STRATEGI PENGADAAN
0.1 Modul Pelatihan Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah ... v
0.2 Modul Strategi Pengadaan ... vi
0.3 Tuj uan ... vii
BAB 1 PENDAHULUAN ... 1
1.1. Pengertian dan Definisi ... 3
1.2. Mengapa Stategi Pengadaan Perlu Dilakukan? ... 7
1.3. Ruang Lingkup Penerapan Strategi Pengadaan ... 7
1.4. Para Pihak dalam Strategi Pengadaan ... 9
BAB 2 TUJUAN DAN STRATEGI PENGADAAN ... 11
2.1. Penetapan Tujuan Pengadaan ... 11
2.2. Analisis SWOT - Alat Bantu PenetapanTujuan ... 12
2.3. Value For Money Model (Mengukur Pencapaian Tujuan) ... 16
2.4. Menselaraskan Tujuan Pengadaan dan Program kerja Pemerintah. ... 19
BAB 3 ANALI SA BESARAN BELANJA, RESI KO DAN PRI ORI TAS PENGADAAN ... 21
3.1. Supply Positioning Model (SPM) ... 21
3.2. Penentuan Prioritas Pengadaan ... 26
BAB 4 ANALI SI S PENYEDI A BARANG/ JASA ... 33
4.1. Supplier Perception Model (SPCM) ... 33
4.2. Tipe Hubungan Pembeli dan Penyedia Barang/ Jasa ... 40
4.3. Hubungan yang Sesuai Antara SPM dan SPCM ... 44
BAB 5 DORONGAN DAN BATASAN PENERAPAN STRATEGI PENGADAAN ... 47
5.1. Reformasi Pengadaaan ... 47
5.2. Batasan Penerapan Strategi Pengadaan ... 50
5.3 Tantangan dan Usaha Perubahan ... 57
BAB 6 PENERAPAN STRATEGI PENGADAAN ... 59
6.1. Penerapan Strategi Pengadaan Berdasarkan Jenis Barang/ Jasa ... 59
Gambar 1.1 Hubungan Visi, Misi dan Strategi ... 3
Gambar 1.2 Proses Pengadaan pada Perpres 54/ 2010 ... 5
Gambar 1.3 Strategi Pengadaan ... 5
Gambar 1.4 Strategi Organisasi dan Strategi Pengadaan ... 6
Gambar 2.1 Contoh Analisis SWOT dan Pilihan Strategi ... 13
Gambar 2.2 Analisis SWOT Sebagai Alat Bantu Penetapan Strategi ... 14
Gambar 2.3 Keselarasan Rencana Jangka Menengah Nasional, Renstra dan Pengadaan ... 19
Gambar 3.1 I lustrasi Sumbu X dan Sumbu Y... 21
Gambar 3.2 Supply Positioning Model... 22
Gambar 3.3 Supply Positioning Model Dalam Kuadran ... 23
Gambar 3.4 Supply Positioning Model Barang Berdekatan ... 26
Gambar 3.5 Pendekatan Klasifikasi ABC ... 27
Gambar 3.6 Klasifikasi ABC vs PI P ... 31
Gambar 3.7 Kategorisasi Prioritas ... 32
Gambar 4.1 Supplier Perception Model ... 33
Gambar 4.2 Hubungan Antara Supply Positioning Model dengan Supplier Perception Model... 37
Gambar 4.3 Strategi Menuju Leverage ... 39
Gambar 4.4 Hubungan antara Pembeli dan Penyedia ... 40
Gambar 5.1 Posisi Pengadaan dalam Pengelolaan APBN/ APBD ... 50
Gambar 5.2 Garis Besar Pengadaan Barang/ Jasa Pemerintah ... 50
Gambar 5.3 Pengadaan Melalui Swakelola ... 51
Gambar 5.4 Pengadaan Melalui Penyedia Barang/ Jasa ... 51
Gambar 6.1 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Routine... 59
Gambar 6.2 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Leverage... 61
Gambar 6.3 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Bottleneck ... 63
Gambar 6.4 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Critical... 65
Gambar 6.5 Kegiatan Membuat RUP ... 66
Gambar 6.6 Penerapan Strategi Pengadaan pada Perpres 54/ 2010 ... 68 Gambar 6.7 Bagan Alir Penyusunan RUP Barang/ Jasa Pemerintah Di Lingkungan
Tabel 2.1 Uraian Tujuan Pengadaan ... 11
Tabel 2.2 Contoh Penerapan Analisis SWOT ... 15
Tabel 2.3 Pembobotan Biaya (Contoh) ... 17
Tabel 2.4 Pembobotan Waktu (Contoh) ... 17
Tabel 2.5 Skor/ Bobot Nilai Manfaat ... 18
Tabel 2.6 Contoh Perhitungan Skor/ Bobot Nilai Manfaat ... 19
Tabel 3.1 Ringkasan Karakteristik Masing-Masing Kuadran ... 25
Tabel 3.2 Pendekatan Klasifikasi ABC ... 28
Tabel 3.3 Pendekatan Klasifikasi ABC (Setelah Diurutkan) ... 28
Tabel 3.4 Kriteria Sasaran Pengadaan ... 29
Tabel 3.5 Kriteria PI P (Potential I mpact on Performance) ... 30
Tabel 3.6 Klasifikasi ABC vs PI P ... 30
Tabel 3.7 Tabel Penentuan Prioritas ... 31
Tabel 3.8 Tabel Contoh Kasus Penentuan Prioritas ... 32
Tabel 4.1 Tabel Persepsi Penyedia ... 34
Tabel 4.2 Supplier Perception Model ... 38
Tabel 4.3 Hubungan antara SPM dan SPCM ... 44
Tabel 4.4 Potensi dan Resiko Kontrak ... 45
Tabel 5.1 Dasar Hukum Utama ... 52
Tabel 5.2 Dasar Hukum Terkait ... 52
Tabel 5.3 Prinsip dan Etika Pengadaan ... 53
Tabel 5.4 Jenis-Jenis Metode Pemilihan Penyedia Barang/ Jasa ... 55
Tabel 5.5 Jenis-Jenis Kontrak ... 56
Tabel 5.6 Perubahan Paradigma Pengadaan ... 57
Tabel 6.1 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Routine... 60
Tabel 6.2 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Leverage... 62
Tabel 6.3 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Leverage dengan Pertimbangan Switching Cost ... 63
Tabel 6.4 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Bottleneck ... 64
Tabel 6.5 Strategi untuk Barang/ Jasa Kategori Critical ... 66
Pemerintah
Kurikulum pelatihan berbasis kompetensi disusun berdasarkan hasil
analisis kompet ensi j abat an kerj a yang melibat kan para ahli yang
mempunyai pengalaman kerja (pelaku langsung) di bidang pekerjaan
yang dianalisis. Karena unit-unit kompetensi setiap bidang tugas sektor
pengadaan barang dan j asa sangat banyak, maka proses analisis
kompetensi jabatan kerja difokuskan pada jabatan kerja dan kompetensi
yang diprioritaskan.
Dalam rangka meningkatkan kompetensi para pelaku pengadaan barang
dan jasa pemerintah, LKPP telah mengembangkan standar kompetensi
k e r j a na siona l indone sia - pe nga da a n ba r a ng da n j a sa
pemerintah (SKKNI -PBJP). SKKNI -PBJP ini menggambarkan tingkat
kem am puan m elaksanakan (skill) , kem am puan m em aham i dan
menganalisa (knowledge) dan kemampuan untuk menampilkan sikap dan
tingkah laku kepada orang lain dalam melaksanakan tugas (attitude)
pengadaan barang dan jasa pemerintah yang dipergunakan sebagai dasar
penyusunan kurikulum dan silabus kurikulum pelat ihan berbasis
kompetensi (KPBK) strategi pengadaan.
Pelat ihan ini akan memberikan penget ahuan dan kemampuan bagi
anggota pengguna anggaran (PA)/ KPA dan calon anggota KPA maupun
PPK dalam melakukan proses penyusunan strategi pengadaan sejak awal
sampai dengan selesai dan melaksanakan budaya kerja yang sesuai dengan
tuntutan pekerjaan.
0.2. Modul St rat egi Pengadaan
0.3. Tuj uan
Gambar 0.2 Posisi Modul Strategi Pengadaan
Modul ini terdiri dari 6 (enam) bab, dimulai dengan pengantar yang
menj elaskan lingkup modul st rat egi pengadaan, diikut i dengan
pendahuluan, kemudian pembahasan tentang penentuan tujuan dan
strategi pengadaan, analisa kebutuhan, resiko dan prioritas,
analisa penyedia barang/ j asa, kebij akan dan bat asan, sert a
Gambar 0.1 Desain Modul Pelatihan PBJP
MODUL
0.2. Modul Strategi Pengadaan
Modul ini disusun berdasarkan standar kompetensi kerja khusus
pengadaan barang/ jasa pemerintah dengan kode unit PR.10.01
tentang menetapkan strategi pengadaan barang/ jasa.
Unit ini berhubungan dengan pengetahuan dan keterampilan serta sikap
kerja yang diperlukan untuk melakukan kegiatan yang berkaitan dengan
penetapan strategi pengadaan barang/ jasa pemerintah.
