PELIBATAN KARYAWAN DALAM PROSES PENYUSUNAN DAN PENERAPAN SISTEM PENILAIAN KINERJA
DAN PENINGKATAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN Caecilia Dana Risa1
Haryanto Fadholan Rosyid2 1,2
Program Pasca Sarjana Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada Jl. Sosio Humaniora No. 1, Yogyakarta
1
caecilia.risa@yahoo.com Abstrak
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh pelibatan karyawan dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja terhadap peningkatan kepuasan kerja pada karyawan sebuah penerbitan buku di Yogyakarta. Subjek penelitian terdiri dari 12 orang, 6 subjek untuk kelompok eksperimen, dan 6 subjek untuk kelompok kontrol. Kelompok eksperimen dilibatkan dalam proses penyusunan hingga penerapan sistem penilaian kinerja. Dengan melibatkan karyawan dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja maka karyawan akan memiliki kejelasan tujuan penilaian kinerja, mengetahui dengan pasti kinerja yang diharapkan, mengetahui sejauh mana kinerja dihasilkan, merasakan keadilan dalam penilaian kinerja, sehingga pada akhirnya kepuasan kerja karyawan dapat meningkat. Hasil analisis non parametrik Mann-Whitney U menunjukkan bahwa pelibatan karyawan dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan secara signifikan
Kata Kunci: kepuasan kerja, sistem penilaian kinerja, karyawan
EMPLOYEE INVOLVEMENT IN PERFORMANCE APPRAISAL SYSTEM’S ARRANGEMENT AND IMPLEMENTATION PROCESS AND EMPLOYEE’S
JOB SATISFACTION Abstract
This research was aimed to investigate the impact of employee involvement in performance appraisal system’s arrangement and implementation process toward employees’ job satisfaction increase at a publisher in Yogyakarta. Subjects of the research consist of twelve employees, six subjects for experiment group and six subjects as control group. Experiment group was involved in the arrangement and implementation process of performance appraisal system. By involving the employees in a whole performance appraisal system process, the employees would have the clarity of performance appraisal objectives, understand the expected performance, find out the performance outcomes, perceive the justice of performance appraisal, in order to increase the employees’ job satisfaction. Mann-Whitney U non parametric analysis result indicated that involving the employees in an arrangement and implementation process of performance appraisal system increased the employees’ job satisfaction significantly.
PENDAHULUAN
Berbagai kajian teoritis maupun praktis telah dilakukan untuk memahami kepuasan kerja karyawan. Para ahli me-nyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan dapat meningkatkan motivasi kerja, ki-nerja, komitmen terhadap organisasi, dan kepuasan hidup karyawan. Disamping itu kepuasan kerja juga akan menurunkan tingkat stres kerja, ketidakhadiran, dan perpindahan karyawan (Kreitner dan Kinicki, 2007; Mathis dan Jackson, 2006; Riggio, 2003). Memahami arti penting kepuasan kerja, maka suatu keharusan bagi perusahaan untuk memperhatikan kepuasan kerja karyawan agar perusahaan mampu mempertahankan dan mengem-bangkan sumber daya manusia berkua-litas sekaligus loyal terhadap perusahaan sehingga dapat menjadi modal kuat bagi perusahaan untuk bertahan dan bersaing dalam dunia bisnis.
Riggio (2003) mengatakan bahwa kepuasan kerja menunjuk pada sejauh mana rasa senang yang dimiliki karyawan terhadap pekerjaan mereka. Sementara itu, Schultz dan Schultz (1994) menjelas-kan bahwa pengalaman kerja dapat memengaruhi kepuasan kerja. Pekerja baru cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka. Hal ini dikarenakan pekerjaan tampak menarik karena meru-pakan sesuatu yang baru sehingga merasa terdorong dan tertantang untuk mengem-bangkan keahlian dan kemampuan pada pekerjaan baru tersebut.
