CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG
SKRIPSI
Untuk memenuhi salah satu syarat sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Oleh: FLORIANA SARI
NRP: 094010225
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PASUNDAN
BANDUNG
2013
i
CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG
SKRIPSI
Untuk memenuhi salah satu syarat sidang skripsi Guna memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
Bandung, Juni 2013 Menyetujui,
Pembimbing Utama,
Dr. H. Heru Setiawan, SE., MM
Dekan, Ketua Program Studi,
ii
yang maksimal demi kepuasan para tamu yang menginap, selain itu agar bisa terus bertahan diantara banyaknya hotel baru yang bermunculan. Kepuasan tamu adalah tingkat perasaan setelah dibandingkan dengan kinerja karyawan, sedangkan kinerja karyawan di tahun 2010-2012 terbukti belum bisa mencapai nilai excellent, hal ini artinya tamu belum merasakan kepuasan dari pelayanan yang optimal.
Kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen berdasarkan hasil tabulasi data menunjukkan bahwa pemimpin merupakan orang-orang yang dihormati oleh para karyawan. Hal ini menunjukan bahwa pemimpin merupakan orang yang dihormati dan dapat memberikan contoh yang baik bagi karyawan. Namun, terdapat kekurangan dalam kepemimpinan yang dijalankan, yaitu pemimpin yang kurang memotivasi dan menstimulasi ide kreatif karyawan.
Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen memiliki motivasi kerja yang sangat tinggi, hanya pemberian motivasi harus lebih ditingkatkan melalui pemberian penghargaan dan prestasi kerja, dan memperbanyak kesempatan untuk para karyawan menghabiskan waktu bersama untuk mempererat hubungan satu sama lain.
Penelitian ini dilakukan dengan jumlah populasi sebanyak 115 orang. Pengambilan data dengan menggunakan sensus, sehingga data diambil dari seluruh populasi. Adapun variabel dalam penelitian ini terbagi menjadi dua, yaitu variabel independen dan dependen. Variabel independen terdiri dari kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan, dan variabel dependennya adalah kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan dengan menguji validitas dan reliabilitas instrument, selanjutnya data dianalisis menggunakan metode analisis jalur (path analysis), dan diuji menggunakan Uji F.
Setelah dilakukan penelitian, dan melalui proses analisis data diperoleh hasil bahwa secara parsial kepemimpinan dan motivasi kerja karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan, yaitu sebesar 15,6% dan 22,6%, sedangkan secara simultan kedua variabel memiliki pengaruh sebesar 38,2% terhadap kinerja karyawan, dan 61,8% lainnya berasal dari faktor-faktor lain yang tidak diteliti pada penelitian ini. Berdasarkan hasil analisis juga didapatkan persamaan struktur:ܻ= 0,444ܺଵ+ 0,517ܺଶ+ 0,786ߝ
iii
Alhamdulillahirabbilalamin, atas nikmat yang Allah SWT berikan kepada kita semua. Segala puji hanya layak untuk Allah SWT pemilik seluruh alam atas segala berkat, rahmat, taufik, serta hidayah-Nya yang tiada terkira besarnya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul ”PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN TERHADAP
KINERJA KARYAWAN GALERI CIUMBULEUIT HOTEL DAN
APARTEMEN BANDUNG”
Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang telah membantu dalam proses penulisan skripsi ini, terutama kepada Dr. H. Heru Setiawan, SE., MM. selaku dosen pembimbing dan Sekretaris Program Studi Manajemen, yang telah memberikan saran, bimbingan, arahan, saran, pemikiran, serta kesediannya meluangkan waktu untuk membantu penulis dalam menyelesaikan penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya untuk kedua orang tua tercinta, dan kedua kakak tersayang yang selalu mendoakan, memberikan kasih sayang, bantuan moril, materil serta dukungannya yang begitu besar kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Ucapan terima kasih dan penghargaan yang sama, penulis sampaikan kepada:
1. Prof. Dr. Ir. H. M. Eddy Jusuf, Sp., M.Si., Kom. selaku Rektor Universitas Pasundan Bandung.
2. Dr. H. R. Abdul Maqin, SE., MP. selaku Dekan Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan Bandung.
iv
Ekonomi Universitas Pasundan.
5. Bapak Sadikun Citra Rusmana, SE., MM., selaku Wakil Dekan III Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan.
6. Bapak Wasito, SE., MSIE., selaku Ketua Program Studi Manajemen dan Dosen Penguji.
7. Bapak Bardjo Sugeng, SE., MSi., selaku Koordinator Kelas Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan.
8. Dr. Yudhi Koesworodjati, SE., MPA., selaku Sekretaris Program Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan.
9. Ibu Ina Ratnamiasih, SE., M.Si., selaku Dosen Penguji. 10. Dr. Sutisna, SE., ME., selaku Dosen Penguji.
11. Seluruh dosen beserta jajarannya di Kelas Ekstensi Fakultas Ekonomi Universitas Pasundan
12. Bapak Budi H. Setiawan, selaku General Manager Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
13. Bapak Subandi Lesmana, selaku Ast. HR Manager Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
14. Seluruh karyawan Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
Wassallamu’alaikum Warahmatullahi Wabarakatuh.
Akhir kata semoga Allah SWT. membalas kebaikan dan melimpahkan rahmat serta hidayah-Nya kepada kita semua, amin.
Bandung, Juni 2013 Penyusun, Floriana Sari
v
ABSTRAK ii
KATA PENGANTAR iii
DAFTAR ISI v
DAFTAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR xii
DAFTAR LAMPIRAN xiii
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1 Latar Belakang Penelitian 1
1.2 Identifikasi Masalah 8
1.3 Rumusan Masalah 8
1.4 Tujuan Penelitian 8
1.5 Kegunaan Penelitian 9
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN
HIPOTESIS 10
2.1 Kajian Pustaka 10
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 10
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 10 2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 11
2.2.1 Kepemimpinan 14
2.2.2 Pengertian Kepemimpinan 14
vi
2.3.1 Motivasi Kerja 20
2.3.2 Pengertian Motivasi Kerja 20
2.3.3 Teori Motivasi Kerja 21
2.3.4 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Motivasi Kerja 25 2.3.5 Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja 26
2.4.1 Kinerja Karyawan 27
2.4.2 Pengertian Kinerja Karyawan 27
2.4.3 Evaluasi Kinerja Karyawan 28
2.4.4 Metode Evaluasi Kinerja Karyawan 29 2.4.5 Tujuan Evaluasi Kinerja Karyawan 32 2.4.6 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan 33 2.4.7 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan 34
2.2 Kerangka Pemikiran 36
2.3 Hipotesis 41
BAB III METODE PENELITIAN 42
3.1 Metode Penelitian 42
3.2 Definisi Variabel dan Operasional Variabel 42
3.3 Populasi dan Sampel 47
3.4 Jenis Data 47
3.5 Teknik Pengumpulan Data 48
vii
4.1 Hasil Penelitian 56
4.1.1 Profil Perusahaan 56
4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan 58
4.1.3 Karakteristik Responden 59
4.1.4 Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen 63 4.1.5 Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen 66 4.1.6 Tanggapan Responden Mengenai Kepemimpinan di Galeri
Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen 68
4.1.7 Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel
dan Apartemen 81