Gambar 0.3 Ruang Lingkup Modul Strategi Pengadaan
0.3. Tujuan
Perumusan t uj uan pelat ihan mengacu kepada pencapaian minimal
kompetensi yang ditentukan, dan indikator kompetensi yaitu : dalam
kondisi (K), mampu dan mau melakukan (X), sebanyak (Y) dengan kualitas
(Z) selesai dalam tempo (T). Tentang kondisi (K) yang diwarnai oleh
variabel-variabel tingkat produktifitas tenaga kerja dan latar belakang/
tingkat/ mutu pendidikan formal serta pengalaman kerja, maka penetapan
waktu/ lama dan metodologi pelatihan dapat disesuaikan dengan kondisi
peserta pelatihan dan tersedianya sarana pelaksanaan pelatihan.
0.3.1. Tujuan Umum
Setelah mengikuti pelatihan ini, peserta akan dapat melaksanakan strategi
pengadaan barang/ jasa, dengan mengikuti prinsip dasar & kebijakan
pengadaan, untuk masing-masing sifat pengadaan yang dilakukan.
0.2. Modul St rat egi Pengadaan
0.3. Tuj uan
mampu :
1. Dapat menjelaskan prinsip dasar pengadaan dan strategi pengadaan barang/
jasa di I ndonesia.
2. Dapat melakukan ident ifikasi analisis sw ot unt uk penyusunan st rat egi
pengadaan.
3. Dapat mengidentifikasi kerangka penyusunan strategi pengadaan barang/ jasa
berdasarkan supply positioning model.
4. Menj elaskan hubungan penyedia dan pem beli bar ang/ j asa t er m asuk
penyelarasan jenis kontrak untuk masing-masing pengadaan.
5. Dapat melakukan ident ifikasi dorongan dan bat asan penerapan st rat egi
pengadaan termasuk kaitan dengan Perpres 54/ 2010.
6. Dapat menerapkan pemilihan dan penyusunan RUP st rat egi pengadaan
berdasarkan jenis dan prosesnya.
PENDAHULUAN
Besarnya pengeluaran melalui pengadaan barang/ jasa dalam suatu organisasi/ instansi
terhadap total anggaran atau biaya bervariasi bergantung dari jenis organisasi/ instansi
tersebut (swasta, pemerintah atau organisasi nirlaba), nilai ini dapat berkisar antara 30%
-60% dari nilai pengeluaran organisasi/ instansi. Pada pengadaan pemerintah nilai ini dapat
berkisar antara 35% -40% dari total Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN)/
Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). Pada perusahaan swasta kegiatan ini
dilakukan untuk pengadaan barang atau jasa lainnya dalam menghasilkan barang/ jasa
yang menjadi sumber penghasilan perusahaan. Hal ini akan menyebabkan tambahan
keuntungan perusahaan selain diperoleh dari tambahan hasil penjualan juga sangat
bergantung pada pengelolaan kegiatan pengadaan.
Pada organisasi/ instansi dimana nilai pengadaannya besar, pengadaan dianggap menjadi
salah satu profit centre. Dengan kata lain untuk menaikkan keuntungan salah satu usaha
yang dilakukan adalah melakukan pengadaan dengan tepat dan benar. Pengadaan menjadi
suatu kegiatan strategis dalam organisasi/ instansi yang harus dikelola dengan tepat dan
disesuaikan dengan visi dan misi organisasi/ instansi.
Paradigma baru yang saat ini berkembang memposisikan pengadaan menjadi suatu kegiatan
yang bukan rutin/ administatif tetapi menjadi kegiatan yang strategis. Kegiatan pengadaan
menjadi suatu kegiatan penting dalam memberikan nilai tambah pada organisasi/ instansi
baik bagi kepent ingan menaikkan keunt ungan, meningkat kan pelayanan maupun
meningkatkan efisiensi biaya.
Tabel di bawah ini memperlihatkan perbedaan paradigma lama dengan paradigma baru
tentang pengadaan :
No Perihal Paradigma Lama Paradigma Baru
1 Biaya Administrasi Tinggi Rendah 2 Harga Beli Tidak mempergunakan
harga pasar
Mendekati harga pasar (M ark et Driven) 3 Jumlah Paket
Pengadaan (Kontrak)
Banyak (Individual) Lebih Sedikit (Group/ Shared) 4 Pelaksanaan Transactional/
Clerical
Strategis 5 Metode Manual Memakai Alat Bantu
Elektronik (Procurem ent, e-Buying, P rocurem ent
Card, dan lain-lain) 6 Lingkup Kecil/Fungsional Luas, Bagian dari
pemerintah sehingga tujuan pengadaan menjadi tujuan bersama yang harus dicapai.
Beberapa batasan pada pengadaan pemerintah seperti keberpihakan pada Usaha Kecil
Menengah (UKM), memprioritaskan penyedia barang/ jasa dengan Tingkat Kandungan
Dalam Negeri (TKDN) yang t inggi unt uk membangun indust ri dan perusahaan
nasional, good governance, lindungan lingkungan menjadi tantangan tersendiri dalam
mewujudkan efisiensi dan efektifitas mencapai tujuan pengadaan.
Ketika menetapkan tujuan dan target pengadaan, kita akan menentukan apa yang
ingin dicapai misalnya, tingkat kualitas, inovasi barang/ jasa, jaminan keberlanjutan
pengadaan, kesiapan dan kualitas penyedia barang/ jasa, lamanya proses administrasi
pengadaan dan penghematan biaya yang dapat dilakukan dibandingkan dengan pengadaan
sebelumnya jika ada.
Memiliki strategi pengadaan berarti mengetahui cara untuk mencapai tujuan pengadaan
dan target di atas. Berbagai barang/ jasa karena berbeda nilai dan dampak atau resikonya
Gambar 1.1 Hubungan Visi, Misi dan Strategi
1.1.1. Pengertian Strategi
Strategi dalam sebuah organisasi/ instansi adalah cara atau usaha terbaik
yang dilakukan dalam menj alankan misi organisasi/ inst ansi unt uk
mencapai visi atau tujuan jangka panjang organisasi/ instansi.
Pada gambar di atas dijelaskan sebagai berikut :
Vi si: Kem an a o r g an i sasi / i n st an si ak an d i b aw a, menggambarkan keadaan yang ingin dicapai di masa depan,
sesuatu yang akan menjadi tujuan jangka panjang organisasi/
instansi.
M isi: Mendeskripsikan apa yang akan dilakukan dalam mencapai visi organisasi/ instansi tersebut.
St rat egi: Cara atau usaha terbaik yang dilakukan dalam mencapai tujuan baik jangka panjang maupun jangka pendek
organisasi/ instansi.
Strategi dalam konteks pembahasan modul ini akan dibagi menjadi 2
(dua) yaitu strategi umum (grand strategy) yang lebih bersifat pada
perencanaan dan strategi operasional yang bersifat lebih pada cara
pelaksanaan (implementation strategy).
1.2. M engapa St at egi Pengadaan Perlu Dilakukan?
1.3. Ruang Lingkup Penerapan St rat egi Pengadaan
barang/ jasa sebagai bagian dari fungsi dan tujuan pemerintah memberikan layanan kepada
masyarakat. Pengadaan ini dapat berbentuk pengadaan barang, pekerjaan konstruksi,
jasa lainnya atau konsultansi. Sumber dana pengadaan ini berasal dapat dari sumber
pendapatan negara seperti pajak, bagi hasil, pengelolaan aset/ sumber daya alam atau
pinjaman luar negeri, bantuan dan hibah.
Tidak seperti di perusahaan swasta dimana seluruh kegiatannya dilandasi dengan tujuan
mendapatkan keuntungan, pengadaan di sektor pemerintah lebih banyak pada akuntabilitas
publik dan transparansi manfaat hasil pengadaan (value for money). Pengadaan pemerintah
baik nasional maupun internasional saat ini ditantang untuk melakukan tata kelola (good
governance) yang baik dengan peningkatan efektifitas dan efisiensi, atau dengan kata lain
pemerintah dituntut menunjukan: value for money dari hasil pengadaan.
Pengadaan dilaksanakan dengan menerapkan prinsip umum
dan etika pengadaan. Keputusan diambil berdasarkan tujuan
yang jelas dan dapat dipertanggungjawabkan, semua pihak
diberlakukan sama dan memiliki akses yang sama ke
pemerintah.
Tujuan utama pengadaan pemerintah adalah sebagai berikut:
1. Mendapatkan barang/ jasa dengan kualitas yang
baik, kuantitas yang tepat, waktu kirim yang tepat, harga kompetitif dan sumber
yang benar.
2. Meminimalisir biaya administrasi pengadaan.
3. Melakukan pengadaan dengan mengikuti prinsip dasar pengadaan yaitu : efektif,
efisien, transparan, terbuka, bersaing, adil, tidak diskriminatif, akuntabel dan
menenuhi kebijakan publik.
1.1.3. Pengertian Pengadaan Pemerintah Berdasarkan Perpres 54/
2010
Pengadaan barang/ jasa pemerintah yang selanjutnya disebut dengan pengadaan
barang/ jasa adalah kegiatan untuk memperoleh barang/ jasa oleh kementerian/ lembaga/
satuan kerja perangkat daerah/ institusi lainnya yang prosesnya dimulai dari perencanaan
terima pekerjaan/ barang. Pengadaan dapat dilakukan melalui sw akelola atau
melalui penyedia barang/ jasa dengan mengikuti prinsip, kebijakan dan etika
pengadaan.
Gambar 1.2 Proses Pengadaan pada Perpres 54/2010
1 .1 .4 . Pengert ian St rat egi Pengadaan Pemerint ah Berdasarkan
Perpres 54/ 2010
Strategi pengadaan adalah usaha terbaik yang dilakukan untuk mencapai tujuan pengadaan
dalam mendapatkan barang/ jasa yang tepat kualitas, tepat kuantitas, tepat w aktu,
tepat sumber dan tepat harga berdasarkan aturan/ prosedur, etika, kebijakan dan prinsip pengadaan.