Behery dan Paton (2008) mengung-kapkan bahwa penilaian kinerja akan meningkatkan komitmen organisasional dan kepuasan kerja. Hasil penelitian Pettijohn (2001) terhadap karyawan bi-dang penjualan menemukan bahwa penilaian kinerja yang memiliki kriteria yang jelas dan disetujui karyawan, di-rasakan adil dan digunakan untuk me-nentukan penghargaan akan meningkat-kan kepuasan kerja. Blau (1999) juga mengemukakan bahwa kepuasan
karya-wan terhadap penilaian kinerja akan berpengaruh signifikan terhadap ke-puasan kerja. Hal ini sesuai dengan teori dari Milkovich dan Newman (2005) yaitu bahwa karyawan yang tidak mengetahui dan memahami penilaian kinerja serta merasa diperlakukan tidak adil, maka akan merasa tidak puas terhadap pe-kerjaan.
METODE PENELITIAN
Subjek penelitian adalah karyawan sebuah perusahaan penerbitan buku, yang memiliki kriteria (1) level jabatan ope-rasional, (2) karyawan tetap, (3) usia 20 – 30 tahun, (4) masa kerja 2 - 4 tahun, dan (5) tingkat kepuasan kerja pada kategori rendah sampai sedang.
Proses penelitian melibatkan atasan dan bawahan, sehingga setiap supervisor diikutsertakan dalam proses penelitian, tetapi tidak menjadi subjek penelitian. Setiap supervisor harus memiliki 2 bawahan yang akan menjadi subjek pene-litian, 1 bawahan menjadi kelompok eks-perimen dan 1 bawahan menjadi ke-lompok kontrol. Dari hasil pengukuran awal diketahui bahwa hanya 1 dari 4
editor buku referensi yang memiliki
kepuasan kerja sedang, dan 3 editor lainnya memiliki kategori kepuasan kerja tinggi. Untuk tetap menjaga etika penelitian, yaitu agar subjek tidak merasa diperlakukan secara berbeda sehingga dapat menimbulkan rasa curiga, maka 4
editor buku referensi tetap disertakan
dalam penelitian, hanya saja tidak dila-kukan analisis data terhadap 4 editor tersebut.
Pemilihan subjek penelitian dari setiap jabatan dilakukan dengan cara undian. Setelah terpilih subjek penelitian dari setiap jabatan, kemudian dilakukan pengundian lagi untuk menentukan subjek yang akan masuk kelompok eks-perimen dan subjek yang masuk kelompok kontrol. Total subjek penelitian yang didapat sejumlah 12 orang yang
terdiri dari empat (4) orang editor buku teks, dua (2) orang staff tata letak, dua (2) orang staff peraster, dua (2) orang staff
ilustrator digital, dan dua (2) staff ilustrator manual.
Penelitian ini menggunakan desain penelitian kuasi eksperimen, yaitu eks-perimen yang dilakukan tanpa rando-misasi namun masih menggunakan ke-lompok kontrol sebagai keke-lompok kom-paratif untuk mengetahui efek mani-pulasi. Jenis kuasi eksperimen yang di-gunakan adalah desain kelompok kontrol uji pendahuluan dan uji utama. Pemberian perlakuan terhadap kelompok eksperimen dimulai 1 minggu uji pendahuluan, se-dangkan kelompok kontrol tidak men-dapat perlakuan. Pengukuran kembali variabel terikat (uji utama) dilakukan 1 minggu setelah proses penerapan sistem penilaian kinerja selesai. Pengaruh per-lakuan diukur dengan membandingkan perolehan skor uji pendahuluan dan uta-ma kelompok eksperimen dan kelompok kontrol.
Kepuasan kerja diukur dengan skala kepuasan kerja adaptasi dari survei kepu-asan kerja (Spector, 1985) yang memiliki koefisien reliabilitas rxx’ = 0.91 dan
koefisien korelasi aitem total riX > 0.25.
