DAFTAR ISI. Halaman Judul... i Daftar Isi...ii BAB I PENDAHULUAN..1

76 

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Loading....

Teks penuh

(1)
(2)

DAFTAR ISI

Halaman Judul ... i

Daftar Isi ...ii

BAB I PENDAHULUAN ………..1

BAB II PROFIL BADAN USAHA 2.1 Pendirian ………....………... 2

2.2 Badan Usaha ……….. 2

2.3 Operasional ……….…….. 2

2.4 Struktur Organisasi ……….. 2

BAB III VISI, MISI, DAN NILAI-NILAI BADAN USAHA 3.1 Visi ………. 3

3.2 Misi ... 3

3.3 Nilai-nilai Badan Usaha ...4

BAB IV THE INPUT STAGE 4.1 Audit Internal ……….………. 6

4.2 Audit Eksternal ... ...6

4.3 IFE Matrix dan EFE Matrix ... 7

4.4 The Competitive Profile Matrix (CPM) ...16

BAB V THE MATCHING STAGE 5.1 The Internal External (IE) Matrix ...………....18

5.2 TOWS Matrix ...19

5.3 The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix ...21

(3)

5.5 The Grand Strategy (TGS) Matrix ...24

5.6 Analisis Strategy Matrix ...25

BAB VI THE DECISION STAGE 6.1 The Quantitive Strategic Planning Matrix (QSPM) ...27

6.2 Analisis QSPM ...29

BAB VII IMPLEMENTASI STRATEGI 7.1 Implementasi Strategi Balance Score Card...30

7.2 Sasaran Tahunan (Annual Objectives) PT. Ciputra Development ...32

BAB VIII EVALUASI STRATEGI ...34

BAB IX KESIMPULAN ...37

REFERENSI ...39

(4)

BAB I

PENDAHULUAN

Seiring dengan semakin meningkatnya kesadaran masyakarat Indonesia akan pentingnya kesehatan khususnya kesahatan anak, membuat peranan susu menjadi sangat penting. Oleh karena itu, industri susu semakin memperhatikan kualitas dengan ketatnya persaingan antar perusahaan yang sejenis.

Tidak dapat dipungkiri lagi, perkembangan kesadaran masyarakat di Indonesia semakin meningkat. Perusahaan-perusahaan yang berkiprah di industri susu menyadari hal tersebut sehingga berupaya keras menciptakan produk yang mampu memenuhi kebutuhan masyarakat dan berusaha menjadi yang terbaik di bidangnya.

Keinginan untuk menjadi yang terbaik dalam bidangnya ini dapat menimbulkan suatu kondisi persaingan yang sangat ketat di antara industri-industri produk susu. Tingkat persaingannya pun tidak lagi bersifat domestik, tetapi juga bersifat internasional.

Salah satu industri susu di Indonesia yang turut andil dalam persaingan tersebut adalah PT. Nestle Dancow. Seiring dengan kemajuan teknologi yang dihadapi dan berbagai permasalahan yang timbul baik secara internal maupun eksternal, maka untuk dapat memenangkan persaingan tersebut diperlukan suatu strategi yang tepat dan penerapan yang baik.

(5)

BAB II

PROFIL PERUSAHAAN

2.1 Nama Perusahaan

PT. Nestle Dancow Indonesia

2.2 Logo Perusahaan

2.3 Bidang Usaha

PT. Nestle Dancow ini bergerak dibidang manufaktur dengan memproduksi susu.

2.4 Visi dan Misi Perusahaan 2.4.1 Visi

Adapun visi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah:

“Aim to build a business as the world's leading nutrition, health and wellness company based on sound human values and principles ”.

PT Nestle Dancow ingin menjadi pemimpin pasar produk nutrisi bergizi untuk bayi dan anak di Indonesia.

2.4.2 Misi

Adapun misi yang dimiliki oleh PT Nestle Dancow ini adalah : 1. Memperbaiki nutrisi masa pertumbuhan anak-anak Indonesia

(6)

2. Mengurangi impor makanan yang telah diproses khususnya produk susu bubuk

3. Turut serta membangun kesehatan dan kecerdasan bayi dan anak-anak Indonesia dengan menyediakan produk nutrisi terpercaya dan terjangkau

4. Menghasilkan pertumbuhan perseroan yang berkesinambungan melalui sistem m,anajemen berkualitas tinggi dan pendekatan inovatif dalam budaya integritas tinggi

5. Mengutamakan kepuasan seluruh stakeholders

2.5 Nilai-nilai Perusahaan

Adapun nilai-nilai badan usaha yang dimiliki oleh PT.Nestle Dancow:

1. Kepedulian

Menjadikan kami selalu selangkah lebih maju melalui sikap responsif, layanan terbaik, dan fokus pada solusi - bukan pada masalah.

2. Komitmen

Memupuk rasa tanggung jawab, kualitas, dan praktik yang andal untuk menjadikan kami mitra masyarakat terpercaya dan disegani.

3. Kepatuhan

Kepatuhan pada hukum, peraturan, standar serta praktik terbaik mencerminkan integritas dan nilai-nilai profesional kami.

(7)

2.6 Sejarah Singkat Perusahaan

PT Nestle Indonesia merupakan salah satu perusahaan investasi asing. Perusahaan ini memiliki kantor pusat di Swiss Eropa, pertama kali didirikan oleh Henri Nestle, seorang ahli kimia Jerman yang berdomisili di Vevey,Swiss. Awalnya, Henri merasa prihatin dengan tingginya angka mortalitas di akhir abad 19. Dengan keprihatinannya itu, Henri Nestle berhasil menciptakan makanan pendamping bayi yang tidak mendapat cukup ASI (Air Susu Ibu). Produk tersebut, yang selanjutnya diberi nama Farine Lactee, telah berhasil menyelamatkan banyak anak pada saat itu dan Nestle pun mendapatkan kepercayaan masyarakat.

Henri Nestle kemudian memanfaatkan nama keluarganya menjadi logo perusahaanya. Dalam dialek Jerman Swiss, “Nestle” berarti sarang burung kecil (little nest). Logo itu menjadi lambang rasa aman, kasih sayang, kekeluargaan, dan tradisi. Perusahaan Nestle terus mengembangkan produk-produknya dan kemudian menjadi pelopor pada beberapa produk seperti susu kental di Eropa tahun 1905, susu coklat tahun 1929, kopi instant tahun 1938, dll.

Produk-produk Nestle telah beredar di Indonesia sejak akhir abad ke-19 dimana salah satunya ialah susu kental manis yang dikenal dengan sebutan “Tjap Nona” (sekarang “Nestle Milkmaid”). Kantor pusat Nestle di Swiss, Nestle S.A., bersama sejumlah mitra lokal mendirikan anak perusahaan di Indonesia pada bulan Maret 1971. Saat ini PT Nestle Indonesia mengoperasikan tiga pabrik yang berlokasi di daerah Tangerang (Banten), Panjang (Lampung), dan Kejayan (Jawa Timur). Beberapa merk produk Nestle yabng dipasarkan di Indonesia antara lain : susu bubuk Nestle Dancow, kopi instan Nescafe, Nestle Milo, Nestle Bubur Bayi, Kit Kat, Polo, dll.

