BAB II Tinjauan Pustaka
2.1 Pengertian & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam suatu organisasi atau perusahaan peranan manajemen sumber daya manusia sangatlah penting. Hal ini dapat kita mengerti karena tanpa sdm, suatu organisasi tidak mungkin berjalan. Manusia merupakan penggerak dan pengelola faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, bahan mentah, peralatan, dan lain-lain untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan semakin berkembangnya suatu organisasi maka makin sulit pula perencanaan dan pengendalian pegawainya. Oleh karena itu, maka sangatlah dibutuhkan manajemen personalia yang mengatur dan mengatasi masalah-masalah yang berhubungan dengan kepegawaian, baik dalam hal administrasi, pembagian tugas maupun pada kegiatan personalia lainnya.
Berikut ini pengertian manajemen sdm menurut Handoko (2001:4):
“Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi.”
Pada dasarnya tujuan manajemen sdm adalah menyediakan tenaga kerja yang efektif bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam proses pencapaian tujuan ini, maka manajemen personalia mempelajari bagaimana
bila mampu menyediakan tenaga kerja yang berkompeten untuk melaksanakan pekerjaan yang harus dilakukan.
2.1.2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam menjalankan pekerjaan seharusnya organisasi memperhatikan fungsi-fungsi manajemen dan fungsi-fungsi operasional seperti yang dikemukakan oleh Flippo (2002:5-7). Menurutnya, fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia ada dua, yakni:
1) Fungsi manajemen Fungsi ini terdiri dari:
a. Perencanaan (Planning)
Perencanaan mempunyai arti penentuan mengenai program tenaga kerja yang akan mendukung pencapaian tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan. b. Pengorganisasian (Organizing)
Organisasi dibentuk dengan merancang struktur hubungan yang mengaitkan antara pekerjaan, karyawan, dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu dengan yang lainnya.
c. Pengarahan (Directing)
Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading. Fungsi staffing adalah menempatkan orang-orang dalam struktur organisasi, sedangkan fungsi leading dilakukan pengarahan sdm agar karyawan bekerja sesuai dengan tujuan yang ditetapkan.
d. Pengawasan (Controlling)
Adanya fungsi manajerial yang mengatur aktifitas-aktifitas agar sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.
2) Fungsi Operasional Fungsi ini terdiri dari:
a) Pengadaan (Procurement)
Usaha untuk memperoleh sejumlah tenaga kerja yang dibutuhkan perusahaan, terutama yang berhubungan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, penarikan, seleksi, orientasi dan penempatan.
b) Pengembangan (Development)
Usaha untuk meningkatkan keahlian karyawan melalui program pendidikan dan latihan yang tepat agar karyawan atau pegawai dapat melakukan tugasnya dengan baik. Aktivitas ini penting dan akan terus berkembang karena adanya perubahan teknologi, penyesuaian dan meningkatnya kesulitan tugas manajer. c) Kompensasi (Compensation)
Fungsi kompensasi diartikan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa atau imbalan yang memadai kepada pegawai sesuai dengan kontribusi yang telah disumbangkan kepada perusahaan atau organisasi.
d) Integrasi (Integration)
Merupakan usaha untuk menyelaraskan kepentingan individu, organisasi, perusahaan, maupun masyarakat. Oleh sebab itu harus dipahami sikap prinsip-prinsip pegawai.
e) Pemeliharaan (Maintenance)
Setelah keempat fungsi dijalankan dengan baik, maka diharapkan organisasi atau perusahaan mendapat pegawai yang baik. Maka fungsi pemeliharaan adalah dengan memelihara sikap-sikap pegawai yang menguntungkan perusahaan.
f) Pemutusan Hubungan Kerja (Separation)
Usaha terakhir dari fungsi operasional ini adalah tanggung jawab perusahaan untuk mengembalikan pegawainya ke lingkungan masyarakat dalam keadaan sebaik mungkin, bila organisasi atau perusahaan mengadakan pemutusan hubungan kerja.
Jadi fungsi sdm menurut uraian di atas terdiri dari fungsi manajemen dan fungsi operasi yang masing-masing terdiri dari mengatur, merencanakan, pengorganisasian, memimpin serta mengendalikan manusia yang merupakan asset penting bagi perusahaan. Sedangkan sebagai fungsi operasional karyawan termasuk pengadaan, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja.
Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2005 : 94).
Menurut Prabowo (2005) dalam http://rumahbelajarpsikologi.com/index. php/prestasi.kerja.html, mengemukakan bahwa prestasi kerja merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai oleh seseorang untuk mengetahui sejauhmana seseorag mencapai yang diukur atau dinilai.
Marihot Tua (2002: 195) mendefinisikan prestasi kerja adalah hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan peranannya dalam organisasi.
Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2006:9).
