TERHADAP KINERJA KARYAWAN BAGIAN OPERASIONAL
PT. SURYAGITA NUSARAYA
SIDOARJO
SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Manajemen
Diajukan Oleh :
0312015010 / FE / EM DANI WIDYASTUTI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
SKRIPSI
Diajukan Oleh :
0312015010 / FE / EM DANI WIDYASTUTI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
i Assalamu’alaikum Wr.Wb.
Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, atas rahmat dan
hidayah-Nya yang diberikan kepada penyusun sehingga skripsi yang berjudul
“Pengaruh gaya kepemimpinan dan Motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo” dapat diselesaikan dengan baik.
Penyusunan skripsi ini dimaksudkan untuk memenuhi satu syarat
penyelesaian Program Studi Pendidikan Strata Satu, Fakultas Ekonomi, Jurusan
Manajemen, Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Surabaya.
Dalam penelitian ini hingga selesainya skripsi penulis telah banyak
mendapat bimbingan, bantuan, kesempatan serta pengorbanan baik moril maupun
materiil dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis dengan segala
kerendahan hati menyatakan rasa hormat dan terimakasih yang sebesar – besarnya
kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Soedarto, MP selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak Dr. Dhani Ichsanudin Nur, MM, selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jawa Timur.
3. Bapak Drs. Ec. Gendut Sukarno, MS, selaku Ketua Jurusan Manajemen
ii pembuatan skripsi.
5. Ibu Yuniningsih, SE, MSi, selaku dosen pembimbing pendamping yang telah
meluangkan waktu dan mengarahkan penulis selama pembuatan skripsi.
6. Ibunda dan Ayahanda tercinta terima kasih atas doa dan limpahan kasih
sayang serta dukungannya yang sangat besar.
7. Seluruh staff Dosen yang telah memberi pengarahan dalam menempuh studi
di Universitas Pembangunan Nnasional “Veteran” Jawa Timur.
8. Berbagai pihak yang turut membantu dan menyediakan waktunya demi
terselesainya skripsi ini yang tidak dapat penyusun sebutkan satu persatu.
Akhir kata penulis berharap skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi semua
pihak yang berkepentingan dan dapat memberi sumbangan yang berguna bagi
almamater tercinta.
Wassalamu’alaikum Wr. Wb.
Surabaya, April 2010
iii
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... vii
DAFTAR GAMBAR ... viii
DAFTAR LAMPIRAN ... ix
ABSTRAKSI ... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Rumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian ... 6
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Penelitian Terdahulu ... 7
2.2. Landasan Teori ... 8
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan ... 8
2.2.1.1. Teori-Teori kepemimpinan ... 9
2.2.2. Gaya Kepemimpinan ... 11
2.2.2.1. Indikator-Indikator Yang Membentuk Gaya Kepemimpinan ... 15
2.2.3. Pengertian Motivasi ... 16
iv
2.2.4.1. Tujuan Penilaian Kinerja... 22
2.2.4.2. Indikator Kinerja Karyawan ... 23
2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan ... 24
2.2.6. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 26
2.3. Kerangka Konseptual ... 27
2.4. Hipotesis ... 28
BAB III METODE PENELITIAN 3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 29
3.1.1. Definisi Operasional ... 29
3.1.2. Pengukuran Variabel ... 31
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 32
3.2.1. Populasi ... 32
3.2.2. Sampel ... 33
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 33
3.3.1. Jenis Data ... 33
3.3.2. Sumber Data ... 34
3.3.3. Pengumpulan Data ... 34
3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis ... 35
v
3.4.2.1. Uji Outlier Univariat ... 35
3.4.2.2. Uji Outlier Multivariat ... 36
3.4.3. Uji Normalitas Data ... 37
3.4.4. Analisis Menggunakan Pemodelan SEM (Structural Equation Modeling) ... 37
3.4.5. Uji Hipotesis ... 39
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Deskripsi Objek Penelitian ... 41
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan ... 41
4.1.2. Lokasi Perusahaan ... 41
4.1.3. Struktur Organisasi ... 42
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian ... 44
4.2.1. Hasil Jawaban Responden Tentang Gaya Kepemimpinan ... 45
4.2.2. Hasil Jawaban Responden Tentang Motivasi Verja ... 48
4.2.3. Hasil Jawaban Responden Tentang Kinerja Karyawan ... 50
4.3. Analisis dan Pengujian Hipotesis ... 53
4.3.1. Uji Validitas ... 53
4.3.2. Uji Reliabilitas ... 54
4.3.3. Uji Normalitas ... 56
4.3.4. Uji Multicollinierity dan Singularity ... 57
vi
SEM ... 58
4.3.6.2. Uji Kausalitas ... 61
4.4. Pembahasan ... 62
4.4.1. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Karyawan ... 62
4.4.2. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan ... 63
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
5.1. Kesimpulan ... 64
5.2. Saran ... 64
vii
Tabel 1.1. Pendapatan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo Selama Tahun
2004 sampai Tahun 2008 ... 4
Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices ... 40
Tabel 4.1. Umur Responden ... 44
Tabel 4.2. Jenis Kelamin Responden ... 44
Tabel 4.3. Pendidikan Responden ... 45
Tabel 4.4 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan... 46
Tabel 4.5 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Motivasi Kerja 48
Tabel 4.6 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Kinerja Karyawan ... 51
Tabel 4.7. Standardize Faktor Loading dan construct dengan confirmatory factor analysis ... 53
Tabel 4.8 Pengujian Reliability Consistency Internal ... 54
Tabel 4.9 Perhitungan Contruct Reliability & Variance Extracted ... 56
Tabel 4.10 Assesment of normality ... 57
Tabel 4.11 Uji Outlier Multivariate... 58
Tabel 4.12. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices ... 59
Tabel 4.13. Evaluasi Kriteria Goodness of Fit Indices Modifikasi ... 61
viii
Gambar 2.1. Kepemimpinan Situasional ... 12
Gambar 2.3. Kerangka Konseptual ... 23
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo ... 62
Gambar. 4.2 MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership
Style, Job Motivation, & Job Performance Model Specification : One Step Approach-Base Model ... 59
Gambar 4.3. MODEL PENGUKURAN & STRUKTURAL Leadership
Style, Job Motivation, & Job Performance Model Specification : One Step Approach-Base Model –
ix Lampiran 1. Kuesioner
Lampiran 2. Hasil Tanggapan Responden
x
Oleh : Dani Widyastuti
Abstraksi
Peran pemimpin suatu organisasi sangat dominan dalam menentukan keberhasilan suatu organisasi, dan kemampuan memimpin suatu organisasi ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola pola pikir yang berfungsi sebagai simbol dari kesatuan moral yang dipimpinnya, dimana pemimpin mengekspresikan etika kerja dan nilai-nilai yang ada dalam organisasi. Pemimpin yang memiliki pandangan ke depan adalah memiliki visi ke depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan optimisme. Pemimpin yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam menjalankan tugas secara efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi pembelajar terus-menerus. Agar para karyawan yang bekerja dapat memberikan yang terbaik bagi perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan sangat penting untuk dilakukan dan hal ini harus segera ditanggapi oleh para personalia atau atasan tentang bagaimana cara dalam memberikan motivasi agar karyawan dapat langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yaitu data yang diperoleh peneliti dari hasil jawaban dengan menyebarkan kuesioner kepada karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo. Teknik analisis yang digunakan adalah path diagram yang akan mempermudah untuk melihat hubungan kausalitas yang akan diuji dengan menggunakan SEM (Structural Equation Modeling).
Pada perhitungan diatas diketahui bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo serta motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo
1 PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Peran pemimpin suatu organisasi sangat dominan dalam menentukan
keberhasilan suatu organisasi, dan kemampuan memimpin suatu organisasi
ditentukan oleh kemampuan pemimpin dalam mengelola pola pikir yang
berfungsi sebagai simbol dari kesatuan moral yang dipimpinnya, dimana
pemimpin mengekspresikan etika kerja dan nilai-nilai yang ada dalam organisasi.