Nestle Indonesia berkomitmen untuk tetap mengembangkan produk-produk melalui inovasi dan renovasi demi memuaskan kebutuhan konsumennya di seluruh Indonesia. Berbagai

(8)

produk-produk baru sebagai inovasi produk-produk telah banyak dikonsumsi masyarakat Indonesia. Selain itu, produk-produk dari Nestle juga telah menyebar hingga ke daerah-daerah pelosok Indonesia. Hal ini dapat dilihat dari keberadaan produk-produk Nestle, seperti susu Dancow dan kopi Nescafe,yang banyak dijual di berbagai pedagang pengecer maupun warung-warung di pinggir jalan.

Kondisi pasar untuk produk-produk Nestle sangat bersaing. Hal ini dapat dilihat dari adanay merk-merk lain yang memiliki kesamaan produk dengan Nestle, seperti produk susu, kopi instan, dan makanan bayi instant. Dalam menyikapi hal tersebut, maka manajemen Nestle memiliki inovasi produk yang sangat tinggi.

(9)

BAB III

TAHAPAN PERENCANAAN STRATEGIS

Untuk menentukan strategi utama dapat dilakukan dengan menggunakan beberapa metode, yang umumnya dapat dikelompokkan ke dalam tiga tahap analisis, yaitu :

TAHAP 1 : The Input Stage

EFE Matrix IFE Matrix CP Matrix

TAHAP 2 : The Matching Stage

TOWS

Matrix SPACE Matrix Matrix BCG Matrix IE Grand Strategy Matrix TAHAP 3 : The Decision Stage

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

3.1 Tahap pengumpulan data (The Input Stage)

Pada dasarnya,tahap ini bukan hanya sekadar kegiatan pengumpulan data, melainkan juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua yaitu data eksternal dan data internal.

Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti:  analisis pasar  analisis kompetitor  analisis komunitas  analisis pemasok  analisis pemerintah

Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti:

(10)

 laporan keuangan (neraca, laba rugi, cash flow, struktur pendanaan)

 laporan kegiatan sumber daya manusia  laporan kegiatan operasional

 laporan kegiatan pemasaran

Model yang dipakai pada tahap ini ada tiga macam, yaitu:

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Competitive Profile Matrix (CPM)

3.2 Tahap analisis (The Matching Stage)

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Jadi tahap Matching Stage merupakan tahap mengembangkan strategi-strategi alternatif berdasarkan key internal factors dan key external factors. Penggunaan beberapa model sekaligus dianjurkan agar dapat memperoleh analisis yang lebih lengkap dan akurat.

Tahap analisis ini mencakup lima matriks yang umum digunakan, yakni:

Matriks TOWS atau Matriks SWOT

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks Boston Consulting Group (BCG) Matriks

Internal-External (IE) Matriks Grand Strategy Matriks

(11)

3.3 Tahap pengambilan keputusan (The Decision Stage)

Pada tahap ini digunakan metode Quantitative Strategies Planning Matrix (QSPM), yang dapat dijadikan sebagai teknik analisis menentukan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari pelaksanaan strategi alternatif. QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap ketiga dari kerangka kerja analisis formulasi strategi untuk memilih strategi alternatif mana yang paling baik. QSPM menggunakan input dari analisis pada stage pertama dan matching results pada stage kedua yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di stage kedua.

(12)

BAB IV

THE INPUT STAGE

4.1 Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal

Evaluasi internal dan eksternal ini dilakukan untuk memperoleh berbagai informasi yang berkenaan dengan kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang dimiliki perusahaan (dalam hal ini PT.Nestle).

Evaluasi Faktor Internal :

 Persaingan harga dengan kompetitor  Isu negatif dari brand image

 Membangun brand image ke seluruh dunia  Promosi yang gencar dan kuat

 Diversifikasi produk yang tinggi  Joint ventures

 Pengalaman bisnis yang luas

 Lemahnya storage dan transportasi  Supply chain management yang kompleks

 Teknologi yang canggih pada proses manufaktur  Modal kerja yang lemah

 Tim kerja yang profesional  Fasilitas yang lengkap  Produk yang berkualitas

Evaluasi Faktor Eksternal :

 Harga bahan baku yang mahal  Ekstensifikasi penjualan produk

 Kompetitor yang menawarkan harga bersaing  Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu

(13)

 Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik  Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)  Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang

 Besarnya pasar domestik yang belum tergarap  Gangguan keamanan dalam usaha

 Semakin banyaknya kelas menengah

 Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat. Ekonomi diramalkan tumbuh sekitar 6%-7% per tahun selama 3 tahun mendatang (tergantung dari pengaruh negatif kenaikan harga minyak)

Internal Factor Evaluation (IFE)

Faktor Internal Skor Strength /

1 2 3 4 5 Weakness

a. Persaingan harga dengan kompetitor   S

b. Isu negatif dari brand image  W

c. Membangun brand image ke seluruh dunia   S

d. Promosi yang gencar dan kuat  S

e. Diversifikasi produk yang tinggi   S

f. Joint ventures  S

g. Pengalaman bisnis yang luas  S

h. Lemahnya storage dan transportasi   W

i. Supply chain management yang kompleks   W

j. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur   S

k. Modal kerja yang lemah   W

l. Tim kerja yang profesional   S

m. Fasilitas yang lengkap   S

(14)

External Factor Evaluation (EFE)

Faktor Eksternal Skor Opportunity/

1 2 3 4 5 Threat

a. Harga bahan baku yang mahal   T

b. Ekstensifikasi penjualan produk   O

c. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing   T

d. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu   O

e. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar

domestik   T

f. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang

(inovasi)   O

g. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang   O

h. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap  O

i. Gangguan keamanan dalam usaha   T

j. Semakin banyaknya kelas menengah   O

k. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat   O

Penggolongan IFE dan EFE ke dalam SWOT

S (Strength) W (Weakness)

Persaingan harga dengan kompetitor Isu negatif dari brand image

Membangun brand image ke seluruh dunia Lemahnya storage dan transportasi Promosi yang gencar dan kuat Supply chain management yang

kompleks

Diversifikasi produk yang tinggi Modal kerja yang lemah

Joint ventures

Pengalaman bisnis yang luas

Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

Tim kerja yang profesional

Fasilitas yang lengkap Produk yang berkualitas

(15)

O (Opportunity) T (Threat)

Ekstensifikasi penjualan produk Harga bahan baku yang mahal Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu Kompetitor yang menawarkan harga

bersaing Adanya kemajuan teknologi yang selalu

berkembang (inovasi)

Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang Gangguan keamanan dalam usaha Besarnya pasar domestik yang belum tergarap

Semakin banyaknya kelas menengah

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat

Pembobotan pada masing-masing Critical Success Factor

Key Internal Factor Weight

Strength

a. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039

b. Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056

c. Promosi yang gencar dan kuat 0,093

d. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085

e. Joint ventures 0,060

f. Pengalaman bisnis yang luas 0,087

g. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103

h. Tim kerja yang profesional 0,069

i. Fasilitas yang lengkap 0,091

j. Produk yang berkualitas 0,082

Weakness

k. Isu negatif dari brand image 0,045

l. Lemahnya storage dan transportasi 0,065

m. Supply chain management yang kompleks 0,062

n. Modal kerja yang lemah 0,062

(16)

Key External Factor Weight Opportunity

a. Ekstensifikasi penjualan produk 0,090

b. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 c. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080 d. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 e. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071

f. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076

g. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097

Threat

h. Harga bahan baku yang mahal 0,050

i. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 j. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075

k. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095

Total 1,000

4.2 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi.