2.2.1 Pengertian Penilaian Prestasi Kerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu perusahaan secara efektif dan efisien. Penilaian prestasi kerja juga memungkinkan para karyawan untuk mengetahui bagaimana prestasi kerja mereka, dan sejauh mana hasil kerja mereka dinilai oleh atasan. Kegiatan penilaian ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberi umpan balik kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja mereka. Hal ini akan dapat memotivasi mereka untuk kemajuan-kemajuan mereka di masa yang akan datang.
Berdasarkan uraian tersebut di atas, maka pelaksanaan Penilaian prestasi di dalam suatu organisasi sangatlah penting. Karena dengan penilaian prestasi pihak manajemen dapat mengetahui tindakan-tindakan apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan
keterampilan dan mengembangkan karyawannya, sesuai dengan potensi dan keterampilan dari karyawan tersebut.
Agar pengertian tentang Penilaian prestasi dapat lebih mudah dipahami, disini dikemukakan beberapa pendapat, menurut Flippo(2002:84) penilaian prestasi kerja didefinisikan sebagai berikut:
“Performance appraisal is that it provides information of great assistance in making and enforcing decisions about such as promotion, pay increases, layoff and transfer.”
(Penilaian prestasi kerja adalah sebagai penyedia informasi yang sangat membantu dalam membuat dan menerapkan keputusan-keputusan seperti promosi jabatan, peningkatan gaji, pemutusan hubungan kerja dan transfer.)
Sedangkan menurut Handoko (2001:135) yaitu:
“Penilaian prestasi adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Dimana kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaak kerja mereka.”
Menurut Mengginson dalam Mangkunegara (2006:9) memberikan penilaian prestasi kerja (performance appraisal) sebagai suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Sesuai dengan sejumlah definisi di atas, maka pengertian penilaian prestasi kerja karyawan dapat dipadatkan sebagai berikut:
a) Pelaksanaan penilaian prestasi kerja karyawan sangat penting dilakukan untuk membantu pihak manajemen di dalam mengambil keputusan mengenai pemberian bonus, kenaikan jabatan, kenaikan upah, pemindahan maupun pemutusan hubungan kerja karyawan.
b) Penilaian prestasi kerja juga memberikan informasi kepada karyawan tentang hasil kerja dan kualitas pekerjaannya, sehingga menjadi indikator untuk lebih
2.2.2 Manfaat Penilaian Prestasi Karyawan
Penilaian prestasi kerja mempunyai dasar yang sangat penting bagi perusahaan sebagai alat untuk mengambil keputusan bagi karyawannya. Penilaian prestasi mempunyai banyak kegunaan di dalam suatu organisasi.
Menurut Handoko (2001:135) terdapat 10 (sepuluh) manfaat yang dapat dipetik dari penilaian prestasi kerja tersebut sebagai berikut:
a) Perbaikan Prestasi Kerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
b) Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
c) Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan prestasi kerja masa lalu.
d) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
e) Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g) Ketidakakuratan informasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana sdm, atau komponen-komponen sistem informasi manajemen personalia lainya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
h) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut. i) Kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j) Tantangan-tantangan eksternal.
Kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti; keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainya. departemen personalia dimungkinkan untuk menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan.
Penilaian prestasi kerja karyawan bermanfaat untuk perbaikan prestasi kerja karyawan, penyesuaian kompensasi, keputusan penempatan, kebutuhan untuk latihan dan pengembangan, perencanaan dan pengembangan karier, penyimpangan proses staffing, ketidakakuratan informasional, kesalahan desain pekerjaan, kesempatan kerja yang adil, dan tantangan eksternal.
2.2.3 Indikator Penilaian Prestasi Kerja
Dalam melaksanakan penilaian terhadap pelaksanaan kerja atau prestasi kerja dibutuhkan suatu sistem penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Secara sepintas, memang mudah untuk dapat menilai suatu pekerjaan tersebut gagal, cukup atau sukses. Tetapi ukuran nyata dari gagal, cukup atau sukses adalah sangat relatif. Terlebih apabila pekerjaan tersebut tidak dapat dihitung hasilnya, misalnya pada bagian administrasi dan pekerjaan-pekerjaan pada bidang manajerial. Maka oleh karena itu, diperlukanlah suatu kriteria/syarat dalam pelaksanaan penilaian prestasi kerja.
Cascio dalam Soeprihanto (2000:9) disebutkan bahwa faktor-faktor yang menjadi indikator dari suatu penilaian prestasi kerja adalah :
a. Adil
Artinya penilaian prestasi kerja dilakukan tanpa membeda-bedakan kondisi para karyawan (semua hal yang menyangkut agama, ras, suku, jenis kelamin, maupun hal-hal lainnya).
b. Objektif
Artinya hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi.
c. Transparan
Artinya hasil dari penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dapat diketahui oleh para karyawan (terbuka).
d. Konsisten
Artinya hasil dari penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil). Suatu penilaian dinyatakan memiliki tingkat konsistensi yang tinggi apabila dua penilai atau lebih menilai karyawan yang sama memperoleh hasil penilaian yang tingkatnya relatif sama.
e. Sensitif
Artinya sistem penilaian cukup peka dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup maupun gagal/tidak berhasil atas pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai suatu sistem penilaian tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil/sukses dengan karyawan yang tidak berhasil/gagal.