Disamping itu, bahwa peran pemimpin dalam menyampaikan misi, cara
mengkomunikasikan dan melakukan persuasi dengan bahasa serta kalimat yang
mudah difahami oleh para karyawan yang dipimpinnya, akan menimbulkan kesan
mendalam bagi bawahan terhadap organisasi. Penyampaian misi oleh pemimpin
melalui tindakan-tindakan yang dilakukannya akan sangat berpengaruh terhadap
kinerja para karyawan yang dipimpinnya karena mengerti dan menjiwai apa yang
akan dilakukannya untuk mencapai tujuan organisasi sebagamana ditetapkan.
Kondisi seperti ini akan menimbulkan motivasi dan semangat (menimbulkan
inspirasi) untuk bekerja secara optimal karena karyawan yang dipimpinnya
mengerti apa yang dikehendaki oleh pemimpinnya dan apa yang menjadi tujuan
organisasi tersebut.
Menurut Tampubolon (2007), kepemimpinan secara luas meliputi proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
dan budayanya. Pemimpin yang baik harus memiliki empat macam kualitas yaitu
kejujuran, pandangan ke depan, mengilhami pengikutnya, dan kompeten.
Pemimpin yang tidak jujur tidak akan dipercaya dan akhirnya tidak mendapat
dukungan dari pengikutnya. Pemimpin yang memiliki pandangan ke depan adalah
memiliki visi ke depan yang lebih baik. Pemimpin yang baik juga harus mampu
mengilhami pengikutnya dengan penuh antusiasme dan optimisme. Pemimpin
yang baik juga harus memiliki kompetensi dalam menjalankan tugas secara
efektif, mengerti kekuatannya, dan menjadi pembelajar terus-menerus.
Menurut Tampubolon (2007), pemimpin yang efektif adalah yang (1)
bersikap luwes, (2) sadar mengenai diri, kelompok, dan situasi, (3) memberi tahu
bawahan tentang setiap persoalan dan bagaimana pemimpin pandai dan bijak
menggunakan wewenangnya, (4) mahir menggunakan pengawasan umum di mana
bawahan tersebut mampu dan mau mengerjakan sendiri pekerjaan harian mereka
sendiri dan mampu menyelesaikan pekerjaan dalam batas waktu yang ditentukan,
(5) selalu ingat masalah mendesak, baik keefektifan jangka panjang secara
individual maupun kelompok sebelum bertindak, (6) memastikan bahwa
keputusan yang dibuat sesuai dan tepat waktu baik secara individu maupun
kelompok, (7) selalu mudah ditemukan bila bawahan ingin membicarakan
masalah dan pemimpin menunjukkan minat dalam setiap gagasannya, (8)
menepati janji yang diberikan kepada bawahan, cepat menangani keluhan, dan
meberikan jawaban secara sungguh-sungguh dan tidak berbelit-belit dan (9)
memberikan petunjuk dan jalan keluar tentang metode/mekanisme pekerjaan
dengan cukup, meningkatkan keamanan dan menghindari kesalahan seminimal
Agar para karyawan yang bekerja dapat memberikan yang terbaik bagi
perusahaan, maka pemberian motivasi terhadap karyawan sangat penting untuk
dilakukan dan hal ini harus segera ditanggapi oleh para personalia atau atasan
tentang bagaimana cara dalam memberikan motivasi agar karyawan dapat
langsung merasakan dalam melaksanakan pekerjaannya. Apabila dalam
pemberian motivasi kepada karyawan kurang efektif, maka hal tersebut akan
berdampak langsung terhadap kinerja karyawan. Kemampuan dalam pemberian
motivasi tersebut tidak terlepas dari kemampuan para pemimpin tersebut.
Menurut Tjahjono dan Gunarsih (2005) tuntutan kebutuhan yang semakin
tinggi sebagai dampak krisis ekonomi global, beban kebutuhan hidup karyawan
semakin tidak terpuaskan. Hal ini berakibat menurunnya motivasi pegawai dalam
melaksanakan tugas. Seperti yang telah dikemukakan dalam salah satu teori
motivasi, teori hirarki kebutuhan dari Maslow, dari kelima kebutuhan (fisiologi,
keamanan, sosial, penghargaan, dan aktuali-sasi diri) dengan keterbatasan
sumber-sumber yang ada pada manusia, pengaruh perekonomian, serta pengaruh lain
maka kebutuhan-kebutuhan tersebut semakin sulit untuk terpenuhi yang akhirnya
membawa dampak negatif terhadap kinerja Pegawai.
Penelitian ini dilakukan di PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo yang bergerak
dibidang jasa pengiriman barang. Selama ini berbagai upaya telah dilakukan
perusahaan untuk lebih meningkatkan motivasi pekerja diantaranya yaitu melalui
berbagai stimulus yang bernilai ekonomi berupa uang misalnya, pemberian upah
harian, insentif atas pekerjaan yang telah dilakukannya, premi sebagai bonus atau
tunjangan-tunjangan lainnya. Sebagai perwujudan nyata dengan maksud memberikan
dorongan dan motivasi kerja karyawan PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo agar lebih
teratur dan produktif di dalam melaksanakan pekerjaan. Akan tetapi pada
kenyataannya masih terjadi permasalahan yang terjadi di PT.Suryagita Nusaraya
Sidoarjo, dimana seringnya terjadi keterlambatan jadwal keberangkatan dalam
pengiriman barang, yang selain faktor alam atau faktor-faktor yang lain, faktor
penyebab yang lebih dominan adalah karena tidak konsistennya karyawan
operasional dalam mematuhi jadwal hadir yang telah di tentukan.
Tabel 1.1. Daftar Hadir Karyawan Operasional Domestik dan Internasional PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo Selama Tahun 2004 sampai Tahun 2008 Berdasarkan absensi.
Tahun Jml. hadir Jml. Alfa Prosentase
Kehadiran
2004 105 5 4.76
2005 104 6 5.77
2006 106 4 3.77
2007 104 6 5.77
2008 105 5 4.76
Sumber : PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo
Berdasarkan Tabel 1.1 dapat disimpulkan selama lima tahun ini daftar
hadir karyawan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo mengalami fluktuasi, dimana
jumlah karyawan yang tidak hadir terbanyak yaitu 6 orang (5,77%) terjadi pad
atahun 2005 dan tahun 2008, hal ini diduga karena motivasi kerja dari para
karyawan yang mengalami penurunan dan juga karena adanya persaingan yang
terjadi di pasaran. Selain itu gaya kepemimpinan di PT. Suryagita Nusaraya
Sidoarjo yang tidak memberi kesempatan karyawan untuk mengembangkan
menganggap bahwa motivasi bawahan dalam bekerja hanya ditentukan oleh
besarnya kompensasi yang diberikan, kondisi lingkungan kerja yang representatif
serta adanya perlindungan dan keamanan bekerja para karyawan. Hal ini berakibat
dengan keluarnya karyawan, dimana pada tahun 2006 karyawan yang keluar
sebanyak 2 orang, kemudian pada tahun 2007 karyawan yang keluar sebanyak 2
orang dan tahun 2008 karyawan yang keluar sebanyak 3 orang.
Menurut Siagian (1999) dalam Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa
keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok
dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang
terdapat dalam organisasi yang bersangkutan. Selain itu Mangkunegara (2006:69)
dalam teori expentansi mengatakan bahwa salah satu unsur penting dalam
motivasi adalah adanya keinginan bahwa sesorang dapat mencapai kinerja yang
diharapkan, yang disebut dengan expectancy, disamping adanya hubungan yang
jelas antara unjuk kerja dengan reward/imbalan yang didapat (instrumentality),
serta imbalan yang akan didapat sesuai dengan bentuk yang sangat diinginkan
pada saat ini.
Berdasarkan latar belakang diatas menarik peneliti untuk melakukan suatu
penelitian dengan judul “Pengaruh gaya kepemimpinan dan Motivasi terhadap
kinerja karyawan pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo”.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut diatas, maka perumusan
masalah yang timbul dalam penulisan skripsi ini dapat dikemukakan sebagai
a. Apakah terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo?
b. Apakah terdapat pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada
PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang dikemukakan oleh penulis, maka
dapat diketahui tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
a. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan
pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo.
b. Untuk menganalisis pengaruh motivasi kerja terhadap kinerja karyawan pada
PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo.