4.1.8 Tanggapan Responden Mengenai Motivasi Kerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen 83 4.1.9 Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan
Apartemen 92
4.1.10 Tanggapan Responden Mengenai Kinerja Karyawan di
Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen 93 4.1.11 Bagaimana Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja
terhadap Kinerja Karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan
Apartemen 103
4.2 Pembahasan 109
viii
DAFTAR PUSTAKA 117
xii
2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow 22
2.2 Paradigma Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan 41
3.1 Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
Kinerja Karyawan 53
4.1 Diagram Jalur Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap
ix
1.1 Jumlah Hotel Berbintang di Kota Bandung 2009-2012 1
1.2 SummaryKinerja Karyawan 2010-2012 5
1.3 Skala Penilaian Kinerja Karyawan 6
2.1 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan 20
2.2 Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja 26
2.3 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan 35
2.4 Resume Penelitian Mengenai Kinerja Karyawan 37
3.1 Operasionalisasi Variabel 43
3.2 Skala Likert 49
4.1 Tipe-tipe Kamar Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen 57 4.2 Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Responden 59
4.3 Distribusi Frekuensi Usia Responden 60
4.4 Distribusi Frekuensi Tingkat Pendidikan Responden 61 4.5 Distribusi Frekuesni Lama Bekerja Responden 62 4.6 Hasil Uji Validitas Instrument Kepemimpinan 63 4.7 Hasil Uji Validitas Instrument Motivasi Kerja 64 4.8 Hasil Uji Validitas Instrument Kinerja Karyawan 65
4.9 Hasil Uji Reliabilitas Instrument 66
4.10 Pemimpin yang Dihormati oleh Karyawan 69
4.11 Pemimpin yang Dapat Dipercaya 70
4.12 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan 71
4.13 Pemimpin Dapat Menjadi Panutan 72
4.14 Pemimpin Dapat Menjadi Motivator 73
4.15 Pemimpin Dapat Menetapkan Tujuan 74
4.16 Pemimpin Dapat Memunculkan Ide Kreatif 75
x
4.20 Pemimpin Berhubungan Baik dengan Karyawan 79
4.21 Tabulasi Data Kuesioner Kepemimpinan 80
4.22 Karyawan Menyukai Tantangan dalam Pekerjaan 83
4.23 Karyawan Termotivasi oleh Tanggung Jawab 84
4.24 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja 85 4.25 Karyawan Termotivasi oleh Penghargaan dan Prestasi Kerja 86 4.26 Karyawan Termotivasi Mencari Posisi dalam Kelompok 87 4.27 Karyawan Termotivasi Memperluas Kekuasaan 87 4.28 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi 88 4.29 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi 89 4.30 Karyawan Termotivasi Berhubungan Baik dengan Organisasi 89 4.31 Karyawan Termotivasi Memiliki Kerja Sama yang Baik 90 4.32 Tabulasi Data Kuesioner Motivasi Kerja Karyawan 91
4.33 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan 93
4.34 Proses Kerja dan Kondisi Pekerjaan 94
4.35 Waktu Dalam Bekerja 95
4.36 Waktu Dalam Bekerja 96
4.37 Jumlah Kesalahan Dalam Bekerja 96
4.38 Jumlah dan Jenis Pekerjaan 97
4.39 Kualitas Pekerjaan 98
4.40 Ketepatan Waktu Menyelesaikan Tugas 98
4.41 Kemampuan dan Keterampilan Bekerja 99
4.42 Kemampuan Mengevaluasi 100
4.43 Kemampuan Mengevaluasi 101
xi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang PenelitianJawa Barat khususnya di Kota Bandung industri perhotelan semakin berkembang dari tahun ke tahunnya. Peningkatan tersebut dipengaruhi oleh semakin berkembangnya sektor-sektor pariwisata, sebagai contoh wisata kuliner, dan wisata belanja. Namun, wisata alam dan udara yang sejuk tidak kalah menarik bagi para wisatawan, sehingga tidak sedikit dari mereka yang memilih Kota Bandung sebagai tempat untuk berlibur di akhir pekan.
Peningkatan jumlah hotel di Kota Bandung pada kurun waktu 2009-2012 menunjukkan bahwa permintaan akan jasa penginapan di kota ini memang selalu bertambah dari tahun ke tahunnya, seperti ditunjukkan pada tabel di bawah ini;
Tabel 1.1
Jumlah Hotel Berbintang di Kota Bandung 2009-2012
KLASIFIKASI 2009 2010 2011 2012 BINTANG 1 10 7 9 9 BINTANG 2 15 16 18 18 BINTANG 3 26 28 29 26 BINTANG 4 15 19 22 30 BINTANG 5 6 6 6 9 JUMLAH 72 76 84 92
Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bandung 2013
Pada tabel di atas menunjukkan bahwa dari tahun ke tahun jumlah hotel di Kota Bandung selalu meningkat, pertumbuhan ini tentu saja searah dengan
perkembangan pariwisata di Kota Bandung pada umumnya. Untuk menjaga agar bidang pariwisata ini selalu berkembang, selain meningkatkan fasilitas tempat-tempat pariwisata, maka jasa perhotelan pun harus bisa memberikan kesan yang baik bagi para wisatawan yang menginap saat berlibur di Kota Bandung.
Hotel menurut Keputusan Menteri SK 241/H/70 Thn/1970 adalah perusahaan yang memberikan layanan jasa dalam bentuk penginapan atau akomodasi serta menyediakan hidangan dan fasilitas lainnya untuk umum yang memenuhi syarat-syaratcomfort, privacy dan bertujuan komersional. Berdasarkan SK Menparpostel RI No. PM/PW 301/PHB-77 hotel diklasifikasikan sebagai berikut:
1. Hotel berbintang 1 (satu) 2. Hotel berbintang 2 (dua) 3. Hotel berbintang 3 (tiga) 4. Hotel berbintang 4 (empat) 5. Hotel berbintang 5 (lima) Persyaratan hotel berbintang;
1. Dikatakan hotel berbintang satu apabila sekurang-kurangnya memiliki 15 kamar, satu kamar suite room, memiliki restaurant dan bar.
2. Dikatakan hotel berbintang dua apabila sekurang-kurangnya memiliki 20 kamar, dua suite room, memiliki restaurant dan bar.
3. Dikatakan hotel berbintang tiga apabila sekurang-kurangnya memiliki 30 kamar, tiga suite room, memiliki restaurant dan bar.
4. Dikatakan hotel berbintang empat apabila sekurang-kurangnya memiliki 50 kamar, empat suite room, memiliki restaurant dan bar.
5. Dikatakan hotel berbintang lima apabila sekurang-kurangnya memiliki 100 kamar, lima suite room, memiliki restaurant dan bar.
Pada tabel di atas peningkatan yang signifikan ditunjukan oleh bertambahnya hotel dengan klasifikasi bintang 4 yang bisa bertambah hingga 4 hotel di tahun 2010, dibandingkan dengan hotel bintang 3 yang hanya bertambah 1-2 saja setiap tahunnya. Keunggulan hotel bintang 4 dibandingkan dengan hotel bintang 3 yang signifikan adalah jumlah kamar yang disediakan, sedangkan untuk fasilitas yang ditawarkan cenderung sama. Jumlah kamar minimum yang harus dipenuhi oleh hotel bintang 3 adalah + 30 kamar standar ditambah 3 kamarsuite
sedangkan hotel bintang 4 harus memiliki + 50 kamar standar ditambah 4 kamar
suite, selain itu fasilitas penunjang lain seperti adanyacoffee shop, tersedianya AC (Air Conditioner)di dalam kamar, dan lain sebagainya. Hal-hal sederhana seperti itu dapat menjadi nilai tambah bagi hotel tersebut, serta ditunjang dengan luas area hotel yang memberikan kesan megah dibantu dengan desain interior dari
lobbyarea dan di dalam kamar.
Fasilitas lain yang perlu disediakan oleh hotel bintang 4 adalah kolam renang yang terpisah untuk dewasa dan anak-anak, fitness center, restaurant, ruang meeting, toilet wanita dan pria yang sudah dipisahkan yang kesemuanya adalah beberapa diantara fasilitas tangible yang harus disediakan. Selain fasilitas
tangible, hotel bintang 4 juga harus disertai dengan fasilitas intangible yang memadai yaitu fasilitas yang menawarkan pelayanan yang prima (excellent service)dari kesemua sumber daya manusia yang ada.