2.2.4. Metode Penilaian Prestasi Karyawan
Ada banyak metode untuk melakukan penilaian prestasi kerja karyawan, namun tidak ada satupun metode yang dapat diberlakukan secara umum. Masing-masing mempunyai kelebihan dan kelemahan sendiri-sendiri. jadi kuncinya adalah mengenali keterbatasan metode yang dipergunakan perusahaan dan mengolahnya sebisa mungkin. Kadang-kadang, pendekatan baru yang lebih rumit terhadap penilaian prestasi kerja ternyata lebih buruk dari yang lebih sederhana.
Metode penilaian prestasi kerja karyawan pada dasarnya dikelompokkan atas 2 (dua) bagian (Hasibuan, 2000:95) :
a. Metode Tradisional
Metode ini merupakan metode yang berorientasi pada masa lalu dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja karyawan. Yang termasuk ke dalam metode tradisional adalah :
Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan suatu evaluasi yang subjektif mengenai penampilan individu pada skala dari rendah sampai ke skala yang tinggi.
2) Check List
Dengan metode ini, penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia. Penilai hanya memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkannya kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai, dan kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan yang bersangkutan.
3) Critical Incident
Dengan metode ini, penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku karyawan sehari-hari, yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku karyawan. Misalnya mengenai insiatif, kerjasama, dan keselamatan.
4) Freefrom Essay
Dengan metode ini, seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya.
5) Paired Comparation
Metode ini adalah metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh karyawan lain, sehingga terdapat berbagai alternatif keputusan yang akan di
ambil. Metode ini hanya diperlukan untuk jumlah karyawan yang sedikit. Dengan demikian, metode ini sulit digunakan untuk menilai jumlah karyawan yang banyak, karena akan banyak mengorbankan waktu, tenaga, dan biaya.
b. Metode Modern
Metode modern ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi karyawan. Yang termasuk ke dalam metode modern ini adalah :
1) Assesment Centre
Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar lingkungan perusahaan, dari dalam lingkungan perusahaan, maupun kombinasi dari luar dan dalam lingkungan perusahaan. Cara penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lain. Nilai indeks prestasi kerja setiap karyawan adalah rata-rata bobot dari penilai. Indeks prestasi dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif oleh beberapa orang anggota tim penilai.
2) Management By Objective (MBO)
Dengan metode ini, karyawan diikusertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan. Adapun cirri-ciri dari Management By Objective (MBO) adalah :
a) Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung dalam menentukan sasaran dan kriteria pekerjaannya.
b) Menekankan pada masa sekarang dan masa lampau. c) Menekankan pada hasil yang hendak dicapai.
Berikut adalah salah satu pendapat tentang kendala penilaian prestasi kerja karyawan. Menurut T.Hani Handoko (2001:140-141) ada 5 (lima) kendala dalam melakukan penilaian kinerja, yaitu:
1) Halo Effect
Halo effect terjadi ketika pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Masalah ini paling mudah terjadi bila para penilai harus mengevaluasi teman-teman mereka.
2) Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata.
3) Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras.
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam eveluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
4) Prasangka Pribadi.
Faktor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup faktor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status sosial.
5) Pengaruh Kesan Terakhir.
Bila menggunakan ukuran-ukuranh prestasi kerja subjektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.
Jadi, kendala dalam melakukan penilaian kinerja ada lima, yaitu halo effect, kesalahan kecenderungan terpusat, bias telalu lunak dan terlalu keras, prasangka pribadi, dan pengaruh kesan terakhir.
2.3 Motivasi
Motivasi merupakan proses untuk mencoba memberikan dorongan agar orang mau bekerja bertindak secara tertentu. Motivasi menyangkut reaksi berantai yaitu dimulai dari kebutuhan yang dirasakan. Lalu timbul keinginan yang hendak dicapai, kemudian menimbulkan usaha-usaha untuk merealisasikannya yang pada akhirnya timbul pemuasan kebutuhan tersebut. Oleh karena itu, motivasi merupakan salah satu hal yang sangat penting diperhatikan dalam perusahaan, karena hal ini sangat mempengaruhi prestasi kerja para karyawan yang ada di lingkungan perusahaan tersebut.
