Dalam pembangunan prasarana bidang Cipta Karya, untuk mencapai hasil yang optimal diperlukan kelembagaan yang dapat berfungsi sebagai motor penggerak RPI2-JM agar dapat dikelola dengan baik dandapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Kelembagaan dibagi dalam 3 komponen utama, yaitu organisasi, tata laksana dan sumber daya manusia. Organisasi sebagai wadah untuk melakukan tugas dan fungsi yang ditetapkan kepada lembaga; tata laksana merupakan motor yang menggerakkan organisasi melalui mekanisme kerja yang diciptakan; dan sumber daya manusia sebagai operator dari kedua komponen tersebut. Dengan demikian untuk meningkatkan kinerja suatu lembaga, penataan terhadap ketiga komponen harus dilaksanakan secara bersamaan dan sebagai satu kesatuan
10.1 KONDISI KELEMBAGAAN SAAT INI
10.1.1 KONDISI KETATALAKSANAAN BIDANG CIPTA KARYA
Penataan tata laksana merupakan salah satu prioritas program untuk peningkatan kapasitas kelembagaan. Tata laksana organisasi yang perlu dikembangkan adalah menciptakan hubungan kerja antar perangkat daerah dengan menumbuhkembangkan rasa kebersamaan dan kemitraan dalam melaksanakan beban kerja dan tanggung jawab bagi peningkatan produktifitas dan kinerja.
Cipta Karya keorganisasian urusan pemerintah bidang Cipta Karya, perlu mengembangkan hubungan fungsional sesuai dengan kompetensi dan kemandirian dalam melaksanakan tugas, fungsi dan wewenang untuk masing-masing bidang/seksi. Selanjutnya juga perlu dikembangkan hubungan kerja yang koordinatif baik antar bidang/seksi di dalam keorganisasian urusan Cipta Karya, maupun untuk hubungan kerja lintas dinas/bidang dalam rangka menghindari tumpang tindih atau duplikasi program dan kegiatan secara substansial dan menjamin keselarasan program dan kegiatan antar perangkat daerah. Prinsip-prinsip hubungan kerja yang diuraikan di atas perlu dituangkan di dalam Peraturan Daerah tentang keorganisasian Pemerintah Kabupaten/kota, khususnya menyangkut tupoksi dari masing-masing instansi pemerintah bidang Cipta Karya. Selain itu, guna memperjelas pelaksanaan tugas pada setiap satuan kerja, perlu dilengkapi dengan tatalaksana dan tata hubungan kerja antar satuan kerja, serta Standar Operasional Prosedur (SOP) untuk setiap pelaksanaan tugas, yang dapat dijadikan pedoman bagi pegawai dalam melakukan tugasnya.
Pemerintah meyadari bahwa penyelenggaraan otonomi daerah dalam realitasnya masih mengalami kendala yang tidak kecil, yang dapat diidentifikasikan sebagai berikut:
1. Kendala regulasi. Regulasi untuk pelaksanaan otonomi masih menyisakan persoalan yang berarti, dilihat dari kelengkapan, kejelasan dan kemantapannya, yang berakibat penyelenggaraan otonomi daerah yang kini berjalan ditanggapi secara beragam dan bahkan menimbulkan ekses berupa konflik kepentingan; 2. Kendala koordinasi. Proses koordinasi pelaksanaan otonomi daerah antara
peraturan dan pedoman baru) belum berjalan dengan baik, sehingga berakibat kurang konsistennya peraturan yang dikeluarkan;
3. Kendala persepsi. Proses keterbukaan yang berkembang telah berdampak pada munculnya kecenderungan keragaman persepsi dalam menyikapi otonomi luas, sehingga menimbulkan friksi pemerintahan, terutama yang berkaitan dengan distribusi kewenangan;
4. Kendala waktu. Euphoria otonomi daerah yang begitu mengebu-ngebu di era reformasi ini menuntut kecepatan dan ketanggapan yang tinggi untuk menyusun berbagai peraturan dan kebijakan yang diperlukan sementara pemerintah (Pusat dan Daerah) tidak punya cukup waktu untuk melakukannya, walau sadar bahwa yang ada memang belum lengkap;
5. Kendala keterbatasan sumberdaya. Randahnya kualitas/kapasitas SDM jelas merupakan factor yang dominan dalam ketidakmampuan memberdayakan kapasitasnya. Juga masih terbatasnya penyedia jasa/layanan (service provider) untuk mendukung percepatan desentralisasi. Demikian juga ada keterbatasan kemampuan keuangan untuk membiayai penyelenggaraan desentralisasi yang ternyata membutuhkan biaya yang tidak kecil.
