7 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Definisi Manajemen Karier
“Career Management as a process for enabling employees to better understand and develop their career skills and interests, and to use these skill and interests most effectively both within the company and after they leave the firm” (Dessler,2005,p350)
Manajemen karier merupakan sebuah proses dari perencanaan karier hingga
langkah-langkah pencapaian sasaran.
(http://www.scribd.com/doc/8002394/Manajemen-Karir)
Manajemen karier adalah proses pengelolaan karier pegawai yang meliputi tahapan kegiatan perencanaan karier, pengembangan dan konseling karier, serta pengambilan keputusan karier. Manajemen karier melibatkan semua pihak termasuk pegawai yang bersangkutan dengan unit tempat si pegawai bekerja, dan organisasi secara keseluruhan. (http://mamrh.wordpress.com/2008/07/21/manajemen-karir/)
Manajemen karier adalah proses dimana organisasi mencoba untuk menyesuaikan minat karier individual dan kemampuan organisasi untuk merekrut karyawan. (http://id.shvoong.com/business-management/management/2004928-manajemen-karier/)
Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen karier merupakan proses pengelolahan karier karyawan dimana perusahaan menyesuaikan antara minat karir karyawannya dengan ketersediaan posisi dalam perusahaan.
Manajemen karier, meliputi empat hal :
1. Sistem dan kebijakan perusahaan yang terdiri dari rekrutmen, seleksi dan penetapan, promosi dan transfer, diklat dan pengembangan serta pemberhentian atau pensiun
2. Suksesi manajemen yang meliputi kajian individu, persyaratan posisi, peta penggantian tempat, rencana penggantian (suksesi) dan perjalanan kemajuan karier
3. Kesempatan berkarier yang meliputi syarat jabatan, pola karier dan komunikasi karier
4. Rencana karier individu yang terdiri atas analisis diri sendiri, rencana karier perorangan dan rencana aksi pengembangan perorangan
(http://www.scribd.com/doc/38748055/plugin-bab-2-perencanaan-SDM)
2.1.1.2 Karier
Menurut Mathis dan Jackson (2006,p342), Karier (career) adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya. Orang-orang mengejar karier untuk memenuhi kebutuhan individual secara mendalam.
Menurut Rivai dan Sagala (2009,p264), Karier adalah seluruh pekerjaan yang dimiliki atau dilakukan oleh individu selama masa hidupnya. Karier merupakan pola dari pekerjaan dan sangat berhubungan dengan pengalaman (posisi, wewenang, keputusan, dan interpretasi subjektif atas pekerjaan) dan aktivitas selama masa kerja individu. Definisi ini menekankan bahwa karier tidak berhubungan dengan kesuksesan atau kegagalan, namun
lebih kepada sikap dan tingka laku, dan kontinuitas individu dalam aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaannya.
Karier amatlah penting bagi pegawai. Menurut Walker, bagi pegawai, karier bahkan dianggap lebih penting dari pada pekerjaan itu sendiri. Seorang pegawai bisa meninggalkan pekerjaannya jika merasa prospek keriernya buruk. Pegawai mungkin akan tetap rela bekerja di pekerjaan yang tidak disukainya asal ia tahu ia mempunyai prospek cerah dalam kariernya. (http://ab-fisip-upnyk.com/files/bab_9_manajemen_karir.pdf)
2.1.1.3 Pengembangan Karier
Berdasarkan Byars dan Rue (2006,p200), Pengembangan karier (career development) merupakan usaha berkelanjutan dan formal oleh organisasi yang berfokus pada pengembangan dan memperkaya sumber daya manusia organisasi dalam memenuhi kebutuhan karyawan dan organisasi. Dari sudut pandang organisasi, pengembangan karier dapat mengurangi biaya karena mengurangi turnover. Jika perusahaan menyediakan pengembangan karier bagi karyawannya, biasanya karyawan enggan untuk keluar. Selain itu karier juga meningkatkan moral, meningkatkan produktifitas dan mengefisiensikan kinerja organisasi.
Pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karier adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karier yang tersedia di perusahaan. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karier melalui manajemen karier yang baik akan dapat
membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Dalam mengimplementasikan program pengembangan karier yang sukses, terdapat 4 langkah dasar, yaitu :
1. Individual Assessment
Merupakan penilaian akan kemampuan, hobi dan tujuan karier diri sendiri. Individual Assessment tidak seharusnya dibatasi pada sumber dan kemampuan saat ini, perencanaan karier umumnya membutuhkan individu yang membutuhkan pelatihan dan keahlian tambahan.
2. Organizational Assessment
Ada beberapa sumber informasi yang dapat digunakan oleh organisasi untuk menilai karyawannya, yaitu : catatan penilaian kinerja, latar belakang pendidikan, pengalaman kerja, dll. Penilaian karyawan oleh organisasi seharusnya dilakukan bersama oleh staf HRD dan manajer langsung yang bertindak sebagai mentor.
3. Communication of Career Options
Untuk menetapkan tujuan karier yang realistis, individu harus tahu pilihan dan kesempatan yang ada. Salah satu caranya adalah memberitahukan jalur karier yang tersedia. Jalur karier (Career pathing) adalah teknik yang menunjukkan perkembangan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya dalam organisasi.
4. Career Counseling
Merupakan aktivitas yang mengintegrasikan langkah berbeda di dalam proses pengembangan karier.
Salah satu faktor yang dapat mempengaruhi produktifitas karyawan adalah lingkungan kerja. Lingkungan kerja yang menyenangkan menjadi kunci pendorong bagi para karyawan untuk menghasilkan kinerja yang optimal.
Menurut Nitisemito, Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para karyawan dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan (http://upb.ac.id/download/proposal.pdf)
Menurut Cokroaminoto, Lingkungan kerja menunjuk pada hal-hal yang berada di sekeliling dan melingkupi kerja karyawan di kantor. Kondisi lingkungan kerja lebih banyak tergantung dan diciptakan oleh pimpinan, sehingga suasana kerja yang tercipta
tergantung pada pola yang diciptakan pimpinan.
(http://cokroaminoto.wordpress.com/2007/05/27/membangun-kinerja-karyawan-melalui-perbaikan-lingkungan-kerja/)
Lingkungan kerja dapat berpengaruh baik atau buruk bagi karyawan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Jika karyawan mendapat pengaruh yang baik dari lingkungan kerja maka dapat dikatakan bahwa lingkungan kerja tersebut mendukung karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang akan berujung pada peningkatan kinerja. Jika sebaliknya, berarti lingkungan tidak mendukung dan menghambat karyawan dalam bekerja dan berdampak pada penurunan motivasi serta kinerja. (Riady,2007)
2.1.2.1 Faktor–Faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja secara garis besar dibagi atas 2 yaitu :
• Illumination
Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi para karyawan guna mendapatkan keselamatan dan kelancaran kerja. Dengan penerangan yang baik para karyawan akan dapat bekerja dengan cermat dan teliti sehingga hasil kerjanya mempunyai kualitas yang memuaskan. Cahaya yang kurang jelas (kurang cukup) mengakibatkan penglihatan kurang jelas, sehingga pekerjaan menjadi lambat, banyak mengalami kesalahan, dan pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan.
• Temperature
Bekerja pada suhu yang panas atau dingin dapat menimbulkan penurunan kinerja. Secara umum, kondisi yang panas dan lembab cenderung meningkatkan penggunaan tenaga fisik yang lebih berat, sehingga pekerja akan merasa sangat letih dan kinerjanya akan menurun.
• Noise
Bising dapat didefinisikan sebagai bunyi yang tidak disukai, suara yang mengganggu atau bunyi yang menjengkelkan. Suara bising adalah suatu hal yang dihindari oleh siapapun, lebih-lebih dalam melaksanakan suatu pekerjaan, karena konsentrasi akan dapat terganggu. Dengan terganggunya konsentrasi maka akan
menimbulkan banyak kesalahan terhadap pekerjaan yang dikerjakan.
• Motion
Kondisi gerakan secara umum adalah getaran. Getaran-getaran dapat menyebabkan pengaruh yang buruk bagi kinerja, terutama untuk aktivitas yang melibatkan penggunaan mata dan gerakan tangan secara terus-menerus.