Skala kepuasan kerja terdiri dari 36 item, mengukur kepuasan kerja terhadap 9 aspek dalam pekerjaan yaitu gaji, promosi, supervisi, tunjangan, penghar-gaan kontingensi, kondisi operasional, rekan kerja, kondisi pekerjaan, komuni-kasi. Setiap aspek terdiri dari 4 item. Dari hasil uji coba, didapatkan koefisien relia-bilitas skala rxx’ = 0.9166 dan koefisien
korelasi aitem total riX > 0.25 sehingga
diperoleh 30 item yang dapat digunakan. Pengukuran tingkat kepuasan kerja diberikan kepada kelompok eksperimen dan kelompok kontrol 1 minggu sebelum perlakuan diberikan (uji pendahuluan) dan 1 minggu setelah umpan balik kinerja diberikan (uji utama).
Skala pemahaman sistem peni-laian kinerja digunakan untuk mengetahui
pemahaman peserta terhadap tujuan dan proses penilaian kinerja serta untuk mengetahui apakah sistem penilaian kinerja memenuhi tujuh (7) karakteristik sistem penilaian kinerja efektif.
Perlakuan penelitian berbentuk ma-gang penilaian kinerja. Tujuan utama magang adalah membentuk sistem peni-laian kinerja yang mampu mendukung pencapaian sasaran kinerja perusahaan, dengan mengutamakan kesepakatan an-tara atasan dan bawahan dalam setiap prosesnya, sehingga penilaian kinerja benar-benar bermanfaat bagi semua pihak. Tahapan magang disusun ber-dasarkan konsep Milkovich dan Newman (2005) serta Riggio (2003). Tahapannya adalah (1) penjelasan teori penilaian kinerja, (2) penentuan sasaran, kriteria, dan standar kinerja, (3) penyusunan for-mat penilaian tiap jabatan, (4) pelatihan pemberian umpan balik kinerja, (5) pelak-sanaan penilaian kinerja, dan (6) umpan balik kinerja.
Validasi panduan magang dilakukan melalui penilaian profesional yaitu oleh fasilitator magang yang memiliki latar belakang dan pengalaman di bidang psi-kologi industri, khususnya memiliki pengalaman dalam menyusun sistem pe-nilaian kinerja, dan oleh dosen pem-bimbing tesis. Langkah ini digunakan untuk meningkatkan validitas panduan penelitian.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil analisis terhadap perolehan uji pendahuluan dan uji utama kepuasan kerja kelompok eksperimen dan kontrol menunjukkan adanya perbedaan yang signifikan. Artinya pelibatan kelompok eksperimen dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja dapat secara efektif meningkatkan kepuasan kerja.
Kelompok eksperimen dan kelom-pok kontrol memiliki kondisi awal setara, yaitu rerata skor kepuasan kerja kedua
kelompok sama-sama berada pada kate-gori sedang (rerata skor kelompok eksperimen = 99.667, rerata skor kelom-pok kontrol = 101.33). Pada saat uji utama, rerata skor kepuasan kerja kelompok eksperimen naik 11 poin tetapi tetap berada pada kategori sedang (rerata = 110.83), sedangkan rerata skor kepuasan kerja kelompok kontrol turun 7 poin sehingga kategori kepuasan kerja turun menjadi kategori rendah (rerata = 94.667). Meningkatnya rerata skor ke-puasan kerja kelompok eksperimen pada saat uji utama memperkuat hasil penelitian bahwa peningkatan skor yang terjadi diakibatkan oleh perlakuan yang diberikan.
Analisis terhadap 9 aspek dalam pekerjaan dapat diketahui bahwa skor kepuasan kerja pada aspek promosi, supervisi, penghargaan, dan komunikasi mengalami peningkatan secara signifikan, tetapi skor kepuasan kerja pada aspek gaji, tunjangan, kondisi operasional, rekan kerja, dan kondisi pekerjaan tidak mengalami peningkatan. Hal ini dise-babkan karena subjek belum dapat merasakan secara nyata perubahan pada aspek gaji, tunjangan, kondisi opera-sional, rekan kerja, dan kondisi pekerjaan. Subjek hanya merasakan perubahan yang nyata pada aspek komunikasi, sikap atasan, dan penghargaan.