Pelayanan prima akan tercipta dengan sendirinya jika karyawan memberikan kinerjanya yang optimal, bersungguh-sungguh dalam memberikan pelayanan demi kepuasan tamu. Kinerja karyawan yang dihasilkan bukan hanya sekedar baik tetapi juga harusexcellentatau sangat baik, karenanya dalam bidang jasa terutama perhotelan dikenal dengan program service excellent atau memberikan pelayanan yang sangat baik dan memuaskan kepada tamu. Kinerja karyawan harus dievaluasi di setiap departemen guna mengetahui seberapa besar keseriusan masing-masing karyawan dalam menjalankan program service excellenttersebut. Penilaian kinerja karyawan harus mencakup secara keseluruhan mulai dari bagaimana kepribadian mereka, komunikasi antar departemen juga komunikasi dengan departemen sendiri, pengetahuan umum, hingga bagaimana cara mereka melayani tamu.
Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen (GCHA) Bandung sebagai hotel dengan taraf bintang empat harus bisa memberikan pelayanan yang prima kepada para tamunya, dengan mengandalkan seluruh sumber daya yang ada diharapkan pelayanan yang prima dapat diterima dengan baik oleh para tamu. Guna tetap menjaga dan mengevaluasi kinerja setiap karyawannya maka dilakukanlah sistem evaluasi kerja yang disebut dengan appraisal yang dilakukan setiap 6 bulan. Lembar isian appraisal ini akan diisi oleh masing-masingdepartment head guna menilai kinerja karyawannya masing-masing. Hasil dari penilaian ini akan terlebih dahulu didiskusikan dengan karyawan yang bersangkutan agar penilaian tersebut menjadi transparan, dan dimaksudkan agar menjadi perhatian untuk hal-hal yang mungkin perlu ditingkatkan atau juga hal yang dipertahankan dalam kinerjanya
sehari-hari. Setelah hal tersebut didiskusikan maka hasilnya akan dilaporkan kepada HR Departemen untuk dijadikan referensi dalam program training yang mungkin dibutuhkan, atau referensi dalam memberikan apresiasi lain bagi karyawan yang memiliki kinerja yang baik.
Data sekunder yang didapatkan menunjukkan nilai pencapaian kinerja karyawan pada tahun 2010 dan 2012 yang telah telah diakumulasikan berdasarkan masing-masing departemen guna memudahkan dalam penghitungan rata-rata kinerja di GCHA Bandung. Dari hasil penilaian kinerja karyawan tersebut didapatkan data sebagai berikut;
Tabel 1.2
Summary Kinerja Karyawan 2010-2012
DEPARTMENT 2010 2011 2012
Score % Score % Score %
Admin & General 201 64 209 67 214 69 Front Office 201 68 193 65 190 64 Sales & Marketing 258 75 270 79 271 79 F&B Service 230 75 228 74 231 75 F&B Product 238 74 242 76 244 76 Housekeeping 207 72 203 70 207 71 Accunting 210 75 213 76 216 77 Engineering 192 70 178 67 189 71 HRD 182 71 180 69 184 72 TOTAL 1919 644 1916 643 1946 654 Rata-rata 213 72 213 71 216 73
Sumber : HRD Galeri Ciumbuleuit Hotel 2013
Kinerja karyawan di atas dinilai antara lain berdasarkan pengetahuan tentang pekerjaan, kualitas pekerjaan, teamwork, flexibilitas, kemampuan berkomunikasi, dan hubungan karyawan dengan lingkungan sekitarnya. Dari tabel
1.2 dapat dilihat bahwa dari tahun 2011 ke 2012 ada beberapa departemen yang memiliki kenaikan kinerja antara lain Departemen Admin & General, F & B Service, Housekeeping, dan Accounting, tetapi ada juga beberapa departemen yang mengalami kemunduran dalam kinerjanya sebagai contohFront Office. Data di atas adalah akumulasi dari nilai setiap karyawan sehingga sebetulnya tidak dapat disamaratakan apabila Departemen Front Office mengalami kemunduran maka semua karyawannya memiliki kinerja yang tidak baik dan tidak berkembang, namun karena kinerja dinilai juga secara keseluruhan maka masing-masing anggotanya harus bekerja bersama-sama untuk menghasilkan nilai yang baik.
Nilai pencapaian dari hasilappraisaltersebut dinilai dengan tabel berikut ini; Tabel 1.3
Skala Penilaian Kinerja Karyawan
Hasil Pengertian
…. < 59 % Poor(Buruk)
60 - 70 % Fair(Cukup)
71 - 80 % Good(Baik)
81 - 90 % Excellent(Sangat Baik) 91 - 100 % Outstanding(Cemerlang) Sumber : HRD Galeri Ciumbuleuit Hotel 2012
Pada tabel 1.3, kinerja karyawan sudah dianggapexcellentatau sangat baik jika mereka sudah mencapai nilai antara 81-90 %, hal tersebut akan mencerminkan pelayanan yang diberikan kepada tamu .
Pencapaian kinerja GCHA secara keseluruhan hanya mencapai nilai 71-73% dimana jika dilihat pada tabel 1.3 nilai tersebut hanya memiliki arti “Baik (Good)”, hal ini tidak memenuhi harapan managemen untuk menghasilkan
sumber daya manusia yang bisa menjalankan service excellent dalam kegiatan kerjanya.
Kegiatan di lapangan memperlihatkan adanya kesenjangan komunikasi antara pemimpin dan karyawannya. Kesenjangan komunikasi dikarenakan pemimpin yang jarang melakukan pemantauan langsung pada kegiatan operasional, sehingga tidak dapat melakukan evaluasi kinerja karyawannya secara langsung. Peran pemimpin dalam memberikan perhatian kepada karyawan menjadi kurang maksimal, selain itu pendelegasian tugas pun harus dilakukan melalui perantara, yaitusupervisor,yang menyebabkan hubungan dan komunikasi antara pemimpin dan karyawan berjalan tidak begitu baik.
Kejadian lain yang ditemukan peneliti di lapangan adalah kurangnya motivasi karyawan untuk mencapai posisi strategis, memiliki komunikasi yang baik dengan tamu, dan selalu mendahulukan kepentingan tamu. Hal tersebut pada akhirnya menyebabkan berkurangnya motivasi mereka untuk meningkatkan kinerja yang berimbas kepada tidak meningkatnya kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Data yang menunjukan bahwa kinerja karyawan GCHA hanya sebatas “Baik (Good)” saja menjadi masalah yang harus diteliti dan dicari solusinya agar kinerja karyawan bisa meningkat menjadi “Sangat Baik (Excellent)” sesuai dengan harapan managemen. Didukung oleh beberapa hasil penelitian para ahli yang telah dilakukan sebelumnya dan beberapa pendapat ahli tentang adanya hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja dan kinerja karyawan, maka penulis mengambil judul penelitian “PENGARUH KEPEMIMPINAN DAN
MOTIVASI KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN GALERI CIUMBULEUIT HOTEL DAN APARTEMEN BANDUNG”.
1.2 Identifikasi Masalah
1. Terdapat permasalahan komunikasi antara pemimpin dan bawahan. 2. Hambatan pendelegasian tugas.
3. Kurang motivasi.
4. Kurangnya penghargaan atas prestasi kerja. 1.3 Rumusan Masalah
1. Bagaimana kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. 2. Bagaimana motivasi kerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan
Apartemen.
3. Bagaimana kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen. 4. Berapa besar pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja
karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen baik secara parsial maupun simultan.
