5
LANDASAN TEORI DAN KERANGKA PEMIKIRAN
2.1 Manajemen Strategis
2.1.1 Pengertian Manajemen
Robbins dan Coulter (2007, p7) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efektif dan efisien dan melalui orang lain.
Daft (2007, p6) mengungkapkan bahwa, manajemen adalah pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumber daya organisasi.
Berdasarkan teori di atas, bahwa manajemen merupakan suatu proses perencanaan, pengkoordinasian, pengarahan serta pengendalian sumber daya organisasi untuk mencapai sasaran organisasi yang ditetapkan sejak awal.
2.1.2 Pengertian Strategis
David (2006, p16-17) mengungkapkan bahwa, strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversivikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan joint venture. Strategi juga merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, khusus untuk lima tahun, dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan
multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Pearce dan Robinson (2008, p2) mengungkapkan bahwa strategi merupakan suatu rencana besar, dengan orientasi masa depan, guna berinteraksi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Dari pengertian-pengertian di atas, menunjukkan bahwa strategi adalah proses perencanaan yang dilakukan seseorang atau suatu organisasi atau perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran jangka panjang yang diinginkan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal sehingga dapat menjadi lebih baik dari pesaingnya.
2.1.3 Pengertian Manajemen Strategis
Robbins dan Coulter (2007, p18) mengungkapkan bahwa, manajemen strategis adalah sekumpulan keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. Hal tersebut ditambahkan oleh Hunger dan Wheelen (2003, p4) yang mengatakan bahwa manajemen strategis adalah serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Menurut David (2009, p5) manajemen strategis adalah seni pengetahuan yang merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mencapai tujuannya.
Dengan mengacu pada beberapa teori di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah rencana yang memiliki tahapan perumusan, implementasi, dan evaluasi yang dirancang untuk jangka panjang suatu organisasi.
Jadi dari beberapa teori di atas, dapat disimpulkan bahwa manajemen strategis adalah rencana yang memiliki tahapan perumusan, implementasi, dan evaluasi yang dirancang untuk jangka panjang suatu organisasi.
2.1.4 Manfaat Manajemen Strategis
David (2009, p23), manajemen strategis memungkinkan sebuah organisasi untuk lebih produktif alih-alih reaktif dalam membangun masa depannya, manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk mengarahkan dan mempengaruhi (alih-alih sekedar memberikan respon pada) berbagai aktivitas dan dengan demikian mengontrol takdirnya sendiri.
Pearce dan Robbinson (2008, p13-14) menyatakan bahwa ada beberapa dampak perilaku dari manajemen strategis yang meningkatkan kesejahteraan perusahaan:
1. Aktivitas formulasi strategi memperkuat kemampuan perusahaan untuk mencegah timbulnya masalah. Manajer yang mendorong bawahannya untuk memerhatikan perencanaan akan terbantu dalam mengawasi dan memprediksi tanggung jawab oleh bawahan yang mengetahui perlunya perencanaan strategis.
2. Keputusan strategis berbasis kelompok kemungkinan besar akan diambil dari alternatif terbaik yang tersedia. Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang lebih baik karena interaksi kelompok menghasilkan variasi strategi yang lebih banyak dan prediksi yang didasarkan pada sudut pandang khusus dari anggota-anggota kelompok meningkatkan proses penyaringan pilihan.
3. Keterlibatan karyawan dalam formulasi strategi meningkatkan pemahaman mereka mengenai hubungan antara produktivitas dengan imbalan pada setiap rencana strategis, sehingga hal ini akan meningkatkan motivasi mereka.
4. Kesenjangan dan tumpang tindih aktivitas antar inidividu dan kelompok akan berkurang karena partisipasi dalam formulasi strategi mengklarifikasi perbedaan peran.
5. Resistensi terhadap perubahan akan berkurang. Meskipun peserta dalam formulasi strategi mungkin tidak akan lebih senang dengan keputusan yang mereka ambil sendiri dibandingkan keputusan yang diambil secara otoriter, kesadaran lebih besar terhadap parameter yang membatasi pilihan yang tersedia membuat mereka lebih mungkin menerima keputusan tersebut.
2.1.5 Konsep Manajemen Strategis 2.1.5.1 Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2009, p21), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu:
Gambar 2.1: Model Komperhensif Manajemen Strategis Sumber: David (2009, p21)
2.1.5.2Tahap-tahap Manajemen Strategis
David (2009, p6) mengatakan bahwa, proses manajemen strategis terdiri dari tiga langkah:
Karena setiap organisasi memiliki keterbatasan sumber daya, perusahaan harus memutuskan strategi alternatif yang mempunyai banyak manfaat untuk perusahaan. Keputusan perumusan strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang dan juga perspektif yang tepat untuk perusahaan. Berikut beberapa tahapan dalam formulasi strategi yaitu: Pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal dalam organisasi, kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu dalam mencapai tujuan.