Gambar 1.3 Strategi Pengadaan
“Dalam konteks pengadaan barang/ jasa pemerintah, tantangan terbesar saat ini adalah
bagaim ana m enyeim bangkan t unt ut an m elakukan ef isiensi dan kew aj iban
pemberdayaan usaha kecil menengah (penyedia barang/ jasa) yang mungkin belum
Mengingat pengadaan merupakan kegiatan yang menjadi salah satu kegiatan utama dalam
menjalankan roda K/ L/ D/ I sehingga tujuan pengadaan haruslah searah atau selaras dengan
tujuan atau program kerja K/ L/ D/ I.
Gambar 1.4 Strategi Organisasi dan Strategi Pengadaan
Gambar 1.4 di atas memperlihatkan pengadaan harus sesuai atau sinkron dengan visi,
misi, dan program kerja K/ L/ D/ I.
RUP dirancang sesuai dengan program kerja dan prioritas pencapaian tujuan serta
mempertimbangkan keterbatasan dana. Dalam pelaksanaan pengadaan dilakukan
usaha-usaha untuk mendapatkan barang/ jasa dengan cara yang tepat.
Di bawah ini diperlihatkan contoh salah satu hubungan visi, misi, program kerja dan
tujuan pengadaan SKPD (Dinas Pertanian RI ).
Visi
“Mewujudkan kesejahteraan masyarakat melalui pemanfaatan sumber daya alam pertanian,
hutan, kebun dan pembangunan peternakan yang berkelanjutan dan lestari”.
Misi
1. “Pemanfaatan sumber daya lahan pertanian, hutan dan pembangunan bidang
peternakan secara optimal untuk kesejahteraan masyarakat”
2. ....
Program Kerja
1. “Program Peningkatan Pemasaran Hasil Produksi Pertanian”
2. ....
Rencana Umum Pengadaan
1. Pengadaan konsultan pengelolaan paska panen,
pembuat perbaikan kemasan dan alat bantu promosi
kerja.
1.2. Mengapa Stategi Pengadaan Perlu
Dilakukan?
Strategi pengadaan perlu dilakukan karena :
Untuk dapat mengidentifikasi kebutuhan dan menentukan prioritas pengadaan dengan tepat dan benar.
Untuk mengenal dan mengetahui persepsi penyedia barang/ jasa terhadap organisasi/ institusi pengadaan atau kondisi
kompetisi pasar yang berjalan.
Untuk mengetahui jenis hubungan yang tepat antara organisasi/ institusi dengan penyedia barang/ jasa terhadap barang/ jasa
yang akan diadakan.
Untuk dapat memilih atau menentukan jenis kontrak yang tepat dengan para penyedia barang/ jasa.
Untuk dapat menentukan cara dan metode pengadaan yang paling tepat terhadap barang/ jasa yang diperlukan.
1.3. Ruang Lingkup Penerapan Strategi
Pengadaan
Strategi pengadaan dapat dilakukan pada tahap :
Perancangan kebijakan di LKPP
Keluarannya berupa aturan atau pedoman untuk melakukan
pengadaan barang/ jasa pemerintah dengan lebih strategis
dan efisien.
Contoh-contoh produk strategis tersebut antara lain :
Kebijakan pengadaan langsung tanpa tender untuk barang/ jasa yang harga pasar/ kompetisi pasarnya telah
terjadi seperti pengadaan mobil, obat-obatan, sewa
hot el, gedung kant or dan kemungkinan beberapa
barang/ jasa lainnya ke depan. Produk kebijakan ini
m er upakan hasil dar i kaj ian pener apan st r at egi 1.2. M engapa
St at egi
1.1. Pengert ian dan Definisi
apakah akan mengganggu program UKM dan TKDN dan hal-hal lain
sehingga keputusan merupakan strategi pengadaan terbaik saat ini untuk
barang/ jasa tersebut.
Kewajiban penerapan e-procurement pada tahun 2012 merupakan t erobosan pada peningkat an infrast rukt ur at au alat bant u unt uk
mendukung pengadaan yang lebih transparan, hemat waktu dan biaya
administrasi.
Kewajiban membentuk dan melakukan pengadaan melalui Unit Layanan Pengadaan (ULP) tahun 2014, merupakan insiatif sebagai implementasi
komitmen dalam menangani pengadaan dengan lebih profesional.
Tahap Pelaksanaan Pengadaan
Pada tahap pelaksanaan strategi pengadaan dilakukan pada pembuatan RUP
dan Kaji Ulang RUP dalam kegiatan:
Mengidentifikasi kebutuhan barang/ jasa;
Menganalisa keadaan pasar dan persepsi penyedia barang/ jasa;
Membuat pemaketan;
Menentukan metode pengadaan; dan
fungsinya adalah sebagai berikut :
Tabel 1.2 Para Pihak dalam Pengadaan Pemerintah
Tabel 1.2 di atas memperlihatkan para pihak yang terlibat dalam strategi
pengadaan, para pihak tersebut diharapkan dapat memahami modul
strategi pengadaan ini agar dapat menjalankan tugas dan fungsinya dengan
lebih efektif dan efisien atau “Being Efficient from Effectiveness”.
Keterangan PARA PIHAK
LKPP PA/KPA PPK Pejabat Pengadaan Tahapan Pembuat
Kebijakan
Perencanaan Persiapan Pelaksanaan
Persiapan Pemilihan
Penerapan kebijakan yang ada
Pembuatan RUP Kaji Ulang RUP Kaji Ulang Rencana Pemilihan Pengadaan
Dokumen Masukan
Masukan dari pelaku, Perkembangan teknologi dan metode pengadaan, sanggah dan lain-lain
Rencana Kerja K/L/D/I
RUP Rencana Pemilihan
Pengadaan
Proses yang Dilakukan
Review semua masukan atau kasus-kasus pengadaan dari seluruh K/L/D/I
Identifikasi kebutuhan, Analisa resiko dan prioritas, Analisa Penyedia Barang/Jasa dan Kompetisi Pasar, Penyusunan KAK.
Kaji Ulang: • Identifikasi
Kebutuhan, • Anggaran
Biaya, • KAK, • Penetapan
Spesfikasi dan HPS, • Penentuan
Jenis Kontrak.
Penetapan revisi sistem pengadaan terdiri dari :
• Sistem Pemilihan, • Metode
Penyampaian Dokumen, • Metode Evaluasi, • Penetapan
Metode Kualifikasi, • Penetapan
Tahapan Jadual Pengadaan. Keluaran Revisi atau
reformasi aturan pengadaan
RUP yang telah disusun berdasarkan prioritas
Rencana Pelaksanaan Pengadaan yang lebih realistis.
Dokumen Pengadaan, Dokumen Kualifikasi dan Dokumen
1.2. M engapa St at egi
TUJUAN DAN STRATEGI PENGADAAN
Sesuai dengan bab pendahuluan, strategi pengadaan adalah usaha
atau cara terbaik untuk mencapai tujuan pengadaan. Pada bab ini dijelaskan
lebih rinci tentang mendefinisikan tujuan pengadaan serta hubungan antara
tujuan dan strategi pengadaan.
2.1. Penetapan Tujuan Pengadaan
Dalam perencanaan pengadaan, t uj uan pengadaan adalah unt uk
mendapatkan barang/ jasa yang tepat kualitas, tepat kuantitas, tepat
waktu, tepat sumber dan tepat harga yang dijelaskan menjadi lebih
rinci sehingga setiap unsur tujuan tersebut menjadi lebih akurat dan
terukur.
No Tujuan
Pengadaan Kriteria Bagi Pembeli Contoh 1 Kualitas Fungsionalitas • Apakah barang/jasa diperoleh
memenuhi 100% kebutuhan? Adaptabilitas dan
Flexibilitas
• Berapa tinggi tingkat fleksibilitas
barang/jasa yang bisa diterima atau ditentukan?
Durasi • Berapa lama umur barang/jasa yang
diadakan?
Inovasi/Keunikan • Apakah tingkat
inovasi/keunikan/kebaruan produk diperlukan menjadi kriteria kualitas?
2 Kuantitas Jumlah • Jumlah yang diterima sesuai dengan kebutuhan?
• Apakah dikirim sekaligus atau secara
parsial?
3 Waktu Delivery/Penyelesaian • Berapa lama barang/jasa diterima/diselesaikan?
4 Sumber Kredibilitas & kompetensi • Apakah penyedia barang/jasa adalah perusahan yang kompeten dan dapat dipercaya serta tidak melanggar hukum?
Jaminan • Apakah penyedia barang/jasa dapat
menjamin hingga waktu yang ditentukan barang/jasa yang akan diadakan?
Maintenance/Customer
Service
• Apakah penyedia barang/jasa dapat
menjamin barang/jasa yang akan diadakan hingga waktu yang ditentukan?
5 Harga Value For Money • Apakah barang/jasa memberikan Value for Money terbaik?
Tabel 2.1 Uraian Tujuan Pengadaan
2.2. Analisis
2.4. M enselaraskan Tuj uan
Pengadaan dan Program Kerj a Pem erint ah
dasar dalam menentukan penilaian atau bobot pada tahap evaluasi
nantinya. Contoh pendefinisian tujuan/ kriteria :
1. Untuk menghasilkan kualitas listrik di gedung yang belum
memiliki hubungan listrik PLN, panitia pengadaan perlu membeli
Genset dengan kriteria utama : yang dapat hidup selama 24
jam terus menerus selama 1 (satu) tahun, hanya diperlukan
waktu berhenti selama 2 (dua) jam untuk rutin maintenance
setiap bulannya dan sanggup menahan tingkat beban kejut
(naik/ turun) hingga 60% dalam waktu 3 detik.