Langkah pengerjaanya sama seperti membuat EFE matrix, yaitu setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success factor tersebut. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana:

1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus

(17)

Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

No Key Internal Factor Weight Rating Score

1 Strength

Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156

Membangun brand image ke seluruh dunia 0,056 4 0,224

Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372

Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,340

Joint ventures 0,060 4 0,240

Pengalaman bisnis yang luas 0,087 3 0,261

Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 3 0,309

Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138

Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182

Produk yang berkualitas 0,082 4 0,328

2 Weakness

Isu negatif dari brand image 0,045 2 0,090

Lemahnya storage dan transportasi 0,065 3 0,195

Supply chain management yang kompleks 0,062 2 0,124

Modal kerja yang lemah 0,062 1 0,062

Total Skor Strength dan Weakness 1,000 3,021

Analisis berdasarkan IFE Matrix Strength

1. Persaingan harga dengan kompetitor

Harga yang murah masih menjadi pertimbangan konsumen dalam memilih produk susu

2. Membangun brand image ke seluruh dunia

Brand image PT.Nestle yang kuat membuat konsumen tidak ragu akan kualitas produk yang dijual

3. Promosi yang gencar dan kuat

PT.Nestle melakukan promosi besar-besaran agar produknya terutama susu dapat diterima di semua lapisan masyarakat

(18)

4. Diversifikasi produk yang tinggi

Ada berbagai macam produk dari PT Nestle karena PT Nestle selalu melakukan inovasi untuk mengembangkan produknya

5. Joint ventures

Kemungkinan untuk menjalin kerja sama dengan perusahaan sejenis amat terbuka dari PT Nestle

6. Pengalaman bisnis yang luas

Pengalaman yang dimiliki oleh Nestle dalam bisnis Internasional dapat menambah pengetahuan dalam memutuskan strategi untuk menghadapi tantangan dari kompetitor

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

Pemakaian teknologi canggih ini bertujuan untuk menciptakan produk-produk yang berkualitas bagi konsumen

8. Tim kerja yang professional

PT Nestle dalam memuaskan customernya didukung oleh SDM yang cakap dan profesional

9. Fasilitas yang lengkap

Fasilitas yang dimiliki oleh PT Nestle amat memadai baik dalam manufaktur maupun sektor penelitian

10. Produk yang berkualitas

Konsumen tentunya akan mempertimbangkan aspek kualitas dalam memilih produk, sehingga produk dengan kualitas yang baik sangat diperlukan

Weakness:

1. Isu negative dari brand image

PT Nestle selalu berupaya menjaga nama baik perusahaan. Hal tersebut amat penting karena PT Nestle tidak mau mengecewakan masyarakat atas kualitas produk dari PT Nestle Dancow.

(19)

2. Lemahnya storage dan transportasi

Perencanaan persediaan dan transportasi yang kurang tepat dari PT Nestle menghambat jalannya proses distribusi

3. Supply chain management yang kompleks

PT Nestle berusaha menerapkan supply chain management yang paling tepat

4. Modal kerja yang lemah

Kurangnya modal kerja yang menghambat proses produksi

4.3 Matriks External Factor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

Setelah membuat critical success factor dan menentukan bobotnya, maka dilanjutkan dengan pemberian rating pada setiap critical success factor tersebut. Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan, sedangkan nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Rating tiap critical success factor berkisar antara 1 sampai dengan 4, dimana:

1 = di bawah rata-rata 2 = rata-rata

3 = di atas rata-rata 4 = sangat bagus

(20)

Matriks External Factor Evaluation (EFE)

No Key External Factor Weight Rating Score

1 Opportunity

Ekstensifikasi penjualan produk 0,090 4 0,360

Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 4 0,412 Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,080 3 0,240 Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 2 0,296 Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 4 0,284

Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 3 0,228

Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat 0,097 4 0,388

2 Threat

Harga bahan baku yang mahal 0,050 2 0,100

Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 4 0,464 Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 2 0,150

Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 1 0,095

Total Skor Opportunity dan Threat 1,000 3,017

Analisis berdasarkan EFE Matrix Opportunity :

1. Ekstensifikasi penjualan produk

Perlunya peningkatan produksi sehingga meningkat pula penjualan produk dari PT Nestle Dancow

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu

Semakin tingginya kesadaran masyarakat akan pentingnya makanan pendamping bagi bayi

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi)

Kemajuan teknologi terus mendorong PT Nestle mengembangkan produknya

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang

Kesempatan yang bisa didapat untuk meningkatkan profit perusahaan dengan membangun pabrik di negara berkembang atas dasar gaji pegawai yang relatif kecil

(21)

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap

Perusahaan harus jeli melihat pasar dengan memberi perhatian khusus

6. Semakin banyaknya kelas menengah

Masyarakat telah mengalami perubahan dikarenakan

perkembangan dunia yang semakin maju. Kelas menengah dari masyarakat lebih sadar akan pentingnya kesehatan

7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat

Meningkatnya ekonomi masyarakat membuat masyarakat semakin konsumtif. Pikiran masyarakat telah beralih dari kebutuhan primer ke kebutuhan yang lebih tinggi.

Threat :

1. Harga bahan baku yang mahal

Harga bahan baku yang semakin mahal semakin membuat perusahaan-perusahaan memikirkan cara untuk menagtasi maslah tersebut

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

Persaingan harga merupakan hal yang tidak bisa terhindarkan. Untuk itu, perusahaan yang menawarkan produknya dengan kualitas yang baik dan harga yang reachable itu yang akan dipilih.

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik

Bisnis makanan pendamping bayi merupakan sektor bisnis yang mulai marak diminati oleh perusahaan multi nasional sehingga tidak menutup kemungkinan akan muncul kompetitor-kompetitor baru yang meramaikan persaingan.

4. Gangguan keamanan dalam usaha

Kondisi yang kondusif dalam berusaha sangat diperlukan bagi suatu perusahan.

(22)

4.4 Matriks Competitive Profile (CP)

Competitive Profle Matrix digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan.

Untuk mengetahui posisi kompetitif dari PT. Nestle Dancow, maka perlu diperbandingkan dengan perusahaan sejenis. Dalam hal ini dipilih Indomilk dan RealGood sebagai pesaing PT. Nestle Dancow karena kedua perusahaan memiliki kelebihan masing-masing dalam layanan yang di sajikan kepada pelanggannya.

Competitive Profle Matrix (CPM)

Critical Success Factor Weight Dancow Ultrajaya RealGood Rating Score Rating Score Rating Score

Pengenalan nama 0,063 4 0,252 2 0,126 4 0,252 Pangsa pasar 0,085 4 0,34 2 0,17 3 0,255 Penerapan harga 0,141 4 0,564 4 0,564 2 0,282 Posisi keuangan 0,120 3 0,36 3 0,36 3 0,36 Kualitas produk 0,146 2 0,292 1 0,146 3 0,438 Pengalaman bisnis 0,092 3 0,276 2 0,184 3 0,276 Pelanggan setia 0,123 3 0,369 2 0,246 4 0,492 Pelayanan 0,125 3 0,375 3 0,375 3 0,375 Inovasi produk 0,098 2 0,196 1 0,098 3 0,294 Teknologi produksi 0,107 3 0,321 2 0,214 4 0,428 Total 1,000 3,345 2,483 3,452

Berdasarkan tabel tersebut, terlihat bahwa perusahaan yang dianalisis (PT.Nestle Dancow) kondisinya terletak di tengah-tengah dengan total skor 3,345. Meskipun PT.Nestle Dancow lebih unggul dalam hal pangsa pasar dan penerapan harga (memiliki rating 4), namun secara keseluruhan masih lebih unggul RealGood karena total

(23)

skornya sebesar 3,452. Hal ini disebabkan oleh Critical Success Factor (factor yang menjadi pertimbangan) yang paling penting adalah kualitas produk dengan bobot terbesar 0,146. Dengan memiliki kualitas produk yang baik, perusahaan kompetitor (RealGood) dapat menduduki posisi tertinggi.