1.4 Tujuan Penelitian
Penelitian ini dimaksudkan untuk mengumpulkan dan mendapatkan data yang diperlukan dalam penyusunan skripsi sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian skripsi di Fakultas Ekonomi Program Studi Manajemen di Universitas Pasundan Bandung.
Adapun tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dan menganalisa; 1. Kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
3. Kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
4. Besarnya pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen baik secara parsial maupun simultan.
1.5 Kegunaan Penelitian 1.5.1 Manfaat Teoritis
1. Sebagai penunjang dalam penerapan ilmu manajemen SDM, khususnya mengenai meningkatkan kinerja.
2. Dapat dijadikan bahan pendukung untuk penelitian selanjutnya. 1.5.2 Manfaat Praktis
Sebagai penunjang meningkatkan kinerja karyawan dengan memperbaiki kepemimpinan dan motivasi kerja.
1.5.3 Manfaat Bagi Peneliti
Penelitian ini sebagai pemenuh syarat dalam menyelesaikan pendidikan Sarjana (S1), penunjang dalam karir bekerja sehingga dapat memberikan kinerja yang lebih baik, bekal untuk menjadi pemimpin yang baik, dan mengetahui bagaimana cara untuk selalu memunculkan motivasi kerja yang tinggi untuk karyawan.
1.5.4 Manfaat Bagi Perusahaan
Penelitian ini diharapkan dapat memperbaiki kepemimpinan yang dijalankan, meningkatkan motivasi kerja karyawan, dan meningkatkan kinerja karyawan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen.
BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN
HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
Pada bab ini akan disampaikan beberapa kajian pustaka mengenai manajemen sumber daya manusia, kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan. 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia sangat penting bagi suatu perusahaan dalam mengelola, mengatur, dan mengembangkan sumber daya manusia yang ada. Sumber daya manusia harus dikelola dan dikembangkan hingga dapat mencapai kemampuan yang maksimal dan memiliki sikap yang profesional hingga dapat memudahkan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Hubungan baik antara perusahaan dan karyawan juga seharusnya menjadi tugas yang menjadikan peran penting manajemen sumber daya manusia dibutuhkan oleh perusahaan, dengan memperhatikan kesejahteraan karyawan adalah salah satu contoh tugas manajemen sumber daya manusia.
2.1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Berikut beberapa pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia menurut beberapa ahli, diantaranya;
Edwin B. Flippo dalam buku Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:29), “Manajemen Sumber Daya Manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan individu, karyawan, dan masyarakat.”
Menurut Raymond A. Noe et. al., (2010:5),human resources management
(HRM) mengacu pada kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.
Veithzal Rivai, “Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.” (Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2011:29).
Dari beberapa pendapat di atas dapat dikatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu cara mencapai suatu tujuan dengan cara menggerakan orang lain melalui perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian yang baik, juga disertai dengan berbagai cara dalam menjaga, memelihara, dan mengembangkan sumber daya manusia.
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Edwin B. Flippo pada tahun 1981 (Suwatno dan Doni Juni Priansa, 2011:30-33) mengungkapka bahwa fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia itu terbagi menjadi fungsi manajerial dan fungsi operatif.
1. Fungsi Manajerial
a. Perencanaan, adalah proses penentuan tindakan dalam mencapai tujuan. Fungsi perencanaan manajemen sumber daya manusia adalah memberikan masukan, saran, dan informasi kepada pemimpin perusahaan yang berkaitan dengan karyawan.
b. Pengorganisasian, dilakukan setelah perencanaan dibuat dengan matang. Fungsi pengorganisasian bertugas membentuk unit-unit yang terdiri dari
fasilitas dan sumber daya manusia. Unit-unit tersebut harus diberi tugas dan fungsinya masing-masing tetapi dengan tujuan yang sama.
c. Pengarahan, setelah unit-unit dibuat sesuai dengan fungsinya masing-masing, maka selanjutnya adalah memberikan pengarahan kepada setiap unit dan karyawan untuk mau bekerja tanpa paksaan dan dapat bekerja sama dengan unit lain.
d. Pengendalian, fungsi ini dilakukan setelah fungsi perencanaan, pengorganisasian, dan fungsi pengarahan dilakukan. Fungsi ini berarti mengamati, mengendalikan, dan mengawasi berjalannya proses pencapaian tujuan perusahaan.
2. Fungsi Operatif atau Fungsi Teknis
a. Recrutment
Manajemen Sumber Daya Manusia harus menemukan sumber daya manusia yang memiliki kualifikasi dan jumlah yang dibutuhkan dalam perusahaan yang dilanjutkan dengan proses seleksi, juga melakukan penempatan sumber daya manusia sesuai dengan keahlian dan kebutuhan perusahaan.
b. Development
Manajemen Sumber Daya Manusia diharuskan dapat mengembangkan sumber daya manusia yang baru diterima sehingga dapat menyesuaikan diri dengan lingkungan kerja baru dan dapat segera menghasilkan kinerja yang baik. Manajemen Sumber Daya Manusia juga harus memberikan
banyak pelatihan guna meningkatkan kemampuan dan keahlian yang karyawan miliki.
c. Compensation
Kompensasi adalah suatu bentuk penghargaan perusahaan kepada karyawan atas seluruh usaha yang telah mereka lakukan, oleh karena itu fungsi ini sangat penting bagi karyawan itu sendiri. Kompensasi yang biasanya diterima oleh karyawan berupa uang yang biasa diterima setiap bulannya atau biasa disebut dengan gaji/upah.
d. Integration
Setelah karyawan dapat mengembangkan keahliannya, maka tahap selanjutnya yang harus diperhatikan oleh manajemen sumber daya manusia adalah bagaimana para karyawan dapat merubah sikap dan tingkah laku guna memiliki satu tujuan yaitu mencapai tujuan perusahaan yagn telah ditetapkan. Oleh karena itu akan menjadi tugas para manager tiap departemen untuk mengetahui karakter dari masing-masing karyawannya, sehingga treatment yang akan dilakukan dalam pengintegrasian tepat untuk dilakukan.
e. Maintenance
Pemeliharaan yang dimaksud adalah bagaiman cara agar para karyawan merasa diperhatikan oleh perusahaan dan bisa menjadi karyawan yang loyal. Hal ini bisa diberikan dalam bentuk uang yang biasanya disebut dengan insentif, atau bentuk lain seperti pemberian asuransi kesehatan, penyediaan alat-alat kerja yang memadai, dan menciptakan lingkungan
pekerjaan yang menyenangkan. Jika fungsi pemeliharaan ini kurang diperhatikan bisa jadi akan menjadi penyebab menurunnya motivasi kerja karyawan.
f. Separation
Fungsi menjamin rasa aman para pegawai saat dilakukannya pensiun, hal ini berhubungan dengan pemberian tunjangan pensiun yang sebetulnya dana tersebut adalah dana potongan gaji karyawan tersebut selama aktif bekerja.
2.2.1 Kepemimpinan
Kepemimpinan diperlukan oleh perusahaan dalam upaya pencapaian tujuan suatu organisasi. Karyawan dituntut untuk dapat mengikuti arahan dari pimpinannya karena merekalah yang dianggap mampu menjadi influence bagi karyawan untuk dapat memiliki tujuan yang sama dengan perusahaan. Jika tujuan yang dituju tidaklah sama maka akan sulit bagi suatu organisasi menjalankan proses pencapaiannya.
2.2.2 Pengertian Kepemimpinan
Berikut beberapa pengertian mengenai kepemimpinan menurut para ahli, diantaranya;
Dalam buku The Art of Leadership, Ordway Tead menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang agar mereka mau bekerja sama untuk mencapai tujuan yang diinginkan. (Kartini Kartono, 2011:57)
George R. Terry menyampaikan kepemimpinan sebagai aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang agar diarahkan mencapai tujuan organisasi. (Miftah Thoha, 2012:259)
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:488) menyampaikan bahwa, “Leadership is what leaders do. It’s process of leading a group and influencing that group to achieve it’s goals”. “Kepemimpinan adalah apa yang pemimpin lakukan. Itu adalah proses memimpin kelompok dan mempengaruhinya untuk mencapai tujuan.”