Guna memperjelas pengertian motivasi dapat dikemukakan beberapa pendapat para ahli tentang pengertian motivasi sebagai berikut
“Motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita gunakan". (Martoyo, 2000)
"Motivasi adalah suatu keterampilan dalam memadukan kepentingan karyawan dan kepentingan organisasi sehingga kegiatan-kegiatan karyawan dipuaskan bersama dengan tercapainya sasaran organisasi".(Flippo, 2002)
Motivasi adalah“a set of energetic forces that originates both within as well as beyond an individual’s being, to initiate work-related behaviour, and to determine its form, direction, intensity, and duration” (Donovan, 2001, p.53). Diterjemahkan secara bebas, Motivasi adalah sekelompok pendorong yang mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:
a. berasal baik dari dalam maupun dari luar individu; b. dapat menimbulkan perilaku bekerja;
c. dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku bekerja tadi.
mengharapkan hasil kerja baik berupa gaji ataupun pengakuan. Di sini, penekanannya adalah pada persepsi mengenai keadilan antara apa yang didapatkan karyawan relatif terhadap apa yang mereka kontribusikan.
Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197), motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivitas dan motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, carilah pembayaran pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pembayaran untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi maupun individu tercapai.
Motivasi merupakan hal yang melatar belakangi individu berbuat untuk mencapai tujuan tertentu. Seseorang yang denean sengaja mengikatkan diri menjadi bagian dari organisasi mempunyai latar belakang yang berbeda-beda, salah satunya adalah agar mereka dapat berinteraksi dengan manusia lainnya dan agar kebutuhan hidupnya dapat terpenuhi.
Menurut Hasibuan (2000:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti ‘dorongan atau daya penggerak’. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian pekerjaan untuk dilakukan dengan sebaik baiknya, bawahan sebetulnya mampu akan tetapi malas mengerjakannya, memberikan penghargaan dan kepuasan kerja.
Selain karakteristik pekerjaan itu sendiri, aspek lain dari tempat kerja yang dapat mempengaruhi motivasi adalah Goal Setting (Penetapan Target). Menurut prinsip Penetapan Target, karyawan akan termotivasi untuk mencapai hasil kerja yang lebih
tinggi jika mereka memiliki target yang spesifik (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Persoalannya adalah bagaimanakah pengaruh kepuasan dan motivasi terhadap produktivitas kerja seseorang.
Berdasarkan pendapat-pendapat tersebut di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa motivasi merupakan suatu dorongan atau penggerak sehingga seseorang melakukan tindakan-tindakan yang memberikan sumbangan yang maksimal terhadap pencapaian tujuan yang diinginkan. Atau dengan kata lain motivasi merupakan faktor yang mendorong untuk bertindak dengan cara tertentu.
Motivasi juga mencakup dua hal yaitu : 1. Faktor internal
Kebutuhan dan keinginan yang ada dalam diri seseorang akan menimbulkan motivasi internal (faktor internal). Kekuatan ini akan mempengaruhi pikirannya yang selanjutnya akan mempengaruhi prilaku orang tersebut. Penggolongan motivasi internal yang dapat diterima secara umum belum mendapat kesepakatan para ahli, namun demikian para psikologi menyetujui bahwa motivasi dapat dikelompokkan dalam dua bagian yaitu :
a. Faktor fisiologi, yang merupakan motivasi alamiah. b. Faktor psikologis
2. Faktor eksternal.
Faktor eksternal yang dapat mempengaruhi tingkah laku dari para karyawannya didalam pelaksanaan motivasi adalah meliputi suasana kerja seperti: gaji, kondisi kerja, kebijaksanaan perusahaan, pemberian penghargaan, kenaikan pangkat yang lancar dan
2.3.2 Tujuan Pemberian Motivasi
Tujuan motivasi adalah menyangkut seorang manajer yang bekerja melalui orang lain. Ia tidak mungkin melakukan semua pekerjaan itu sendiri saja, melainkan harus meminta bantuan orang lain untuk mengerjakannya.
Seorang bawahan mungkin melakukan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik itu adalah keinginan perusahaan. Adapun kemungkinan seorang karyawan tidak baik menjalankan tugasnya. Mengapa hal ini sampai terjadi, maka perusahaan harus mengetahui penyebab-penyebabnya. Mungkin la tidak mampu menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya tetapi ada juga kemungkinan ia tidak mempunyai dorongan atau motivasi untuk bekerja dengan baik, maka salah satu tugas yang harus diketahui oleh seorang pemimpin adalah bagaimana memotivasi bawahannya untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan perusahaan.
Menjadi salah satu tugas pimpinan perusahaan untuk dapat memberikan motivasi (dorongan) kepada bawahannya agar dapat bekerja sesuai dengan pengarahan yang diberikan. Oleh sebab itu pengetahuan tentang motivasi perlu diketahui oleh setiap pimpinan, setiap orang yang bekerja dengan orang lain.
Motivasi adalah suatu proses untuk mencoba mendorong karyawan untuk bekerja segiat-giatnya. Pemberian motivasi kepada karyawan atau istilah populernya disebut pemberian kegairahan kerja kepada karyawan. Dalam pemberian motivasi tersebut berbeda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya.