Secara keseluruhan, kedua perusahaan ini sebenarnya tidak berbeda jauh karena skor yang dimiliki PT. Nestle Dancow dan RealGood berbeda tipis, yaitu 3,345 dan 3,452 (bandingkan dengan Ultrajaya yang memiliki total skor 2,483).

Jadi strategi yang perlu dilakukan oleh PT. Nestle Dancow adalah strategi yang berhubungan dengan usaha untuk meningkatkan kualitas produk dan bisa menjadi lebih baik dari RealGood.

(24)

BAB V

THE MACTHING STAGE

5.1 Matriks TOWS atau SWOT

5.1.1 Pengertian

Matriks TOWS atau SWOT ini digunakan untuk mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategis, yaitu :

1. Strategi SO (Strength-Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluan-peluang yang ada di luar perusahaan.

2. Strategi WO (Weakness-Opportunity)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.

3. Strategi ST (Strength-Threat)

Pada strategi ini, perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal.

4. Strategi WT (Weakness-Threat)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman.

5.1.2 Pembahasan

Setelah mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal pada PT. Nestle, maka perlu dicari strategi-strategi yang berhubungan dengan faktor-faktor tersebut. Berikut matriks SWOT pada PT.Nestle :

(25)

TOWS/SWOT Matrix pada PT. Nestle

IFAS Strength (S) 1. Persaingan harga dengan kompetitor Weakness (W) 1. Isu negatif dari brand image

2. Membangun brand image ke seluruh dunia 2. Lemahnya storage dan transportasi

3. Promosi yang gencar dan kuat 3. Supply chain management yang kompleks

4. Diversifikasi produk yang tinggi 4. Modal kerja yang lemah

5. Joint ventures

6. Pengalaman bisnis yang luas

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur

EFAS 8. Tim kerja yang profesional

9. Fasilitas yang lengkap

10. Produk yang berkualitas

Opportunity (O) S-O Strategy W-O Strategy

1. Ekstensifikasi penjualan produk

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 1. menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (S1,O3,O7) 1. Meningkatkan produksi (W2,O2)

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (S2,O5) 2. memperkenalkan produk dan jasa ke wilayah baru (W3,O5)

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 3. meningkatkan (S5,O3) joint ventures dengan perusahaan yang sejenis

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (S10,O3)

6. Semakin banyaknya kelas menengah

7. Pertumbuhan ekonomi Indonesia terus meningkat

Threat (T) S-T Strategy W-T Strategy

1. Harga bahan baku yang mahal

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing

1. memberikan harga yang kompetitif pada pelanggan (S1,T2)

1. penghematan biaya dan asset perusahaan (W4,T1)

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik

2 membentuk kerjasama dengan perusahaan lain yang sejenis (S5,W3)

2. meningkatkan pelayanan dan kecepatan pengiriman

produk

kepada konsumen (W2,T2,T3)

4. Gangguan keamanan dalam usaha 3. meningkatkan market share (S2,W1)

(26)

Posisi perusahaan pada TOWS atau SWOT matrix

Berdasarkan EFE dan IFE matrix, posisi perusahaan berada tepat di kuadran I atau kuadran SO. Oleh karena itu,PT Nestle Dancow berada pada posisi Aggressive Strategy, sehingga strategi-strategi yang harus dilakukan adalah:

1. Menawarkan harga yg kompetitif untuk konsumen (market penetration)

2. meluncurkan produk baru yang belum ada di pasaran (product development)

3. meningkatkan joint ventures dengan perusahaan yang sejenis 4. peningkatan kualitas produk dan jasa (market development)

1 2 3 S -1 -2 -3 -3 3 T O W -1 1 2 -2

(27)

5.2 Matriks SPACE 5.2.1 Pengertian

Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix digunakan untuk memetakan kondisi perusahaan dengan suatu diagran cartesius yang terdiri atas empat kuadran dengan skala ukuran yang sama. Kerangka kerja ke empat kuadran menunjukkan apakah hasil analisisnya mengindikasikan pemakaian strategi agresive, conservative, defensive, atau competitive bagi perusahaan. Masing-masing sumbu dari matriks SPACE menyatakan dua dimensi, yakni :

 Dimensi internal yang terdiri atas: 1. Financial Strength (FS) , dan 2. Competitive Advantage (CA)  Dimensi eksternal yang terdiri atas:

1. Environmental stability (ES), dan 2. Industry strength (IS)

Berikut contoh faktor-faktor yang digunakan pada keempat dimensi dalam SPACE Matrix :

Posisi Strategis Internal Posisi Strategis Eksternal

Financial Strength (FS)  Return on investment  Leverage  Liquidity  Working capital  Cash flow

 Ease of exit from market  Risk involved in bussiness

Competitive Advantage (CA)

 Market share

 Product quality

 Product life cycle

 Customer loyality

Environmental stability (ES)

 Technological change

 Rate of inflation

 Demand variability

 Price range of competing product  Barriers to entry into market  Competitive pressure  Price elastisity of demand

Industry strength (IS)

 Growth potential

 Profit potential

 Financial stability

(28)

 Competition’s capacity utilization

 Technological know-how

 Control over supplier & utilization distributor

 Resource utilization

 Ease of entry into market

 Producivity, capacity

Keempat faktor di atas adalah faktor paling penting menentukan posisi strategis perusahaan dengan tujuan dapat mengambil alternatif strategi yang tepat. Berikut diagram cartesius posisi perusahaan pada SPACE Matrix:

ES IS FS CA 0 -6 +6 -6 +6 Aggresive Defensive Competitive Convervative Keterangan: Kuadran Aggresive

Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration

2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration

(29)

5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Conglomerate Diversification 8. Concentric Diversification 9. Horizontal Diversification 10. Combination Kuadran Conservative

Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration

2. Market Development 3. Product Development 4. Concentric Diversification Kuadran Defensive

Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Retrenchment

2. Divesture 3. Liquidation

4. Concentric Diversification Kuadran Competitive

Alternatif strategi yang dapat digunakan perusahaan adalah: 1. Market Penetration 2. Market Development 3. Product Development 4. Backward Integration 5. Forward Integration 6. Horizontal Integration 7. Joint Venture

(30)

5.2.2 Pembahasan

Untuk SPACE Matrix pada PT.Nestle Dancow Indosat adalah sebagai berikut:

SPACE Matrix pada PT. Nestle Dancow

Posisi Strategis Internal Rating Posisi Strategis Eksternal Rating

Financial Strength (FS) Environmental stability (ES)

1. Return on investment 4 1. Technological change -2

2. Cash flow 4 2. Rate of inflation -2

3. Liquidity 5 3. Demand variability -3

4. Profitability Ratio 5 4. Price elastisity of demand -2

5. Growth Ratio 4 5. Competitive pressure -1

22 -10

Total FS / 5 4,4 Total ES / 5 -2

Competitive Advantage (CA) Industry strength (IS)

1. Market share -3 1. Growth potential 5

2. Product quality -2 2. Profit potential 5

3. Customer loyality -1 3. Financial stability 4 4. Competition’s capacity utilization -3 4. Resource utilization 5 -9 19 Total CA / 4 -2,25 Total IS / 4 4,75

Dari tabel matriks SPACE di atas diperoleh :  Vektor arah Y : FS + ES = 4,4 + (-2) = 2,4  Vektor arah X : CA + IS = (-2,25) + 4,75 = 2,5 Sehingga koordinat PT. Nestle Dancow adalah (2,5; 2,4)

(31)

Berdasarkan matriks SPACE di atas dapat dilihat bahwa strategi yang digunakan adalah strategi agresif, dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatan internalnya untuk mengambil keuntungan dari dari peluang eksternal, mengatasi kelemahan internal, dan menghindar dari ancaman eksternal.

