Landasan Teori dan Kerangka Pemikiran
2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut Robbins dan Coulter (2009 : 179), Strategi adalah suatu rencana untuk bagaimana suatu organisasi akan melakukan apa yang harus dilakukan dalam suatu bisnis, bagaimana hal itu akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana hail itu akan menarik dan memuaskan pelanggan dalam rangka untuk mencapai tujuannya.
Menurut David (2010 : 18), Strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetahuan, divetasi, likuidasi dan joint venture.
Pearce and Robinson (2008 : 2) menyatakan bahwa strategi merupakan suatu rencana berskala besar , dengan berorientasi ke masa depan guna untuk dapat berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai suatu tujuan perusahaan”.
Menurut Herwati (2004) Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi adalah suatu sasaran untuk mencapai tujuan akhira atau bagia perusahaan.
Dengan begitu, secara garis besar dapat disimpulkan strategi kadang sering disamakan dengan taktik padahal keduanya berbeda. Strategi lebih bersifat dinamis karena merupaka sebuah proses sehingga mengikuti perubahan yang terjadi. Taktik lebih bersifat tetap karena dilakukan pada suatu waktu saja. Selain itu strategi juga memilik pilihan alternatif yang lebih banyak daripada taktik.
2.1.2 Pengertian Strategi Bisnis
Menurut Craig dan Grant (2003: 127), strategi bisnis adalah suatu kebijakan dan pedoman yang menetapkan bagaimana sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri, khususnya basis yang menjadi landasan dimana dia berusaha untuk membagun satu keuntungan bersaing.
Menurut Hariadi (2003 : 34), strategi bisnis merupakan rencana strategi yang terjadi pada tingkat divisi dan dimaksudkan bagaimana membangun dan memperkuat posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau pasar tertentu yang dilayani divisi tersebut.
Berdasarkan dari uraian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa strategi bisnis merupakan pedoman untuk rencana strategi suatu perusahaan yang dimaksudkan untuk membangun dan memperkuat persaingan produk dan jasa suatu perusahaan dalam industri atau pasar tertentu.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2010: 4) menyatakan manajemen strategis adalah seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Umar (2010 : 16), manajemen strategi menekankan dan mengutamakan pengamatan dan evaluasi mengenai peluang dan ancaman lingkungan eksternal perusahaan dengan melihat kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan internal perusahaan.
Menurut Pearce and Robinson (2008: 13-14) dengan pendekatan manajemen strategis, manajer pada semua tingkatan perusahaan berinteraksi dalam perencanaan dan implementasinya. Sebagai akibatnya, konsekuensi perilaku manajemen strategis serupa dengan pengambila keputusan partisipatif. Oleh karena itu, penilaian yang akurat mengenai dampak dari formulasi strategi terhadapa kinerja organsisasi tidak hanya memerlukan criteria evaluasi keuangan, tetapi juga non keuangan-pengukuran dampak berbasis perilaku. Faktanya, mendorong konsekuensi perliaku yang positif memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan keuangannya. Namun, tanpa mempedulikan profitabilitas dari perencanaan strategis, beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis meningkatkan kesejahteraan perusahaan :
1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbunya masalah. Manajer yang mendorong memerhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategi
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternative terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka 4. Kesenjangan dan timpah tindih aktivitas antara individu dan kelompok akan
berkurang karena paritsipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran
5. Resistensi terhadapa perubahan akan berkuang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara otoriter, kesedaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut
Menurut David (2011 : 5), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya.
Dari berbagai pernyataan para peneliti diatas maka dapat disimpulkan manajemen strategi merupakan proses sistematis yang dilakukan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan yang matang. Sebagai sebuah proses, manajemen strategi melibatkan keseluruhan kepentingan yang diperlukan dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Tindakan, keputusan, serta komitmen juga akan dilibatkan berdasarkan proses manajemen strategi.