2. Untuk keperluan pembangunan proyek selama 3 (tiga) bulan
panitia memerlukan Genset dengan konsumsi BBM per jamnya
yang paling rendah.
Dari kedua kriteria di atas kita akan mendapatkan barang yang berbeda,
pada kriteria pertama yang diutamakan adalah : durasi/ ketahanan dan
fleksibilitas atau faktor teknis menjadi dominan. Sedangkan pada kriteria
kedua faktor harga yang menjadi dominan sedangkan faktor teknis tidak
terlalu diprioritaskan.
2.2. Analisis SWOT - Alat Bantu Penetapan Tujuan
Untuk melaksanakan pengadaan yang baik, maka diperlukan pembenahankepada organisasi pelaksananya, salah satu alat yang digunakan adalah
analisis SWOT. Analisis SWOT dilakukan untuk mengidentifikasi keadaan
organisasi/ instansi. Dengan mengetahui kondisi internal organisasi/ instansi:
Strength (kekuatan) dan Weakness (kelemahan), serta kondisi eksternal:
Opportunity (kesempatan) dan Threat (ancaman), diharapkan kita dapat
merumuskan tujuan dan strategi organisasi/ institusi ke depan dengan
lebih baik.
Di bawah ini dijelaskan beberapa kegunaan analisis SWOT.
Untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal (S dan W) dan
eksternal (O dan T) organisasi/ instansi dengan lebih tepat
dan akurat.
2.4. M enselaraskan Tuj uan
Pengadaan dan Program Kerj a Pem erint ah 2.1. Penet apan
Unt uk m enget ahui kekuat an dan kelem ahan organisasi/ inst ansi dalam menentukan pencapaian tujuan jangka panjang dan jangka pendek.
Untuk menetapkan strategi pencapaian tujuan jangka panjang (meraih peluang) atau jangka pendek (memperbaiki kelemahan).
Bagaimana melakukan analisis SWOT?
Gambar 2.1. Contoh Analisis SWOT dan Pilihan Strategi
Biasanya beberapa personil kunci/ utama (Key Person) dalam organisasi/ instansi melakukan brainstorming, membuat semua daftar yang mungkin masuk dalam
kategori masing-masing S, W, O dan T organisasi/ instansi (ilustrasi pada Tabel
2.1).
Daftar ini kemudian diperingkatkan sehingga keluar beberapa daftar yang pal-ing tepat menggambarkan keadaan organisasi/ instansi saat ini.
Dari daftar S, W, O dan T tersebut dibuatlah tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi/ instansi.
Dari tujuan yang telah dibuat, disusun strategi operasional dan estimasi waktu pencapaian tujuan tersebut, dimana alternatifnya adalah :
Strategi SO : strategi menggunakan strength atau menggunakan kekuatan untuk meraih peluang atau mencapai tujuan.
Strategi ST : strategi menggunakan strength atau menggunakan kekuatan untuk menutupi atau mengatasi ancaman dalam mencapai tujuan.
kekurangan untuk mengatasi ancaman dalam pencapaian tujuan.
Gambar 2.2 Analisis SWOT Sebagai Alat Bantu Penetapan Strategi
CONTOH PENERAPAN
Suatu organisasi/ instansi dalam hal ini instansi Bappeda akan melaksanakan pengadaan
untuk pembangunan sistem informasi perencanaan pembangunan, dengan nilai anggaran
Rp. 200 juta, dimana keluaran yang ingin diperoleh berupa :
1. Sistem informasi berbasis website dan online.
2. Telah mengakomodir biaya online selama 1 tahun.
Maka Bappeda melakukan analisa sebagai berikut :
ANALI SI S FAKTOR I NTERNAL ORGANI SASI
1. Kekuatan (strength)
a. Memiliki anggaran pengadaan sebesar Rp. 200 juta.
b Menjadi salah satu program prioritas.
2. Kelemahan (weakness)
a. Belum memiliki staf/ pegawai yang memahami teknologi
informasi.
b. Belum memiliki infrastruktur pendukung yang memadai.
ANALI SA LI NGKUNGAN EKSTERNAL
3. Peluang (opportunity)
Keterangan
Peluang (Opportunity) Ancaman (Threats)
1 Konsultan Teknologi
Informasi telah banyak 1
Diperlukan pemutakhiran data dari setiap organisasi/instansi
2 Biaya pengembangan TI
semakin kompetitif 2
Terjadinya resistansi terhadap publikasi
informasi
Kekuatan (Strength) STRATEGI (SO) STRATEGI (ST)
1 Memiliki anggaran
pengadaan sebesar 200 jt
Dengan anggaran 200 jt dan banyak tersedia
konsultan TI, maka diharapkan mendapatkan
hasil pengadaaan yang baik
Dengan anggaran tersebut diharapkan pemutakhiran data dapat lebih cepat dan
uptodate
2 Menjadi salah satu program
prioritas
Kelemahan (W eak ness) STRATEGI (WO) STRATEGI (WT)
1
Belum memiliki staf/pegawai yang memahami teknologi
informasi
Konsultan TI agar mengajarkan kepada
pegawai yang akan menggunakan sistem tersebut secara maksimal
Pegawai yang telah mendalami sistem tersebut agar dapat memutakhirkan data secara lebih cepat 2
Belum memiliki infrastruktur pendukung
yang memadai
b. Terjadinya resistensi terhadap publikasi informasi.
Tabel 2.2 Contoh Penerapan Analisis SWOT
PI LI HAN ASUMSI STRATEGI
1. Dengan anggaran Rp. 200 juta dan banyak tersedia konsultan TI , maka
diharapkan didapatkan hasil pengadaan yang baik.
2. Konsultan TI agar mengajarkan kepada pegawai yang akan menggunakan sistem
tersebut secara maksimal.
3. Dengan anggaran tersebut diharapkan pemutakhiran data dapat lebih cepat
dan up to date.
4. Pegawai yang telah mendalami sistem tersebut agar dapat memutakhirkan
data secara lebih cepat.
Pada dasarnya pengadaan barang/ jasa adalah kegiatan jual beli dimana komponen
utamanya : adanya pembeli, adanya barang/ jasa yang akan dibeli dan adanya penjual.
Dalam konteks pengadaan barang/ jasa pemerintah, pembeli adalah K/ L/ D/ I , penjual
adalah penyedia barang/ jasa atau institusi K/ L/ D/ I itu sendiri dan barang/ jasa
adalah kebutuhan baik kebutuhan operasional maupun investasi yang dibiayai melalui
APBN/ APBD. Dalam konteks operasional normal pembeli selalu menginginkan suatu hasil
Dalam konteks pengadaan selain besarnya nilai barang/ jasa yang akan
diadakan perlu juga diperhitungkan biaya administrasi yang dikeluarkan
untuk melakukan pengadaan tersebut. Proses yang panjang dan tidak
efisien akan membuat biaya administ rasi pengadaan sangat t inggi.
Penerapan strategi pengadaan yang tepat selain akan mencapai tujuan
pengadaan dengan efisien j uga akan menekan biaya administ rasi
pengadaan. Biaya administrasi (akumulasi semua biaya tenaga/ sdm, alat
bantu dan material pendukung serta proses melakukan pengadaan itu
sendiri).
2.3.
Value For Money Model ( Mengukur
Pencapaian Tujuan)
Dalam konteks pengadaan pemerintah salah satu kriteria yang menyatakan
keberhasilan mencapai tujuan pengadaan adalah dari melihat nilai/ manfaat
yang dihasilkan oleh pengadaan itu sendiri.
Persamaan di bawah ini memberi gambaran semakin besar nilai V, semakin
besar nilai dalam mencapai tujuan pengadaan atau semakin dekat dengan
tujuan pengadaan yang direncanakan.
Dimana : V =Value (nilai, manfaat, kinerja)
Dari persamaan di atas terlihat bahwa V (value = nilai, manfaat, kinerja)
ditentukan oleh :
Q = Quality atau kualitas barang/ jasa yang dihasilkan,
SL = Service level (responsivenes, kinerja atau performance) Penyedia Barang/ Jasa,
T = Time (delivery time) atau penyelesaian pekerjaan, apakah tepat waktu atau tidak, dan
C = Cost atau biaya yang dipakai.
2.4. M enselaraskan Tuj uan
Pengadaan dan Program Kerj a Pem erint ah 2.1. Penet apan
panitia pengadaan).
Nilai V akan besar jika terjadi kombinasi mendapatkan : kualitas barang/ jasa yang baik,
penyedia yang responsif, waktu pekerjaan/delivery time yang cepat dan dengan harga
atau biaya terendah.
Untuk menggunakan rumus tersebut maka langkah-langkah adalah :
1. Mendefinisikan variabel dan bobot nilai.
2. Bobot nilai menggunakan skala prosentase (% ).
CONTOH
Akan dilaksanakan pengadaan pembangunan gedung sekolah dengan ketentuan sebagai
berikut :
1. Nilai anggaran Rp. 10 milyar.
2. Lama pengerjaan 200 hari kalender kerja (1 minggu, 5 hari kerja).
3. I ndikator kualitas : tersedianya gedung sekolah sesuai dengan spesifikasi teknis
(luas bangunan 400 m persegi, tinggi bangunan 4.5 meter, atap ....).