Selain itu juga terlihat dengan jelas garis vektor bersifat positif, artinya dapat dikatakan bahwa PT.Nestle Dancow secara keuangan cukup kuat sehingga dapat mendayagunakan secara optimal keuntungan kompetitifnya dengan cara melaksanakan tindakan yang cukup agresif untuk merebut pasar.

Berbagai strategi yang dapat dipilih berkenaan dengan strategi agresif ini adalah:

 Pertumbuhan intensif  Pertumbuhan integratif  Diversifikasi, atau  Kombinasi ketiganya ES IS FS CA 0 -6 6 -6 6 Aggresive Defensive Competitive Convervative 1 -1 -1 1 2 3 -2 2 -2 -3 3 -3 4 -4 4 -4 5 -5 5 -5

(32)

5.3 Matriks IE (Internal-External) 5.3.1 Pengertian

Matriks IE bermanfaat untuk memetakan Strategi Bisnis Unit (SBU) perusahaan ke dalam matriks yang terdiri atas 9 sel. IE matrix terdiri atas dua dimensi yaitu total skor dari IFE matrix pada sumbu X dan total skor EFE matrix pada sumbu Y. Pada sumbu X dari IE matrik skornya ada tiga, yaitu :

 Skor 1,0 - 1,99 menyatakan posisi internal adalah lemah  Skor 2,0 - 2,99 menyatakan posisi internal adalah rata-rata  Skor 3,0 - 4,0 menyatakan posisi internal adalah kuat.

Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk EFE matriks, skor 1,0-1,99 adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi. Berikut penjelasannya :

I II III

IV V VI

VII VIII IX

kuat sedang lemah

tinggi sedang rendah INTERNAL E K S T E R N A L 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0

(33)

IE matrik memiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu: 1. Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat

digambarkan sebagai Grow dan build. Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan ini adalah strategi intensif seperti market penetration, market development, dan product development atau strategi terintegrasi seperti backward integration, forward integration, dan horizontal integration.

2. Perusahaan yang berada pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi Hold dan Maintain. Strategi-strategi yang umum dipakai yaitu strategi market penetration dan product development.

3. Perusahaan yang berada pada sel-sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Harvest atau Divestiture.

5.3.2 Pembahasan

Berdasarkan matriks IFE dan EFE diperoleh nilai IFE = 3,021 dan EFE = 3,017, sehingga posisi perusahaan pada IE Matrix adalah:

IE (Internal-External) Matrix

GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

STABILITY

GROWTH

STABILITY

RETRENCHMENT

GROWTH GROWTH RETRENCHMENT

I II III

IV V VI

VII VIII IX

kuat sedang lemah

tinggi sedang rendah INTERNAL E K S T E R N A L 1,0 1,0 2,0 2,0 3,0 3,0 4,0

(34)

Berdasarkan nilai IFE dan EFE yang dipetakan pada IE Matrix, didapat informasi bahwa PT.Nestle Dancow berada pada sel I dengan total skor faktor strategi internal sebesar 3,021 yang termasuk dalam kategori ”kuat” dan total skor faktor eksternal sebesar 3,017 yang termasuk dalam kategori ”tinggi”. Perusahaan yang berada pada sel I ini dapat digambarkan sebagai Grow and Build. Dalam kondisi seperti ini, strategi yang bisa diterapkan adalah:

1. Strategi intensif seperti:

 Market penetration, yaitu mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang lewat usaha pemasaran yang lebih gencar.

 Market Development, yaitu memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografi yang baru.

 Product Development, yaitu mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

2. Strategi terintegrasi seperti:

 Backward Integration, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.

 Forward Integration, yaitu memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor.

(35)

5.4 Matriks Boston Consulting Group (BCG) 5.4.1 Pengertian

Boston Consulting Group (BCG) Matrix, secara grafis menggambarkan secara jelas perbedaan diantara Strategi Bisnis Unit (SBU) melalui dua variabel, yaitu posisi pangsa pasar dan rata-rata pertumbuhan industrinya. BCG matrix menghendaki agar perusahaan yang memiliki beberapa SBU menangani portofolio bisnis yang ada, melalui posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing SBU terhadap seluruh SBU yang ada dalam perusahaan. Tujuan BCG adalah sebagai berikut:

 Mengembangkan strategi pangsa pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash flow-nya

 Mengembangkan portofolio produk perusahaan sehingga jelas kekuatan dan kelemahannya

 Memutuskan apakah perlu meneruskan investasi untuk produk yang tidak menguntungkan

 Mengalokasikan anggaran pemasaran produk guna

memaksimalkan cash flow jangka panjang

 Mengukur kinerja mamajemen berdasarkan kinerja produk di pasaran

Berikut diagram BCG Matrix :

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOG

Tinggi Rendah R e n d a h T in g g i M a rk e t G ro w th R a te ( % )

(36)

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi empat sel, masing-masing menunjukkan jenis bisnis yang berbeda :

1. Tanda Tanya (Question mark). SBU-SBU yang berada pada kuadran I ini merupakan unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatifnya rendah. Sebagian besar bisnis dimulai dengan tanda tanya, karena perusahaan baru memasuki pasar yang pertumbuhannya tinggi dimana telah terdapat pemimpin pasar.

2. Bintang (star). Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan masuk ke kategori bintang. Bintang adalah pemimpin pasar yang berada di pasar yang tumbuh dengan cepat. Bisnis yang berada padakuadran II ini memperlihatkan bahwa perusahaan memiliki long-run Opportunities terbaik dalam hal pertumbuhan dan laba. Perusahaan harus mengeluarkan banyak uang supaya tumbuh secepat pertumbuhan pasar dan mampu mengalahkan pesaingnya.

3. Sapi perah (Cash cow). SBU-SBU yang terletak pada kuadran III memiliki posisi pangsa pasar yang relatif tinggi, tetapi mereka bersaing dalam pertumbuhan pasar industri yang lambat. SBU yang kini berada di posisi Cash Cow biasanya berada pada posisi Star terlebih dahulu. Diibaratkan sebagai Cash Cow karena SBU ini menghasilkan cash yang melebihi kebutuhannya. Perusahaan tidak perlu lagi membiayai pengembangan kapasitas bisnis karena pertumbuhan pasar telah melambat.

4. Anjing (dog). Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya SBU anjing menghasilkan laba yang rendah, atau bahkan menderita rugi, walaupun kadang-kadang juga menghasilkan kas. Oleh karena berada pada posisi lemah baik internak maupun eksternal, maka bisnis ini sering dilikuidasi atau didivestasi melalui strategi retrenchment.

(37)

5.4.2 Pembahasan

Analisis dengan matriks BCG berkaitan dengan posisi perusahaan pada tingkat pertumbuhan pangsa pasar dan pangsa pasar relatif dalam industri (Czepiel, 1992).

Data yang dibutuhkan BCG Matrix adalah data pendapatan PT. Nestle Dancow tahun 2007 dan 2008, serta data pendapatan kompetitor (Ultrajaya dan RealGood)

 PT. Nestle Dancow

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

% 35 % 100 12239 12239 16488 % 100 2006 2007 2008 2007 2007 2007      MGR x M M M MGR x penerimaan penerimaan penerimaan MGR

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008 Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar Dancow mencapai 27 % dengan jumlah pelanggan 26,42 juta.