2.1.4 Manfaat-Manfaat Manajemen Strategis
Manajemen strategis memiliki beberapa manfaat bagi organisasi, yaitu manfaat keuangan dan manfaat non-keuangan. David (2010 : 23)
Bisnis yang menggunakan berbagai konsep manajemen strategis menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas, dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tanpa aktivitas perencanaan strategis yang sistematis. Perusahaan berkinerja tinggi cendetung membuat perencanaan sistematis untuk mempersiapkan diri menghadapi fluktuasi di masa depan dalam lingkungan internal dan eksternal mereka. Perusahaan-perusahaan dengan sistem perencanaan yang mengadopsi teori manajemen strategis, biasanya menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik relative terhadap industry mereka.
B. Manfaat Non-keuangan
Selain membantu perusahaan menghindari bencana keungan, manajemen strategis menawarkan keuntungan-keuntungan nyata lain, seperti meningkatnya kesadaran akan ancaman eksternal, membaiknya pemahaman akan strategi pesaing, naiknya produktivitas karyawan, menurunnya resistensi pada perubahan, dan pemahaman yang lebih jelas akan relasi kinerja-imbalan. Manajemen strategis meningkatkan kapabilitas pencegahan persoalan organisasi sebab ia mendorong interaksi antarmanajer di semua level divisional dan level fungsional.
2.1.5 Tahapan dan Proses Manajemen Strategis
Setiap perusahaan, mempunyai perbedaan dalam proses merumuskan dan mengarahkan kegiatan manajemen strateginya. Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang dilakukan berdasarkan tahapn tertentu. Menurut David (2010 : 6-8) proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi. Ketiga tahapan tersebut, yaitu :
1. Perumusan Strategi
Dilakukan secara matang dengan memperhatikan berbagai macam faktor baik dari dalam perusahaan maupun dari luar perusahaan. Berikut beberapa tahapannya :
b. Mengidentifikasikan peluang dan juga ancaman lingkungan eksternal perusahaan.
c. Mengidentifikasikan kekuatan dan juga kelemahan lingkungan internal perusahaan.
d. Menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan
e. Menentukan alternatif strategi
f. Pemilihan strategi untuk dilaksanakan
2. Pelaksanaan Strategi
Merupakan sebuah tahap pelaksanaan dari strategi formulasi yang sudah diterapkan sebelumnya. Tahapan pelaksanaan strategi dalam sebuah perusahan bisnis dapat dirinci sebagai berikut :
a. Mengembangkan strategi dengan dukungan budaya perusahaan.
b. Membuat struktur organisasi yang efektif.
c. Mengarahkan bidang pemasaran.
d. Mempersiapkan Anggaran.
e. Mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi
f. Menghubungkan sumber daya manusia dengan kinerja organisasi
3. Evaluasi Strategi
Merupakan tahap yang paling akhir dalam sebuah manjemen strategi. Secara rinci evaluasi manajemen strategi terdiri dari beberapa tahap berikut ini:
a. Meninjau kembali faktor internal dan eksternal perusahaan pada saat sekarang.
b. Mengukur kinerja.
Formulasi Strategi Implementasi Evaluasi Gambar 2.1
Tahapan dan Proses Manajemen Strategis
Sumber : Buku Manajemen Strategis- Konsep (David 2010 :21)
2.1.6 Formulasi Strategi
2.1.6.1 Mengembangkan Visi dan Misi A. Misi
Definisi Misi menurut David (2010 :84) adalah “Sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu organisasi. “Pernyataan misi yang menjawab pertanyaan paling penting “Apakah bisnis kita? “Pernyataan misi yang jelas sangat penting untuk menetapkan tujuan dan merumuskan strategi.
Misi suatu bisnis adalah sebuah fondasi bagi prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk perencanaan tugas-tugas manajerian dan diatas semuanya untuk perancangan struktur manajerial. Tidak ada yang tampak lebih sederhana atau lebih jelas selain mengetahui bisnis apa yang sedang dijalankan suatu perusahaan.