1.4. Manfaat Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian yang diuraikan di
atas, manfaat yang diharapkan diperoleh dari hasil penelitian ini adalah sebagai
berikut :
a. Bagi pihak perusahaan hasil penelitian ini dapat dipergunakan oleh perusahaan
sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan perusahaan yang
berkaitan dengan karyawan.
b. Bagi Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa
Timur, hasil penelitian ini sebagai sumbangan karya ilmiah yang dapat
memperkaya koleksi perpustakaan, serta mungkin akan bermanfaat bagi
mahasiswa yang akan melakukan penelitian pada bidang yang sama di masa
7
KAJIAN PUSTAKA
2.1. Penelitian Terdahulu
Penelitian sebelumnya yang relevan dengan penelitian ini adalah :
1. Penelitian yang dilakukan oleh Armanu Thoyib dalam Jurnal Manajemen &
Kewirausahaan, Vol. 7, No. 1, Maret 2005: dengan judul “Hubungan
Kepemimpinan, Budaya, Strategi, dan Kinerja: Pendekatan Konsep” .
Variabel yang digunakan pada penelitian ini yaitu Kepemimpinan, Budaya,
Strategi, dan Kinerja, sedangkan teknik analisis yang digunakan adalah
dengan menggunakan teknik Analisis Regresi Linier Berganda dengan Asumsi
Klasik, dari hasil penelitian dapat disimpukan bahwa (1) Kepemimpinan dan
Budaya Organisasi bisa saling pengaruh mempengaruhi; (2) Kepemimpinan
berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (3) Budaya Organisasi berpengaruh
terhadap Strategi Organisasi; (4) Kepemimpinan dan Budaya Organisasi
berpengaruh terhadap Strategi Organisasi; (5) Kepemimpinan, Budaya
Organisasi, dan Strategi Organisasi berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
menggunakan variabel gaya kepemimpinan dan kinerja. Sedangkan
perbedaannya adalah penelitian sekarang menggunakan teknik analisis
Structural Equation Model (SEM), penelitian terdahulu menggunakan analisis
2. Sedangkan penelitian terdahulu yang ketiga dilakukan oleh Binawan Nur
Tjahjono dan Tri Gunarsih dengan judul “Pengaruh Motivasi Kerja Dan
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina
Marga Propinsi Jawa Tengah” .Variabel yang digunakan dalam penelitian ini
yaitu, Motivasi, Budaya Kerja dan Kinerja, sedangkan teknik analisis yang
digunakan adalah analisis regresi linier berganda, dari hasil penelitian dapat
disimpukan bahwa Variabel bebas motivasi kerja, dan budaza organisasi
secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai,
Variabel bebas motivasi, dan budaya organisasi secara individual berpengaruh
secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai. Dan Variabel budaya organisasi
mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap Kinerja Pegawai dibandingkan
variabel motivasi kerja.
Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian sekarang adalah sama-sama
menggunakan variabel motivasi dan kinerja. Sedangkan perbedaannya adalah
penelitian sekarang menggunakan teknik analisis Structural Equation Model
(SEM), penelitian terdahulu menggunakan analisis regresi linier berganda,
selain itu obyek penelitian juga berbeda.
2.2. Landasan Teori
2.2.1. Pengertian Kepemimpinan
Menurut Hersey dan Blanchard (1992: 98), kepemimpinan adalah aktivitas
mempengaruhi orang – orang untuk berusaha mencapai tujuan kelompok secara
sukarela, serta mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang
pencapaian tujuan atau tujuan - tujuan tertentu, atau upaya mempengaruhi orang –
orang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama.
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi contoh dari
pemimpin kepd apengikutnya dalamupaya mencapai tujuan organisasi (Rivai,
2003:3). Menurut Sutrisno (2009:231) dimana kepemimpinan didefinisikan
sebagai suatu kegiatan seseorang untuk memngerakkan orang lain dengan
memimpin, membimbing, mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu
agar tercapai hasil yang diharapkan. Mengingat bahwa apa yang digerakkan oleh
sesorang pemimpin bukan benda mati, tetapi manusia yang mempunyai perasaan
akan akal, serta beraneka ragam jenis dan sifatnya, maka masalah kepmimpinan
tidak dapat dipandang mudah.
Dari definisi-definisi ini jelas bahwa kepemimpinan melibatkan
kemampuan mempengaruhi. Kemampuan mempengaruhi orang lain ini
mempunyai maksud yaitu untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan
mempunyai maksud yaitu untuk mencapai tujuan yangtelah ditetapkan. Dengan
kata lain tujuan dari kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain, dalam hal
ini karyawan atau bawahan untuk mencapai misi perusahaan.
2.2.1.1.Teori-Teori kepemimpinan
Dari berbagai penelitian yang dilakukan oleh Hersey dan Blanchard
(1992:75) dihasilkan berbagai teori tentang kepemimpinan. Teori kepemimpinan
1. Kepemimpinan Menurut Teori Sifat
Pendekatan ini menurut Hersey dan Blanchard diasumsikan bahwa dapat
ditemukan sejumlah ciri individu terbatas dari kepemimpinan yang efektif.
Ciri-ciri tersebut antara lain menyangkut tentang intelektualitas, emosional, fisik,
kepercayaan diri, kepandaian berbicara dan lain-lain.
Dalam pendekatan menurut teori sifat dikatakan bahwa keberhasilan
kepemimpinan terutama diakibatkan oleh dimilikinya sifat-sifat tertentu, yang
merupakan kepribadian pemimpin yang menonjol dibanding dengan sifat-sifat
yang ada pada para bawahannya. Tetapi walaupun semua sifat yang dikemukakan
para peneliti merupakan sifat ideal yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin,
dalam kenyataan tidak satupun pemimpin mempunyai seluruh sifat yang ideal
secara sempurna.
2. Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku
Pendekatan menurut teori perilaku mencoba untuk menentukan apa yang
dilakukan oleh para pemimpin yang efektif, bagaimana mereka mendelegasikan
tugas, berkomunikasi dan memotivasi bawahan, bagaimana mereka menjalankan
tugas-tugas dan lain sebagainya. Dalam pendekatan ini, penulis akan mencoba
menguraikan beberapa gaya kepemimpinan, antara lain menurut :
a. Studi Kepemimpinan Michigan
Studi yang dilakukan oleh survey Research Center Universitas Michigan,
mengindentifikasikan dua gaya kepemimpinan yang berbeda, yaitu yang disebut
berorientasi pada karyawan (employe centered) dan berorientasi pada pekerjaan
Para pemimpin yang berorientasi pada karyawan menekankan aspek
hubungan dari pekerjaan mereka, mereka merasa bahwa setiap pegawai adalah
penting dan menaruh perhatian pada setiap orang, dengan demikian menerima
individualitas dan kebutuhan pribadi mereka. Sedangkan para pemimpin yang
berorientasi produksi menekankan pada hasil dan aspek-aspek teknis pekerjaan,
para karyawan dipandang sebagai alat untuk mencapai tujuan organisasi.
Penelitian dari Universitas Michigan ini tidak menunjukkan dengan jelas bahwa
satu gaya kepemimpinan selamanya paling efektif, tetapi hanya menguji dua
aspek kepemimpinan, yaitu tugas dan perilaku orang.
b. Studi Kepemimpinan Universitas Ohio
Pada dasarnya hasil penelitian yang dilakukan oleh tim peneliti dari
Universitas Ohio sama dengan hasil penelitian Universitas Michigan yang
mneyatakan adanya dua gaya kepemimpinan yaitu yang menekankan pada
struktur inisiasi (perilaku tugas) dan yang menekankan pada konsiderasi (perilaku
hubungan). Para pemimpin yang menekankan pada struktur inisiasi cenderung
menetapkan dengan tepat hal-hal yang harus dilakukan bawahan ketika
melaksanakan pekerjaan, sedangkan pemimpin yang menekankan pada
konsiderasi cenderung mempunyai perhatian yang tinggi dalam pertimbangan
bekerja keras untuk membina hubungan pribadi yang akrab dengan para
pengikutnya.