Menurut pendapat Kartono, (2002) tujuan motivasi adalah sasaran objektif yang mampu memberikan kepuasan terhadap kebutuhan dorongan atau keinginan seseorang. Beberapa kebutuhan khususnya vital, bilogis merupakan unsur pembawaan, namun mayoritas dari kebutuhan-kebutuhan manusia itu diperoleh dalam proses interaksi sosial dan pengalaman hidup sehari hari.
2.3.3 Model Motivasi
Ada tiga model motivasi menurut hasibuan (2008:148) : a. Model Tradisional
Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan agar gairah kerjanya meningkat, perlu diterapkan sistem insentif berupa uang/barang kepada karyawan yang berprestasi baik. Semakin banyak produksinya semakin besar pula balas jasanya. Jadi, motivasi bawahan hanya untuk mendapatkan insentif (uang/barang).
b. Model Hubungan Manusia
Model ini mengemukakan bahwa untuk memotivasi bawahan supaya gairah kerjanya meningkat adalah dengan mengukur kebutuhan sosial mereka dan membuat mereka merasa berguna dan senang. Sehingga pada akhirnya karyawan mendapatkan beberapa kebebasan membuat keputusan dan kreativitas dalam pekerjaannya. Dengan
memperhatikan kebutuhan material dan non material karyawan, motivasi kerjanya akan meningkat.
c. Model Sumber Daya Manusia
Menurut model ini, karyawan cenderung memperoleh kepuasan dari prestasi yang baik. Karyawan bukanlah berprestasi baik karena merasa puas, melainkan karena termotivasi oleh rasa tanggung jawab yang lebih luas untuk membuat keputusan dalam melaksanakan tugas-tugasnya.
Pimpinan memotivasi (merangsang) karyawan dengan memberikan hadiah kepada para karyawan yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima hal yang baik-baik saja.
b. Motivasi Negatif
Pimpinan memotivasi para karyawan dengan memberikan suatu hukuman bagi karyawan yang berprestasi kerjanya di bawah standar. Dengan motivasi negatif ini, semangat karyawan dalam jangka waktu pendek akan meningkat dikarenakan karyawan takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.
Dalam praktiknya, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan seimbang supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah adalah kapan motivasi positif atau motivasi negatif dilaksanakan agar dapat merangsang kegairahan kerja sehingga prestasi kerja karyawan dapat meningkat. Motivasi positif efektif untuk jangka waktu panjang sedangkan motivasi negatif untuk jangka waktu pendek. Akan tetapi, pihak pimpinan/manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkan kedua motivasi tersebut di atas.
2.3.5 Metode Motivasi
Ada 2 (dua) metode motivasi (Hasibuan, 2008:48) yaitu : a. Motivasi Langsung
Motivasi langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada setiap individu (karyawan) untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Misalnya pemberian pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus, dan tanda jasa.
b. Motivasi Tidak Langsung
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya berupa fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat dalam melaksanakan tugas/pekerjaannya. Misalnya, kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang terang dan nyaman, penempatan kerja yang tepat.
2.3.6 Alat Motivasi
Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada karyawan dapat berupa material incentive dan nonmaterial incentive (Hasibuan, 2008:48)
a. Material Incentive
Material Incentive adalah motivasi yang bersifat material sebagai imbalan atas prestasi kerja karyawan. Yang termasuk dalam material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang.
b. Nonmaterial Incentive
Nonmaterial Incentive adalah motivasi yang tidak berbentuk material. Yang termasuk dalam nonmaterial incentive adalah perlakuan yang wajar, penempatan kerja yang tepat, dan hal yang sejenis.
2.3.7 Beberapa Teori Tentang Motivasi
Agar pelaksanaan motivasi ini berjlan dengan baik, maka para ahli mengklasifikasikan pandangan mereka tentang motivasi agar klebih mudah dimengerti.
2. Teori proses (process theory)
3. Teori pengukuhan (reinforcement theory) (Ranupandojo dan Husnan, 2005)
1. Teori isi (content theory)
Dalam pandangan teori ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada dalam dirinya (inner needs) yang menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivasi untuk memenuhinya. Teori ini berusaha menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan orang dan apa yang mendorong semangat seseorang untuk bekerja.
Adapun beberapa ahli yang membahas teori ini secara mendalam diantara para ahli yang berkaitan dengan teori ini adalah :
a. Abraham Maslow dengan teori hirarki kebutuhan
Maslow mendasarkan konsep hirarki kebutuhan pada 2 (dua) prinsip yaitu Kebutuhan manusia dapat disusun dalam suatu hirarki dari kebutuhan terendah sampai tertinggi.