Tidak adanya peningkatan skor ke-puasan kerja yang signifikan pada aspek gaji, tunjangan, kondisi operasional, kon-disi pekerjaan, dan rekan kerja dapat dijelaskan melalui teori dua faktor oleh Herzberg yaitu bahwa faktor yang me-nyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan kerja berbeda (Kreitner dan Kinicki, 2007). Menurut Herzberg, aspek gaji, tunjangan, kondisi operasional, kondisi pekerjaan, dan rekan kerja termasuk fak-tor higienis. Apabila fakfak-tor higienis tidak terpenuhi, maka akan menimbulkan keti-dakpuasan kerja, namun jika terpenuhi, maka hanya menimbulkan keadaan yang netral. Hasil penelitian membuktikan
bahwa faktor higiene tidak dapat menim-bulkan kepuasan kerja, sehingga terlihat bahwa kepuasan kerja kelompok eks-perimen dan kelompok kontrol terhadap aspek gaji, tunjangan, kondisi opera-sional, kondisi pekerjaan, dan rekan kerja tidak berbeda secara signifikan setelah adanya pemberian perlakuan pada kelom-pok eksperimen.
Dipboye dkk. (1994) menjelaskan bahwa saat faktor higienis tidak terpenuhi karyawan akan merasakan ketidakpuasan, tetapi jika terpenuhi, tidak akan menim-bulkan kepuasan kerja, tetapi keadaan netral. Contohnya, jika sampah dalam ruang kerja belum diambil maka akan menimbulkan ketidakpuasan, akan tetapi jika sampah-sampah tersebut diambil tidak akan menimbulkan rasa senang. Saat faktor motivator terpenuhi karyawan akan merasa puas, tetapi jika tidak ter-penuhi karyawan tidak merasakan ke-puasan. Contohnya, karyawan yang mem-peroleh prestasi akan merasa puas, tetapi jika tidak, maka karyawan tidak merasa puas (tetapi bukan merasakan ketidak-puasan kerja). Karyawan dapat secara bersamaan merasakan kepuasan sekaligus ketidakpuasan karena keduanya adalah keadaan yang terpisah.
Skor kepuasan kerja subjek 4 ke-lompok ekperimen mengalami penurunan 12 poin, tetapi kategori skor kepuasan kerja tetap berada pada kategori sedang. Skor kepuasan kerja subjek 4 mengalami penurunan pada aspek gaji, tunjangan, kondisi operasional, dan kondisi peker-jaan. Hasil wawancara setelah penelitian terhadap subjek 4 diketahui bahwa subjek 4 telah merasa dinilai objektif oleh atasan, merasa penilaian mampu membe-dakan kinerja tiap karyawan, merasa nyaman bekerja bersama atasan, mampu berkomunikasi dua arah dengan atasan, hanya saja subjek 4 merasa percuma jika penilaian tidak diikuti perubahan nyata dalam gaji yang diterima. Selama ini subjek 4 belum merasakan perbedaan gaji yang disebabkan adanya kinerja yang
baik. Berdasarkan hasil wawancara ter-sebut dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya subjek 4 merasa dinilai adil dan merasa nyaman dengan atasan, hanya saja subjek 4 menginginkan pengaruh nyata hasil penilaian terhadap gaji yang diterima. Perasaan yang dimiliki subjek 4 ini dapat menyebabkan skor kepuasan kerja pada aspek gaji, tunjangan, kondisi operasional dan kondisi pekerjaan mengalami penurunan.