2.2.2. Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan seseorang menurut Hersey dan Blancard (1992)
adalah pola perilaku yang dilakukan oleh seseorang pada waktu berupaya
berbentuk lonceng itu disebut kurve preskriptif karena hal itu menunjukkan gaya
kepemimpinan yang sesuai langsung diatas level kematangan yang berkaitan.
Masing-masing dari keempat gaya kepemimpinan itu :
a. Memberitahukan (telling)
Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah, yaitu
orang-orang yang tidak mampu memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu,
mereka tidak kompeten atau tidak yakin (M1). Dalam banyak hal ketidak
mauan mereka adalah karena ketidakyakinan mereka dalam kaitannya dengan
pelaksanaan tugas tertentu. Dengan demikian gaya memberitahukan yang
direktif tinggi dan suportif rendah (G1) yang menyediakan arahan dan
supervisi yang spesifik dan jelas, memiliki kemunginan efektif paling tinggi
untuk orang-orang atau pengikut yang berada pada level kematangan seperti
itu. Gaya ini diacu sebagai "memberitahukan" karena dicirikan oleh perilaku
pemimpin yang menetapkan peranan dan memberitahu pengikutnya tentang
apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan berbagai tugas dalam gaya ini
tercakup perilaku tinggi tugas rendah hubungan.
b. Menjajakan (selling)
Menjajakan adalah bagi pengikut pada tingkat kematangan rendah menuju
sedang. Orang-Orang yang tidak mampu tetapi mau mamiliki tanggung jawab
melakukan sesuatu tugas atau yakin tetapi kurang memiliki ketrampilan pada
saat sekarang (M2). Dengan demikian gaya "menjajakan" (G2) yang
menyediakan perilaku direktif tinggi karena mereka kurang mampu, tetapi
juga perilaku suportif tinggi untuk memperkuat kemauan dan antusias mereka,
kematangan ini. Gaya ini disebut sebagai "menjajakan" karena pemimpin
masih menyediakan hampir seluruh arahan. Tetapi melalui komunikasi dua
arah dan penjelasan, pemimpin berusaha agar secara psikologis pengikut
"turut andil" dalam perilaku yang diinginkan. Para pengikut pada level
kematangan ini biasanya akan menyetujui suatu keputusan, apabila mereka
memahami alasan adanya keputusan itu dan apabila pemimpin mereka juga
menawarkan bantuan dan arahan. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang
tinggi tugas dan tinggi hubungan.
c. Mengikutsertakan (participating)
Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan pengikut sedang menuju
tinggi. Pengikut pada tingkat kematangan ini mampu tetapi tidak mau
melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering
kali karena kurang yakin atau tidak merasa aman. Tetapi apabila mereka
kompeten namun tidak mau keengganan mereka lebih merupakan masalah
motivasi (M3). Terhadap bawahan pada tingkat kematangan ini, pemimpin
perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya
pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Dengan
demikian gaya "partisipatif" yang suportif tinggi dan direktif rendah memiliki
kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang atau pengikut pada
tingkat kematangan ini. Gaya ini disebut "mengikut sertakan" karena
pemimpin dan pengikut berbagi tanggung jawab pengambilan keputusan,
sedangkan peranan pemimpin yang utama dalam gaya ini adalah memudahkan
berkomunikasi. Gaya ini mencakup perilaku tinggi hubungan dan rendah
d. Mendelegasikan (delegating)
Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan pengikut yang sudah tinggi.
Orang-Orang atau pengikut pada tingkat kematangan seperti ini adalah mampu
dan mau atau yakin untuk memikul tanggung jawab (M4). Dengan demikian
gaya "mendelegasikan" yang berprofil rendah yang menyediakan arahan atau
dukungan yang rendah (G4), Memiliki kemungkinan efektif paling tinggi
dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi. Meskipun
pemimpin boleh jadi masih mengidentifikasi masalah, tetapi tanggung jawab
untuk melaksanakan rencana diberikan pada para pengikut yang matang.
Mereka diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan
ikhwal bagaimana, bilamana, dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Pada saat
yang sama mereka secara psikologis matang dan karenanya tidak
membutuhkan kadar komunikasi dua arah atau perilaku suportif diatas
rata-rata. Dalam gaya ini tercakup perilaku yang rendah hubungan dan rendah
tugas.
2.2.2.1.Indikator-Indikator Yang Membentuk Gaya Kepemimpinan
Menurut Quey-Jen (1996) dalam Mas’ud 2005, indikator gaya
kepemimpinan meliputi :
1. Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan
kepada karyawan bagaimana mencapainya
2. Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan
melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya
3. Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi danmeinta karyawan untuk
4. Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk tidak
merusak hubungan dengan orang tertentu.
5. Ketika memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan
jarang memberikan perintah dengan kasar.
6. Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan yang baik
dengan para karyawan.
2.2.3. Pengertian Motivasi
Menurut Sutrisno (2009:115), motivasi merupakan suatu faktor
yangmendoorng seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, oleh karena
itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku
seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh seseorang pasti memiliki sesuatu
faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Oleh karena itu, faktor pendorong dari
seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pad aumumnya adalah
kebutuhan serta keinginan orang tersebut.
Menurut Hasibuan (1999) dalam Sutrino (2009:116) mptivasi adalah suatu
perangsang keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang karena
setiap motivasi mempunyai tujuan tertentu yang ingin dicapai.
Menurut Siagian (1995) dalam Sutrino (2009:116)motivasi adalah keadaan
kejiwaan yang mendorong, mengaktifkan atau menggerakkan dan motif itulah
yang mengarahkan dan menyalurkan perilaku, sikap, dan tindak tanduk seseorang
yang selalu dikaitkan denganpencapaian tujuan, baik tujuan organisasi maupun
Dengan demikian motivasi dapat diartikan sebagai keadaan kejiwaan dan
sikap mental manusia yang memberikan energi, mendorong kegiatan atau
menggerakkan dan mengarah atau menyalurkan perilaku ke arah mencapai
kebutuhan yang memberi kepuasan
2.2.3.1.Teori Motivasi
Ada jumlah teori motivasi, namun melihat kontek karyawan yang menjadi
fokus penelitian maka dibatasi pada dua teori yang dikemukakan oleh Maslow dan
Mc Clelland.
1. Teori Hirarki Kebutuhan Maslow
Teori Maslow menjelaskan suatu hirarki kebutuhan yang menunjukkan adanya
5 tingkatan keinginan dan kebutuhan manusia dimana kebutuhan yang lebih
tinggi akan mendorong seseorang untuk mendapatkan kepuasan tersebut,
setelah kebutuhan yang lebih rendah (sebelumnya) telah dipuaskan. Hirarki 5
kebutuhan dasar manusia menurut Maslow (Sutrisno, 2009:131) adalah :
kebutuhan fisiologis, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan
penghargaan dan kebutuhan aktualisasi diri.
a. Aktualisasi diri
Kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill, potensi, kebutuhan untuk
berpendapat dengan menggunakan ide-ide, memberikan penilaian dan kritik
terhadap sesuatu.
b. Penghargaan Diri
c. Kepemilikan Sosial
Kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan untuk diterima dalam kelompok
berafiliasi, berinteraksi dan kebutuhan untuk mencintai dan dicintai
d. Rasa Aman
Kebutuhan rasa aman, kebutuhan perlindungan dari ancaman, bahaya
pertentangan dan lingkungan hidup.
e. Kebutuhan Fisiologis
Kebutuhan fisiologis, kebutuhan makan, minum, perlindungan fisik, seksual
sebagi kebutuhan terendah
Dari diagram diatas menjelaskan bahwa urutan dan rangkaian kebutuhan
seseorang selalu mengikuti alur yang dijelaskan oleh teori moslow. Semakin
keatas kebutuhan seseorang semakin sedikit jumlah kuantitas manusia yang
memiliki kriteria kebutuhannya., contohnya kebutuhan kategori self –
actualization atau kebutuhan kebebasan diri untuk merealisasi cita-cita atau
harapan individu untuk mengembangkan bakat atau talenta yang dimilikinya. Jika
dilihat dari struktur dan keadaan masyarakat indonesia, sumber daya manusia kita
masih banyak pada peringkat kebutuhan fisiologis.