Pembuatan Pernyataan Visi dan Misi Penetapan Tujuan Jangka Panjang Penetapan kebijakan dan tujuan tahunan Alokasi sumber daya Penyusuna n evaluasi, pemilihan strategi Ukur dan Evaluasi Kerja Pelaksanaan Audit Internal Pelaksanaan Audit Eksternal
Menurut Kuncoro (2005 : 59) yang mengutip Coulter menyatakan misi adalah suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi.
Menurut Pierce and Robinson (2008 : 31), misi perusahaan adalah pernyataan luas dan kekal mengenai niat suatu perusahaan. Misi ini mencakup filosofi dari para pengambil keputusan strategis perusahaan, menyatakan citra yang ingin diproyeksikan oleh perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan mengindikasikan bidang produk dan jasa utama perusahaan.
B. Visi
Menurut Kuncoro (2005 :58) visi adalah suatu pernyataan komprehensif tentang apa yang diinginkan oleh pemimpin organisasi, mengapa suatu organisasi berdiri dan apa yang diyakininya, atau gambaran masa depan organisasi.
Menurut David (2010 :87) menyatakan visi mencoba memberi jawaban atas pernyataan “Ingin menjadi seperti apakah kita ?” Banyak organisasi memiliki keduanya baik pernyataan misi maupun pernyataan visi
Dalam David (2010:89) yang mengutip King dan Cleland merekomendasikan agar organisasi secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
1. Memastikan kepaduan tujuan dalam organisasi
2. Menyediakan landasan atau standard untuk mengalokasikan sumber daya organisasional
3. Membangun iklim organisasi yang padu
4. Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan maksud dan arah organisasi, serta menghambat mereka yang tidak demikian dari kemungkinan untuk berpartisipasi lebih jauh dalam berbagai aktivitas organisasi
5. Memfasilitasi translasi dari tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian tugas ke elemen-elemen yang bertanggung jawab di dalam organisasi
6. Menjelaskan maksud-maksud organisasional dan kemudia mentraslasikan berbagai maksud ini ke dalam tujuan sedemikian rupa
sehingga parameter biaya, waktu, dan kinerja dapat dinilai dan dikontrol
Dengan itu dapat disimpulkan bahwa misi adlah alasan mengapa perusahaan itu didirikan. Misi perusahaan membedakan perusahaan satu dengan perusahaan lainnya. Visi dan misi memberika manajer kesatuan arah yang melebihi kepentingan pribadi dan semata. Visi dan misi sangat menegaskan akan nilai dan tujuan yang dapat dipahami dan diterima oleh semua pihak luar perusahaan. Visi dan misi juga menguatkan komitmen perusahaan terhadap kegiatan yang bertanggung jawab, yang sejalan dengan kebutuhannya untuk mempertahankan dan melindungi klaim penting dari orang-orang perusahaan, bahkan suatu kelangsungan hidup yang tahan lama, tumbuh dan memberikan keuntungan perusahaan.
2.1.6.2 Karakteristik Pernyataan Misi
Menurut David (2006: 81), pernyataan misi lebih dari sekedar pernyataan dari detail yang spesifik; hal tersebut merupakan deklarasi dari sikap dan pandangan. Pernyataan misi yang efektif tidak boleh terlalu panjang dan sebaiknya kurang dari 200 kata. Pernyataan misi yang efektif juga harus menciptakan rasa dan emosi yang positif tentang organisasi dan mampu memberikan inspirasi dalam arti bisa memotivasi pembacanya untuk melakukan tindakan yang memberikan kesan bahwa perusahaan itu sukses, memiliki arag, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua kelompok sosial ekonomi.
2.1.6.3 Komponen Pernyataan Misi
Menurut Wheelen dan Hunger (2006 :12), misi organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan dari suatu organisasi. Pernyataan misi baik disusun untuk mendefinisikan tujuan mendasar, tujuan yang unik dalam menetapkan sebuah perusahaan yang berbeda dari perusahaan lainnya dan mengidentifikasi lingkup operasi dalam hal produk yang ditawarkan dan dipasarkan yang disajikan perusahaan.