Sehingga jika disimpulkan dari beberapa pendapat di atas, bahwa kepemimpinan sebenarnya adalah bagaimana pemimpin bisa mengajak karyawannya menuju tujuan perusahaan.
2.2.3 Tipe-tipe Kepemimpinan
Ada beberapa tipe kepemimpinan yang diutarakan oleh G.R Terry yang kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:156) , yaitu:
1. Kepemimpinan Pribadi (Personal Leadership)
Dalam tipe ini pimpinan mengadakan hubungan langsung dengan bawahannya, sehingga timbul hubungan pribadi yang intim.
2. Kepemimpinan Non-Pribadi (Non-Personal Leadership)
Dalam tipe ini hubungan antara pimpinan dengan bawahannya melalui perencanaan dan instruksi-instruksi tertulis.
3. Kepemimpinan Otoriter (Authoritarian Leadership)
Dalam tipe ini pimpinan melakukan hubungan dengan bawahannya dengan sewenang-wenang sehingga sebetulnya bawahannya melakukan semua perintah bukan karena tanggung jawab tetapi lebih karena rasa takut.
4. Kepemimpinan Kebapakan (Paternal Leadership)
Tipe kepemimpinan ini tidak memberikan tanggung jawab kepada bawahan untuk bisa mengambil keputusan sendiri karena selalu dibantu oleh pemimpinnya, hal ini berakibat kepada menumpuknya pekerjaan pemimpin karena segala permasalah yang sulit akan dilimpahkan kepadanya.
5. Kepemimpinan Demokratis (Democratic Leadership)
Dalam setiap permasalahan pemimpin selalu menyertakan pendapat para bawahnnya dalam pengambilan keputusan, sehingga mereka akan merasa dilibatkan dalam setiap permasalahan yang ada dan merasa bahwa pendapatnya selalu diperhitungkan, dengan begitu mereka akan melaksanakan tugas dengan rasa tanggung jawab akan pekerjaannya masing-masing.
6. Kepemimpinan Bakat (Indigenous Leadership)
Pemimpin tipe ini memiliki kemampuan dalam mengajak orang lain, dan diikuti oleh orang lain. Para bawahan akan senang untuk mengikuti perintah yang diberikan karena pembawaannya yang menyenangkan.
Selain itu ada pendapat dari W.J. Reddin dalam artikelnya yang berjudul
What Kind of Manager (Kartini Kartonoo, 2011:34) juga mengemukakan watak dan tipe pemimpin yang dikelompokan menjadi 3 pola dasar, yaitu:
1. Berorientasikan tugas (task orientation)
2. Berorientasikan hubungan kerja (relationship orientation) 3. Berorientasikan hasil yang efektif (effectiveness orientation)
2.2.4 Fungi Kepemimpinan dan Sifat-sifat Pemimpin
Menurut Kartini Kartono (2011:93), fungsi dari kepemimpinan ialah memandu, menuntun, membimbing, membangun, memberi atau membangunkan motivasi-motivasi kerja, mengemudikan organisasi, menjalin jaringan-jaringan komunikasi yang baik, memberikan supervise/pengawasan yang efisien, dan membawa para pengikutnya kepada sasaran yang dituju, sesuai dengan ketentuan waktu dan perencanaan.
Menurut Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:149), seorang pemimpin yang efektif adalah seorang yang mampu menampilkan dua fungsi penting, yaitu fungsi tugas dan fungsi pemeliharaan. Fungsi tugas berhubungan dengan segala sesuatu yang harus dilaksanakan untuk memilih dan mencapai tujuan-tujuan secara rasional, tugas-tugas tersebut antara lain menciptakan kegiatan, mencari informasi, memberi informasi, memberikan pendapat, menjelaskan, mengkoordinasikan, meringkaskan, menguji kelayakan, mengevaluasi, dan mendiagnosis. Fungsi pemeliharaan berhubungan dengan kepuasan emosi yang diperlukan untuk mengembangkan dan memelihara kelompok, masyarakat atau untuk keberadaan organisasi. Beberapa fungsi tersebut antara lain mendorong semangat, menetapkan standar, mengikuti, mengekspresikan perasaan, menciptakan keharmonisan, dan mengurangi ketegangan.
Jika disederhanakan fungsi kepemimpinan adalah memastikan karyawannya mendapatkan segala kebutuhan dalam kegiatan kerja, yang selanjutnya akan melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.
Terdapat sepuluh sifat pemimpin yang unggul yang diutarakan oleh G.R Terry (Kartini Kartono, 2011:47), yaitu:
1. Kekuatan. 2. Stabilitas emosi.
3. Pengetahuan tentang relasi insani. 4. Kejujuran. 5. Objektif. 6. Dorongan pribadi. 7. Keterampilan berkomunikasi. 8. Kemampuan mengajar. 9. Keterampilan sosial.
10. Kecakapan teknis atau kecakapan manajerial. 2.2.5 Dimensi dan Indikator Kepemimpinan
Berikut ini adalah dimensi dan indikator kepemimpinan yang dijadikan sebagai acuan dalam penelitian ini:
Bass dan Avolio mengemukakan 4 dimensi kepemimpinan transformasional yang dikenal dengan konsep “4I” pada tahun 1994. Kepemimpinan transformasional terdiri dari dua gabungan kata yaitu, kepemimpinan yang memiliki arti sebagai seseorang yang mengarahkan dan mengoordinasikan, juga transformasional yang berasal dari katato transformyang berarti mengubah satu bentuk ke bentuk yang lain. Sehingga jika diartikan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang harus mampu untuk
mengubah sebuah ide menjadi realita atau mengubah sebuah konsep menjadi tindakan nyata.
Dimensi kepemimpinan menurut Bass dan Avolio adalah:
1. Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat diikuti oleh karyawannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan percaya kepada pemimpin tersebut.
2. Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi, dan target yang jelas untuk dicapai oleh karyawannya.
3. Intellectual simulation, pemimpin harus mampu merangsang karyawannya untuk memunculkan ide-ide dan gagasan-gagasan baru, pemimpin juga harus membiarkan karyawannya menjadi problem solver dan memberikan inovasi-inovasi baru dibawah bimbingannya.
4. Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian, mendengarkan keluhan, dan mengerti kebutuhan karyawannya.
Seluruh dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu dalam memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan. Pemimpin diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan dengan memberikan motivasi dan menstimulasi ide kreatif, memperhatikan karyawan dan kebutuhan khususnya, juga bisa menjadi pemimpin yang bersifat mengayomi serta seorang yang dapat dihormati oleh seluruh karyawannya.
Dari keempat dimensi di atas dapat diuraikan beberapa indikator yang akan menjadi penilaian mengenai bagaimana kepemimpinan yang dijalankan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen;
Tabel 2.1
Dimensi dan Indikator Kepemimpinan
Dimensi Indikator
1.Idealized influence a. Rasa hormat dari karyawan.
b. Kepercayaan.
c. Dapat menjadi panutan. 2.Inspirational motivation a. Motivator.
b. Penetapan tujuan. 3.Intellectual simulation a. Ide kreatif.
b.Problem solver.
4.Individualized consideration a. Pengembangan karir.
b. Menciptakan lingkungan kerja yang baik.
c. Hubungan dengan bawahan.