• Pollution
Pencemaran dapat disebabkan karena tingkat pemakaian bahan-bahan kimia di tempat kerja. Bahan baku yang digunakan di beberapa kantor dapat dipastikan mengandung bahan kimia yang beracun. Situasi tersebut akan sangat berbahaya jika di tempat tersebut tidak terdapat ventilasi yang memadai.
• Aesthetic
Faktor keindahan ini meliputi : musik, warna dan bau. Musik, warna dan bau-bauan yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja.
2. Faktor lingkungan kerja psikologis, meliputi : • Feeling of privacy
Privasi dari pekerja dapat dirasakan dari desain ruang kerja. Ada ruang kerja yang didesain untuk seorang pekerja, adapula yang didesain untuk beberapa orang.
• Sense of status and impotance
Para karyawan tingkat bawah senang dengan desain ruang yang terbuka karena memberi kesempatan kepada karyawan untuk berkomunikasi secara informal. Sebaliknya para manajer merasa tidak puas dengan desain ruang yang terbuka karena banyak gangguan suara dan privasi yang dimiliki terbatas.
(http://mastarmudi.blogspot.com/2010/05/kondisi-kerja-dan-ergonomika-human.html)
2.1.2.2 Elemen-Elemen Lingkungan Kerja
Berdasarkan kutipan artikel psikologi (2009), terdapat 10 elemen dari lingkungan kerja yang merupakan determinan dari well-being dalam kerja. (http://www.untukku.com/artikel-untukku/10-kualitas-dari-lingkungan-kerja-yang-positif-untukku.html)
Elemen-elemen tersebut adalah : 1. Opportunity for personal control
Pekerja membutuhkan kepastian kerja, kebebasan, otonomi, partisipasi dalam membuat keputusan dan determinasi diri di dalam bekerja.
2. Opportunity for skill use
Kebutuhan kompetensi adalah satu dari tiga hal yang paling mendasar dari kebutuhan manusia.
3. Reasonable externally generated goals
Kepuasan diasosiasikan dengan adanya tujuan yang jelas yang dapat menstimulasi kondisi kerja yang menantang.
4. Variety
Ketertarikan terhadap bidang kerja dan tersedianya kesempatan untuk belajar hal yang baru merupakan hal yang penting dalam kepuasan kerja.
5. Environmental clarity
Satu elemen yang penting adalah kejelasan umpan balik atau bagaimana individu dapat menjelaskan tugas, pekerjaan, kekhawatiran dan tujuan di dalam organisasi.
6. Availability of money
Kepuasan kerja diasosiasikan dengan gaji yang mereka terima. 7. Physical security
Berkenaan dengan kondisi yang bagus dalam bekerja, keamanan, dan alat kerja yang memadai.
8. Supportive supervision
Hal ini berhubungan dengan manajemen yang suportif dan kepemimpinan yang efektif.
9. Opportunity for interpersonal contact
Poin ke 8 dan 9 merupakan hal yang penting dalam kepuasan kerja, seperti hubungan sosial dalam kerja. Karena hal ini dapat menjadi sumber semangat, pengakuan, validasi dan penghargaan sosial lainnya.
10. Valued social position.
Status sosial sangat penting bagi banyak orang dan perasaan ini dapat menjadi motivasi untuk bekerja lebih baik lagi.
2.1.3 Definisi Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang; selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. (Robbins,2003,p30).
Menurut pendapat Luthans (2006,p243), Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting.
Menurut Mathis dan Jackson (2006,p121), Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.
Berdasarkan penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah sikap puas yang ditunjukkan oleh karyawan terhadap pekerjaan mereka karena mereka merasa bahwa apa yang telah mereka berikan kepada perusahaan sesuai dengan imbalan yang diterima dari perusahaan.