Menurut David (2010: 102) Pernyataan misi dapat dan memang beragam dalam hal panjang kalimat, kandungan, format, dan kekhususannya. Sebagian besar praktisi dan akademisi manajemen strategis merasa bahwa suatu pernyataan misi yang efektif menampilkan Sembilan karakteristik atau komponen. Oleh karena
pernyataan misi merupakan bagian yang paling kasat mata dan umum dari proses manajemen strategis, maka pernyataan misi seharusnya memasukan semua komponen penting di bawah ini :
1. Pelanggan, siapa pelanggan perusahaan?
2. Produk atau jasa, apa produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar, secara geografis dimana perusahaan menerapkan teknologi terbaru? 4. Teknologi, apakah perusahaan menerapkan teknologi terbaru?
5. Perhatian akan keberlangsungan, pertumbuhan, dap profitabilitas. Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan kondisi keuangan yang baik?
6. Filosofi, apa dasar-dasar kepercayaan, nilai, aspirasi, dan prioritas etika perusahaan?
7. Konsep diri, Apa kemampuan khusus atau keunggulan kompetitif perusahaan?
8. Perhatian akan citra publik, Apakah perusahaan responsif terhadap pemikiran sosial, masyarakat, dan lingkungan?
9. Perhatian akan karyawan, Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2.1.6.4 Analisis Eksternal
Menurut David (2010: 120), Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak ditunjukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin memengaruhi suatu bisnis, tapi sebaliknya ditunjukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atai defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Kekuatan eksternal yang utama dapat dibagi menjadi 5 kategori yaitu :
A. Kekuatan Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia. Juga ketika tingkat suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik, permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan bisnis meluas.
B. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan.
Perubahan sosaial, budaya, demografis, dan lingkungan memilik dampak yang besar atas hamper semua produk, jasa, pasar, dan
konsumen. Organisasi-organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industry dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari perubahan dalam variable social, budaya, demografis, dan
lingkungan. Dalam hampir segala hal, dunia saat ini sangat berbeda dibandingkan kemarin, dan esok menjanjikan perubahan yang lebih besar lagi.
C. Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum.
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor politik, penerintahan, dan hukum, karenanya dapat
merepresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil maupun besar.
D. Kekuatan Teknologi
Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi. Kemajuan teknologi bisa secara dramatis memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok,
distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptaka pasar baru, menghasilkan pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industry, serta mengakibatkan produk dan jasa yang ada saat ini usang.
E. Kekuatan Kompetitif
Salah satu bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kapabilitas, peluang, ancaman, tujuan, dan strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing penting bagi perumusan strategi yang berhasil. Mengidentifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan memiliki divisi-divisi yang bersaing di industry yang berbeda. Banyak perusahaan multidivisional umumnya tidak
menyediakan informasi penjualan dan laba menurut divisi karena alasan kompetitif.
2.1.6.5 Analisis Internal
Menurut Deresky (2008 : 151) analisis Internal menentukan operasi wilayah perusahaan yang mewakili kekuatan atau kelemahan (saat ini atau berpotensi) dibandingkan dengan competitor, sehingga perusahaan dapat menggunakan informasi ini ke strategis keuntungan.
Menurut David (2010 : 177) semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam era fungsional bisnis. Tidak ada bisnis yang sama kuatnya atau sama lemahnya di semua area. Kekuatan dan kelemahan internal, ditambah dengan peluang dan ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, member landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi diterapkan dengan tujuan untuk mengolah kekuatan serta mengatasi kelemahan internal.
Audit Internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai : 1. Manajemen 2. Pemasaran/ Akuntansi 3. Keuangan 4. Produksi/ Operasi 5. Penelitian
6. Pengembangan
2.1.6.6 Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
Menurut David (2010: 244), Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Strategi merepresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antarunit organisasi. Tiap-tiap tujuan harus terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi, laba per saham, dan tanggung jawab social.