 RealGood

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

% 26 % 100 29145 29145 36670 % 100 2006 2007 2008 2007 2007 2007      MGR x M M M MGR x penerimaan penerimaan penerimaan MGR

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008 Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) RealGood sebesar 51% dengan jumlah pelanggan 51,3 juta.

(38)

STAR QUESTION MARK

CASH COW DOG

Market Growing Rate % low high medium high low 35 26 29 30  Ultrajaya

Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar)

% 29 % 100 6466 6466 8365 % 100 2006 2007 2008 2007 2007 2007      MGR x M M M MGR x penerimaan penerimaan penerimaan MGR

Sumber: Laporan Keuangan Konsolidasi 31 Desember 2007 dan 2008 Relative Market Share (pangsa pasar relatif)

Pangsa pasar (market share) Ultrajaya sebesar 23% dengan jumlah pelanggan 22,42juta.

Berdasarkan data di atas, diperoleh pertumbuhan pasar rata-rata (Market Growth Rate) adalah sebesar 30%, sedangkan pangsa pasar rata-rata industri (Relative Market Share) adalah 100% : 3 = 33,3 %

Dari kedua data dari masing-masing perusahaan tersebut di plot ke dalam matriks BCG, sebagai berikut:

(39)

Berdasarkan matriks BCG, terlihat bahwa PT. Nestle Dancow berada pada posisi Question Mark. Oleh karena itu, perusahaan harus memutuskan untuk memperkuat dirinya dengan menempuh strategi pertumbuhan intensif yang antara lain:

 Market Penetration

 Market Development, dan  Product Development

5.5 Matriks General Electric - McKinsey (GE-McKinsey) 5.5.1 Pengertian

Matriks GE (General Electric) atau biasa disebut dengan Matriks Posisi Usaha - Daya Tarik Pasar merupakan matriks yang menganalisis kinerja perusahaan dengan menilai dua faktor utama yaitu Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis.

Matriks ini digunakan untuk mengetahui secara rinci kekuatan dan kelemahan perusahan dengan menggunakan lebih banyak variabel untuk menentukan kekuatan usaha dan daya tarik industri. Berikut adalah gambar Matriks General Electric:

(40)

Implikasi dari matriks GE adalah:

1. Bila posisi perusahaan dan daya tarik pasar bernilai positif, yang ditunjukkan dalam kotak-kotak yang bernilai 1, maka perusahaan disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.

2. Saat penilaian bernilai negatif, seperti yang ditunjukkan dalam kotak-kotak bernilai 3, rekomendasi minimal adalah menuai hasil yang ada selama ini atau melepas investasi di bidang usaha itu. 3. Untuk tiga kotak bernilai 2, keputusan investasi dilakukan dengan

selektif, bila cukup alasan bahwa investasi yang dilakukan akan menguntungkan.

Berikut adalah contoh dimensi Dimensi Daya Tarik Industri dan Kekuatan Bisnis menurut Kotler :

Daya Tarik Industri Kekuatan Bisnis

Ukuran pasar keseluruhan Bagian pasar Laju pertumbuhan pasar tahunan Kualitas produk

Marjin laba historis Reputasi merek

Intensitas persaingan Jaringan distribusi Persyaratan teknologi Efektivitas promosi Kerentanan terhadap inflasi Kapasitas layanan

Kebutuhan energi Efisiensi kinerja operasional

Dampak lingkungan Kinerja R&D

Stabilitas Sosial & Politik Personil manajerial Sumber : Philip Kotler, Marketing Management (1984)

(41)

5.5.2 Pembahasan

Untuk mendapatkan posisi perusahaan pada matriks GE, kita harus menentukan faktor-faktor pada dimensi Market Attractiveness (MA) / Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP). Setelah itu, menghitung bobot dan ratingnya. Rating ini diperoleh dengan ketentuan nilai = 1 bila IA/BP tinggi/high, nilai = 2 bila IA/BP sedang/medium, dan nilai = 3 bila IA/BP rendah/low. Berikut hasil perhitungan skor Industry Attractiveness (IA) dan Business Position (BP) pada PT. Nestle Dancow :

No Dimensi Faktor Bobot Rating Skor Keterangan

1 Industry Attractiveness a. Penetapan harga 0,180 1 0,180

High

b. Teknologi produksi 0,223 2 0,445

c. Profitabilitas 0,265 1 0,265

d. Regulasi 0,156 2 0,312

e. Pertumbuhan pasar 0,177 1 0,177

Total Skor Industry Attractiveness 1,379

2 Business Position a. Kualitas produk 0,200 2 0,400

High

b. Brand image 0,400 1 0,400

c. Pangsa pasar 0,400 2 0,800

Total Skor Business Position 1,600

Berdasarkan perhitungan di atas diperoleh nilai Industry Attractiveness = 1,379 dan Business Position = 1,600. Dengan memasukkan klasifikasi nilai MA dan BP pada bangunan Industry Attractiveness-Business Position Matrix, akan diperoleh posisi PT. Nestle Dancow pada matriks GE sebagai berikut:

(42)

Matriks GE-Mc Kinsey

Berdasarkan hasil pemetaan posisi PT. Nestle Dancow pada Matriks GE dapat diketahui bahwa Industry Attractiveness PT. Nestle Dancow termasuk dalam level high dengan nilai 1,379, sedangkan Business Position PT. Nestle Dancow termasuk ke dalam kategori medium dengan nilai 1,600.

Kombinasi dari letak kedua dimensi pada industry attractiveness – business position matrix menempatkan strategi investasi/tumbuh (invest/grow) sebagai pilihan strategi. Untuk itu, perusahaan disarankan untuk investasi dan terus tumbuh.

Ada tiga alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan, yaitu: a. Investasi untuk mempertahankan posisi

Usaha ini bertujuan untuk menghentikan erosi posisi akibat tekanan kompetisi dan lingkungan dengan melakukan investasi dalam jumlah yang cukup.

b. Investasi untuk penetrasi

Usaha ini bertujuan untuk meningkatkan posisi walaupun dengan mengorbankan pendapatan.

Invest / grow Invest / grow investmentSelective

Invest / grow Selective

investment Harvest / divest

Selective

investment Harvest / divest Harvest / divest

Low Medium High F a k t o r K e k u a t a n U s a h a ( B usi ne s s P os i t i o n )

Faktor Daya Tarik Industri (Industry Attractiveness) Low Medium High 1 1 1 2 2 2 3 3 3 1 3 1 3 1,67 1,67 2,33 2,33

(43)

c. Investasi untuk membangun kembali

Tujuannya adalah untuk meraih kembali posisi yang hilang akibat salah alokasi investasi.

5.6 Matriks Grand Strategy 5.6.1 Pengertian

Grand Strategy Matrix, yaitu matriks yang menempatkan perusahaan yang diteliti pada salah satu dari empat kuadran yang ada. Bentuk umum Grand Strategy Matrix terdiri atas dua dimensi, pertama adalah dimensi posisi persaingan, dan kedua dimensi pertumbuhan pasar.