1) Suatu kebutuhan yang terpuaskan terhenti menjadi motivator utama dari prilaku. (Handoko, 2001)
Menurut Maslow, manusia akan didorong memenuhui kebutuhan yang paling kuat sesuai dengan waktu, keadaannya dan pengalaman individu yang bersangkutan mengikuti suatu hirarki.
Ada lima tingkatan kebutuhan yang dikemukakan oleh. A.H. Maslow yang merupakan faktor-faktor motivasi bawahan, yaitu sebagai berikut :
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan akan makan, minum, perumahan, istirahat dan seks.
2) Kebutuhan keamanan dan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan keamanan jiwa) dan stabilitas (kebutuhan akan keamanan harta).
memiliki dan diterima dalam kelompok kekeluargaan dan asosiasi.
4) Kebutuhan penghargaan, yaitu kebutuhan akan status, reputasi dan prestasi, kepercayaan diri, kehormatan diri, apresiasi penghargaan.
5) Kebutuhan aktualisasi diri, yaitu kebutuhan akan kepuasan diri berupa kebutuhan akan penggunaan potensi diri dan pertumbuhan serta pengembangan diri. (Handoko, 2001)
Gambar 2. 1. Hiraki kebutuhan menurut Maslow
Sumber : T. Hani Handoko, Managernen, Edisi II, BPFE, Yogyakarta, 2001. b. Douglas MC. Gregor dengan teori X dan Y.
MC. Gregor beranggapan bahwa prilaku orang-orang sangat dipengaruhi oleh kepercayaan-kepercayaan atau keyakinan mereka didalam melaksanakan kerja.
"Pandangan tradisional bahwa pekerja perlu dikontrol, ini adalah teori X, lalu teori Y yang melihat manusia bekeja bukan karena dipaksa" (Reksohadiprojo & Handoko, 2001) Kebutuhan-kebutuhan 5 Kebutuhan-kebutuhan 4 Kebutuhan-kebutuhan 3 Kebutuhan-kebutuhan 2 Kebutuhan-kebutuhan 1
1) Rata-rata para pekerja itu malas, tidak suka bekerja dan menghindarinya kalau dapat.
2) Kalau disuruh bekerja harus dipaksa, dikendalikan kalau perlu diberlakukan hukuman.
3) Rata-rata pekerja lebih suka dibimbing, berusaha untuk menghindari tanggung jawab, mempunyai ambisi yang kecil, keamanan dirinya di atas segala-galanya.
Teori X ini masih banyak digunakan para organisasi-organisasi karena para manajer percaya bahwa keadaan dan anggapan-anggapan ini benar dan banyak sifat-sifat yang dapat diamati dari prilaku manusia yang sesuai dengan anggapan-anggapan tersebut. Namun teori X ini tidak dapat menjawab seluruh fakta yang ada yang terjadi dalam suatu organisasi. Oleh karena itu, maka MC. Gregor menjawab teori X ini dengan teori Y, yang menurutnya lebih realistis. Menurut teori Y kodrat prilaku tidak sesuai dengan anggapan teori X tetapi justru sebaliknya.
Anggapan-anggapan yang mendasari teori Y adalah :
1) Usaha fisik dan mental yang dilakukan oleh manusia adalah kodrat manusia, sama halnya dengan bermain atau beristirahat.
2) Rata-rata manusia bersedia bekerja dalam kondisi yang layak, tidak hanya menerima tetapi mencari tanggung jawab.
3) Ada kesamaan yang besar dalam kecerdikan, kreativitas dan daya imajinasi untuk memecahkan masalah-masalah organisasi secara luas tersebar keseluruh karyawan.
4) Pengendalian ekstern dan hukuman bukan satu-satunya cara untuk mengarahkan usaha pencapaian adalah fungsi organisasi.
5) Keterikatan pada tujuan organisasi adalah sampai fungsi penghargaan yang diterima karena prestasinya dalam mencapai tujuan itu.
6) Organisasi seharusnya memberikan kemungkinan kepada orang untuk mewujudkan potensi dan tidak hanya digunakan sebagian.
c. Frederich Herzberg dengan teori motivasi pemeliharaan.
Pada teori ini dibedakan antara motivator (pemuas/satisfier) dan faktor pemeliharaan (hygienis factor/dissatisfier).
“Memotivator, tetapi, dapat menimbulkan ketidakpuasan kerja atau menurut tingkat prestasi kerjanya. Perbaikan faktor-faktor tersebut akan mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan kerja tetapi tidak dapat digunakan sumber kerja". (Handoko, 2001)
Tabel 2.1
Faktor – Faktor Pemuas dan Pemeliharaan Dalam Kerja Faktor-faktor pemuas Faktor-faktor pemeliharaan
- Prestasi - Penghargaan
- Pekerja Kreatif dan menantang - Tanggung jawab
- Kemajuan dan Peningkatan
- Kebijaksanaan - Adminsitrasi Perusahaan -Kualitas Pengendalian Teknik
- Kondisi Kerja - Hubungan Kerja - Status Pekerjaan - Keamanan Kerja - Kehidupan Pribadi
motivasi akan semakin mendalam apabila disadari bahwa setiap orang mempunyai 3 (tiga) jenis kebutuhan, yaitu :
1. Kebutuhan akan prestasi (need for achievement)
Seseorang dengan prestasi yang besar berusaha berbuat sesuatu, misalnya dalam menyelesaikan yang dipercayakan kepadanya karena ia lebih baik bila dibandingkan dengan lainnya. Untuk itu orang biasanya berusaha menentukan situasi untuk mana dia dapat menunjukkan keunggulan.
2. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power)
Menurut teori ini, kebutuhan akan kekuasaan menampakkan diri pada keinginan untuk mempunyai pengaruh terhadap orang lain. Setiap kali seseorang bergantung pada orang lain untuk sesuatu hal, pengaruh orang kepada setiap orang lain menggantungkan dirinya sudah berarti terpengaruhnya kekuasaan orang yang bersangkutan.
3. Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation).
Kebutuhan akan afilasi pada umumnya tercermin pada keinginan yang berada pada situasi yang bersahabat dalam interaksi seseorang dengan orang lain dalam organisasi, apakah orang lain itu teman sekerja yang setingkat atau atasan. Kebutuhan akan afilasi biasanya akan diusahakan agar terpenuhi melalui kerjasama orang lain,
2. Teori proses (process theory)
Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya penghargaan (expectancy), yaitu apa yang dipercayai oleh individu akan mereka peroleh dari tingkah laku mereka.
a. Teori Penghargaan
b. Teori Pembentukan prilaku c. Teori Porter – Lawler
d. Teori Keadilan. (Handoko, 2001)
a. Teori Penghargaan
Teori penghargaan menyatakan bahwa prilaku kerja karyawan dapat dijelaskan dengan kenyataan. Para karyawan menentukan terlebih dahulu apa prilaku mereka yang dapat dijalankan dan dinilai diperkirakan sebagai hasil-hasil alternatif dari prilakunya.
Menurut Victor Vromm teorinya yang dikenal dengan teori nilai penghargaan Vromm orang dimotivasi untuk bekerja bila mereka :
1) Mengharapkan usaha-usaha yang ditingkatkan akan mengarahkan ke balas jasa tertentu.
2) Menilai balas jasa sebagai hasil dari usaha-usaha mereka. (Handoko, 2001)
b. Teori Pembentukan Prilaku
"B.F. skinner mengemukakan pendekatan lain terhadap motivasi yang mempengaruhi dan merubah prilaku kerja yaitu pembentukan prilaku”. (Handoko, 2001)
Pendekatan ini didasarkan terutama atas hukum pengaruh (law of efect), yang mengatakan bahwa prilaku yang diikuti dengan konsekwensikonsekwensi pemuas cenderung diulang, sedangkan perilaku yang diikuti oleh konsekwensi hukuman tidak diulang.
Model Porter - Lawler adalah teori penghargaan dari motivasi dengan versi orientasi masa mendatang, yang juga menekankan antisipasi tanggapan-tanggapan atau hasil-hasil. Model penghargaan ini menyajikan sejumlah implikasi bagi manajer tentang bagaimana seharusnya memotivasi bawahan dan juga implikasi bagi organisasi. Seperti yang diutarakan oleh Nadler dan Lawler.
Implikasi-implikasi model tersebut bagi manajer mencakup :
1) Pemberian penghargaan yang sesuai dengan kebutuhan bawahan. 2) Penentuan prestasi yang diinginkan.
3) Pembuatan tingkat prestasi yang dapat dicapai. 4) Penghubung penghargaan dengan prestasi.
5) Penganalisa faktor-faktor apa yang bersifat berlawanan dengan efektifitas penghargaan.
6) Penentuan penghargaan yang mencukupi atau memadai.
7) Sedangkan implikasi-implikasi bagi organisasi adalah meliputi :
8) Sistem penghargaan organisasi harus dirancang untuk memotivasi prilaku yang diinginkan.
9) Pekerjaan itu sendiri dapat dibuat sebagai pemberian penghargaan secara instrinsik.
10) Atasan langsung mempunyai peranan penting dalam proses motivasi.
d. Teori keadilan
Teori motivasi ini didasarkan pada asumsi bahwa individu itu dimotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaan. (Gibson, Ivancevich & Donnely, 2000)
1) Orang (person) individu yang merasa diperlakukan secara adil atau tidak adil. 2) Perbandingan dengan orang lain (comparison other), setiap kelompok atau orang
yang digunakan oleh orang sebagai perbandingan mengenai rasio dari input dan perolehan.
3) Masukan (input) karakteristik individu yang dibawa serta oleh orang ke pekerjaan yang dapat dicari (misalnya keterampilan, pengalaman belajar) atau alami (misalnya : umur, jenis kelamin, suku).