10.1.2 KONDISI SUMBER DAYA MANUSIA (SDM) BIDANG CIPTA KARYA
Penataan sistem manajemen SDM aparatur merupakan program ke-5 dari Sembilan Program Reformasi Birokrasi, yang perlu ditingkatkan tidak hanya darisegi kuantitas tetapi juga kualitas. Bagian ini menguraikan kondisi SDM di keorganisasian instansi yang menangani bidang Cipta Karya.
Tabel X.1. Komposisi Pegawai dalam Unit Kerja Bidang Cipta Karya Kabupaten Pati Unit Kerja Golongan Jenis Kelamin Latar Belakang Pendidikan
Unit Kerja Golongan Jenis Kelamin Latar Belakang Pendidikan Perdagangan Gol II 125 orang
Gol III 72 orang Gol IV 13 orang
Wanita :44 orang SMA : 130 orang D3 : 5 orang Sumber: Kabupaten Pati dalam Angka, 2013
10.2 ANALISIS KELEMBAGAAN
Analisis SWOT Kelembagaan merupakan suatu metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) di bidang kelembagaan. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam matriks SWOT. Berdasarkan penjabaran dari kondisi eksisting kelembagaan, serta pertanyaan-pertanyaan yang perlu dijawab dalam analisis kelembagaan, maka diperlukan melakukan analisis SWOT kelembagaan bidang CK di yang meliputi aspek organisasi, tata laksana dan sumber daya manusia.
Strategi yang digunakan adalah bagaimana kekuatan mampu mengambil keuntungan dari peluang yang ada (strategi S-O);bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mencegah keuntungan dari peluang yang ada (strategi W-O); bagaimana kekuatan mampu menghadapi ancaman yang ada (strategi S-T); dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan yang mampu membuat ancaman menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru (strategi W-T).
Keterbatasan yang menjadi permasalahan kelembagaan tersebut perlu diatasi dengan berbagai upaya pengembangan dan peningkatan kapasitas kelembagaan. Pengembangan dan peningkatan kapasitas (capacity building) sangat dibutuhkan sehingga kelembagaan di Kota Semarang mampu mengikuti perkembangan waktu, informasi dan teknologi, serta upaya peningkatan SDM.
Usulan program yang dapat dilakukan berkaitan debfab pengembangan dan peningkatan kapasitas kelembagaan ditekankan pada pelatihan atau kursus singkat mengenai pengelolaan infrstruktur, misalnya mengenai pengelolaan persampahan, pengelolaan air minum, bangunan gudung dan lain-lain. Diharapkan selama lima tahun ke depan sudah ada peningkatan kualitas SDM dan peningkatan kapasitas kelembagaan.
10.3 RENCANA PENGEMBANGAN KELEMBAGAAN
Berdasarkan strategi yang dirumuskan dalam analisis SWOT sebelumnya, maka dapat dirumuskan tiga kelompok strategi meliputi strategi pengembangan organisasi, strategi pengembangan tata laksana, dan strategi pengembangan sumber daya manusia. Berdasarkan strategi-strategi tersebut, dapat dikembangkan rencana pengembangan kelembagaan di Kabupaten Pati.