Skor kepuasan kerja pada subjek d kelompok kontrol mengalami pening-katan 4 poin, tetapi kategori skor kepu-asan kerja tetap berada pada kategori sedang. Skor kepuasan kerja meningkat pada aspek komunikasi dan aspek kondisi operasional. Hal ini dapat disebabkan karena perubahan pola komunikasi atasan terhadap bawahan juga memberikan pengaruh positif pada subjek d. Perbaikan prosedur kerja yang dilakukan atasan juga memberikan pengaruh pada subjek d. Hal ini membuat subjek semakin mengerti bagaimana cara menjalankan tugasnya dengan baik sesuai dengan kebijakan dan aturan yang ada.
Para ahli mengemukakan berbagai faktor yang mempengaruhi tingkat ke-puasan kerja. Newstrom (2007) menge-mukakan bahwa ada 3 hal yang me-mengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang yaitu faktor usia, level jabatan, dan besarnya organisasi. Schultz dan Schultz (1994) mengatakan bahwa karak-teristik personal dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Salah satu karakteristik personal yang dapat mempengaruhi ke-puasan kerja adalah pengalaman kerja. Beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja tersebut telah dikontrol dalam penelitian ini. Faktor yang dikontrol dalam penelitian ini adalah usia, masa kerja, level jabatan, dan status karyawan. Kontrol terhadap faktor ter-sebut dilakukan ketika menentukan subjek penelitian. Subjek penelitian harus memiliki kriteria yang sama sesuai kriteria yang telah ditentukan, sehingga
variasi subjek penelitian dapat dimi-nimalisir. Subjek penelitian harus memi-liki usia pada rentang 20 – 30 tahun, masa kerja 2 – 4 tahun, level jabatan opera-sional, dan merupakan karyawan tetap. Kontrol ini dilakukan untuk meningkat-kan validitas internal penelitian, sehingga dapat diyakini bahwa peningkatan pada aspek kepuasan kerja benar-benar dise-babkan karena perlakuan yang diberikan, bukan karena faktor lain.
Hasil analisis skor pemahaman sis-tem penilaian kinerja menunjukkan bah-wa terdapat perbedaan yang sangat signi-fikan antara skor perolehan kelompok eksperimen dan kelompok kontrol. Skor awal menunjukkan bahwa pemahaman sistem penilaian kinerja pada kelompok eksperimen berada pada kategori sedang (rerata = 52.17) dan pada kelompok kontrol juga berada pada kategori sedang (rerata = 56.5).
Setelah perlakuan diberikan, skor pemahaman sistem penilaian kinerja pada kelompok eksperimen meningkat menjadi berada pada kategori tinggi (rerata = 66.5) sedangkan pada kelompok kontrol tetap berada pada kategori sedang (rerata = 51.83). Hal ini menunjukkan bahwa subjek dalam kelompok eksperimen benar-benar merasa jelas akan tujuan penilaian kinerja dan kriteria kinerja, merasakan keadilan dalam penilaian kinerja, merasa bahwa atasan bersikap objektif terhadap bawahan, merasakan adanya komunikasi dua arah dalam setiap proses, dan merasa dapat terlibat penuh dalam setiap tahapan. Pemahaman yang baik dan persepsi yang positif terhadap proses penilaian kinerja secara kese-luruhan memampukan terjadinya pening-katan kepuasan kerja karyawan.
Hasil penelitian ini mendukung hasil penelitian terdahulu yaitu penelitian oleh Pettijohn dkk. (2001), Kavanagh, Benson dan Brown (2007), serta Levy dan William (1998). Menurut Pettijohn dkk. (2001), penilaian kinerja yang memiliki kriteria yang jelas, kriteria
disetujui oleh karyawan, penilaian dira-sakan adil dan dapat digunakan untuk menentukan penghargaan akan mening-katkan kepuasan kerja. Hasil penelitian Kavanagh, Benson dan Brown (2007) menyimpulkan bahwa rasa adil terhadap penilaian kinerja akan muncul ketika terdapat komunikasi dua arah pada proses penilaian kinerja, terdapat keterlibatan karyawan dalam menentukan sasaran ki-nerja sekaligus penerimaan karyawan terhadap sasaran kinerja, terdapat keje-lasan dan pemahaman akan sistem penilaian kinerja, sikap netral supervisor. Levy dan William (1998) juga mene-mukan bahwa pengetahuan akan sistem penilaian kinerja memberikan pengaruh positif yang signifikan terhadap persepsi keadilan. Dengan kata lain, apabila karyawan yakin bahwa mereka mengerti akan sistem penilaian kinerja, maka mereka akan menganggap sistem peni-laian kinerja adil.