Tujuan jangka panjang diperlukan di tingkat perusahaan, divisional, dan fungsional dari suatu organisasi. Tujuan semacam ini adalah ukuran kinerja manajerial yang penting. Tujuang yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting bagi keberhasilan karena banyak alasan. Pertama, tujuan membantu para pemangku kepentingan (Stakeholders) memahami peran merekan dalam masa depan organisasi. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para manajer yang memiliki nilai dan sikap yang berbeda-beda.Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan meransang kerja serta pencapaian. Tujuan berperan sebagai standar dengan individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dievaluasi. Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas yang akan dijalankan di suatu organisasi. Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional.
2.1.6.7 Kerangka Perumusan Strategi Komprehensif
Suatu analisis dan pilihan strategi mencoba untuk menentukan alternatif tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Menurut David (2010: 323), Teknik perumusan strategi yang penting dapat di intergrasikan ke dalam beberapa kerang kerja pengambilan keputusan tiga tahap yaitu :
a. Tahap 1 kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Evaluasi Faktor Inernal (IFE), dan Matriks Profil Kompetitif (CPM). Tahap ini disebut untuk merumuskan strategi.
b. Tahap 2 yaitu tahap pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan memperhatikan faktor internal dan eksternal utama. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Analysis), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Matrix SPACE), Matriks Boston Consulting Grup (BCG), Matriks Internal- Eksternal (Matriks IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
c. Tahap 3 yaitu tahap keputusan, melibatkan satu teknik adalah matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QSPM menggunakan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberi suatu landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
TAHAP 1: TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks Matriks Posisi
Kekuatan-Kelemahan Strategis dan Matriks Peluang-Ancaman Evaluasi Tindakan Strategi besar (SWOT) (SPACE) (Grand Strategy)
TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.2 Kerangka Perumusan
2.1.7 Jenis-Jenis Strategi Alternatif
Tabel 2.1 Jenis Strategi-Strategi Alternatif
Strategi Definisi Contoh 2007
Integrasi ke Depan Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer
Southwest Airlines mulai menjual tiket melalui Galileo
Integrasi ke Belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan
Hilton Hotel membeli sebuah perusahaan manufaktur funitur yang besar
Integrasi Horizontal Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
Huntington Bancshares dan Sky Financial Group di Ohio merger
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar
McDonald's menghabiskan jutaan dolar untuk promosi
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru
Burger King membuka restoran pertamanya di Jepang
Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru
Google memperkenalkan "Google Present" untuk bersaing dengan PowerPoint Microsoft
Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa baru namun masih berkaitan
MGM Mirage membuka hotel mewah nonkasino pertamanya
melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba menurun
menutup 103 tokonya yang berada dalam mal dan yang berdiri sendiri untuk berfokus di internet dan merumahkan 25% angkatan kerjanya
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan
Whirlpool menjual bisnis pemeliharaan lantai Hoovernya yang
bermasalah ke Techtronic Industries
Sumber : David (2010 : 248)
2.1.8 Cara Untuk Mencapai Strategi
Beberapa cara dapat digunakan untuk mencapai strategi, menurut David (2010 :283-291) ada usaha patungan atau biasa disebut dengan Join Venture atau Merger atau Akuisisi
a) Joint Venture/Patnering
Adalah strategi populer yang terjadi ketika dua perusahaan atau lebih membentuk kinerja sama sementara atau konsorsium guna memanfaatkan beberapa peluang. Tipe lain dari persetujuan kerja sama mencakup kerja sama penelitian dan pengembangan, kerja sama lintas distribusi, kerja sama lintas lisensi, kerja sama lintas manufaktur, dan lainnya. Join Venture dan persetujuan kerja semakin banyak digunakan karena mereka memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan kerja, menjadikan operasi global dan meminimalkan resiko.