4. I ndikator penyedia : peralatan, tim, dan pola pengerjaan.
PEMBOBOTAN
1. Biaya
BIAYA BOBOT
6.000.000.000 - 7.000.000.000 100%
7.000.000.000 - 8.000.000.000 90%
8.000.000.000 - 9.000.000.000 80%
9.000.000.000 - 10.000.000.000 70%
WAKTU (HARI) BOBOT
120 - 140 100%
140 - 160 90%
160 - 180 80%
180 - 200 70%
Tabel 2.3 Pembobotan Biaya (Contoh)
2. Waktu
- Kualitas tembok .... % .
- Kualitas cat .... % .
- Kualitas atap .... % .
4. Performa
- Jumlah tim sesuai dengan ketentuan.
- Jumlah peralatan sesuai dengan ketentuan dan dalam keadaan baik.
Hasil Pengadaan :
- C = anggaran yang digunakan 8.5 miliyar, maka diberi skor 80 %
- T = pengerjaan selama 150 hari, maka diberikan skor 90 %
- Q = kualitas bangunan, berdasarkan pengamatan diberi skor 83 %
- SL= performa tim dan peralatan pendukung 85 %
Maka Nilai (value) dari kegiatan tersebut adalah :
V = Q x SL / (T x C) = 83 % x 85 % / (90 % x 80 % ) = 98 %
Dapat disimpulkan bahwa nilai kualitas yang dicapai dari pengadaan tersebut sebesar
98% , yang berarti dikategorikan baik.
No Variabel Skor (Nilai/Bobot Dapat Dirancang Sendiri)
1 Q Nilai 10, untuk kualitas memenuhi 100% sesuai spesifikasi.
Nilai 0 s/d 5, untuk yang tidak memenuhi spesifikasi.
2 SL Nilai 10, jika semua yang diminta atau dipersyaratkan telah dipenuhi.
Nilai 5, jika tidak memenuhi persyaratan.
3 T Nilai 10, jika 100% tepat waktu.
Nilai 5, jika terlambat 10 hari atau lebih.
4 C Nilai 10, jika harganya paling rendah.
Nilai 5, jika harganya paling tinggi.
Tabel 2.5 Skor/Bobot Nilai Manfaat
Formula ini juga dapat digunakan sebagai alat ukur atau kinerja masing-masing paket,
mengukur kinerja pengadaan masing-masing SKPD atau akumulasi pada seluruh K/ L/ D/ I
tersebut sudah mencapai tujuan atau belum. I su penyerapan yang tidak optimum juga
dapat dijadikan salah satu variabel (waktu) sehingga mengurangi nilai manfaat yang
tingkat pelayanan penyedia barang/ jasa diberi nilai dari yang paling jelek
0 hingga yang paling baik 10, waktu kirim (10) untuk tepat waktu dan
set iap ket erlam bat an per hari dikurangi 1, harga beli sesuai OE
mendapatkan nilai 5, setiap kenaikan atau penurunan 2% dari OE akan
mendapatkan penambahan atau penurunan 1 nilai.
Dari Tabel 2.3 di atas, terlihat bahwa penyedia A memberikan nilai manfaat
atau value for money yang lebih tinggi dari penyedia B.
2.4. Menselaraskan Tujuan Pengadaan dan
Program Kerja Pemerintah.
Gambar 2.3 di bawah memberikan ilustrasi bahwa pengadaan pemerintah
disusun sejalan dengan visi atau misi organisasi/ instansi yang bersifat
jangka panjang dan program kerja yang bersifat tahunan (jangka pendek).
Pengadaan menjadi bagian terpenting dalam mengelola APBN/ APBD
karena pengadaan adalah pintu keluar terbesar APBN/ APBD saat ini.
No. Kriteria Skor Penyedia A Skor Penyedia B
1 Kualitas Sesuai spesifikasi (10) Sesuai spesifikasi (10)
2 Service Level 8 Lokasi On-Time (8) 6 Lokasi On-Time (6)
3 Waktu Rata-rata keterlambatan 2 hari (8)
Rata-rata keterlambatan
1 hari (9)
4 Harga 4 % dibawah OE (7) 2 % dibawah OE (6)
V(Value)/Nilai 4480 3240
Tabel 2.6 Contoh Perhitungan Skor/Bobot Nilai Manfaat
Gambar 2.3 Keselarasan Rencana Jangka Menengah Nasional, Renstra dan Pengadaan
2.2. Analisis SWOT -Alat Bantu Penet apan Tuj uan
2.3. Value For Money Model ( Mengukur Pencapaian Tuj uan
2.4. M enselaraskan Tuj uan
Pengadaan dan Program Kerj a Pem erint ah
Diskusi Kelompok
1. Pilih salah satu instansi anda bekerja saat ini sebagai jenis organisasi/
instansi kelompok.
2. Buatlah Analisis SWOT organisasi/ instansi tersebut dan tujuan organisasi/
instansi 5 (lima) tahun ke depan.
3. Tentukan strategi yang diambil dalam mencapai tujuan organisasi/ instansi.
4. Buatlah program kerja organisasi/ instansi dalam mencapai tujuan tersebut.
5. Buatlah daftar prioritas pengadaan barang/ jasa terkait untuk mencapai tujuan
organisasi.
pengelolaan APBN/ APBD tersebut adalah sebagai berikut:
Pembuatan Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Nasional dan Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM) Daerah untuk periode 5 (lima)
tahun.
Pembuatan Renstra (Rencana Strategis) K/ L dan pemerintah daerah membuat Renstra (Rencana Strategis) SKPD (Satuan Kerja Perangkat Daerah).
Dari Renstra K/ L dan Renstra SKPD disusun Renja (Rencana Kerja) K/ L dan Renja (Rencana Kerja) SKPD yang berlaku untuk 1 (satu) tahun.
ANALI SA BESARAN BELANJA,
RESI KO DAN PRI ORI TAS
PENGADAAN
Agar memberikan nilai maksimal (best value for money) dalam pengadaan
barang dan jasa pemerintah, maka perlu diterapkan strategi yang tepat.
Strategi yang tepat akan menghasilkan barang/ jasa sesuai dengan tujuan
yang diinginkan. Dalam proses penentuan strategi pengadaan tersebut,
pertama diperlukan alat bantu untuk menentukan kategori barang/ jasa
yang dibeli, tingkat resikonya jika barang/ jasa tersebut tidak ada dan
membuat prioritas pengadaan dalam konteks penggunaan anggaran
terbatas.
3.1. Supply Positioning Model ( SPM)
Supply posit ioning model adalah alat bant u yang digunakan unt uk
mengidentifikasi kebutuhan pengadaan pada suatu organisasi/ instansi
sehingga dapat ditentukan prioritas pengadaan.
Model ini direpresentasikan dengan 2 (dua), yaitu sumbu X dan Y. Yang
memiliki arti sebagai berikut : 3.1. Supply
Posit ioning Model ( SPM)
Gambar 3.1 Ilustrasi Sumbu X dan Sumbu Y
Sumbu X : Jumlah/ Nilai Pengadaan per Tahun
Untuk Setiap Jenis Barang/ Jasa
Sumbu ini merepresentasikan nilai pengadaan/ pembelian rata-rata
3.2. Penent uan Priorit as Pengadaan
Nilai Pengadaan per Tahun (Rp)
dan 20% jumlah barang/ jasa (paket) mewakili 80% total nilai pengadaan.
Sumbu Y : Dampak/ Resiko Barang/ Jasa Tersebut Terhadap Kegiatan
Organisasi/ I nstansi
Sumbu Y, memperlihatkan tingkat resiko/ dampak barang/ jasa yang akan diadakan
terhadap organisasi/ instansi. Semakin tinggi, maka semakin besar dampak/ resiko/
pentingnya barang/ jasa tersebut terhadap organisasi/ instansi. Distribusi barang/
jasa pada supply positioning model jika dikelompokkan dengan mempertimbangkan
resiko/ dampaknya terhadap organisasi/ instansi dapat dikelompokkan sebagai
berikut :
T = Tinggi S = Sedang
R = Rendah D = Dapat diabaikan
Gambar 3.2 Ilustrasi Supply Positioning Model
Pada Gambar 3.2 terlihat barang yang termasuk pada kelompok T (Tinggi) adalah barang
yang memiliki tingkat prioritas yang tinggi, baik dari sisi nilainya yang tinggi juga tingkat
pentingnya barang/ jasa tersebut dalam mencapai tujuan organisasi/ instansi. Kemudian
Membuat skala prioritas atas penggunaan waktu dan biaya dalam pengadaan. (menentukan dimana proses administrasi perlu kompleks atau sederhana).
Membuat strategi pengadaan terhadap barang/ jasa yang diperlukan tersebut.
Mengingat ket erbat asan anggaran penent uan priorit as, sangat pent ing dilakukan
perencanaan pengadaan. Hal ini akan menjamin pelaksanaan program dapat tercapai
sesuai tujuan yang sudah ditetapkan.
Bagaim ana m em plot barang/ j asa at au m em posisikan pengadaan barang/ jasa dalam supply positioning model?
Untuk menentukan batas besarnya nilai pengadaan per tahun dapat dilakukan dengan mempelajari nilai pembelian sebelumnya kemudian menentukan batasan
rendah sedang dan tinggi (misalnya batasan ini diambil Rp. 200 juta).
Untuk menentukan tinggi/ rendahnya dampak barang/ jasa terhadap organisasi/ instansi dapat dilakukan dengan membuat skala resiko (misal dari 1 s/ d 10)
barang/ jasa tersebut dengan kriteria yang disepakati secara internal.