Skor pemahaman sistem penilaian kinerja pada subjek 1 kelompok eksperimen meningkat sebanyak 34 poin. Kategori skor meningkat dari kategori rendah menjadi sangat tinggi. Hasil pelaporan sendiri menunjukkan bahwa subjek 1 menyatakan mengerti dan paham maksud dan tujuan penilaian kinerja, paham membuat formulir penilaian kinerja dan menerapkannya. Subjek 1 juga menyatakan tidak hanya merasa nyaman ketika berdiskusi dengan atasan, bahkan merasa sangat nyaman ketika berdiskusi dengan atasan. Subjek 1 menyatakan diskusi dengan atasan dapat berjalan dengan cair, dapat memberikan pendapat dengan bebas dan diterima oleh atasan. Subjek 1 juga menyatakan bahwa dalam diskusi dapat dikeluarkannya keluhan yang selama ini dirasakan sehingga bisa menjadi pertimbangan atasan dalam mengatur proses kerja. Kejelasan mengenai proses penilaian kinerja dan perasaan yang sangat nyaman yang dialami subjek 1 inilah yang membuat kategori skor pemahaman
sistem penilaian kinerja subjek meningkat.
Hasil evaluasi reaksi terhadap materi magang penilaian kinerja 1 dan 3 mendapatkan respon dari peserta dengan skor rata-rata 3.9 dan 4 (dari skala 5). Hal ini menunjukkan bahwa materi yang disampaikan dalam magang sesuai dengan tujuan diadakannya magang dan dirasakan memberi manfaat bagi peserta. Hasil evaluasi reaksi ini dapat menjadi salah satu indikator keberhasilan perlakuan dalam meningkatkan kepuasan kerja. Pemahaman yang baik akan manfaat dan materi yang diberikan dalam magang, memungkinkan karyawan mudah memahami dan menerapkan tujuan dari magang penilaian kinerja.
Hasil magang pelaporan sendiri penilaian kinerja 1 memperlihatkan bahwa setiap subjek memahami tujuan dan manfaat penilaian kinerja. Keyakinan subjek akan manfaat penilaian kinerja dapat diketahui dari pernyataan subjek yaitu diantaranya mengatakan bahwa penilaian kinerja dirasakan sangat bermanfaat karena dapat untuk mengetahui posisi kinerja dalam organisasi, dapat meningkatkan kualitas kerja yang berimbas kepada keuntungan kedua belah pihak, dan juga dapat memotivasi untuk selalu berprestasi. Keyakinan bahwa penilaian kinerja memiliki manfaat membuat subjek semakin termotivasi untuk mengikuti keseluruhan proses penilaian kinerja dan berusaha untuk membentuk sistem penilaian kinerja yang efektif.
Hasil magang pelaporan sendiri penilaian kinerja 2 memperlihatkan bahwa subjek telah jelas akan tugasnya, mengetahui dan menyetujui aspek yang akan dinilai dari kinerjanya, mengetahui dengan pasti sasaran kinerjanya dan standar penilaiannya. Segala keputusan yang didasarkan atas keputusan bersama akan membuat sasaran, kriteria, dan standar kinerja yang digunakan dalam penelitian dapat benar-benar disepakati
oleh setiap pihak, sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan realistis bagi karyawan. Dengan adanya kejelasan dan kesepakatan ini, maka tidak akan ditemukan lagi kesenjangan antara harapan atasan dan bawahan. Karyawan akan merasakan penilaian berjalan dengan adil, karena kriteria dan standar yang ada dapat objektif. Pernyataan lengkap subjek dapat dilihat pada lampiran H.