Sumber : Bass dan Avolio (1994) (Suwatno dan Doni Juni Priansa, 2011:159) Indikator-indikator di atas adalah refleksi dari keempat dimensi kepemimpinan menurut Bass dan Avolio yang dianggap sangat berhubungan dalam kegiatan kepemimpinan di Galeri Ciumbuleuit Hotel dan Apartemen Bandung.
2.3.1 Motivasi Kerja
Motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti dorongan, daya penggerak atau kekuatan yang menyebabkan suatu tindakan atau perbuatan. Kata
movere, dalam bahasa Inggris sering disamakan dengan motivation yang berarti pemberian motif, atau hal yang menimbulkan dorongan.
2.3.2 Pengertian Motivasi Kerja
Di bawah ini beberapa pengertian dari motivasi kerja menurut beberapa ahli, diantaranya;
Stephen P. Robbins dan Mary Counter dalam Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011) menyatakan, “kesediaan untuk melaksanakan upaya tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan keorganisasian yang dikondisikan oleh kemampuan upaya untuk memenuhi kebutuhan individual tertentu.”
Menurut Hamzah B. Uno (2012:71), “motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang. Besar atau kecilnya pengaruh motivasi pada kinerja seseorang tergantung pada seberapa banyak intensitas motivasi yang diberikan.”
Menurut William McDougall (1908) dalam buku Miftah Thoha (2012: 205); “Suatu tindakan yang dibawa dari lahir yang menentukan organism untuk mengetahui atau memperhatikan setiap obyek … dan bertindak atau mempunyai suatu impulsa bertindak yang menentukan ekspresi dalam suatu cara berperilaku yang spesifik.”
2.3.3 Teori Motivasi Kerja
Ada beberapa teori motivasi yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya adalah sebagai berikut; (Sondang P. Siagian, 2011:287-294)
1. Teori Abraham H. Maslow menyebutkan bahwa motivasi terbentuk karena 5 hierarki kebutuhan;
a. Kebutuhan fisiologikal, seperti sandang, pangan, dan papan;
b. Kebutuhan keamanan, keamanan yang dimaksud bukan hanya keamanan secara fisik, tetapi juga secara psikologi dan intelektual;
c. Kebutuhan sosial, pengakuan akan keberadaan dan pemberian penghargaan atas harkat dan martabatnya;
d. Kebutuhan prestise, bahwa semua orang memerlukan pengakuan atas keberadaan dan statusnya oleh orang lain.
e. Kebutuhan untuk aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata.
Gambar 2.1 Hierarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011) 2. Teori “ERG”
Teori ini dikembangkan oleh Clayton Alderfer dari Universitas Yale.
Existence, Relatedness, dan Growth dimana sebenarnya jika didalami ketiga kata tersebut memiliki maksud yang dengan teori motivasi yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Existence sama dengan hierarki kebutuhan pertama dan kedua pada teori motivasi Maslow, Relatedness sama dengan hierarki ketiga dan keempat pada teori motivasi kerja Abraham Maslow, danGrowth
mengandung arti yang sama dengan kebutuhan dalam aktualisasi diri. Teori motivasi “ERG” lebih lanjut akan menghasilkan fakta bahwa;
a. Makin tidak terpenuhinya suatu kebutuhan tertentu, maka semakin besar pula keinginan untuk memuaskannya.
Kebutuhan Aktualisasi Diri (10%)
KebutuhanPrestise(40%) Kebutuhan Sosial (50%) Kebutuhan Keamanan (70%) Kebutuhan Fisiologikal (85%)
b. Kuatnya keinginan memuaskan kebutuhan yang “lebih tinggi” semakin besar apabila kebutuhan yang “lebih rendah” telah terpuaskan.
c. Semakin sulit memuaskan kebutuhan yang tingkatnya lebih tinggi, semakin besar keinginan untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar.
3. Teori Herzberg
Menurut teori ini motivasi banyak dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik (hygine). Faktor intrinsik berasal dari dalam diri masing-masing individual, dan faktor ekstrinsik berasal dari luar, seperti lingkungan dan organisasi yang dapat membentuk pribadi tersebut dalam proses pencapaian tujuannya.
4. Teori Keadilan
Teori ini menyebutkan bahwa seseorang memiliki sifat untuk selalu menyetarakan antara usaha yang telah dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi dengan imbalan yang diterimanya. Jika imbalan yang diterima dirasakan kurang adil, maka kemungkinan mereka akan meminta imbalan yang lebih besar atau memberikan usaha yang lebih sedikit untuk organisasinya.
5. Teori Harapan
Teori ini dikemukakan oleh Victor H.Vroom dalam bukunya yang berjudul “Work and Motivation”. Teori ini menyebutkan bahwa jika seseorang memiliki harapan untuk mendapatkan sesuatu dan mengetahui ada
jalan untuk mendapatkannya, maka motivasi untuk memenuhi harapan tersebut akan semakin tinggi.
6. Teori Penguatan dan Modifikasi Perilaku
Teori motivasi ini menyebutkan bahwa yang mempengaruhi motivasi seseorang bukan hanya karena kebutuhan, tetapi juga faktor-faktor dari luar dirinya. Manusia cenderung akan mengulangi hal yang dapat memberikan keuntungan bagi dirinya, dan menghindari hal yang dapat merugikan, dimana hal tersebut bisa jadi merubah perilaku asal dari individu tersebut.
7. Teori Kaitan Imbalan dengan Prestasi
Teori ini sebenarnya adalah hasil dari penyempurnaan teori-teori sebelumnya oleh para ahli. Pada teori ini dihasilkan faktor-faktor eksternal dan internal yang apabila berinteraksi secara prositif maka akan menghasilkan motivasi kerja yang tinggi pada diri karyawan. Faktor eksternal tersebut antara lain; jenis dan sifat pekerjaan, kelompok kerja dimana seseorang bergabung, organisasi tempat bekerja, situasi lingkungan pada umumnya, dan sistem imbalan yang berlaku dan cara penerapannya. Sedangkan faktor internal yang dimaksud antara lain; persepsi seseorang mengenai diri sendiri, harga diri, harapan pribadi, kebutuhan, keinginan, kepuasan kerja, dan prestasi kerja yang dihasilkan.
8. Teori Motivasi “Tiga Kebutuhan”
Teori ini dikemukakan oleh David McCleland, ia berpendapat bahwa seseorang akan memiliki motivasi tinggi jika didasari oleh “Need for
Achievement” (nAch), “Need for Power” (nPo), dan “Need for Affilliation” (nAff).
Need for Achievementberarti bahwa seseorang selalu ingin dipandang berhasil dalam hidupnya, dengan keberhasilan yang dimilikinya secara pasti bahwa segala kebutuhannya akan bisa dipenuhi. Keberhasilan yang dimaksud juga dapat berlaku dalam berumah tangga.
Need for Power memiliki arti bahwa seseorang memiliki kebutuhan untuk mempengaruhi orang lain, dan berusaha untuk menguasai orang lain. Orang dengan nPo yang tinggi akan cenderung tidak terlalu peduli dengan pekerjaan yang tidak dapat memperbesar kemungkinannya untuk memperluas kekuasaan, dan kemungkinan untuk dapat mempengaruhi orang lain.
Need for Afilliation memiliki arti bahwa setiap orang memiliki kebutuhan akan lingkungan yang bersahabat dan dapat bekerja sama dalam berorganisasi. Kebutuhan berafiliasi akan membuat seseorang cenderung menghilangkan suasana yang berpotensi menyebabkan persaingan, namun hal ini tentunya tidak akan menghambat keberhasilan seseorang dalam bekerja karena tentunya keterampilan dalam bekerja sama yang baik menjadi salah satu faktor seseorang dapat bekerja dengan baik. (Miftah Toha, 2012:235) 2.3.4 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Motivasi Kerja
Motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ekstrinsik seseorang. Di bawah ini akan dijelaskan mengenai faktor-faktor tersebut:
1. Motivasi intrinsik adalah motivasi yang dipengaruhi oleh faktor instrinsik atau faktor dari dalam diri seseorang. Faktor yang dimaksud dapat berupa keinginan untuk maju, sikap positif, dan juga kebutuhan hidup.