2. Teori Motivasi Mc Clelland
Teori motivasi berprestasi Mc Clelland berbeda dengan teori motivasi
Maslow. Menurut Mc Clelland, seseorang dianggap mempunyai motivasi
prestasi yang tinggi apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi lebih
baik daripada yang lain. Mc Clelland (Sutrisno, 2009:139) memusatkan
a. Kebutuhan berprestasi
Kebutuhan dalam mencapai kesuksesan (Need for achievenment) ; mampu
untuk mencapai hubungan lepada Standard preusan yang telah ditentukan juga
perjuangan karyawan untuk menuju keberhasilan.
b. Kebutuhan afiliasi
Kebutuhan untuk afiliasi (Need for Affiliation); hasrat untuk bersahabat dan
mengenal lebih dekat rekan kerja atau para karyawan didalam organisasi.
c. Kebutuhan kekuasaan.
Kebutuhan untuk kekuasaan (Need for power) kebutuhan orang untuk
berperilaku dalam keadaan yang wajar dan bijaksana didalam tugasnya
masing-masing
2.2.3.2.Indikator-Indikator Yang Membentuk Motivasi
Menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2006:68)
indikator motivasi kerja meliputi :
1. Tingkat kompensasi
Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan guna
meningkatkan kinerja
2. Kondisi kerja yang baik
Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja karyawan
3. Perasaan diikut sertakan
Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan
4. Pemberian penghargaan
5. Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik
Pekerjaan yang bisa mmebuat karyawan bekerja dengan baik
6. Cara pendisiplinan yang manusiawi
Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa
bekerja dengan baik
2.2.4. Pengertian Kinerja
Menurut Waldman dalam Koesmono (2005:179) kinerja merupakan
gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau
bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing – masing individu dalam
organisasi.
Menurut Mangkunegara (2006:67) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan
menurut Byars dan Rue dalam Sutrisno (2009:164) mengatakan bahwa kinerja
merupakan tingkat kecakapan seseorang pad atugas-tugas yang mencakup pada
pekerjaannya.
Selain itu kinerja juga dapat diartikan sebagai suatu hasil dari usaha
seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan hasil dari usaha
seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dan situasi
tertentu. Sehingga kinerja tersebut merupakan hasil keterkaitan antara usaha,
Menurut Robbin (1996:259) ada tiga kriteria dalam melihat kinerja
seseorang yaitu : hasil tugas individual (Individual Task Outcomes), perilaku
(Behavior) dan ciri (Traits), yang dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Hasil tugas individual (Individual task outcomes)
Menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu badan usaha yang
sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai
berdasarkan periode waktu tertentu. Bila karyawan dapat mencapai standar
yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik.
2. Perilaku (Behavior)
Organisasi terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan dan
dapat dikatakan sebagai satu kelompok kerja yang mempunyai lingkungan
sendiri, dimana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi, baik secara
formal maupun informal untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
3. Ciri (Traits)
Ciri atau sifat karyawan umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang
waktu, tetapi adanya perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti
pelatihan akan mempengaruhi kinerja dalam berbagai hal.
Dengan mengidentifikasi aspek-aspek atau dimensi dari kinerja, maka
dapat diketahui efektivitas kinerja suatu pekerjaan yang telah dilakukan seorang
karyawan, sehingga akan lebih mudah bagi badan usaha untuk menentukan
penghargaan yang pantas diberikan kepada karyawan sesuai dengan kinerja yang
telah dicapainya. Hal ini akan dapat mendorong karyawan untuk lebih
mengembangkan diri dalam peran pekerjaannya sesuai dengan tuntutan badan
2.2.4.1.Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam organisasi. Menurut
Mangkunegara (2006 : 10-11), tujuan utama dilakukannya penilaian kinerja
adalah :
1. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sam adengan prestasi yang terdahulu
3. Mmeberikan peluang kepd akaryawan untuk mendsikusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karier atau terhadap
pekerjaan yang diembannya sekarang.
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.
5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat, dan kemudian menyetujui
rencana itu jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Dari gambaran tersebut di atas menunjukkan bahwa setiap fungsi dari
penilaian kinerja adalah penting, karena masing – masing fungsi itu tergantung
dari perspektif yang diterapkan, hal ini berarti bahwa penilaian kierja
penekanannya berdasarkan peran sebagai suatu faktor penentu alokasi
penghargaan. Dengan demikian karyawan harus tahu bagaimana kinerja mereka
diukur. Selanjutnya mereka harus yakin bahwa berusaha berdasarkan kemampuan
dapat membuahkan hasil dalam sebuah kinerja yang memuaskan sebagaimana
memiliki keyakinan bahwa jika mereka melakukan kinerja seperti yang
diharapkan akan meraih penghargaan sesuai dengan yang mereka harapkan.
Kesimpulannya, jika para karyawan tidak memiliki tujuan yang jelas, lalu
kriteria pengukur sasaran juga tidak jelas, dan karyawan kurang percaya diri
bahwa usaha yang mereka lakukan akan mengantarkan mereka kepada sebuah
penilaian yang memuaskan pada kerja mereka, dan akan terjadi ketidak puasan
yang berdampak pada setiap karyawan yang bekerja jauh di bawah kemempuan
mereka.
2.2.4.2.Indikator Kinerja Karyawan
Menurut Siagian (1995:30) dalam Tjahjono dan Gunarsih (2006:68)
indikator kinerja karyawan meliputi :
1. Kualitas kerja
Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan
pekerjaan yang diberikan kepadanya.
2. Kuantitas kerja
Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan
pekerjaanya secara efektif dan efisien sesuai dengan standar waktu yang telah
ditetapkan.
3. Pengetahuan
Wawasan yang dimiliki oleh seorang tenaga kerja dalam hubungannya dengan
pekerjaan dan tugas yang di embannya.
4. Keandalan
Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan,
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari
manajemen lininya.
5. Kehadiran
Tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan dan mengenalkan sesuatu
yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab dan selalu hadir
sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
6. Kerjasama.
Kemampuan seorang tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang
lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditetapkan,
sehingga mencapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya.
2.2.5. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan
Menurut Siagian (1999) dalam Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa
keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun sebagai kelompok
dalam suatu organsiasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan yang
terdapat dalam organisasi yang bersangkutan, bahkan kiranya dapat dikatakan
bahwa mutu kemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan
peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi tersebut dalam
menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para
pegawainya.
Bantilan (2000) dalam Wahyuddin (2007) menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan mempunyai hubungan yang sangat erat dengan kinerja karyawan.
Sedangkan menurut penelitian dari Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa gaya
pimpinan yang partisipatif dan berorientasi pada karyawan dan mau memberikan
perhatian khusus merupakan pencerminan sikap moral dan kepribadian dari
pimpinan perusahaan yang baik dalam memberikan dorongan bagi karyawan
untuk lebih giat bekerja sehingga dapat meningkatkan prestasi kerjanya.
Hubungan baik yang terjalin antara pimpinan dengan karyawan maupun antar
karyawan itu sendiri akan menimbulkan rasa saling membutuhkan antara
perusahaan dan karyawan.
Menurut Gaya kepemimpinan partisipatif adalah suatu gaya
kepemimpinan yang dipakai oleh orang yang percaya bahwa cara untuk
memotivasi orang – orang ada dalam pengambilan keputusan (Robert D Dale,
1992 : 36). Hal ini diharapkan akan meciptakan rasa memiliki sasaran dan tujuan
bersama. Masalah yang timbul adalah kemungkinan lambatnya tindakan dalam
menangani masa-masa kritis. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah gaya
kepemimpinan dimana terjadi partisipasi secara seimbang antara pemimpin dan
para anggota kelompok. Ciri dominan dari gaya ini adalah terletak pada
partisipasi yang seimbang. Adanya persamaan hak dan kewajiban secara
proporsional sesuai dengan porsinya masing – masing. Para anggota dituntut
partisipasi aktifnya dalam proses pengambilan dan menjalankan kebijakan namun
juga harus taat pada pimpinan berdasarkan kebijakan, berdasarkan aturan main.