Hasil magang pelaporan sendiri penilaian kinerja 1 dan penilaian kinerja 2 menunjukkan bahwa bawahan mendapatkan kesempatan untuk memberikan masukan dan dilibatkan dalam setiap tahapan penyusunan penilaian kinerja. Bawahan merasa atasan mendengarkan, menerima dan melibatkan bawahan dalam menentukan dan membuat keputusan. Pendapat dan saran bawahan digunakan sebagai bahan pertimbangan membuat keputusan. Pendapat dapat diberikan dengan bebas dan diterima oleh atasan. Dengan keterlibatan ini, memungkinkan bawahan dapat lebih berinteraksi dan berkomunikasi dengan atasan, menyampaikan masalahnya dan menemukan solusi permasalahannya.
Atasan dirasa mampu menciptakan suasana yang nyaman dalam setiap diskusi. Hal ini akan memudahkan untuk terciptanya keterbukaan antara atasan dan bawahan, terciptanya komunikasi dua arah antara atasan dan bawahan. Dari hasil magang pelaporan sendiri penilaian kinerja 2 diketahui bahwa setiap bawahan merasa nyaman ketika berdiskusi dengan atasan. Karyawan yang merasa nyaman bekerja dengan atasan dan rekan kerja akan lebih merasa puas dengan pekerjaan mereka (Aamodt dan Raynes, 2004; Behery dan Paton, 2008).
Salah satu cara untuk meningkatkan efektivitas penilaian kinerja menurut Milkovich dan Newman (2005) serta Riggio (2003) adalah memberikan pelatihan bagi atasan dalam menerapkan
penilaian kinerja (mulai dari menyusun kriteria kinerja hingga pemberian umpan balik kinerja) sehingga atasan memiliki motivasi untuk memberikan penilaian secara akurat. Dalam penelitian ini, atasan dilatih menentukan kriteria dan standar kinerja, menilai kinerja karyawan secara objektif, dan memberikan umpan balik kinerja yang konstruktif.
Berdasarkan hasil pelaporan sendiri pada pelatihan pemberian umpan balik kinerja diketahui bahwa para atasan telah memahami arti penting penilaian kinerja, mengetahui proses penyusunannya, merasa yakin dan percaya diri dalam membuat penilaian kinerja yang efektif dan objektif. Atasan juga mengerti membangun komunikasi dua arah dengan bawahan yang dinilai, yaitu dengan cara bersikap lebih terbuka, adil, bersedia mendengarkan pendapat bawahan, menciptakan suasana yang nyaman, dan menghilangkan sikap superioritas. Atasan juga menyatakan bahwa dalam memberikan umpan balik kinerja, perlu diseimbangkan antara memberikan umpan balik positif (pujian) dan umpan balik negatif (kritikan). Pujian dan kritikan harus disampaikan dengan bahasa yang baik, bersifat membangun dan berdasar fakta.
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa pelibatan karyawan dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Adapun beberapa saran yang dapat dikedepankan adalah hasil penelitian ini telah membuktikan bahwa pelibatan karyawan dalam proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, hasil penelitian ini dapat digunakan sebagai salah satu cara efektif bagi perusahaan yang belum memiliki
sistem penilaian kinerja untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Dalam setiap tahap proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja, pihak manajemen perlu untuk selalu memastikan adanya kejelasan dan kesepakatan karyawan terhadap setiap proses yang diikuti dan memastikan adanya komunikasi dua arah dalam setiap diskusi antara atasan dan bawahan. Hal ini penting agar karyawan merasa puas dan adil terhadap keseluruhan proses sistem penilaian kinerja sehingga kepuasan kerja karyawan dapat meningkat.