2.1.3.1 Faktor-Faktor Penentu Kepuasan Kerja
Menurut Luthans (2006,p243), ada beberapa faktor penentu kepuasan kerja karyawan dalam perusahaan, yaitu sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama kepuasan, di mana pekerjaan memberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk belajar dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Berdasarkan survey diagnostik pekerjaan diperoleh hasil tentang 5 ciri yang memperlihatkan kaitannya dengan kepuasan kerja untuk berbagai macam pekerjaan, yaitu :
a. Keragaman keterampilan, banyak ragam keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Makin banyak ragam keterampilan yang digunakan, makin kurang membosankan pekerjaan.
b. Jati diri tugas (task identity), sejauh mana tugas merupakan suatu kegiatan keseluruhan yang berarti.
c. Tugas yang penting (task significance), rasa pentingnya tugas bagi seseorang. Jika tugas dirasakan penting dan berarti oleh tenaga kerja, maka ia cenderung mempunyai kepuasan kerja. d. Otonomi, pekerjaan yang menimbulkan kebebasan,
ketidaktergantungan dan memberikan peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan kepuasan kerja. e. Pemberian umpan balik (feedback) pada pekerjaan membantu
meningkatkan tingkat kepuasan kerja. 2. Gaji / imbalan yang dirasakan adil
Dengan menggunakan teori keadilan Adams, orang menerima gaji yang dipersepsikan sebagai terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami distress (ketidakpuasan). Yang penting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil. Jika gaji dipersepsikan sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasaan kerja. 3. Kesempatan promosi
Menyangkut kemungkinan seseorang untuk maju dalam organisasi dan dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan
atau tidak, serta proses kenaikan jabatan terbuka atau kurang terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
4. Pengawasan
Atasan yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dalam memperlakukan bawahannya dapat menjadi menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi bawahannya tersebut dan hal ini mempengaruhi kepuasan kerja. Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa. Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa.
5. Rekan kerja
Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja, sehingga mereka dapat saling berbicara (kebutuhan sosial terpenuhi). Sifat alami dari kelompok atau tim kerja akan mempengruhi kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara individu. Kelompok kerja bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasihat, dan bantuan pada anggota individu.
6. Kondisi kerja
Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, yang cahaya lampunya menyilaukan mata, kondisi kerja yang tidak mengenakkan akan menimbulkan keengganan untuk bekerja. Dalam hal ini perusahaan perlu menyediakan ruang kerja yang terang, sejuk, dengan peralatan kerja yang nyaman untuk digunakan. Dalam kondisi seperti ini, kebutuhan-kebutuhan fisik yang terpenuhi akan memuaskan tenaga kerja.
2.1.3.2 Mengukur Kepuasan Kerja
Pengukuran kepuasan kerja dapat dilakukan melalui beberapa pendekatan, yaitu :
1. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep global
Konsep ini merupakan konsep satu dimensi, semacam ringkasan psikologi dari semua aspek pekerjaan yang disukai atau tidak disukai dari suatu jabatan. Pengukuran ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner satu pertanyaan. Kuesioner satu pertanyaan menyediakan ruang yang cukup banyak bagi penafsiran pribadi dari pertanyaan yang diajukan. Responden akan menjawab berdasarkan gaji, sifat pekerjaan, iklim sosial organisasi, dan sebagainya.
2. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai konsep permukaan Konsep ini menggunakan konsep facet (permukaan) atau komponen, yang menganggap bahwa kepuasan karyawan dengan berbagai aspek situasi kerja yang berbeda dapat bervariasi secara bebas dan harus diukur secara terpisah. Diantara konsep facet
yang dapat diperiksa adalah beban kerja, keamanan kerja, kompetensi, kondisi kerja, status dan prestise kerja.
3. Pengukuran kepuasan kerja dilihat sebagai kebutuhan yang terpenuhkan
Suatu pendekatan terhadap pengukuran kepuasan kerja yang tidak menggunakan asumsi bahwa semua orang memiliki perasaan yang sama mengenai aspek tertentu dari situasi kerja, pendekatan ini dikembangkan oleh Porter. Kuesioner Porter didasarkan pada pendekatan teori kebutuhan akan kepuasan kerja. Kuesioner ini berkaitan dengan kebutuhan akan rasa aman, penghargaan, otonomi, sosial, dan aktualisasi diri.