2. Penerapan Strategi (Strategy Implementation)
Memobilisasi karyawan dan manajer untuk melaksanakan strategi yang telah dirumuskan berdasarkan formulasi strategi yang di awal untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perusahaan diminta untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan dengan baik. Tidak kalah penting terkait penerapan strategi adalah pengembangan budaya yang dapat mendukung strategi, penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengarahan ulang upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem informasi, dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3. Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation)
Merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer perlu tahu ketika strategi tidak berjalan seperti yang diinginkan: evaluasi strategi adalah cara utama untuk mendapatkan informasi semacam ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Evaluasi dibutuhkan
karena kesuksesan hari ini tidak menjamin keberhasilan dilain hari.
Tiga aktivitas evaluasi strategi berdasar pengertian di atas, yaitu:
1. Meninjau kembali faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini.
2. Pengukuran kinerja (performance). 3. Korektif pada langkah yang ingin diambil.
2.1.6 Perumusan Strategi
Perumusan strategi terdiri atas beberapa tahap: 1. Visi dan Misi
Menurut David (2009, p16), pernyataan visi untuk menjawab pertanyaan, “Kita ingin menjadi seperti apa?” Mengembangkan pernyataan visi sering kali dipandang sebagai langkah pertama dari perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Dalam pernyataan visi berupa satu kalimat tunggal, dari pendapat hasil diskusi para manajer. Visi merupakan masa depan yang diinginkan perusahaan, yang mempunyai tujuan khusus. Secara garis besar setiap perusahaan dibangun dengan visi untuk menjadi semakin besar di masa yang akan datang, mempunyai banyak cabang, tersebar dibanyak wilayah.
David (2006, p88) menyatakan misi harus menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi adalah “pernyataan tujuan yang jelas membedakan satu bisnis dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis. Sebuah pernyataan misi menunjukkan cakupan operasi perusahaan dalam hal produk dan pasar.
Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi, rencana, dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal merancang pekerjaan-pekerjaan manajerial, dan yang paling penting adalah untuk merancang struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.
Menurut David (2009, p102), pernyataan misi merupakan sembilan karakteristik atau komponen yang merupakan sesuatu yang paling umum dari proses manajemen strategis, semua komponen di bawah ini:
1. Konsumen (customer) – Siapakah para pelanggan perusahaan?
2. Produk dan jasa (produck and service) – Apakah produk atau jasa utama perusahaan?
3. Pasar (market) - Secara geografis di manakah perusahaan bersaing?
4. Teknologi (technology) – Apakah perusahaan canggih secara teknologi?
5. Fokus pada kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas (concern for survival, growth, and profitability) - Apakah perusahaan berkomitmen terhadap pertumbuhan dan keuangan yang sehat?
6. Filosofi (philosophy) - Apakah keyakinan, nilai-nilai, cita-cita, dan prioritas etis menjadi dasar perusahaan?
7. Konsep diri (self-concept) - Apakah kompetensi perusahaan yang mencolok atau keunggulan kompetitif utamanya? 8. Fokus pada citra publik (concern for public image) - Apakah
perusahaan tanggap terhadap persoalan-persoalan sosial, komunitas, dan lingkungan?
9. Fokus pada karyawan (concern for employees) - Apakah karyawan merupakan aset yang berharga bagi perusahaan?
2. Audit Eksternal
Meningkatnya pergolakan dalam pasar dan industri di seluruh penjuru dunia berarti audit eksternal telah menjadi sebuah bagian yang eksplisit dan vital dari proses manajemen strategis. Dalam melakukan audit eksternal, harus melibatkan sebanyak mungkin karyawan dan manager. Perusahaan harus mendapatkan intelijen kompetitif terlebih dahulu dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik, pemerintahan,
hukum, teknologi, dan kompetitif. Pada hakikatnya, tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas dari peluang yang bisa memberikan keuntungan dari perusahaan serta ancaman yang harus dihindarinya.
Kekuatan-kekuatan eksternal terdiri dari lima kategori, yaitu: 1. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi mempunyai dampak secara langsung terhadap daya tarik potensial dari berbagai strategi.
2. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Terjadinya perubahan pada kehidupan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan mempunyai dampak yang besar terhadap semua produk, jasa, dan konsumen. Perusahaan-perusahaan baik yang besar maupun yang kecil di industri harus menerima tantangan dengan adanya perubahan yang terjadi pada variabel sosial, budaya demografis, dan lingkungan. Tren-tren sosial, budaya, demografis dan lingkungan dapat mengubah cara hidup orang, termasuk cara bekerja, memproduksi, dan mengkonsumsi. Tren yang baru tersebut menciptakan pasar baru yang membutuhkan kebutuhan produk atau jasa yang baru sehingga strategi yang akan digunakan harus berbeda dengan pesaing.
3. Kekuatan politik, pemerintah dan hukum
Faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat mempresentasikan peluang ataupun ancaman bagi semua organisasi. Pemerintah yang bertindak sebagai pembuat regulasi, deregulasi, penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang, tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberikan pengaruh yang signifikan pada perusahaan. 4. Kekuatan Teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang semakin revolusioner memiliki peran penting terhadap organisasi. Contohnya internet, internet menjadi mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan. Internet dapat sebagai
penghemat biaya distribusi dan transaksi perusahaan. Terciptanya pasar baru dari kemajuan teknologi, mengubah siklus hidup produk baru yang lebih baik, dapat mengubah posisi biaya kompetitif yang relatif dalam sebuah industri. 5. Kekuatan Persaingan
Perubahan dunia yang semakin cepat dalam hal teknologi dan banyak bidang membuat peta persaingan semakin luas. Persaingan tidak hanya berasal dari dalam negeri namun juga berasal dari seluruh dunia sehingga membuat perusahaan harus berkembang secara terus menerus agar terus bisa bertahan dalam persaingan global.
6. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri. Menurut Porter, hakikat persaingan disuatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan:
1. Persaingan antar perusahaan saingan 2. Potensi masuknya pesaing baru
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti 4. Daya tawar pemasok
5. Daya tawar konsumen
Gambar 2.2: Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: David (2009, p146) Potensi pengembangan produk-produk Persaingan antar perusahaan saingan Potensi masuknya perusahaan baru Daya tawar konsumen Daya tawar pemasok
3. Audit Internal
Setiap perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional yang memberi landasan untuk menetapkan tujuan dan strategi (David, 2009, p176). Kekuatan-kekuatan dari internal dapat dilihat dari pemasaran, keuangan, akuntansi, manajemen, sistem informasi manajemen, dan produksi/operasi sebuah perusahaan.
4. Menetapkan Tujuan Jangka Panjang
David (2009, p244) menyatakan bahwa tujuan-tujuan jangka panjang (long term objectives) mempresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategi tertentu. Strategi mempresentasikan berbagai tindakan yang perlu diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Kerangka waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya berkisar dua sampai lima tahun.
Tujuan semacam itu mengarahkan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi ketidakpastian, meminimalkan konflik, merangsang kerja, dan membantu baik dalam alokasi sumber daya maupun rancangan pekerjaan.
5. Kerangka Pemikiran Strategi Komperhensif
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat di integrasikan ke dalam kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap:
- Tahap 1 dalam kerangka kerja perumusan-strategi terdiri atas Matriks EFE, Matriks IFE, dan Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix— CPM). Tahap inidisebut Tahap Input. Tahap ini meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi.
- Tahap 2, disebut Tahap Pencocokan, berfokus pada menciptakan alternatif strategi yang layak dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci. Teknik tahap 2 mencakup Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strength-Weakness-Opportunities-Threat—
SWOT), Matriks Evaluasi Tindakan dan Posisi Strategi (Strategic Position and Action Evaluation—SPACE), Matriks Boston Consulting Group (BCG), Matriks Internal- Eksternal (IE), dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix).
- Tahap 3, disebut Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal, yaitu Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix— QSPM). QSPM menggunakan informasi input dari Tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam Tahap 2. QSPM menunjukkan daya tarik relatif berbagai strategi alternatif dan dengan demikian, memberikan landasan objektif bagi pemilihan strategi alternatif.
Gambar 2 3: Kerangka Perumusan Strategi Komperhensif
Sumber: David (2009, p324)
2.1.7 Tingkatan Strategi
Menurut Husein Umar (2008, p8-10) dalam buku Strategic Management in Action, tingkatan strategi pada perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group, terdiri atas 3 tingkatan:
2. Business Unit Strategy (Strategi Unit Bisnis) 3. Functional Strategy (Strategi Fungsional)
Gambar 2.4: Tingkatan Strategi pada Perusahaan Konglomerasi, Holding atau Group
Sumber: Umar (2008, p8)
2.1.8 Jenis-Jenis Strategi
Menurut David (2009, p252-273), jenis-jenis strategi antara lain:
1. Strategi Integrasi
a. Strategi Integrasi ke Depan
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer. Biasanya cara yang efektif untuk mengimplementasikan integrasi ke depan adalah waralaba (franchising). Enam panduan mengenai kapan integrasi ke depan bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika distributor perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan
kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan.
- Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh dan diharapkan akan terus bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. - Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat
tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan.
- Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetap harga secara lebih kompetitif dengan integrasi kedepan.
b. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan strategi untuk mendapatkan kepemilikan terhadap produk atau bahan baku. Strategi ini diperlukan untuk meningkatkan pengawasan yang lebih ketat terhadap supplier (integrasi hulu). Strategi ini sangat cocok ketika pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
Tujuh panduan mengenai kapan integrasi ke belakang bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan.
- Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Ini merupakan faktor pencetus karena strategi tipe integrasi (ke depan, ke belakang, dan horizontal.
- Mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan.
- Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri.
- Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang.
- Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, ini mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan.
- Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat.
c. Strategi Integrasi Horizontal
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing, dengan demikian segmen pasar lebih mudah dikuasai/diperluas. Selain itu, strategi ini dapat dipergunakan untuk meningkatkan kapasitas produksi.
Lima panduan mengenai kapan integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu tanpa ditentang oleh pemerintah atas upaya “besar-besaran” untuk mengurangi persaingan.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
- Ketika perusahaan memiliki talenta manusia dan modal yang dibutuhkan untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses.
- Ketika pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.
2. Strategi Intensif a. Penetrasi Pasar
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar mencakup meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
Lima panduan mengenai kapan penetrasi pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pasar saat ini tidak jenuh dengan produk atau jasa yang ada.
- Ketika tingkat penggunaan pelanggan saat ini dapat meningkat secara signifikan.
- Ketika pangsa pasar pesaing utama telah menurun sementara penjualan total industri meningkat.
- Ketika ada korelasi yang tinggi antara dollar penjualan dan dollar pengeluaran pemasaran secara historis.
- Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar.
b. Pengembangan Pasar
Merupakan strategi yang berusaha untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada pada daerah (geografis) baru, serta memperluas jaringan distribusi. Strategi ini
dapat dilakukan bila perusahaan memiliki jaringan distribusi yang kuat dan adanya peluang pasar baru, sehingga memungkinkan untuk melakukan penambahan kapasitas produksi. Jadi strategi ini dapat dilakukan dengan menambah saluran distribusi ke wilayah-wilayah pasar yang baru secara geografi.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan berkualitas bagus.
- Ketika perusahaan sangat berhasil dalam apa yang dilakukannya.
- Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh
- Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk mengelola operasi yang berkembang.
- Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.
c. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang bertujuan untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki produk yang sudah ada dan atau mengembangkan produk yang baru. Strategi ini dapat dilakukan bila perusahaan memiliki kemampuan untuk membuat/mengembangkan produk baru, dimana perekonomian sedang tumbuh dan pada kondisi dimana kompetitor menawarkan produk yang semakin bersaing. Strategi ini biasanya memerlukan anggaran penelitian yang cukup besar.
Lima panduan mengenai kapan pengembangan produk bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan memiliki produk yang berhasil yang berada pada tahap dewasa dalam siklus hidup produk.
Idenya adalah untuk menarik pelanggan yang puas untuk mencoba produk baru (yang telah diperbaiki) sebagai hasil dari pengalaman positif mereka dengan produk atau jasa organisasi saat ini. Ketika perusahaan bersaing dalam satu industri yang memiliki perkembangan teknologi yang cepat.
- Ketika pesaing utama menawarkan produk dengan kualitas lebih baik pada harga yang bersaing.
- Ketika perusahaan bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat.
- Ketika perusahaan memiliki kemampuan litbang yang kuat.
3. Strategi Diversifikasi a. Diversifikasi Terkait
Strategi ini dilakukan perusahan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang masih berhubungan.
Enam panduan mengenai kapan diversifikasi terkait bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh dengan lambat.
- Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif.
- Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini.
- Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk.
- Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat. b. Diversivikasi Tak Terkait
atau menambah jenis produk baru/bisnis baru yang tidak berhubungan dengan produk/bisnis yang sudah ada. Strategi ini dapat dilakukan bila produk baru yang dihasilkan dapat mendukung produk yang sudah ada sebelumnya. Jadi produk atau jasa yang baru tersebut akan dipasarkan kepada pelanggan yang sudah ada, karena perusahaan telah mengerti dan mengenal kebutuhan pelanggan yang sudah ada.
Enam panduan kapan diversifikasi horisontal bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru, yang tidak berlebihan.
- Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah.
- Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk baru ke pelanggan saat ini.
- Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan siklus terbaik dibandingkan dengan produk perusahaan saat ini.
4. Strategi Defensif
a. Penciutan (Retrenchment)
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikan penjualan dan laba yang menurun. Kadang-kadang strategi ini disebut sebagai strategi berputar atau reorganisasi.
Lima panduan mengenai kapan Retrenchment bisa menjadi strategi yang efektif:
gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu.
- Ketika perusahaan adalah salah satu dari pesaing yang paling lemah di industri.
- Ketika perusahaan terbebani oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, moral karyawan yang rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja.
- Ketika perusahaan gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu, yaitu ketika manajer strategis organisasi telah gagal (dan mungkin akan digantikan oleh orang yang lebih kompeten).
- Ketika perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar- besaran.
b. Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya. Enam panduan mengenai kapan divestasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan telah menjalankan strategi retrenchment dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.
- Ketika sebuah divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya baru agar kompetitif daripada yang dapat diberikan perusahaan.
- Ketika sebuah divisi bertanggungjawab untuk keseluruhan kinerja perusahaan yang buruk.
- Ketika sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Hal ini disebabkan karena pasar, pelanggan, manajer, karyawan, nilai-nilai, dan kebutuhan yang secara radikal berbeda.
- Ketika sejumlah besar uang dibutuhkan secara cepat dan tidak dapat di peroleh secara wajar dari sumber lainnya.
- Ketika tindakan antimonopoli (antitrust) pemerintah mengancam perusahaan.
c. Likuidasi
Strategi dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara tepisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya.
Tiga panduan mengenai kapan likuidasi bisa menjadi strategi yang efektif:
- Ketika perusahaan menjalankan strategi retrenchment dan divestasi, dan tidak ada satu pun yang berhasil. - Ketika alternatif bagi perusahaan hanyalah
kebangkrutan, likuidasi mewakili cara yang terencana dan rapi untuk mendapatkan kas dalam jumlah sebeasar-besarnya untuk aset organisasi. Perusahaan dapat dengan legal mengumumkan kebangkrutan lebih dahulu dan kemudian melikuidasi berbagai divisi untuk menghasilkan modal yang dibutuhkan.
- Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan mejual aset-aset perusahaan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Judul Jurnal Informasi
Tambahan Nama Penulis Kesimpulan Applying Topsis and QSPM methods in framework SWOT Model : Case Study of the Iran’s Stock Market Australian Journal of Business and Management Research. Vol.1 No.5. Mahsa Beidokhty Nejad, Nina Pouyan, Mohammad Reza Shojaee.
In SWOT matrix, Values obtained from matrics IFE & EFE, shows the Iranian Stock Exchange position in the area of diversity strategies (ST). These strategies include: Develop the supportive rules of investment,
Development of
financial instruments (Option…)
“Strengthening Risk Committee with the Granting authority” Regulatory laws on investment policy. Based on the assessment Average scores Diversity strategies (ST) in Quantitative strategic planning matrix (QSPM), Develop the supportive rules of investment strategy to reduce risk and Competitive pressure was selected.
Corporate Social Responsibility and Stock Prices : The Environment Awareness of Shareholders.
MIT Sloan of Management, 100 Main Street, E62-421, Cambridge, MA 02142.
Caroline Flammer
The core of the explained
comprehensive three stages analytical model consists of the BCG, GE, and ADL matrix, which are constantly under scrutiny by experts assessing their value and application. Several limitations have also to be taken into account: It is non realistic that there are no connections between the SBU. The portfolio analysis does not respect the market structures, deals with the past and the present, not the future and does not apply for new products. Other critics to the portfolio concept include the fact that the relationship between the market share and ROI does not have to be strong, and the fastest growing industry does not have to be the most attractive.
Away with SWOT Analysis : Use Defensive/Offens ive Evaluation Instead. The Journal of Applied Business Research. Vol.21. No.2. Erhard K. Valentin. Situation assessment is apt to be more illuminating when emphasis is shifted from categorizing to gaining systemic understanding. Yet, taxonomic SWOT analysis will prevail as long as it is mistakenly eemed the essence of situation assessment. The Appendix illustrates the DOE approach to situation assessment. Analysis who prefer the SWOT structure for reporting purpose will discover that most DOE results can be placed under familiar SWOT rubrics. However, even when such reporting is possible without oversimplifying or obscuring causal relationships, the DOE investigative process is apt to yield better results than SWOT analysis because DOE ensures that meticulous scrutiny precedes classification and that classification is
not mistaken for the ultimate objective, namely gaining strategic insight and systemic understanding.
2.3 Kerangka Pemikiran
Gambar 2.5 Kerangka pemikiran