Saran
Terdapat beberapa kelemahan dalam penelitian ini. Hasil dari penelitian ini hanya bisa untuk membuktikan bahwa karyawan yang terlibat dalam proses penyusunan hingga penerapan sistem penilaian kinerja akan meningkat kepuasan kerjanya. Hasil penelitian ini belum dapat untuk mengetahui apakah karyawan yang hanya terlibat dalam menerapkan sistem penilaian kinerja tanpa terlibat dalam proses penyusunan sistem penilaian kinerja dapat meningkat kepuasan kerjanya. Oleh karena itu, hasil penelitian ini kurang praktis diterapkan, karena untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan, perusahaan harus melibatkan seluruh karyawannya mulai dari proses penyusunan dan penerapan sistem penilaian kinerja. Hasil penelitian ini hanya sesuai digunakan pada perusahaan yang belum memiliki sistem penilaian kinerja. Kelemahan lain dari penelitian ini adalah jarak 1 minggu antara pemberian pengukuran awal (uji pendahuluan) hingga perlakuan diberikan terlalu lama. Jarak ini seharusnya dipersempit, untuk menghindari terjadinya faktor historis dan maturasi pada subjek penelitian yang tidak dapat dikendalikan dalam penelitian. Pada lembar informed consent tidak perlu dicantumkan mengenai bab pengunduran
diri disebabkan sudah adanya lembar kesediaan peserta mengikuti proses penelitian hingga selesai. Peserta yang sudah menyatakan kesediaannya maka harus mengikuti proses penelitian hingga selesai. Dengan dicantumkannya bab pengunduran diri dikhawatirkan akan memberikan kesempatan bagi peserta untuk tidak mengikuti proses penelitian hingga selesai.
DAFTAR PUSTAKA
Aamodt, M.G., and Raynes, B.L. 2001
Human relations in business: Developing interpersonal and leadership skills Thomson Learning
Inc California.
Behery, M.H., and Paton, R.A. 2008 “Performance appraisal – cultural fit organizational outcomes within the United Arab Emirats” Journal of
American Academy of Business vol 13
pp 166-176.
Blau, G. 1999 “Testing the longitudinal impact of work variables and performance appraisal satisfaction on subsequent overall job satisfaction”
Human Relations vol 52 pp 1099–
1113.
Dipboye, R.L., Smith, C.S., and Howell, W.C. 1994 Understanding industrial
and organizational psychology: An integrated approach Harcourt Brace
College Publishers Philadelphia. Kavanagh, P., Benson, J., and Brown, M.
2007 “Understanding performance appraisal fairness” Asia Pacific
Journal of Human Resources vol 45
pp 132–150.
Kreitner, R., and Kinicki, A. 2007
Organizational Behavior The
McGraw-Hill Companies Inc New York.
Levy, P., and Williams, J. 1998 “The role of perceived system knowledge in predicting appraisal reactions, job satisfaction and organisational
Organizational Behavior vol 19 pp
53–65.
Pettijohn, C.E., Pettijohn, L.S., and d’Amico, M. 2001 “Characteristics of performance appraisals and their impact on sales force satisfaction”
Human Resource Development Quarterly vol 12 pp 127-146.
Mathis, R.L., dan Jackson, J.H. 2006
Manajemen sumber daya manusia
Alih bahasa: Diana Angelica Salemba Empat Jakarta.
Riggio, R.E. 2003 Introduction to
industrial and organizational psychology Prentice-Hall New Jersey.
Milkovich, G.T., and Newman, J.M. 2005
Compensation McGraw -Hill
Companies Inc New York.
Newstrom, J.W. 2007 Organizational
behavior: Human behavior at work
McGraw Hill Companies Inc Singapore.
Schultz, D.P., and Schultz, S.E. 1994
Psychology and work today: An introduction to industrial and organizational psychology Macmillan