(http://wartawarga.gunadarma.ac.id/2010/01/mengukur-kepuasan-kerja/)
2.1.3.3 Cara Meningkatkan Kepuasan
Beberapa cara yang dapat dilakukan organisasi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003, p159):
a. Make jobs fun
Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan, tetap ada cara untuk menyuntikkan beberapa level keasyikan ke dalam hampir setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya mengoper buket bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke papan buletin.
b. Pay people fairly
Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan secara adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat.
c. Match people to jobs that fit their interests
Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan tersebut.
d. Avoid boring, repetitive jobs
Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka.
2.1.4 Definisi Retensi Karyawan
Menurut Hasibuan, Karyawan adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh balas jasa sesuai dengan peraturan atau perjanjian. Agar berhasil guna, karyawan harus diperhatikan dan dipelihara dengan sungguh-sungguh oleh manajer. Jika tidak, maka semangat kerja, sikap, disiplin dan loyalitas karyawan akan menurun. Sebaliknya
turnover karyawan meningkat. (http://digilib.petra.ac.id/viewer.php?page=20&submit.x=9&submit.y=14&submit=next
&qual=high&submitval=next&fname=%2Fjiunkpe%2Fs1%2Feman%2F2008%2Fjiunkpe -ns-s1-2008-31404076-10766-cahaya_utama-chapter2.pdf)
Namun demikian tidak semua karyawan keluar dari perusahaan, setidaknya masih banyak karyawan yang tetap bertahan bekerja pada perusahaan (retention).
Employee retention is a process in which the employees are encouraged to remain with the organization for the maximum period of time or until the completion of the project. Employee retention is beneficial for the organization as well as the employee (http://retention.naukrihub.com/retention.html)
Berdasarkan definisi diatas dapat disimpulkan bahwa retensi karyawan merupakan keinginan karyawan untuk tetap bertahan di suatu perusahaan dalam jangka waktu yang lama.
2.1.4.1 Faktor-Faktor Penentu Retensi Karyawan
Mathis dan Jackson (2006,pp128-135), mengungkapkan ada 5 faktor penentu retensi karyawan, yaitu :
1. Komponen Organisasional
Beberapa komponen organisasional mempengaruhi karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah. Komponen organisasional terdiri dari :
• Budaya dan Nilai Organisasional
Budaya organisasional adalah pola nilai dan keyakinan yang memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan. Karyawan yang yakin bahwa mereka dapat mempercayai para manajer, rekan kerja dan sistem keadilan organisasional tidak begitu berkeinginan meninggalkan para pemberi kerjanya saat ini.
• Strategi, Peluang dan Manajemen Organisasional
Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa depan dari kepemimpinan organisasional. Organisasi yang memiliki tujuan yang ditetapkan dengan jelas yang membuat para manajer dan karyawan untuk bertanggung jawab atas pencapaian hasil dianggap sebagai tempat bekerja yang lebih baik, terutama bagi individu yang ingin maju, baik secara finansial maupun karier.
• Kontinuitas dan Keamanan Kerja
Organisasi yang memiliki kontinuitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki angka retensi karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang Karier
Usaha pengembangan karier organisasional dapat mempengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan. Peluang karier dapat dilihat dari 2 segi, yaitu :
• Pengembangan Karier
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah memungkinkan karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin memperbesar angka retensi karyawan.
• Perencanaan Karier
Organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan mengupayakan perencanaan karier formal. Usaha perencanaan dan pengembangan karier sering meliputi program bimbingan dimana para manajer dan profesional yang berpengalaman bertugas sebagai “pelatih karier” untuk karyawan yang lebih muda atau yang kurang berpengalaman.
3. Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang dalam bentuk gaji, insentif dan tunjangan. Gaji, insentif dan tunjangan kenyataannya merupakan alasan untuk bertahan atau keluar. Karyawan cenderung bertahan apabila memperoleh kompensasi yang kompetitif. Hal-hal yang menyangkut penghargaan antara lain yaitu :
• Tunjangan Kompetitif
• Tunjangan dan Bonus Spesial • Kinerja dan Kompensasi • Pengakuan
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan tugas dan pekerjaan dapat dilihat dari :
• Fleksibilitas Kerja
Fleksibilitas dalam jadwal kerja dan bagaimana pekerjaan dilaksanakan menjadi lebih penting. Fleksibilitas kerja membantu retensi karyawan.