10.3.1RENCANA PENGEMBANGAN KEORGANISASIAN
Untuk merumuskan rencana pengembangan keorganisasian, dilandaskan pada efektifitas dan efisiensi yang akan tercipta dari penataan struktur organisasi dan tupoksinya. Rencana pengembangan keorganisasian dilakukan dengan mengacu pada analisis dan evaluasi tugas dan fungsi satuan organisasi termasuk perumusan dan pengembangan jabatan struktural dan fungsional di lingkungan Pemda, serta menyusun analisis jabatan dan beban kerja dalam rangka mendayagunakan dan meningkatkan kapasitas kelembagaan satuan organisasi di masing-masing unit kerja di lingkungan Pemerintah Daerah Kabupaten Pati.
Masih terbatasnya tingkat pendidikan, pengetahuan dan ketrampilan dari aparatur/ sumber daya manusia (SDM) yang menangani/ mengelola di Kota Semarang. Peningkatan pendidikan formal para aparatur melalui kursus singkat, pelatihan dan pemberdayaan masyarakat dalam penanganan sarana dan prasarana Keciptakaryaan masih sangat dibutuhkan dalam pengembangan dan peningkatan kapasitas (capacity building) sehingga kualitas SDM semakin meningkat. Juga masih terbatasnya SDM, prasarana dan sarana kerja yang kondisi dalam jumlah yang terbatas serta pemanfaatan yang padat dan terbatasnya ruang kerja, perangkat komputer, perangkat survey, kendaraan operasional dan peralatan kantor menjadikan belum optimalnya kinerja kelembagaan.
Pengembangan dan peningkatan kapasitas (capacity building) di Kota Semarang masih sangat dibutuhkan untuk mengikuti perkembangan waktu, informasi dan teknologi. Pengembangan teknologi dan informasi sangat cepat dan ini perlu kecepatan pula dalam menangkap dan meresponnya, sehingga diperlukan sekali peningkatan SDM personel kelembagaan yang terlibat pada di Kota Semarang.
pendidikan formal (dari pendidikan SLA ke S-1) serta dukungan dari Departemen Pekerjaan Umum dalam pengembangan dan peningkatan kapasitas (capacity building) di Kota Semarang diperlukan untuk pelaksanaan RPIJM agar dapat berjalan dengan efisisen dan efektif dan diharapkan dari peningkatan kapasitas SDM, dapat diimplementasikan dalam aktivitas kerja dan pelayanan ke masyarakat serta dapat meningkatkan pertumbuhan ekonomi Kota Semarang dan masyarakat menjadi sejahtera.
10.3.2 RENCANA PENGEMBANGAN KETATALAKSANAAN
Untuk merumuskan rencana pengembangan tata laksana, diperlukan evaluasi tata laksana, pengembangan standar dan operasi prosedur, serta pembagian kerja dan program yang jelas antar unit dalam instansi ataupun lintas instansi di lingkungan Pemerintah Kabupaten Pati.
10.3.3RENCANA PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA (SDM)
Untuk merumuskan rencana pengembangan Sumber Daya Manusia, diperlukan perencanaan karier setiap pegawai sesuai dengan kompetensi individu dan kebutuhan organisasi. Guna meningkatkan pelayanan kepegawaian, maka perencanaan pegawai hendaknya mengacu pada analisis jabatan yang terintegrasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Selain itu, rencana pengembangan SDM dapat dilakukan dengan peningkatan jenjang pendidikan serta mendukung pembinaan kapasitas pegawai melalui pelatihan.
Adapun prinsip dari pelaksanaan pengembangan dan peningkatan pengembangan Sumber Daya Manusia adalah :
1. Pengembangan kapasitas bersifat multi-dimensional, mencakup beberapa keranka waktu, jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek;
2. Pengembangan kapasitas menyangkut “multiple stakeholders”
3. Pengembangan kapasitas harus bersifat “demand driven”, dimana kebutuhan tidak ditentukan dari atas/luar, tetapi harus datang dari stakeholder sendiri, dan 4. Pengembangan kapasitas mengacu pada kebijakan nasional, seperti RPJMN
2004-2009 (Peraturan Presiden No.5 tahun 2005), dan Rencana Kerja Pemerintah