Dalam penggunaan SPM sebagai alat bantu untuk menerapkan strategi pengadaan, barang/
jasa pada SPM dikelompokkan dalam 4 (empat) kuadran sebagai berikut:
dan resiko/ dampak jika barang/ jasa tersebut rendah sehingga tidak akan
menyebabkan organisasi/ instansi tersebut berhenti beroperasi/ bekerja.
Barang dengan kategori ini tipenya biasa, sifat dan spesifikasinya standar, atau
gampang diperoleh di pasar sepert i : alat t ulis kant or (ATK), peralat an
sederhana, sparepart umum atau barang-barang yang pembuatannya tidak
perlu teknologi khusus. Penyedia barang jenis ini umumnya dapat berupa toko,
grosir, supplier serba ada dan lain-lain. Untuk jasa biasanya adalah jasa-jasa
yang sederhana yang penyedianya juga banyak.
Kuadran umum (Leverage)
Adalah kategorisasi barang/ jasa yang total nilaipembeliannya tinggi tetapi
resiko/ dampaknya j ika barang/ j asa t ersebut rendah at au t idak akan
membuat organisasi/ instansi tersebut berhenti beroperasi/ bekerja. Biasanya
barang/ jasa pada kuadran ini memiliki banyak penyedia barang/ jasanya.
Barang pada kuadran ini belum memerlukan teknologi tinggi atau spesifik,
umumnya banyak tersedia di pasar dan penyedia barangnya juga banyak. Barang
pada kuadran ini dapat sama dengan barang yang terdapat pada kategori
ru-tin tetapi hanya berbeda jumlah atau volumenya. Ketersediaan penyedia
barangnya juga umumnya banyak. Untuk jasa biasanya adalah jasa yang sama
dengan kuadran rutin tetapi volume atau lama pekerjaannya yang lebih besar.
Contohnya seperti pengadaan konstruksi jalan, rumah, sekolah, pengadaan
alat transportasi dan lain-lain yang nilainya besar tetapi tingkat resikonya tidak
terlalu tinggi.
Kuadran khusus (Bottleneck)
Adalah kategorisasi barang/ jasa yang total nilai pembeliannya rendah
tetapi resiko/ dampaknya terhadap kegiatan organisasi/ instansi tinggi. Jika
bar ang/ j asa t er sebut t idak t er sedia, m aka dapat
menyebabkan organisasi/ inst ansi t ersebut berhent i
beroperasi/ bekerja.
Contohnya seperti sparepart untuk mesin-mesin khusus seperti generator, alat
berat, mesin-mesin yang hanya dipakai untuk kegiatan khusus. Mengingat barang
ini bersifat khusus dimana umumnya penyedia barangnya juga terbatas atau
sedikit.
Untuk jasa biasanya adalah jasa-jasa yang penyedia jasanya memerlukan
keahlian khusus, dan jumlah penyedia jasanya tidak banyak.
Contohnya seperti mencari konsultan membuat modul-modul pelatihan khusus,
pekerjaan pengelasan bawah air, pemadam kebakaran dan lain-lain.
Kuadran kritikal (Critical)
adalah kategorisasi barang/ jasa yang total nilai pembeliannya tinggi dan
resiko/ dampaknya terhadap kegiatan organisasi/ instansi tinggi. Jika barang/
jasa tersebut tidak tersedia, maka dapat menyebabkan organisasi/ instansi
tersebut berhenti beroperasi/ bekerja.
Barang pada kuadran ini adalah barang yang bersifat khusus atau spesifik yang
penyedia barangnya terbatas. Umumnya membuat barang jenis ini memerlukan
teknologi atau rekayasa teknologi yang unik atau khusus.
Cont ohnya sepert i mesin-mesin generat or, pompa dan lain-lain dengan
pembangkit gas, air, angin, atau tenaga surya.
Untuk contoh jasa seperti jasa seismik ekplorasi, pengeboran horizontal,
pembuatan jalan layang dan lain-lain. Penyedia untuk barang/ jasa kategori ini
umumnya sedikit.
Jika diringkas karakteristik masing-masing kuadran terlihat sebagai tabel berikut:
Keterangan Rutin Umum Khusus Kritikal
Resiko Pengadaan terhadap
Organisasi/Institusi Rendah Rendah Tinggi Tinggi Jenis Barang/Jasa Standar Standar Variatif
(Tidak Standar)
Variatif (Tidak Standar) Jumlah Penyedia Barang/Jasa Banyak Banyak Sedikit Sedikit
Jumlah Pembelian Rendah Tinggi Rendah Tinggi Daya Tarik Penyedia Barang/Jasa Rendah Tinggi Rendah Tinggi
3.1. Supply Posit ioning Model ( SPM)
3.2. Penent uan Priorit as Pengadaan Posisi bar ang/ j asa pada supply posit ioning m odel sangat
mempengaruhi st rat egi pengadaan unt uk barang/ j asa yang
berdekatan tetapi berbeda kuadran ada kemungkinan akan memiliki
strategi yang sama dalam pengadaannya.
Gambar 3.4 Supply Positioning Model Barang Berdekatan
Pada Gambar 3.4 terlihat bahwa barang/ jasa dengan item a walau
masih dalam kuadran rutin tetapi memiliki karakteristik yang sudah
berbeda. Sedangkan barang/ jasa item b dan item c walau berada
dalam kuadran yang berbeda tetapi memiliki karakter yang hampir
sama atau strategi pengadaan yang diambil bisa hampir sama (lihat
lebih rinci pada Gambar 3.4).
3.2. Penentuan Prioritas Pengadaan
Dalam mewujudkan program kerja menjadi rencana pengadaan dalam
anggaran terbatas perlu dilakukan prioritas. Prioritas ini dilakukan dengan
menganalisa, menyusun RUP dan mengkaj i ulang RUP, pengguna
anggaran (PA)/ KPA, PPK atau Unit Layanan Pengadaan (ULP) atau pejabat
pengadaan sering menghadapi situasi dimana jumlah paket (spesifikasi
dan HPS) yang dikaji ulang cukup banyak sementara waktu yang tersedia
sangat terbatas. Untuk itu perlu dilakukan prioritas.
Alasan melakukan prioritas :
Jumlah anggaran terbatas.
Barang/ jasa yang nilainya tinggi.
Barang/ jasa yang teknologinya berubah sangat cepat.
Merupakan barang/ jasa baru.
Landasan melakukan prioritas untuk pengadaan barang/ jasa yang jumlahnya banyak dan
kompleks adalah :
1. Nilai Total (Expenditure)
a. Merupakan nilai total pengadaan barang/ jasa.
b. Menggunakan pendekatan klasifikasi abc dan konsep Pareto.
2. Dampak terhadap Kinerja (I mpact)
a. Ditentukan oleh PI P (potential impact on performance) suatu barang/ jasa
terhadap organisasi/ instansi pengguna barang/ jasa.
b. Ditentukan dengan value for money (value creation) model.
3. Pendekatan Klasifikasi ABC dan Konsep Pareto
Langkah-langkah klasifikasi abc :
1. Kumpulkan data seluruh item (nama, harga, rata-rata penggunaan).
2. Hitung nilai penggunaan.
3. Buat peringkat dari nilai penggunaan.
4. Buat nilai penggunaan kumulatif.
5. Hitung persentase nilai penggunaan kumulatif.
6. Klasifikasikan dalam kelas-kelas : A, B, dan C.
Gambar 3.5 Pendekatan Klasifikasi ABC
Tabel 3.2 Pendekatan Klasifikasi ABC
No No Part Satuan Order per Tahun (x)
Volume Satuan (000 Rp)
per Tahun
1 SP-001 Unit 3 80 200 48.000
2 SP-002 Unit 2 90 40 7.200
3 SP-003 Unit 1 40 50 2.000
4 SP-004 Unit 5 100 55 27.500
5 SP-005 Unit 3 70 60 12.600
6 SP-006 Unit 2 40 300 24.000
7 SP-007 Unit 1 30 70 2.100
8 SP-008 Unit 2 160 60 19.200
9 SP-009 Unit 3 160 56 26.880
10 SP-010 Unit 4 80 60 19.200
11 SP-011 Unit 2 100 70 14.000
12 SP-012 Unit 3 30 200 18.000
13 SP-013 Unit 4 50 66 13.200
14 SP-014 Unit 4 80 100 32.000
15 SP-015 Unit 4 56 65 14.560
16 SP-016 Unit 1 100 60 6.000
17 SP-017 Unit 2 60 50 6.000
18 SP-018 Unit 2 90 30 5.400
19 SP-019 Unit 4 40 100 16.000
20 SP-020 Unit 2 160 120 38.400
dicapai, baik dalam tahun ini atau lima tahun ke depan, untuk selanjutnya kita
sebut dengan tujuan organisasi/ instansi.
Mengingat pengadaan barang/ jasa merupakan salah satu pos utama organisasi/
instansi dalam mengeluarkan biaya, sehingga pengadaan harus ditujukan untuk
menunjang tercapainya sasaran organisasi/ instansi. Hal ini biasanya tertuang dalam
tujuan pengadaan barang/ jasa, yang untuk mudahnya disebut dengan sasaran
pengadaan.
Setiap tujuan pengadaan pasti memiliki dampak yang berbeda terhadap kinerja
organisasi/ instansi, untuk memudahkan disebut PI P. Sehingga pada PI P dikenal 3
(tiga) tingkat : T (tinggi), S (sedang), dan R (rendah).