• Keseimbangan Kerja / Kehidupan
Program kerja / kehidupan yang diberikan pemberi kerja dapat meliputi penjadwalan kerja yang fleksibel, pembagian kerja, tunjangan yang fleksibel serta kebijakan cuti sakit. Tujuan dari penawaran ini adalah untuk menyampaikan bahwa para pemberi kerja mengakui tantangan yang dihadapi para karyawan ketika menyeimbangkan tuntutan kerja / kehidupan. Hal ini dapat meningkatkan retensi karyawan. 5. Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang mempengaruhi retensi karyawan didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi. Hal yang menyangkut masalah hubungan karyawan diantaranya :
• Perilaku yang adil / tidak diskriminatif • Dukungan dari supervisor / manajemen • Hubungan dengan rekan kerja
2.1.5 Definisi Kinerja
Kinerja merupakan hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang telah dilakukan dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama. (Robbins dalam Rai,2008,p40). Di lain pihak, Ahuya menjelaskan bahwa performance is the way of job or task is done by an individual, a group of an organization (Rai,2008,p40)
Dari kedua definisi tersebut terlihat bahwa istilah kinerja mengarah pada 2 hal, yaitu proses dan hasil yang dicapai.
Menurut Wirawan (2009,p5), Kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Kinerja atau performance merupakan hal penting yang harus dicapai oleh setiap perusahaan karena kinerja merupakan cerminan dari kemampuan perusahaan dalam mengelolah dan mengalokasikan sumber daya yang dimilikinya.
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki. (Helfert dalam Rivai dan Sagala,2009,p604)
2.1.5.1 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi yang baik merupakan tujuan dari setiap organisasi / perusahaan. Menurut Wirawan (2009,p7), faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi dapat digambarkan sebagai berikut :
Sumber: Wirawan,2009,p7
Gambar 2.1 Pengaruh Lingkungan Eksternal dan Internal terhadap Kinerja Organisasi
1. Faktor internal karyawan, yaitu faktor-faktor dari dalam diri karyawan yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja,
Lingkungan Internal Organisasi /
Perusahaan
- Visi, misi dan tujuan organisasi - Kebijakan organisasi - Bahan mentah - Teknologi - Strategi organisasi - Sistem manajemen - Kompensasi - Kepemimpinan - Modal - Budaya organisasi - Iklim organisasi - Teman sekerja Faktor Internal Karyawan
- Bakat dan sifat pribadi - Kreativitas - Pengetahuan - Keterampilan - Pengalaman kerja - Keadaan fisik - Keadaan psikologi - Prilaku kerja karyawan seperti etos kerja, disiplin kerja, motivasi kerja, semangat kerja, sikap kerja, kepuasan kerja, keloyalan Lingkungan Eksternal - Kehidupan ekonomi - Kehidupan politik - Kehidupan sosial - Budaya dan agama - Kompetitor
Kinerja Organisasi Kinerja Karyawan
pengalaman kerja dan motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi dan lingkungan eksternal, faktor internal karyawan ini menentukan kinerja mereka.
2. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan tugasnya, karyawan memerlukan dukungan organisasi tempat mereka bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja karyawan.
3. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja. Misalnya krisis ekonomi, budaya masyarakat dan lain halnya.
2.2 Kajian Penelitian Terdahulu
Dalam jurnal Globsyn Management Journal 3, no. 1: 45-49 (2009) yang berjudul Employee Retention – A Kay to Organizational Growth oleh Subhendu Dey menyatakan bahwa “Employee retention is increasingly becoming the key to improved organization performance....”. Dimana setiap perusahaan harus berusaha mempertahankan setidaknya karyawan yang memberi kontribusi baik dan memiliki potensi tinggi. Hal ini dibuktikan dengan penelitian yang dilakukan pada perusahaan Wal-Mart, mereka kehilangan 67% omset tahun pertama dalam 90 hari pertama dikarenakan sejumlah besar karyawan mereka meninggalkan perusahaan. Oleh sebab itu sangat penting retensi karyawan untuk dapat meningkatkan kinerja perusahaan.