Grand Strategy Matrix terdiri atas empat kuadran yang masing-masing kuadran memiliki alternatif strategi. Berikut bentuk umumnya:

Penjelasan:

 Kuadran I berarti perusahaan berada pada posisi strategi excellent

 Kuadran II berarti perusahaan perlu mengevaluasi pendekatan yang mereka lakukan ke pasar secara serius

(44)

Strong Competition Position Weak Competition Position Slow Market Rapid Market Growth

 Kuadran III berarti perusahaan bersaing dalam pertumbuhan industri yang lambat dan memiliki posisi persaingan yang lemah. Perusahaan harus mampu membuat beberapa perubahan yang cukup drastis dan cepat untuk menghindari kebangkrutan

 Kuadran IV berarti perusahaan memiliki posisi persaingan yang kuat tetapi berada dalam pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk meluncurkan program-program diversivikasi ke dalam area-area bisnis yang tumbuh dan menjajikan.

5.6.2 Pembahasan

Dari analisis Competitive Profle Matrix (CPM) diperoleh total skor pada PT. Nestle Dancow sebesar 3,345 yang menunjukkan bahwa posisi persaingannya sangat baik, dalam arti memiliki Strong Competitive Position. Lalu dari tabel BCG juga bisa dilihat bahwa Market Growth yang dihadapi juga tinggi yaitu di atas 20%.

Berdasarkan hasil dari Competitive Position yang kuat (3,345) dan Market Growth yang tinggi (> 20%), maka akan diperoleh hasil posisi kuadran I pada Grand Strategy Matrix, sebagai berikut:

(45)

Berdasarkan matriks grand strategy, perusahaan yang berada pada kuadran I memiliki strategi unggul dan dianjurkan untuk memilih strategi-strategi alternatif yaitu :

 Intensive Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Market Penetration, Market Development, dan Product Development.  Integrative Growth Strategy yang terdiri atas strategi: Backward

Integration, Forward Integration dan Horizontal Integration.  Concentric Diversification

5.7 Analisis Strategy Matrix

Analisis Strategy Matrix digunakan untuk menyeleksi strategi-strategi mana saja yang dapat digunakan untuk selanjutnya diseleksi lagi menggunakan The Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Berdasarkan matriks-matriks yang telah dijabarkan, dapat dilakukan analisis strategi sebagai berikut:

No Alternative Strategy TOWS SPACE IE BCG TGS

1 Market Penetration + + + + + 2 Market Development + + + + + 3 Product Development + + + + + 4 Forward Integration - + + - - 5 Backward Integration - + + - + 6 Horizontal Integration - + + - + 7 Related Diversification - + - - - 8 Concentric Diversification + + - - + 9 Horizontal Diversification - + - - - 10 Conglomerate Diversification - + - - - 11 Combination Strategy - + - - - 12 Retrenchment - - - - - 13 Joint Venture - - - - - 14 Divestiture - - - - - 15 Liquidation - - - - -

Dari tabel di atas menunjukkan ada 3 strategi yang dapat digunakan oleh PT. Nestle Dancow yaitu market penetration, market development, dan product development.

(46)

BAB VI

THE DECISION STAGE

6.1 QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

QSPM adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan key success factors internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan ketertarikan relatif (relative attractiveness) dari strategi-strategi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Komponen-komponen utama dari suatu QSPM terdiri dari:

 Key factors

 Strategic alternatives

 Weights

 Attractiveness score

 Total Attractiveness score

 Sum Total Attractiveness score

Berikut bentuk umum dari QSPM: Faktor Utama

Alternatif Strategi

Weight Strategi I Strategi II Strategi III

Faktor Eksternal - Ekonomi - Politik / Hukum - Sosial / Kebudayaan - Demografi / Lingkungan - Teknologi - Persaingan Faktor Internal - Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi / Operasi - Penelitian-Pengembangan - Sistem informasi

6.2 Pembahasan QSPM pada PT. Nestle Dancow

(47)

QSPM (Quantitative Strategies Planning Matrix)

Key Factors Weight

Market Development Market Penetration Product Development

AS TAS AS TAS AS TAS

Opportunity

1. Ekstensifikasi penjualan produk 0,09 4 0,36 4 0,36 2 0,18

2. Peningkatan kebutuhan terhadap produk susu 0,103 3 0,309 3 0,309 3 0,309

3. Adanya kemajuan teknologi yang selalu berkembang (inovasi) 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16

4. Gaji pegawai yang rendah di negara berkembang 0,148 4 0,592 4 0,592 3 0,444

5. Besarnya pasar domestik yang belum tergarap 0,071 - - - - 3 0,213

6. Semakin banyaknya kelas menengah 0,076 - - - - 4 0,304

Threat

1. Harga bahan baku yang mahal 0,05 - - - -

2. Kompetitor yang menawarkan harga bersaing 0,116 3 0,348 4 0,464 3 0,348

3. Kompetisi global (pesaing baru) yang memasuki pasar domestik 0,075 3 0,225 3 0,225 3 0,225

4. Gangguan keamanan dalam usaha 0,095 - - - -

Strength

1. Persaingan harga dengan kompetitor 0,039 4 0,156 3 0,117 2 0,078

(48)

3. Promosi yang gencar dan kuat 0,093 4 0,372 4 0,372 3 0,279

4. Diversifikasi produk yang tinggi 0,085 4 0,34 4 0,34 4 0,34

5. Joint ventures 0,06 - - - - 3 0,18

6. Pengalaman bisnis yang luas 0,087 2 0,174 2 0,174 4 0,348

7. Teknologi yang canggih pada proses manufaktur 0,103 4 0,412 4 0,412 4 0,412

8. Tim kerja yang profesional 0,069 2 0,138 2 0,138 4 0,276

9. Fasilitas yang lengkap 0,091 2 0,182 2 0,182 3 0,273

10. Produk yang berkualitas 0,082 1 0,082 1 0,082 2 0,164

Weakness

1. Isu negatif dari brand image 0,045 - - - -

2. Lemahnya storage dan transportasi 0,065 - - - -

3. Supply chain management yang kompleks 0,062 3 0,186 3 0,186 - -

4. Modal kerja yang lemah 0,062 3 0,186 3 0,186 4 0,248

(49)

Berdasarkan hasil QSPM, strategi dengan attractiveness terbesar bagi PT. Nestle Dancow adalah product development (4,949), kemudian diikuti market development (4,550) dan market penetration (4,547). Dapat dilihat bahwa strategi product development merupakan strategi yang paling relevan untuk digunakan PT. Nestle Dancow dibandingkan kedua strategi yang lainnya. Walaupun begitu, bukan berarti product development diterapkan sendiri, market development dan market penetration pun akan diterapkan dalam mendukung penerapan product development. Dengan begitu, maka sebuah brand image yang kuat dan posisi sebagai industri susu besar di Indonesia harus tetap didukung oleh upaya pemasaran yang agresif dan kreatif. Sasaran yang akan dicapai oleh PT. Nestle Dancow yang terkait dengan product development, market development, dan market penetration adalah:

 Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten

 Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha meningkatkan pelayan kepada pelanggan

 Meningkatkan daya saing dalam usaha memperluas pangsa pasar baik dalam negeri maupun luar negeri

(50)

BAB VII

IMPLEMENTASI STRATEGI

7.1 Implementasi Strategi

Keberhasilan membuat formulasi strategi belum tentu dapat menjamin keberhasilan implementasi strategi dari sebuah badan usaha. Implementasi ini terkait dengan bagaimana sebuah strategi dijalankan atau diterapkan guna mencapai tujuan yang diharapkan. Implementasi strategi sangat membutuhkan dukungan, disiplin, motivasi, serta kerja keras dari pihak manajemen dan karyawan. Berikut kerangka implementasi strategi:

Jenis-jenis kegiatan yang tercakup dalam implementasi strategi antara lain:

1. Pembuatan Sasaran Tahunan 2. Kebijakan-kebijakan (Policies) 3. Alokasi Sumber Daya

4. Mengelola Konflik

(51)

6. Restrukturisasi dan Rekayasa

7. Hubungan Antara Kinerja dengan Imbalan 8. Menghadapi Penolakan Terhadap Perubahan 9. Dampak Terhadap Lingkungan

10.Menciptakan Budaya yang Mendukung Implementasi Strategi 11.Produksi atau Operasional dalam Implementasi Strategi 12.Peran SDM dalam Implementasi Strategi

7.2 Sasaran Tahunan PT. Nestle Dancow

Adapun sasaran tahunan PT. Nestle Dancow sehubungan dengan

product development, market development, dan market penetration adalah:

- Meningkatkan kualitas produk dan pelayanan

PT.Nestle Dancow senantiasa meningkatkan kualitas produk dan jasa yang ditawarkan. Salah satunya dengan selalu menginovasi produk dan pelayanan secara terus menerus

- Penyempurnaan sistem distribusi

Untuk lebih memuaskan pelanggan di seluruh pelosok Indonesia, maka PT. Nestle Dancow perlu menyempurnakan sistem distribusinya.

- Meningkatkan pangsa pasar

Banyak cara untuk meningkatkan pangsa pasar, salah satunya adalah dengan promosi ke luar Pulau Jawa dan terus memantapkan kekuatan di Pulau Jawa. Selain itu juga diimbangi dengan promosi-promosi ke berbagai penjuru nusantara.

(52)

BAB IX

EVALUASI STRATEGI DENGAN

METODE BALANCED SCORECARD

10.1 Pengertian

Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran kepada stakeholders. Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan.

10.2 Kegunaan

1. Menerjemahkan visi dan strategi perusahaan kedalam tujuan konkrit yang terorganisasi

2. Digunakan untuk melakukan perbaikan keseimbangan di antara sasaran-sasaran jangka pendek, jangka menengah, dan jangka panjang

3. Dapat digunakan sebagai alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang lebih komprehensif dan tidak hanya bertumpu pada pengukuran atas dasar perspektif keuangan saja

10.3Pembahasan

Visi dan misi dari PT. Nestle Dancow telah dijabarkan pada BAB II. Sedangkan stategi yang harus dilakukan perusahaan telah didapatkan dari hasil analisis sebelumnya. Adapun starategi-strategi perusahaan yaitu sebagai berikut :

(53)

1. Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten

2. Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan

3. Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun luar negeri

Setelah itu dilakukan penjabaran strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI. Hasil penjabarannya yaitu sebagai berikut :

(54)

TABEL Penjabaran Strategi ke dalam Strategic Objectives dan KPI

Strategi Strategi Objectives KPI

Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten

A1. Meningkatkan kualitas produk

A2. Meningkatkan kompetensi karyawan

A3. Meningkatkan produktivitas pekerja

A4. Strategi investasi

1. Prosentase kecacatan produk 2. Tingkat Number of new product

1. Tingkat pendidikan karyawan 2. Tingkat employee training

1. Tingkat labour turn Over

2. Tingkat employee absenteeism

1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva Mengatasi proses supply chain yang kompleks

dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan

B1. Meningkatkan sistem informasi B2. Meningkatkan hubungan dengan

supplier

1. Survey ketersediaan informasi 1. Tingkat on time delivery

2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku

(55)

B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan

B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan

1. Number of Loyal customer

2. Number or new customer

1. Number of customer complaint

2. Survey kepuasan pelanggan Meningkatkan daya saing industri baik dalam

negeri maupun luar negeri

C1. Meningkatkan pangsa pasar

C2. Meningkatkan kemampuan produksi C3. Meningkatkan tingkat Return

C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan

1. Tingkatpenjualan produk

2. Number of new product introduction

1. Tingkat yield rate

1. ROI 2. ROE

1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas

(56)

Tabel Pengelompokan Strategic Objectives pada setiap perspektif

Perspektif Strategic Objectives KPI

Keuangan

A4. Strategi investasi

C3. Meningkatkan tingkat Return

C4. Meningkatkan pertumbuhan pendapatan

1. Rasio aktivitas/perputaran aktiva 1. ROI

2. ROE

1. Rasio profitabilitas 2. Rasio likuiditas

Pelanggan

B3. Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan

B4. Meningkatkan kepuasan pelanggan

1. Number of Loyal customer

2. Number or new customer

1. Number of customer complaint

2. Survey kepuasan pelanggan

Proses Bisnis Internal

A1. Meningkatkan kualitas produk

B2. Meningkatkan hubungan dengan supplier

1. Prosentase kecacatan produk 2. Tingkat Number of new product

1. Tingkat on time delivery

2. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku

(57)

C1. Meningkatkan pangsa pasar

C2. Meningkatkan kemampuan produksi

1. Tingkat penjualan produk

2. Number of new product introduction

1. Tingkat yield rate

Pembelajaran dan Pertumbuhan

A2. Meningkatkan kompetensi karyawan

A3. Meningkatkan kepuasan pekerja

B1. Meningkatkan sistem informasi

1. Tingkat pendidikan karyawan 2. Tingkat employee training

1. Tingkat labour turnover

2. Tingkat employee absenteeism

(58)

Tabel Hubungan Antara Strategi Dan Perspektif

Pengembangan usaha dan meningkatkan kualitas produk melalui dengan

penguasaan teknologi dan mempersiapkan sumber daya yang berkompeten

Keuangan, Proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan

Mengatasi proses supply chain yang kompleks dengan penyempurnaan sistem distribusi dalam usaha peningkatan kedekatan dengan pelanggan

Pelanggan, Proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan

Meningkatkan daya saing industri baik dalam negeri maupun luar negeri

Keuangan, proses bisnis internal

Perspektif Strategi

Keuangan 1,3

Pelanggan 2

Proses Bisnis Internal 1,2,3

Pembelajaran dan Pertumbuhan 1,2

Setelah proses di atas maka dilakukan pembobotan tolok ukur kinerja perusahaan dengan metode AHP. Proses pembobotan dapat dilihat dalam lampiran. Analisanya adalah sebagai berikut :

(59)

Tabel Pembobotan Tolok Ukur Kinerja PT Nestle Dancow

Indikator Kinerja BOBOT

Perspektif Keuangan 1. Strategi Investasi a. Rasio Aktivitas 2. Peningkatan Return a. ROI b. ROE 3. Pertumbuhan Pendapatan a. Rasio profitabilitas b. Rasio likuiditas 0,249 0,200 1,000 0,400 0,667 0,333 0,400 0,750 0,250 Perspektif Pelanggan 1. Customer Services

a. Number of loyal customer b. Number of new customer 2. Kepuasan Pelanggan

a. Number of customer complaint b. Survey kepuasan pelanggan

0,250 0,667 0,599 0,400 0,333 0,667 0,333

Perspektif Proses Bisnis Internal

1. Kualitas Produk

a. Prosentase kecacatan produk b. Tingkat Number of new product

2. Supplier Relationship

a. Tingkat on time delivery

b. Tingkat kesalahan pengiriman bahan baku 3. Peningkatan Pangsa pasar

a. Tingkat penjualan produk

b. Number of new product introduction

4. Kemampuan produksi a. Tingkat Yield Rate

0,250 0,402 0,599 0,400 0,201 0,500 0,500 0,264 0,667 0,333 0,134 1,000

Figur

Memperbarui...

Referensi

Memperbarui...

Related subjects :