Sementara pemimpin juga harus memberikan ruang gerak yang sebebas-bebasnya
bagi anak buah untuk berkreasi secara bebas dan kreatif.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan punya
2.2.6. Pengaruh Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
Penelitian dari Wahyuddin (2007) mengatakan bahwa motivasi
mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawannya, dimana dorongan yang
diberikan tersebut bisa berupa upah, bonus dan penghargaan yang sebanding
dengan hasil kerja yang telah dicapai karyawan tersebut. Sehingga dalam diri
karyawan timbul semangat dan motivasi yang lebih besar, untuk bekerja lebih
baik atau berprestasi bagi perusahaan.
Menurut penelitian Antonius (2002) menyatakan bahwa motivasi
mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan, dimana dengan adanya harapan
karyawan tentang imbalan, penghargaan, hubungan kerja yang baik, pelatihan dan
promosi yang diberikan atas kinerja yang meningkat, serta pekerjaan yang
menarik, maka akan menimbulkan motivasi untuk melakukan pemilihan perilaku
dalam melaksanakan pekerjaan dan mencapai kinerja yang diharapkan
perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa motivasi punya
2.4. Hipotesis
Berdasarkan uraian dan gambar yang ada di kerangka pikir, hipotesis
penelitian ini sebagai berikut :
1. Diduga gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan
pada PT.Suryagita Nusaraya Sidoarjo
2. Diduga motivasi kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan pada
29
METODE PENELITIAN
3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1. Definisi Operasional
Variabel beserta definisi operasional yang digunakan dalam pembahasan
penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Gaya Kepemimpinan (X1), merupakan keseluruhan aktivitas pimpinan PT.
Suryagita Nusaraya Sidoarjo dalam mempengaruhi karyawan untuk bekerja
sama mencapai suatu tujuan yang memang diinginkan oleh perusahaan.
Indikator pada variabel ini dikembangkan berdasarkan penelitian Quey-Jen
(1996) :
a. Mengajukan tujuan yang ingin dicapai (X1.1).
Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan menyerahkan
kepada karyawan bagaimana mencapainya
b. Menekankan pentingnya tugas (X1.2).
Atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan
melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya
c. Menekankan pentingnya efisiensi (X1.3)
Atasan sering menekankan pentingnya efisiensi dan meminta karyawan
untuk menyelesaikan tugas sesegera mungkin.
d. Sering memberitahu karyawan (X1.4)
Ketika memberikan tugas, atasan sering memberitahu karyawan untuk
e. Berdiskusi dengan karyawan (X1.5)
Ketika memberi tugas, atasan langsung berdiskusi dengan karyawan dan
jarang memberikan perintah dengan kasar.
f. Menjalin hubungan dengan karyawan (X1.6)
Atasan langsung menekankan pentingnya menjalin hubungan yang baik
dengan para karyawan.
2. Motivasi Kerja (X2), merupakan pemberian gaya penggerak yang
menciptakan kegairahan seseorang bekerja agar lebih efektif dan terintegrasi
dengan segala upaya untuk mencapai kepuasan. Indikator pada variabel ini
dikembangkan berdasarkan penelitian Tjahjono dan Gunarsih (2006:68):
a. Tingkat kompensasi (X2.1)
Pemberian kompensasi yang diberikan perusahaan kepada karyawan
b. Kondisi kerja yang baik (X2.2).
Kondisi kerja dalam perusahaan yang bisa meningkatkan kinerja karyawan
c. Perasaan diikut sertakan (X2.3)
Karyawan diikut sertakan dalam kegiatan perusahaan
d. Pemberian penghargaan (X2.4)
Pemberian penghargaan kepada karyawan yang berprestasi baik
e. Tugas pekerjaan yang sifatnya menarik (X2.5)
Pekerjaan yang bisa membuat karyawan bekerja dengan baik
f. Cara pendisiplinan yang manusiawi (X2.6)
Tata tertib yang diberlakukan di perusahaan bisa membuat karyawan bisa
3. Kinerja Karyawan (Y), merupakan tingkat pelaksanaan tindakan karyawan
untuk menjalankan dan menyelesaikan tugas yang diberikan dalam mencapai
tujuan-tujuan perusahaan. Indikator pada variabel ini dikembangkan
berdasarkan penelitian Tjahjono dan Gunarsih (2006:68):
a. Kualitas kerja (Y.1).
Kinerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas
dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.
b. Kuantitas kerja (Y.2).
Kemampuan seorang tenaga kerja yang dapat melaksanakan tugas dan
pekerjaanya secara efektif
c. Pengetahuan (Y.3)
Wawasan yang dimiliki oleh seorang karyawan dalam hubungannya
dengan pekerjaan
d. Keandalan (Y.4 )
Kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan.
e. Kehadiran (Y.5)
Perilaku seorang karyawan yang bersangkutan dalam kegiatan sehari-hari.
f. Kerjasama (Y.6).
Kemampuan seorang karyawan untuk bekerja bersama-sama dengan orang
lain dalam menyelesaikan suatu tugas
3.1.2. Pengukuran Variabel
Skala pengukuran variabel menggunakan skala interval, adapun
teknik pengukuran sikap menggunakan semantic differential yaitu metode
Digunakan jenjang 7 dalam penelitian ini mengikuti pola sebagai berikut,
misalnya :
1 7
Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju
Keterangan :
1 = Sangat Tidak Setuju
2 = Tidak Setuju
3 = Agak Tidak Setuju
4 = Netral
5 = Agak Setuju
6 = Setuju
7 = Sangat Setuju
3.2. Teknik Penentuan Sampel
3.2.1 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas
obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang
ditetapkan oleh peneliti (Sugiyono, 2002 : 72). Sedangkan populasi dalam
penelitian ini adalah karyawan operasional PT. Suryagita Nusaraya
Sidoarjo yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui
3.2.2 Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah karakteristik yang dimiliki oleh
populasi tersebut (Sugiyono, 2003;73).
Pedoman pengukuran sampel menurut Augusty (2002 : 48):
a. 100-200 sampel untuk teknik maximum Likelihood Estimation
b. Tergantung pada jumlah parameter yang diestimasi. Pedomannya
adalah 5 – 10 kali jumlah parameter yang diestimasi.
c. Tergantung pada jumlah indikator yang digunakan dalam seluruh
variabel laten. Jumlah sampel adalah jumlah indikator dikali 5 – 10.
Indikator dari penelitian 18, maka sampel penelitian 18 x 6 = 108.
Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah teknik sensus,
di mana anggota populasi di jadikan sampel penelitian. Jadi sampel yang
digunakan dalam penelitian adalah sebanyak 110 karyawan operasional
yang melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT.
Suryagita Nusaraya Sidoarjo.
3.3. Teknik Pengumpulan Data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah :
1. Data Primer
Data yang diperoleh peneliti dari hasil jawaban responden dengan
menyebarkan kuesioner kepada karyawan operasional yang melayani
pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT. Suryagita
2. Data Sekunder
Data yang diperoleh peneliti dari PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo.
3.3.2. Sumber Data
Data bersumber dari jawaban pertanyaan yang diajukan kepada
responden, di lokasi pengumpulan data yaitu karyawan operasional yang
melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara pada.
Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan Manajer PT. Suryagita Nusaraya
Sidoarjo dan dokumentasi perusahaan
3.3.3. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam skripsi ini dilakukan dengan
menggunakan cara :
a. Metode kuesioner
Yaitu memberikan angket daftar pertanyaan kepada responden yaitu
karyawan PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo dan Manajer PT. Suryagita
Nusaraya Sidoarjo, setelah kuesioner yang diberikan karyawan
operasional sudah terkumpul maka selanjutnya diberikan kepada
manajernya untuk diisi tentang kinerja dari karyawan operasional yang
melayani pengiriman domestik dan Internasional melalui udara PT.