Contoh penetapan kriteria sasaran pengadaan untuk barang/ jasa jenis tertentu
pada suatu unit kerja sebagai berikut :
Tabel 3.4 Kriteria Sasaran Pengadaan
No Sasaran Pengadaan Rating PIP
1 Keandalan Tinggi (Fungsi & Flexibilitas ) T
2 Produk Inovatif R
3 Tepat Waktu S
4 Harga Kompetitif R
5 Mutu Tinggi S
Rating PI P di atas ditetapkan berdasarkan sasaran pengadaan untuk barang/ jasa
tertentu, rating PI P ini dapat berubah bergantung pada jenis barang/ jasa. Misalnya
(dalam kasus pembelian sparepart di atas). Tujuan pengadaan adalah : sebelum
listrik PLN masuk, maka sumber listrik dari genset yang dimana genset tersebut
dijamin bisa beroperasi menerus selama 24 jam perhari dan 7 hari perminggu
tanpa perlu perawatan tinggi.
Untuk mendukung tujuan pengadaan di atas diperlukan pengadaan sparepart genset
yang memiliki keandalan tinggi. Dalam kasus ini fungsi dan fleksibilitas/ keandalan
menjadi sasaran pengadaan dimana memiliki rating PI P : t (tinggi) dan yang
lainya seperti dicantumkan pada Tabel 3.4 di atas. Sasaran pengadaan ini menjadi
No PART KLASIFIKASI ABC RATING PIP
1 SP 002 A T
2 SP 009 A S
3 SP 004 A R
Barang/Jasa yang Dibeli : Sparepart Diesel Genset Rating
PIP
Sasaran Pengadaan
HasilEvaluasi
SP-002 SP-004 SP-009
T
Keandalan Tinggi (Free Maintenance selama 6 bulan kontrak ) (paling lambat 3 hari setelah jadual)
2 (dua) hari setelah jadual
S R
Harga Kompetitif (dibawah HPS)
Harga 5% dibawah HPS
R S
Mutu tinggi (Reject min 5%)
Tingkat Reject
<3%
S R
Produk Inovatif Alternatif
Produk
R
Rating PIP Keseluruhan T R S
Tabel 3.5 Kriteria PIP (Potential Impact on Performance)
Berdasarkan Tabel 3.5 di atas, terlihat bahwa SP-002 memiliki dampak total
(rat-ing PI P keseluruhan) T (t(rat-inggi) diikuti dengan SP-009 (S) dan SP-005 (R). Nilai ini
bergantung pada penentuan sasaran pengadaan dan kategorisasi barang/ jasa
tersebut dalam kuadran supply positioning model.
Sekarang, setiap jenis pengadaan memiliki 2 (dua) indikator : rating PI P dan
klasifikasi abc. Misalnya untuk kasus sparepart :
Gambar 3.6 Klasifikasi ABC vs PIP
Bila hendak dilakukan langkah prioritas berdasarkan kedua indikator di atas, maka
dalam SPM dilakukan pemisahan sebagai berikut:
PRIORITAS
INDIKATOR
PIP ABC
I TINGGI TINGGI TINGGI
II SEDANG SEDANG
TINGGI SEDANG
SEDANG SEDANG TINGGI
II RENDAH TINGGI SEDANG RENDAH RENDAH
RENDAH RENDAH TINGGI SEDANG
TIDAK DI PRIORITAS
KAN
RENDAH RENDAH
Dengan demikian, berdasarkan supply positioning modeldapat disimpulkan bahwa:
PRIORITAS PENGADAAN
Pertama SP 002
Kedua SP 004
Ketiga SP 009
Gambar 3.7 Kategorisasi prioritas
Tabel 3.8 Tabel Contoh Kasus Penentuan Prioritas
Dengan mengetahui ini kita dapat melakukan prioritas sparepart mana yang akan
dilakukan pertama dan penentuan bobot dalam sistem penilaian atau evaluasi.
Diskusi Kelompok
1. Pilih salah satu institusi anda bekerja saat ini sebagai jenis organisasi
kelompok.
2. Buatlah pengelompokan barang/ jasa untuk masing-masing kuadran.
3. Dari daftar tersebut tentukan Tujuan Pengadaan dan buatlah peringkat
ANALI SI S PENYEDI A BARANG/ JASA
Setelah mengetahui prioritas barang/ jasa yang akan diadakan, langkah
berikut nya adalah mendesain at au menent ukan j enis kont rak at au
hubungan terbaik antara organisasi/ instansi pembeli dan penyedia barang/
jasa. Di bawah ini akan dijelaskan alat bantu atau alat analisa tersebut :
4.1. Supplier Perception Model ( SPCM)
Supplier perception model, adalah alat bantu yang digunakan untuk
menganalisa motivasi atau ketertarikan penyedia barang/ jasa terhadap
pengadaan yang akan dilakukan.
SPCM adalah m odel yang m enggam bar kan pandangan/ per sepsi/
ketertarikan penyedia barang/ jasa terhadap organisasi/ instansi pembeli.
Persepsi ini didorong oleh nilai pengadaan dan tingkat ketertarikan/ motivasi
penyedia barang/ jasa dalam menawarkan barang/ jasanya.
4.2. Tipe Hubungan Pembeli dan Penyedia Barang/ Jasa
4.3. Hubungan yang Sesuai Ant ara SPM dan SPCM
4.1. Supplier Percept ion M odel ( SPCM)
Daya t arik organisasi/ inst ansi pembeli di mat a penyedia barang/ jasa dapat dikarenakan oleh :
Apakah strategi usaha organisasi/ instansi pembeli dengan penyedia barang/ jasa sejalan?
Apakah penyedia barang/ j asa m erasa nyam an m enj adi penyedia barang/ jasa di organisasi/ instansi pembeli tersebut?
kepada para penyedia barang/ jasa?
Apakah menjadi penyedia barang/ jasa di organisasi/ instansi tersebut memberikan keuntungan lain (reputasi, menaikan kredibilitas penyedia dan lain-lain)?
Persepsi penyedia barang/ j asa t erhadap organisasi/ inst ansi pembeli berdasarkan besarnya nilai pendapatan
Tabel 4.1 Tabel Persepsi Penyedia
Nilai Pengadaan Terhadap Persentase Pendapatan
Penyedia
Persepsi Penyedia Terhadap Pembeli
Di atas 15% High/Tinggi (H)
5% s/d 15% Moderately High/Sedang (M)
0,8% s/d 5% Low/Rendah (L)
Di bawah 0,8% Negligible/Diabaikan (N)
Tabel di atas memperlihatkan semakin besar nilai pembelian terhadap penyedia
barang/ jasa semakin tinggi tingkat ketertarikan penyedia barang/ jasa terhadap
organisasi/ instansi pembeli.
Persepsi penyedia barang/ j asa ini dapat dikat egorikan sebagai berikut :
Persepsi penyedia barang/ jasa dapat dikelompokkan dalam 4 (empat) kategori
yaitu : kategori marginal, kategori exploit, kategori develop dan kategori core.
Keempat kategori ini memberikan gambaran karakteristik dan motivasi
masing-masing penyedia barang/ jasa terhadap organisasi/ instansi pembeli.
• Kategori marginal
Penyedia barang/ jasa pada kategori ini, memiliki kondisi atau karakteristik
sebagai berikut :
° Motivasi penyedia barang/ jasa rendah.
° Tingkat prioritas menjual ke organisasi/ instansi pembeli di sisi penyedia barang/ jasa rendah.
° Posisi tawar-menawar organisasi/ instansi pembeli rendah.
° Potensi pengembangan usaha bagi penyedia barang/ jasa kecil.
atau serba ada. Pada umumnya penyedia barang/ jasa jenis ini mengikuti
pelelangan apa saja dan mengambil barang dari sumber diatasnya misalnya
distributor atau pabrikan.
• Kategori exploit
Penyedia barang/ jasa pada kategori ini, memiliki kondisi atau karakteristik
sebagai berikut :
° Nilai pembelian terhadap penyedia barang/ jasa besar tapi penyedia barang/ jasa tidak tertarik membangun kerjasama jangka panjang
dengan organisasi/ instansi pembeli.
° Tidak ada langkah-langkah khusus yang ditempuh penyedia barang/ jasa untuk membuat organisasi/ instansi pembeli menjadi klien utama.
° Jika penyedia barang/ jasa paham dengan posisinya, mereka cenderung menaikkan harga jualnya.
Penyedia barang/ jasa kategori ini adalah penyedia yang memiliki barang/
jasa atau dapat menyediakan barang/ jasa yang sifatnya masih standar/
umum. Contohnya seperti grosir, distributor atau pabrikan. Dan untuk jasa/
jasa lainnya seperti konsultan pelaksana pada proyek konstruksi, katering,
penyediaan tenaga kerja dan lain-lain. Karena barang/ jasa yang disediakan
bersifat umum at au st andar sehingga banyak penyedia yang dapat
menyediakan barang/ jasa hal tersebut.
Pada kondisi ini penyedia barang/ jasa biasanya mencoba menawarkan
berbagai promosi dan diskon dengan harapan akan mendapatkan volume
pembelian dan keuntungan yang tinggi. Di sisi lain, karena penyedia kategori
ini cukup banyak, sehingga akan terjadi kompetisi yang tinggi.
Pen y ed ia p ad a k elom p ok in i b elu m
menganggap perlu membina jangka panjang
at au hubungan khusus kar ena j um lah
pem beli at au pot ensi pem belinya j uga
sebagai berikut :
° Nilai transaksi bisnis dengan penyedia barang/ jasa ini kecil, tetapi
mereka senang menjadi penyedia barang/ jasa di organisasi/ instansi
pembeli.
° Penyedia barang/ j asa siap meluangkan w akt u dan biaya unt uk
membangun kerjasama jangka panjang dengan organisasi/ instansi
pembeli.