2. Motivasi ektrinsik adalah motivasi yang dipengaruhi oleh faktor dari luar diri seseorang. Faktor ekstrinsik antara lain lingkungan sekitar, keluarga, dan bisa juga berasal dari pendapat orang lain.
2.3.5 Dimensi dan Indikator Motivasi
Dimensi yang dipakai sebagai panduan dalam penelitian ini adalah pendapat dari David McCleland (1961) yang menyatakan tentang Teori Tiga Kebutuhan yang mempengaruhi motivasi, yaitu kebutuhan berprestasi (Need of Achievement) (nAch), kebutuhan berkuasa (Need of Power) (nPo), kebutuhan berafiliasi (Need of Affilliation )(nAff). Maka dari ketiga dimensi tersebut didapatlah indikator-indikator motivasi kerja sebagai berikut;
Tabel 2.2
Dimensi dan Indikator Motivasi Kerja
Dimensi Indikator
1.Need for Achievement (nAch) a. Tantangan pekerjaan
b. Tanggung jawab
c. Penghargaan dan Prestasi kerja 2.Need for Power (nPO) a. Posisi dalam kelompok
b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan
3.Need for Affiliation (nAff) a. Hubungan dengan organisasi
b. Kerja sama
Dimensi kerja di atas tidak menyebutkan kebutuhan sandang dan pangan sebagai faktor yang memotivasi seseorang, karena kebutuhan akan keberhasilan dan kesuksesan telah dianggap mencakup kebutuhan yang lain. Disaat seseorang mencapai keberhasilan dalan karirnya, dapa dipastikan kemapanan dalam materi telah didapatkan. Jika kemapanan materi telah diraih maka kebutuhan sandang dan pangan akan terpenuhi. Selain itu keamanan dalam bekerja juga akan dirasakan seiring dengan posisi startegis yang telah diraih.
2.4.1 Kinerja Karyawan
Kinerja dalam bahasa Inggris disebut dengan performance, yang juga memiliki arti prestasi. Maka jika dilihat secara harfiah arti dari kinerja adalah hasil/prestasi kerja/usaha seseorang. Dalam organisasi, kinerja dapat diartikan sebagai pencapaian tujuan yang telah ditetapkan dalam organisasi. Kinerja karyawan dalam perhotelan diasumsikan dengan kepuasan tamu terhadap pelayanan, semakin tinggi kepuasan tamu maka kinerja karyawan dianggap semakin baik.
2.4.2 Pengertian Kinerja Karyawan
Berikut ini adalah beberapa pendapat menurut para ahli mengenai kinerja;
Bambang Kusriyanto kinerja karyawan adalah: “Perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya jam).” (A.A. Prabu Mangkunegara, 2010:9)
Menurut A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:9), adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya
manusia persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Faustino Cardosa Gomes mengemukakan kinerja karyawan sebagai: “Ungkapan seperti output, efisiensi, serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas.” (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:8).
Jika disimpulkan maka kinerja adalah hasil dari kegiatan yang dilakukan oleh karyawan setelah dibatasi oleh waktu dan tujuan. Kegiatan kerja tersebut harus dibatasi agar dapat diselsesaikan sesuai target yang ditentukan, dan tidak menyimpang dari tujuan perusahaan. Selain itu, agar kegiatan kerja dilakukan sesuai dengan standar dan prosedur, sehingga dapat berjalan secara efektif dan efisien.
2.4.3 Evaluasi Kinerja Karyawan
Kinerja yang telah dilaksanakan oleh seluruh sumber daya manusia harus dievaluasi apakah sudah sesuai dengan tingkat/ standar yang diharapkan. Hal ini harus selalu dilakukan secara berkala mengingat bahwa produktivitas kerja setiap orang memiliki kemungkinan untuk menurun karena banyak faktor, oleh karena itu untuk menjaga stabilitas kerja SDM evaluasi kerja secara berkala akan sangat baik untuk dilakukan.
Evaluasi atau penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) yang kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:197), merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya.
Sementara menurut Leon C. Mengginson (1981:310) dalam A.A Anwar Prabu Mangkunegara (2010:9), “Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.” 2.4.4 Metode Evaluasi Kerja Karyawan
Metode atau teknik evaluasi kinerja karyawan menurut Werther dan Davis (1996:350) dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. (Suwatno dan Donni Juni Priansa, 2011:204)
1. Metode penilaian berorientasi masa lalu (past based methods)
Ada beberapa metode untuk penilaian prestasi kinerja berdasarkan masa yang lalu, dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan ini. Teknik penilaian ini meliputi:
a. Rating scale (skala peringkat). Teknik penilaian ini memiliki kelebihan yaitu hanya memerlukan biaya yang rendah, latihan yang dilakukan penilai hanya sedikit, tidak memakan waktu, dan dapat digunakan kepada karyawan dalam jumlah yang besar. Teknik ini dilakukan dalam skala waktu tertentu dengan rentang nilai dari rendah hingga tinggi. Salah satu kekurangan dari teknik ini adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan terhadap pelaksanaa kerja.
b. Checklist. Metode penilaian ini dilakukan oleh atasan langsung kepada karyawannya. Atasan hanya perlu memilih prestasi kerja dan karakter karyawan dari kalimat-kalimat yang disediakan (pilihan) yang telah
diberi bobot, sehingga pada akhirnya bobot tersebut dapat diakumulasikan dan hasilnya akan menunjukkan pencapaian kinerja karyawan.
c. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Methode). Metode ini mengharuskan atasan melakukan pencatatan atas segala sesuatu hal yang baik dan buruk yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh karyawannya selama masa evaluasi. Keseluruhan hasil pencatatan tersebut akan dikelompokkan menurut kriterianya, yang selanjutnya hal ini juga dapat dijadikan masukkan bagi karyawan tersebut. Kelemahan dari metode ini adalah atasan sering malas untuk melakukan pencatatan dari setiap hal yang dilakukan oleh karyawannya.
d. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Methode). Teknik ini dilakukan langsung oleh tenaga ahli dari personalia berdasarkan data informasi yang diterima dari atasan langsung tentang kinerja karyawannya. Kemudian tenaga ahli akan melakukan evaluasi berdasarkan data yang diterimanya dan hasilnya akan diberikan kembali kepada atasan yang bersangkutan yang kemudian akan didiskusikan bersama dengan karyawan tersebut.
e. Tes dan Observasi Prestasi Kerja. Pada metode ini prestasi kerja dinilai berdasarkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, tes dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan.
f. Metode Evaluasi Kelompok. Metode ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung, yang biasanya ditujukan untuk proses pengambilan keputusan,
contoh keputusan kenaikan upah, promosi dan lain sebagainya kepada satu karyawan dengan membandingkannya dengan karyawan lain yang ada pada kelompoknya.
2. Metode penilaian berorientasi masa depan (future based methods)
Metode berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak lagi sebagai objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada personalia, tetapi karyawan dilibatkan dalam proses penilaian. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya dalam memandang karyawan. Teknik penilaian ini meliputi:
a. Penilaian diri (Self-Appraisal). Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri karyawan, dengan menilai dirinya sendiri sehingga upaya perbaikan cenderung lebih mudah untuk dapat dilakukan.
b. Penilaian psikologis (Psychological Appraisal). Penilaian ini dilakukan dengan cara wawancara, tes psikologi, dan diskusi langsung dengan atasan. Hal ini penting untuk menentukan kemampuan seseorang di masa yang akan datang, atau dalam proses pengembangan karir.
c. Pendekatan Management by Objective (MBO). Inti dari metode MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang, dan penilaian prestasi kerja dilakukan bersamaan dengan proses tersebut.