Suryagita Nusaraya Sidoarjo.berdasarkan nama-nama yang didapat.
b. Metode Dokumentasi
Yaitu mendapatkan atau mengumpulkan dengan pengamatan dari
karyawan operasional yang melayani pengiriman domestik dan
3.4. Teknik Analisis dan Pengujian Hipotesis
3.4.1. Uji Reliabilitas dan Validitas
Variabel atau dimensi yang diukur melalui indikator-indikator
dalam daftar pertanyaan perlu dilihat reliabilitasnya dan validitasnya,
dimana hal ini dijelaskan sebagai berikut :
a. Uji Validitas
Validitas yang digunakan disini adalah validitas konstruk (construct
validity) yang merujuk pada sejauh mana uji dapat mengukur apa yang
sebenarnya yang kita ukur.
b. Uji Reliabilitas.
Uji ini ditafsirkan dengan menggunakan koefisien Alpha Cronbach.
Jika nilai alpha cukup tinggi (berkisar 0,50 – 0,60) dapat ditafsirkan
suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi
dua kali atau lebih, dengan kata lain instrumen tersebut dapat
diandalkan. (Ferdinand, 2002 : 193)
3.4.2. Uji Outlier Univariat dan Multivariat
Outlier adalah observasi yang muncul dengan nilai-nilai ekstrim
baik secara univariat maupun multivariat yaitu yang muncul karena
kombinasi kharakteristik unik yang dimilikinya dan terlihat sangat jauh
berbeda dari observasi-observasi lainnya (Ferdinand, 2002:52).
3.4.2.1.Uji Outlier Univariat
Deteksi terhadap adanya outlier univariat dapat dilakukan dengan
cara mengkonversi nilai data penelitian ke dalam standar score atau yang
biasa disebut dengan z-score, yang mempunyai rata-rata nol dengan
standar deviasi sebesar satu. Bila nilai-nilai itu telah dinyatakan dalam
format yang standar (z-score), maka perbandingan antar besaran nilai
dengan mudah dapat dilakukan. Untuk sampel besar (diatas 80 observasi),
pedomana evaluasi adalah nilai ambang batas dari z-score itu berada pada
rentang 3 sampai dengan 4 (Hair dkk, 1995 dalam Ferdinand, 2002:98).
Oleh karena itu apabila ada observasi-observasi yang memiliki z-score >
3,0 akan dikategorikan sebagai outlier.
3.4.2.2.Uji Outlier Multivariat
Evaluasi terhadap multivariat ouliers perlu dilakukan sebab walaupun data
yang dianalisis menunjukkan tidak ada outlier pada tingkat univariat, tetapi
observasi itu dapat menjadi outliers bila sudah saling dikombinasikan.
Jarak Mahalanobis (the Mahalanobis distance) untuk tiap observasi dapat
dihitung dan menunjukkan jarak sebuah observasi dari rata-rata semua
variabel dalam sebuah ruang multidimensional. Uji terhadap multivariat
dilakukan dengan menggunakan kriteria Jarak Mahalanobis pada tingkat ρ
< 0,001. Jarak Mahalanobis itu dapat dievaluasi dengan menggunakan
nilai χ2 pada derajat kebebasan sebesar jumlah item yang digunakan dalam
penelitian. Apabila nilai Jarak Mahalanobisnya lebih besar dari nilai χ2Tabel
3.4.3. Uji Normalitas Data
Adapun metode yang digunakan untuk mengetahui apakah data
tersebut berdistribusi normal atau tidak adalah menggunakan uji critical
ratio dari Skewness dan Kurtosis dengan ketentuan sebagai berikut :
(a) Jika nilai critical yang diperoleh melebihi rentang + 2,58 maka
distribusi adalah tidak normal.
(b) Jika nilai critical yang diperoleh berada pada rentang + 2,58 maka
distribusi adalah normal.
3.4.4. Analisis Menggunakan Pemodelan SEM (Structural Equation
Modeling)
Sebuah pemodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari
Measurement Model dan Structural Model. Measurement Model atau
Model Pengukuran ditujukan untuk mengkonfirmasikan sebuah dimensi
atau faktor berdasarkan indikator-indikator empirisnya. Structural Model
adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau
menjelaskan kausalitas antara faktor. (Ferdinand, 2002 : 34)
Untuk membuat pemodelan yang lengkap beberapa langkah berikut
ini yang perlu dilakukan :
a. Pengembangan model berbasis teori.
Langkah pertama dalam pengembangan model SEM adalah pencarian
atau pengembangan sebuah model yang mempunyai justifikasi teoritis
yang kuat. Setelah itu, model tersebut divalidasi secara empirik melalui
b. Pengembangan diagram alur untuk menunjukkan hubungan kausalitas.
Pada langkah kedua, model teoritis yang telah dibangun pada langkah
pertama akan digambarkan dalam sebuah path diagram. Path diagram
tersebut akan memudahkan peneliti melihat hubungan-hubungan
kausalitas yang ingin diujinya.
c. Konversi diagram alur kedalam persamaan.
Setelah teori / model dikembangkan dan digambarkan dalam sebuah
diagram alur, spesifikasi model dikonversikan kedalam rangkaian
persamaan.
d. Memilih Matriks Input dan Estimasi Model.
Perbedaan SEM dengan teknik multivariat lainnya adalah dalam input
data yang akan digunakan dalam pemodelan dan estimasinya. SEM
hanya menggunakan matriks Varians/Kovarians atau matriks korelasi
sebagai data input untuk keseluruhan estimasi yang dilakukannya.
e. Menilai Problem Identifikasi.
Problem identifikasi pada prinsipnya adalah problem mengenai
ketidakmampuan dari model yang dikembangkan untuk menghasilkan
estimasi yang unik.
Problem identifikasi dapat muncul melalui gejala-gejala berikut ini :
1. Standard error untuk satu atau beberapa koefisien sangat besar.
2. Program tidak mampu menghasilkan matrik informasi yang
seharusnya disajikan.
3. Muncul angka-angka yang aneh seperti adanya varians error yang
4. Muncul korelasi yang sangat tinggi antar korelasi estimasi yang
didapat (misalnya lebih dari 0,9).
f. Evaluasi Model.
Pada langkah ini kesesuaian model dievaluasi, melalui telaah terhadap
bebagai kriteria goodness-of-fit. Kriteria-kriteria tersebut adalah :
1. Ukuran sampel yang digunakan adalah minimal berjumlah 100 dan
dengan perbandingan 5 observasi untuk setiap astimated parameter.
2. Normalitas dan Linieritas.
3. Outliers.
4. Multicolinierity and Singularity.
3.4.5. Uji Hipotesis
Analisis yang digunakan untuk menjawab hipotesis dalam
penelitian ini menggunakan Model Persamaan Struktur atau Structural
Equation Model (SEM) dengan menggunakan paket program Amos 4,0
dan SPSS versi 13.0. Structural Equation Model (SEM) adalah teknik
eknik multivariate yang mengkombinasikan aspek-aspek multiple
regression (menguji hubungan saling ketergantungan) dan faktor analysis
(menunjukkan konsep-konsep tak terukur faktor dengan banyak variabel)
untuk mengestimasi hubungan saling ketergantungan secara simultan
(Hair et al., 1998).
Hair et.al., (1998) menjelaskan bahwa pola “confirmatory”
menunjukkan prosedur yang dirancang untuk mengevaluasi utilitas
empiris. Jika model teoritis menggambarkan “good fit” dengan data, maka
model dianggap sebagai yang diperkuat. Sebaliknya, suatu model teotitis
tidak diperkuat jika teori tersebut mempunyai suatu “poor fit” dengan
data. Amos dapat menguji apakah model “good fit” atau “poor fit”. Jadi,
“good fit” model yang diuji sangat penting dalam penggunaan structural
equation modelling.
Pengujian terhadap model yang dikembangkan dengan berbagai
kriteria Goodness of Fit, yakni Chi-square, Probality, RMSEA, GFI, TLI,
CFI, AGFI, CMIN/DF.