° Penyedia di kuadran ini sangat ideal untuk pengembangan hubungan
kerja jangka panjang.
Contoh penyedia pada kategori ini adalah penyedia yang memiliki produk
yang khusus atau tidak standar. Produk khusus ini membuat posisi penyedia
barang/ jasa sangat spesifik dan tidak dapat diikuti oleh banyak penyedia
barang/ j asa lainnya. Cont ohnya sepert i penyedia yang memproduksi
sparepart khusus, atau barang-barang yang didesain sesuai kebutuhan
pembeli, tetapi nilai unitnya tidak terlalu mahal.
Untuk jasa contohnya seperti instruktur/ konsultan
materi pelatihan PBJ/ I SO/ HSE dan lain-lain.
Karena kekhususan barang/ jasa yang disediakan
oleh penyedia atau barang/ jasa tersebut menjadi
bisnis utama penyedia sehingga penyedia berusaha
membangun relasi yang kuat dengan pembeli. Hal
ini dilakukan selain unt uk m enj aga t ingkat
pendapatan juga untuk menjamin kelangsungan
hidup penyedia barang/ jasa.
• Kategori core
Penyedia barang/ jasa pada kategori ini, memiliki kondisi atau karakteristik
sebagai berikut :
° Kebutuhan organisasi/ instansi pembeli sudah merupakan bisnis inti
dari penyedia barang/ jasa.
Cont oh penyedia bar ang/ j asa kat egor i ini adalah penyedia yang
memproduksi barang atau menyediakan jasa yang khusus yang nilainya
besar yang tidak dapat disediakan oleh banyak penyedia barang/ jasa yang
lain. Biasanya penyedia jenis ini menguasai teknologi khusus atau tinggi
yang tidak dikuasai banyak penyedia barang/ jasa.
Contohnya seperti pabrikan pembuat pipa khusus pengeboran, penyedia
alat-alat berat (konstruksi atau lain sebagainya), peralatan laboratorium
khusus dan lain-lain. Untuk jasa/ konstruksi contohnya seperti perusahaan
penyedia jasa pengeboran, pembuatan jalan layang atau bangunan berlantai
tinggi.
Kompetisi pada kelompok ini rendah sehingga pembeli biasanya melakukan
pendekatan khusus dalam melakukan pengadaan. Dari sisi penyedia karena
tidak banyak pembeli yang akan membeli barang/ jasa mereka, sehingga
penyedia akan mengusahakan untuk mendapatkan kontrak atau hubungan
usaha yang jangka panjang.
Hubungan Antara Supply Positioning Model Dengan Supplier Per-ception Model
Or gan isasi/ in st an si pen gadaan h ar u s dapat m elaku kan an alisa dan
menghubungkan antara kebutuhan dan kondisi pasar serta ketersediaan penyedia
barang/ jasa sebelum menentukan metode pemilihan penyedia barang/ jasa serta
jenis kontrak yang tepat.
Untuk barang/ jasa dengan kategori rutin, tersedia dua jenis atau kategori penyedia barang/ jasa yang cocok, yaitu penyedia kategori marginal dan
develop.
Untuk barang/ jasa dengan kategori umum, tersedia dua jenis atau kategori penyedia barang/ jasa yang cocok, yaitu penyedia kategori exploit dan
develop.
Untuk barang/ jasa dengan kategori khusus, hanya tersedia satu jenis atau kategori penyedia barang/ jasa yang cocok, yaitu kategori develop.
Untuk barang/ jasa dengan kategori kritikal, hanya tersedia satu jenis atau kategori penyedia barang/ jasa yang cocok, yaitu kategori core.
Pengaruh dari Supplier Perception Model
Tabel di baw ah ini memperlihat kan sikap at au hubungan yang harus
dikembangkan di sisi pembeli setelah mengetahui bagaimana posisi pembeli
dan sikap penyedia barang/ jasa terhadap pengadaan yang dilakukan.
Tabel 4.2 Supplier Perception Model
Pada Tabel 4.2 diperlihatkan bahwa sikap pembeli harus melihat kondisi atau
persepsi penyedia barang/ jasa. Hal ini diperlukan agar tujuan proses pengadaan
mencapai tujuannya dengan baik.
Kerangka dalam Strategi Pengadaan
Dari kedua alat bantu analisa supply positioning model dan supplier perception
model terlihat bahwa :
Persepsi (Daya Tarik) Penyedia Barang/Jasa Terhadap Pengadaan
Organisasi/Institusi
Sikap/Hubungan yang Dikembangkan Pembeli
Rendah Jadi pembeli yang baik
Sedang – Tinggi Buat hubungan menuju kontak yang lebih besar
Sedang – Tinggi Buat hubungan jangka panjang
Strategi Menuju Leverage
• Bagaimana meningkatkan nilai pengadaan?
° Mengelompokkan permintaan/ pemaketan yang sama menjadi satu kontrak pengadaan.
° Menggabungkan permintaan barang/ jasa dari beberapa unit kerja/ usaha.
° Beberapa organisasi/ instansi membeli barang/ jasa yang sama secara bersamaan (secara nasional).
Sebagai contoh dalam pengadaan kendaraan bermotor dan obat-obatan,
saat ini. Bagi penyedia barang/ jasa secara volume, nilai pengadaan ini
menjadi sangat besar dan sangat menarik untuk dikompetisikan.
• Bagaimana menurunkan resiko?
° Periksa spesifikasi barang/ jasa untuk menstandarisasikan barang/ jasa
yang dicari.
° Mencari sumber atau penyedia barang/ jasa baru.
° Membantu meningkatkan kemampuan penyedia barang/ jasa
Gambar 4.3 Strategi Menuju Leverage
Contoh inisatif ini adalah dengan mempelajari kerumitan dari barang/ jasa yang
akan dibeli. Dengan mengetahui ini usahakan melakukan pemecahan atau
mengumpulkan barang/ jasa yang bisa distandarkan. Jika pada barang/ jasa
dengan kategori bottleneck tersebut bisa masuk menjadi barang/ jasa dalam
kuadran marginal sedangkan pada kategori core dapat menjadi barang/ jasa
Tipe atau potensi hubungan antara penyedia barang/ jasa untuk pengadaan barang/ jasa tertentu akan sangat berhubungan
dengan jenis kontrak yang akan dibuat.
Gambar 4.4 memperlihatkan jenis hubungan dari kiri yang paling lepas/ jarang/ rendah (loose) hingga kekanan yang
pal-ing terikat/ dekat/ dalam (deeper).
Parameter yang menentukan perubahan dari kontinum paling kiri kekanan adalah naiknya resiko karena organisasi/ instansi
pembeli mulai membeli barang/ jasa dengan nilai dan resiko
yang lebih tinggi.
Gambar 4.4 Hubungan antara Pembeli dan Penyedia
Pada Perpres 54/ 2010 hubungan yang paling kiri seperti pembelian
langsung yang buktinya cukup dengan kuitansi, kemudian bergerak
ke kanan hanya dengan SPK (surah perintah kerja) dan semakin
ke kanan diperlukan hubungan yang lebih kuat dan formal dalam
bentuk kontrak payung dengan waktu yang lebih panjang.
Hubungan Spot Purchase (Sekali Beli/ Beli Putus) Hubungan antara pembeli dan penyedia barang/ jasa yang
pal-ing sederhana, palpal-ing renggang atau hanya sekali transaksi.
Pada hubungan ini kondisi yang diinginkan at au dasar
4.2. Tipe Hubungan Pembeli dan Penyedia Barang/ Jasa
• Tidak ada hubungan khusus dengan penyedia barang/ jasa.
• Umumnya penyedia barang/ jasa melihatnya bukan sebagai prioritas utama. • Biaya akan tinggi jika menggunakan banyak penyedia barang/ jasa.
• Cocok untuk kebutuhan yang sangat jarang.
• Cocok untuk produk standar, switching cost (biaya ganti penyedia) yang
rendah dan nilai pengadaan yang tidak terlalu tinggi.
Sebagai contoh pembelian ATK dengan nilai di bawah 5 juta rupiah yang dapat
dilakukan dengan pengadaan langsung.
Hubungan Regular Trading (Pembelian Berulang)
Hubungan antara pembeli dan penyedia barang/ jasa yang mulai berulang.
Penjual mulai mengenali pembeli dan pembeli mulai menumbuhkan rasa
percaya atau pertimbangan pembelian kembali kepada penyedia. Adapun
karakteristik pada pola hubungan ini adalah:
• Pembelian spot purchase yang berulang.
• Usahakan penyedia barang/ jasa tetap kompetitif.
• Saling pengertian akibat transaksi yang sering terlaksana.
• Penyedia barang/ jasa yang sering dipakai akan lebih memperioritaskan
organisasi/ instansi pembeli.
• Organisasi/ instansi pembeli bisa mendapatkan penyedia barang/ jasa pilihan.
• Cocok apabila kita belum mengetahui benar kebutuhan kita, atau jika
kebutuhannya bervariasi.
Hubungan Call off
Hubungan ant ara pem beli dengan penyedia barang/ j asa m ulai t im bul
kepercayaan. Penyedia sudah mulai mengetahui kebutuhan pembeli dengan
lebih rinci. waktu tertentu. Pembeli cukup memesan (call) penyedia, penyedia
sudah menget ahui kebut uhan pembeli. Biasanya
hubungan ini sudah mulai diikat dengan perjanjian
yang dimana pada perjanjian disebutkan kesepakatan
har ga unt uk per iode t er t ent u. Biasanya pada
hubungan call-off, volume minimal bisa dicantumkan