Enam panduan mengenai kapan Join Venture bisa menjadi strategi yang efektif :
• Ketika perusahaan milik pribadi membentuk Join Venture dengan perusahaan public. Ada beberapa keuntungan perusahaan milik pribadi, seperti
kepemilikan tertutup. Ada beberapa keuntungan dari perusahaan public seperti akses untu mengeluarkan saham sebagai sumber pendanaan.
Kadangpula keunggulan unik dari perusahaan pribadi dan public dapat dikombinasikan secara sinergis dalam Join Venture.
• Ketika perusahaan domestik membentuk Join Venture dengan perusahaan asing. Join Venture dapat memberikan perusahaan domestik peluang untuk mendapatkan manajemen lokal dinegara asing, dengan demikian
mengurangin resiko pelecehan oleh staf negara tuan rumah.
• Ketika kompetensi yang unik dari dua perusahaan atau lebih melengkapi satu sama lain dengan sangat baik.
• Ketika ada kebutuhan untuk memperkenalkan teknologi baru dengan cepat. • Ketika beberapa proyek secara potensial sangat menguntungkan tetapi
membutuhkan sumber daya dan risiko yang sangat besar; pabrik pipa Alaskan adalah contohnya.
• Ketika dua perusahaan kecil atau lebih memiliki masalah dalam bersaing dengan perusahan besar.
b) Merger/Akuisisi
Merger dan Akuisisi adalah dua hal yang biasa dilakukan dalam menjalankan strategi. Sebuah merger terjadi ketika dua organisasi dengan ukuran yang lebih sama bersatu menjadi badan usaha yang baru. Akuisisi terjadi ketika perusahaan yang besar membeli badan usaha yang kecil atau sebaliknya. Ketika Merger atau Akuisisi tak dikehendaki oleh kedua pihak, maka hal tersebut dapat dikatakan pengambilalihan atau pengambilan secara paksa.
c) Alih Kontrak
Alih kontrak proses bisnis adalah bisnis baru yang berkembang pesat yang melibatkan perusahaan mengambil alih operasi fungsional, seperti sumber daya manusia, sistem informasi, pembayaran gaji, akuntansi, pelayanan pelanggan dan bahkan pemasaran perusahaan lain. Semakin banyaknya perusahaan memilih untuk melakukan outsourching operasi fungsionalnya.
2.1.9 Analisis SWOT
Menurut David (2011 : 327), Analisis SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi yaitu Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan
faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak satu pun paduan yang paling benar.
Menurut Rangkuti (2006: 18), Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan ( Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weakness) dan ancaman (Threats).
Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan.
A. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai tren dan kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi dimana mereka dapat melaksanakan Strategi SO.
B. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang mengahalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Salah satu strategi WO yang bisa ditempuh adalah Joint Venture.
C. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghidari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
D. Strategi WT merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan.
Dalam kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut
Tabel 2.2 Matriks SWOT
Faktor Eksternal Strength ( S ) Daftar kekuatan-kekuatan kunci internal perusahaan Weaknesses ( W ) Daftar kelemahan-kelemahan kunci Internal perusahaan Opportunities ( O ) Daftar Peluang-peluang kunci eksternal perusahaan Strategi SO Hasil strategi-strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Hasil strategi-strategi yang menimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Threats ( T ) Daftar ancaman-ancaman kunci eksternal perusahaan Strategi ST Hasil strategi-strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman. Strategi WT Hasil strategi-strategi yang menimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : David (2010 : 328)
2.1.10 Analisis Kompetitif ( Model Lima Kekuatan Porter)
Suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan bersaing jika dapat memiliki kelebihan yang lebih dari pada pesaingnya dalam menarik konsumen dan mempertahankan diri atas kekuatan persaingan yang mencoba menekan perusahaan. Strategi bersaing perusahaan merupakan langkah-langkah strategis yang terencana maupun tidak terencana untuk dapat memiliki keunggulan bersaing sehingga dapat menarik perhatian konsumen. Keunggalan bersaing dalam pasar akan memudahkan perusahaan meraih keuntungan yang lebih besar dari pada pesaing dan mempertahankan perusahaan dalam jangka waktu yang panjang dari pesaing.