Tabel 3.1. Goodness of Fit Indices
GOODNESS
OF FIT INDEX KETERANGAN CUT-OFF VALUE
X2
Menguji apakah covariance populasi yang destimasi sama dengan cova-riance sample [apakah model sesuai dengan data].
- Chi-square
Diharapkan Kecil, 1 s.d 5. atau paling baik diantara 1 dan 2.
Probability Uji signifikansi terhadap perbedaan matriks covariace data dan matriks covariance yang diestimasi.
Minimum 0,1 atau 0,2, atau ≥ 0,05
RMSEA Mengkompensasi kelemahan Chi-Square pada sample
besar. ≤ 0,08
GFI
Menghitung proporsi tertimbang varians dalam matrtiks sample yang dijelaskan oleh matriks covariance populasi yang diestimasi [analog dengan R2
≥ 0,90 dalam regresi berganda].
AGFI GFI yang disesuaikan terhadap DF. ≥ 0,90
CMIND/DF Kesesuaian antara data dan model ≤ 2,00
TLI Pembandingan antara model yang diuji terhadap
baseline model. ≥ 0,95
CFI Uji kelayakan model yang tidak sensitive terhadap
41
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
4.1. Deskripsi Objek Penelitian
4.1.1. Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Suryagita Nusaraya berkantor pusat di Balikpapan, dan merupakan
salah satu perusahaan Domestic and International Freight Forwarding yang patut
di perhitungkan. Ditangan orang berkebangsaan Indonesia Alfin Lukito,
perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa cargo, PT. Surayagita Nusaraya telah
mampu membuktikan diri sebagai perusahaan yang memiliki eksistensi dan
loyalitas tinggi. Berawal dari kerja samanya dengan PT. BUROQ Air Lines, PT.
Suryagita Nusaraya menjadi agen tunggal penjualan SMU (Surat Muatan Udara).
Hingga saat ini PT. Suryagita Nusaraya semakin melebarkan sayapnya dengan
menjadi agen penjualan SMU diberbagai Air Lines yang ada di Tanah Air.
PT. Suryagita Nusaraya berdiri pada tahun 1982 yang kemudian
mendirikan cabangnya di Sidoarjo, pada tahun 1995, Hingga saat ini PT.
Suryagita Nusaraya memiliki 17 anak cabang yang tersebar di seluruh bandara di
kota kota besar Indonesia dan dua anak cabang internasional antara lain di
Singapura dan Kualalumpur.
4.1.2. Lokasi Perusahaan
Lokasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo berlokasi di kompleks
pergudangan Mico Abadi blok C-1 jln. Raya Betro, Ds. Wedi-Gedangan,
4.1.3. Struktur Organisasi
Organisasi sebagai fungsi manajemen atau alat manajemen, hendaknya
mampu untuk merealisasikan tujuan yang diinginkan, sedangkan struktur
organisasi merupakan perwujudan yang menunjukkan hubungan antara
fungsi-fungsi dalam suatu organisasi, serta menunjukkan wewenang dan tanggung jawab
setiap anggota masing-masing. Tujuan struktur organisasi perusahaan yaitu untuk
membantu menyusun dan mengatur pembagian kerja yang sesuai dengan keahlian
dari masing-masing karyawan.
Gambar 4.1. Struktur Organisasi PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo
Sumber : PT. Suryagita Nusaraya Sidoarjo
Adapun pembagian tugas, wewenang dan tata hubungan kerja organisasi
diperusahaan adalah sebagai berikut :
1. Kepala Administrasi
Mengontrol kas besar PT. Suryagita Nusaraya beserta slip setoran yang sah
dari Bank dan tiap tiap Air Lines setiap harinya, dan memeriksa kebenaran
2. Kasir
Menerima setoran/tagihan yang di perlukan baik berupa uang tunai maupun
berupa giro/cek yang di transfer ke Bank atau kelokasi lokasi lain, maupun
karyawan yang bersangkutan.
3. Marketing
Bertugas menjalin hubungan dengan para competitor sehingga tertarik untuk
menggunakan jasa PT. Suryagita Nusaraya.
4. Operasional
Bertugas menerima barang dan membuat Surat Muatan Udara (SMU) sesuai
dengan tujuan barang tersebut, untuk di teruskan ke warehousing dan
kemudian di terbangkan sesuai tujuan barang tersebut (outgoing). dan
mengeluarkan barang yang masuk dari berbagai kota melaluai warehousing
untuk diteruskan ke pemilik barang (incaming).
5. Driver
Bertanggung jawab mengirimkan barang ke tempat tujuan sesuai intruksi
perusahaan.
6. Driver forklif
Bertanggung jawab bongkar muat barang.
7. Checker
Mengecek/mencatat dan memeriksa isi barang barang sesuai pengakuan
pemilik barang, sehingga dapat sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam
8. Helper
Membantu seluruh kegiatan operasional baik di lingkungan perusahaan
maupun lapangan.
4.2. Deskripsi Hasil Penelitian
Berikut ini keadaan responden karyawan operasional PT. Suryagita
Nusaraya Sidoarjo.
Tabel 4.1. Umur Responden
Umur Jumlah Persentase
17 – 28 Tahun 40 36,36
29 – 40 Tahun 55 50,00
41 – 52 Tahun 15 13,64
Total 110 100
Sumber : data diolah
Berdasarkan Tabel 4.1 diketahui bahwa umur responden antara 17 – 28
tahun sebanyak 40 orang (36,36%), yang berumur 29 – 40 tahun sebanyak 55
orang (50,00%), serta yang berumur antara 41 – 52 tahun sebanyak 15 orang
(13,64%). Dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden berumur antara 29
sampai 40 tahun.
Tabel 4.2. Jenis Kelamin Responden
Jenis Kelamin Jumlah Persentase
Laki-Laki 85 77,27
Perempuan 25 22,73
Total 110 100
Sumber : data diolah
Berdasarkan Tabel 4.2 diketahui bahwa jenis kelamin laki-laki sebanyak
85 orang (77,27%) dan yang berjenis kelamin perempuan sebanyak 25 orang
(22,73%). Dapat disimpulkan bahwa kebanyakan responden berjenis kelamin
Tabel 4.3. Pendidikan Responden
Pendidikan Jumlah Persentase
SMA 35 31,82
D3 50 45,45
S1 25 22,73
Total 110 100
Sumber : data diolah
Berdasarkan Tabel 4.3 diketahui bahwa responden yang berpendidikan
SMA sebanyak 35 orang (31,82%), berpendidikan D3 sebanyak 50 orang
(45,45%) dan yang berpendidikan S1 sebanyak 25 orang (22,73%). Dapat
disimpulkan bahwa kebanyakan responden berpendidikan D3.
4.2.1. Hasil Jawaban Responden Tentang Gaya Kepemimpinan
Merupakan keseluruhan aktivitas pimpinan PT. Suryagita Nusaraya
Sidoarjo dalam mempengaruhi karyawan untuk bekerja sama mencapai suatu
tujuan yang memang diinginkan oleh perusahaan. Tabulasi frekuensi hasil
jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan dapat dilihat pada Tabel 4.4
Tabel 4.4 Frekuensi hasil jawaban responden mengenai Gaya Kepemimpinan
Pernyataan Skor Total
1 2 3 4 5 6 7
Berdasarkan Tabel 4.4 dapat diketahui sebagai berikut :
(1) Item pertama untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai
“Atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai” Menurut responden
setuju bahwa atasan langsung mengajukan tujuan yang ingin dicapai dan
menyerahkan kepada karyawan bagaimana mencapainya, hal ini didukung
oleh sebanyak 41 orang yang memberikan jawaban pada skor 5 dan sebanyak
31 orang yang memberikan jawaban pada skor 6 serta yang memberikan
jawaban pada skor 7 sebanyak 5 orang.
(2) Item kedua untuk indikator Gaya Kepemimpinan menjelaskan mengenai
“Atasan langsung menekankan pentingnya tugas” Menurut responden setuju
bahwa atasan langsung menekankan pentingnya tugas dan meminta karyawan
