting dari elemen lain
9 Satu elemen mutlak lebih penting ketimbang elemen lainnya
2,4,6,8 Nilai antara dua pertimbangan berdekatan
5.4. Pengolahan Analytical Network Process (ANP) 5.4.1. Perbandingan Berpasangan Antara Kriteria
Perbandingan berpasangan antara Kriteria untuk masing-masing Kriteria
yang digunakan dapat dilihat pada tabel berikut.
Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan antara Kriteria Finansial Responden 1
Finansial Customer Proses Bisnis Internal