Menurut David (2011 : 145-146) yang mengutip Porter tentang analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari
Faktor Internal
satu indutri ke industri lain. Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu indsutri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan :
1. Persaingan antarperusahaan sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif ini. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bias jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pemakaian iklan
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industry tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untk menguasai teknologi, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu dan potensi penyaringan pasar.
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk-produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Batas tertinggi harga setara dengan batas tertinggi laba dan kompetisi yang lebih intens antarpesaing. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba mereka.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu indutri khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya
terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bias saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar kinsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasi harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas
Gambar 2.3
Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Buku Manajemen Strategis-Konsep, David (2010 : 146) Potensi Pengembangan
Produk Pengganti
Daya Tawar Konsumen
Daya Tawar Pemasok Persaingan Antar
Perusahaan Sejenis
Potensi Masuknya Pesaing Baru
2.2 Kerangka Pemikiran
Untuk semakin memperjelas pelaksanaan dan sekaligus untuk mempermudah dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka pemikiran. Adapun kerangka pemikiran tersebut adalah sebagai berikut :
PT. Putra Anggada Rekso Mulia
Analisis Five Forces model
Analisis Internal Analisis Eksternal (Kekuatan dan Kelemahan) (Peluang dan Ancaman)
TAHAP INPUT
Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Kompetitif (CPM) Internal (IFE)
TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Matriks Posisi Matriks Kekuatan-Kelemahan Strategis dan Strategi Peluang-Ancaman Evaluasi Tindakan Besar
(SWOT) (SPACE) (Grand Strategy)
TAHAP KEPUTUSAN
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 2.4 Kerangka Pemikiran Sumber : Penulis
PT. Anggada Putra Rekso Mulia( Graha Rekso)
Kerangka pemikiran penulis berisi dari mulai perusahaan yang penulis teliti yaitu divisi Building Management Graha Rekso pada PT. Anggada Putra Rekso Mulia. Dari perusahaan ini, penulis mendapatkan dan mengumpulkan data-data yang akan dibutuhkan untuk melakukan analisis Five Forces dan mengenai kondisi perusahaan, kekuatan dan kelemahan perusahaan, dan produk yang didistribusikan oleh perusahaan. Kekuatan dan kelemahan perusahaan didapatkan dengan wawancara dari bagian manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, dan produksi/operasi. Untuk peluang dan ancaman didapatkan melalui internet, berita, dan wawancara dengan pihak perusahaan. Setelah didapat kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman lalu membuat matriks EFE dan matriks IFE. Untuk pengisian bobot dan rating dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada perusahaan untuk mengisi bobot dan rating. Untuk pengisian bobot dan rating matriks CPM juga dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada perusahaan untuk mengisi bobot dan rating, sedangkan pesaing perusahaan didapat dengan wawancara dari pihak perusahaan. Setelah matriks EFE, matriks IFE, dan matriks CPM didapatkan hasilnya maka selanjutnya membuat matriks SWOT, matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy.Menurut David (2010 : 336- 343)menyatakan bahwa Matrix BCG dan Matriks IE tidak digunakan karena penelitian ini hanya membahas 1 divisi yaitu divisi Building Management Graha Rekso yang berada di PT. Putra Anggada Rekso Mulia. Setelah itu maka tahap selanjutnya adalah membuat matriks QSPM, alternatif-alternatif strategi ditemukan dari hasil matriks SWOT, matriks SPACE, matriks IE, dan matriks Grand Strategy. Untuk pengisian AS atau daya tarik dilakukan dengan memberikan kuesioner kepada pihak perusahaan. Dari hasil matriks QSPM dapat dilihat strategi alternatif mana dengan angka yang paling tinggi, maka itulah strategi yang paling tepat untuk Building Management Graha Rekso pada PT. Putra Anggada Rekso Mulia.