4) Perolehan (outcomes), apa yang diterima oleh orang pekerjaan (misalnya penghargaan, tunjangan, upah).
Equity Theory juga menjelaskan bahwa setelah persepsi ketidakadilan terbentuk, karyawan akan mencoba meraih kembali keadilan dengan mengurangi jumlah kontribusi mereka (Adams, dalam Donovan, 2001).
3. Teori pengukuhan (reinforcement theory).
Teori ini tidak menggunakan konsep suatu motivasi atau proses motivasi, sebaliknya teori ini menjelaskan bagaimana konsekwensinya prilaku dimasa yang lalu mempengaruhi tindakan dimasa yang akan datang dalam suatu siklus proses belajar.
Dalam pandangan teori ini individu bertingkah laku tertentu karena dimasa lalu mereka belajar bahwa prilaku tertentu akan berhubungan dengan hasil yang menyenangkan, dan prilaku tertentu akan menghasilkan akibat yang tidak menyenangkan, karena umumnya individu lebih suka akibat yang menyenangkan mereka umumnya akan mengulangi perilaku yang akan mengakibatkan konsekwensi yang menyenangkan.
Motivasi kerja memegang peranan yang sangat penting dalam keberhasilan suatu perusahaan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. oleh karena itu, seorang pemimpin perusahaan haruslah berusaha meningkatkan motivasi kerja para karyawannya. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda-beda dalam upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan. Namun, sebelum menetapkan cara memotivasi karyawan, pihak perusahaan harus mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
Menurut Putranto (dalam Arep dan tanjung, 2004:43), ada beberapa faktor yang menjadi indikator motivasi dari seorang karyawan. Indikator-indikator tersebut antara lain tingkat absensi(kehadiran), disiplin dalam melaksanakan pekerjaan, prestasi kerja yang telah dicapai, tanggung jawab atas pelaksanaan tugas/pekerjaan, serta dalam hal kerjasama antara karyawan.
2.4 Peneliti Terdahulu
Penelitian oleh Nadya (2006) yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada PT. BNI Kantor Wilayah ‘X’ Bandung”, sampel yang diambil sebanyak 30 responden, teknik analisis data yang digunakan adalah koefisien korelasi Rank Spearman menjelaskan bahwa penilaian prestasi kerja karyawan berpengaruh terhadap peningkatan motivasi kerja karyawan sebesar 22,73 % dan sisanya dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya seperti lingkungan,gaya kepemimpinan, insentif, dan faktor-faktor lainnya.
Penelitian oleh Indra (2010) yang berjudul “Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Motivasi Kerja Karyawan Pada CV. Tabitha Jaya, sampel yang diambil sebanyak 30 responden, teknik pengumpulan data menggunakan studi dokumentasi dan penyebaran angket. Dari penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa
penilaian prestasi kerja memiliki pengaruh 35% terhadap motivasi kerja karyawan, sedangkan sisanya dipengaruhi oleh dipengaruhi oleh faktor-faktor lainnya seperti lingkungan kerja, dukungan fasilitas dari perusahaan untuk kelancaran kegiatan perusahaan, hubungan karyawan dengan pimpinan, hubungan antar rekan kerja, dan sistem kompensasi.
2.5 Kerangka Konseptual
Penilaian prestasi kerja (appraisal of performance) adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing. Dalam hal ini, pelaksanaan pekerjaan secara keseluruhan bukan berarti hanya dilihat/dinilai hasil fisiknya saja tetapi meliputi berbagai hal seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, disiplin, kerjasama, tanggung jawab, kesetiaan, kejujuran,dan loyalitas (Soeprihanto, 2000:7). Menurut Hasibuan (2000:88), salah satu tujuan dari penilaian prestasi kerja yaitu untuk mengukur prestasi kerja serta mengakui hasil kerja seorang karyawan sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi terdahulu. Sedangkan kegunaan dari penilaian prestasi kerja dilihat dari masing-masing pihak yang terdapat dalam perusahaan yaitu bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-masing sehingga memacu perkembangan kemampuan karyawan, sedangkan bagi pimpinan/atasan dapat mengenal dan lebih memperhatikan karyawannya, sehingga dapat membantu dalam memotivasi karyawan dalam bekerja (Mangkunegara, 2006:11).
Menurut Mangkunegara (2006:61), motivasi merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Berdasarkan teori pendukung maka kerangka konseptual pada penelitian ini dapat digambarkan sebagai berikut:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Penilaian Prestasi dan Motivasi Kerja Sumber : Hasibuan (2000:88) dan Mangkunegara (2006:11)
2.6 Hipotesis
Hipotesis Penelitian ini adalah: “Terdapat pengaruh positif dan signifikan antara penilaian prestasi kerja terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Putrimega Asriindah.
Motivasi Kerja (Y) Penilaian Prestasi
Kerja (X)