Adanya pengaruh antara manajemen karier terhadap retensi karyawan telah dibuktikan oleh penelitian yang dilakukan oleh Janet Chew dan Antonia Girardi. Mereka melakukan penelitian dengan judul Is Career Management the Panacea to Retaining Vital
Staff ?. Penelitian ini dilakukan di Australia dimana ditemukan bahwa “Career management as retention strategy tool” . (2008)
Ronny Kountur, Ph.D dalam penelitiannya yang berjudul Faktor Penentu Employee Retention (2007), menyatakan pengaruh antara lingkungan kerja terhadap retensi karyawan. Mengutip dari majalah Eksekutif (Kiat,2003) yang menyatakan bahwa “perusahaan harus berusaha sekuat tenaga agar karyawan terbaiknya bertahan. Yang paling mungkin dilakukan oleh perusahaan adalah menjaga mereka agar tetap merasa nyaman dengan lingkungan kerja di perusahaan.... yang kondusif bagi kemajuan... karyawan merasa bagian dari perusahaan... perusahaan harus melihat karyawan sebagai manusia secara utuh. Karyawan tidak bisa dilihat sebagai mesin... memiliki rasa untuk dihormati, dihargai dan ingin menjadi bagian dari lingkungannya”. Hal ini konsisten dengan penelitian yang dilakukan Branham yang dituangkan dalam buku berjudul Keeping the People Who Keep You in Business.
Dalam jurnal Human Resource Management, March-April 2009, vol. 48, no. 2, Hausknecht, Rodda dan Howard melakukan penelitian mengenai pengaruh antara kepuasan kerja terhadap retensi karyawan dengan judul Targeted Employee Retention : Performance-Based and Job-Related Differences in Reported Reasons for Staying. Penelitian ini dilakukan dengan mengambil sampel dari karyawan industri hiburan dan perhotelan secara terbuka sebanyak 24.829 orang. Dari hasil penelitian ini ditemukan 12 faktor retensi karyawan dan alasan yang paling sering disebut karyawan untuk tinggal lama di suatu perusahaan yaitu kepuasan kerja.
2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber : Penulis
Gambar 2.2 Kerangka Pemikiran Manajemen Karier
(X1)
- Sistem dan kebijakan perusahaan - Suksesi manajemen - Kesempatan berkarier - Rencana karier Lingkungan Kerja (X2) ‐ Lingkungan kerja fisik - Lingkungan kerja psikologis Kepuasan Kerja (X3)
‐ Pekerjaan itu sendiri
- Gaji / imbalan - Kesempatan promosi - Pengawasan - Rekan kerja - Kondisi kerja Retensi Karyawan (Y) ‐ Komponen organisasi - Peluang karier - Penghargaan - Rancangan tugas dan pekerjaan ‐ Hubungan karyawan Kinerja Perusahaan (Z) - Lingkungan eksternal - Internal karyawan - Lingkungan internal perusahaan
Keterangan:
Menggambarkan pengaruh secara simultan Menggambarkan pengaruh secara parsial
Menggambarkan hubungan (korelasi) antar variabel
2.4 Hipotesis
Hipotesis pertama yang akan dibuktikan kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan Tujuan 1 adalah sebagai berikut :
Ho = Tidak ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen karier (X1), lingkungan kerja (X2), dan kepuasan kerja (X3) terhadap retensi karyawan (Y) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan Ha = Ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen
karier (X1), lingkungan kerja (X2), dan kepuasan kerja (X3) terhadap retensi karyawan (Y) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan
Kemudian hipotesis kedua yang juga akan dibuktikan kebenarannya dalam penelitian ini sesuai dengan Tujuan 2 adalah sebagai berikut :
Ho = Tidak ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen karier (X1), lingkungan kerja (X2), kepuasan kerja (X3) serta retensi karyawan (Y) terhadap kinerja perusahaan (Z) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan
Ha = Ada hubungan yang berkontribusi secara signifikan antara manajemen karier (X1), lingkungan kerja (X2), kepuasan kerja (X3) serta retensi karyawan (Y) terhadap kinerja perusahaan (Z) pada PT Origa Mulia FRP secara simultan