Metode evaluasi masa lalu dan evaluasi berdasarkan masa depan akan lebih baik jika dilakukan secara bersinergi, dikarenakan adanya beberapa kekurangan dan kelebihan dari masing-masing metode.
2.4.5 Tujuan Evaluasi Kerja Karyawan
Evaluasi kerja bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kegiatan ini harus dilakukan pemimpin dengan cara menilai hasil kerja para karyawannya. Tujuan dari evaluasi atau penilaian prestasi kerja menurut Werther dan Davis (1996:342) yang kembali dikutip oleh Suwatno dan Donni Juni Priansa (2011:197), bahwa penilaian tersebut memiliki beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan itu sendiri.
Tujuan evaluasi kerja karyawan yang dimaksud antara lain;
1. Performance Improvement. Memungkinkan karyawan dan manager untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2. Compensation Adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement Decision.Menentukan promosi, transfer, dandemotion.
4. Training and Development Needs. Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal.
5. Carrer Planning and Development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing Proccess Deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan karyawan.
7. Informational Inaccuracies and Job-Design Errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
8. Equal Employement Opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision
tidak diskriminatif, dan semua karyawan mempunyai hak yang sama dalam hal promosi, bahkan demosi jabatan.
9. External Challenges. Faktor-faktor eksternal yang biasanya tidak terlihat tetapi ikut mempengaruhi akan terlihat dalam penilaian kinerja.
10.Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi karyawan itu sendiri.
2.4.6 Faktor-faktor Berpengaruh Terhadap Kinerja Karyawan
Beberapa ahli mengemukakan pendapatnya tentang apa saja faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, diantaranya adalah sebagai berikut;
Pendapat Henry Simamora (1995) yang dikemukakan kembali oleh A.A. Anwar Prabu Mangkunegara (2010:14), yaitu;
1. Faktor individual yang terdiri dari; a. Kemampuan dan keahlian. b. Latar belakang.
c. Demografi.
2. Faktor psikologis yang terdiri dari; a. Persepsi
c. Personality
d. Pembelajaran e. Motivasi
3. Faktor organisasi yang terdiri dari : a. Sumber daya
b. Kepemimpinan c. Penghargaan d. Struktur e. Job design
Menurut A. Dale Timple (1992:31), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, sedangkan faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi. (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:15)
2.4.7 Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
Dalam evaluasi kinerja karyawan terdapat aspek-aspek yang dinilai, diantaranya aspek-aspek yang dikemukakan oleh Husein Umar (1997:266) antara lain; (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:18)
1. Mutu pekerjaan; 2. Kejujuran karyawan; 3. Inisiatif;
5. Sikap; 6. Kerjasama; 7. Keandalan;
8. Pengetahuan tentang pekerjaan; 9. Tanggung jawab; dan
10. Pemanfaatan waktu kerja.
Selain itu, terdapat aspek standar pekerjaan terdiri dari aspek kuantitatif dan aspek kualitatif yang menjadi dimensi dari penelitian ini karena dianggap cukup mewakili dimensi kerja yang diperlukan, selanjutnya dikembangkan dengan beberapa indikator:
Tabel 2.3
Dimensi dan Indikator Kinerja Karyawan
Sumber : Husein Umar (1997:266) ; (A.A. Anwar Prabu Mangkunegara, 2010:18)
Berdasarkan dimensi di atas maka penilaian mengenai kinerja karyawan akan dinilai kuantitas dan kualitas kerja mereka menurut indikator-indikator yang telah ditentukan.
Dimensi Indikator
1. Kuantitatif a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan b. Waktu dalam bekerja
c. Jumlah kesalahan
d. Jumlah dan jenis pekerjaan 2. Kualitatif a. Kualitas pekerjaan
b. Ketepatan waktu c. Kemampuan bekerja d. Kemampuan mengevaluasi
2.2 Kerangka Pemikiran
Kinerja seseorang dapat dipengaruhi oleh faktor internal dan faktor eksternal seseorang seperti dikemukakan oleh A. Dale Timple. Faktor internal diantaranya motivasi kerja, kemampuan kerja, kepribadian, dan tingkat pendidikan; sedangkan faktor eksternal diantaranya kepemimpinan, rekan kerja, masyarakat, dan keluarga.
Beberapa penelitian telah dilakukan oleh para peneliti untuk melihat pengaruh dari beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Hasil dari penelitian tersebut yang selanjutnya dijadikan landasan dalam penelitian dan menunjukan sudah sejauh mana peneltian mengenai kinerja karyawan dilakukan. Hasil dari penelitian-penelitian terdahulu ini kemudian akan menghasilkan kesimpulan sementara (hipotesis) bagi penelitian ini.
Selain berpatokan kepada pendapat-pendapat para ahli mengenai variabel yang diteliti, untuk memperkuat landasan dalam melakukan penelitian ini dan bisa menyimpulkan hipotesis, peneliti mengumpulkan beberapa penelitian sebelumnya. Penelitian yang dikumpulan meneliti mengenai variabel kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan.
Di bawah ini adalah resume dari beberapa penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli sebelumnya tentang kinerja karyawan dengan beberapa variabel lain yang mempengaruhinya selain kepemimpinan dan motivasi kerja, berikut ini adalah 14 penelitian yang ditampilkan dari banyak penelitian yang telah dilakukan;
Tabel 2.4
Resume Penelitian Mengenai Kinerja Karyawan
No. Peneliti (Tahun) Variabel Penelitian
K M K L K G K B O Kep. K Komt. DK
1 Agus Yuni Purwanto
(2012) V V
2 Budi Santosa (2012) V
3 Bersita Ginting, (2011) V V
4 Alwi Suddin & Sudarman
(2010) V V V
5 Mulyanto dan Dyah
Widayati (2011) V V V
6 Indra Kurniawan & Aprih
Santoso (2012) V V V
7 Hesti Budiwati (2011) V V
8 Hesti Budiwati (2011) V V
9 Ari Cahyono (2012) V V V
10
Lila Tintami, Dr. Ari Pradhanawati, M.S., dan Dr. Hari Susanto N., M. Si (2012) V V 11 Rosita Bestiana (2012) V V V 12 Imam Fauzi (2012) V V 13 Suparmi (2010) V V 14 Desti Ranihusna (2010) V Keterangan : K = Kepemimpinan M K = Motivasi Kerja L K = Lingkungan Kerja G K = Gaya Kepemimpinan B O = Budaya Organisasi Kep. K = Kepuasan Kerja Komt. = Komitmen D K = Disiplin Kerja
Sebagian besar penelitian di atas meneliti mengenai bagaimana pengaruh kepeminan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, yang menunjukkan bahwa kedua variabel tersebut merupakan variabel yang paling berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Keberhasilan suatu organisasi tergantung dari keberhasilan para karyawan yang menggerakkannya. Karyawan tersebut harus bekerja sesuai dengan arahan yang diberikan oleh pemimpinnya, oleh karena itu peran kepemimpinan sangat penting dalam suatu organisasi untuk menggerakkan suatu organisasi agar tetap berada dalam jalur yang benar. Alwi Suddin dan Sudarman pada tahun 2010 melakukan penelitian mengenai hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitiannya didapatkan hasil bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan, hal ini berarti baik buruknya kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan yang dijalankan.
Budi Santosa (2012) meneliti mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap prestasi kerja karyawan/kinerja karyawan dan menghasilkan bahwa variabel gaya kepemimpinan memiliki pengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan/kinerja karyawan. Selanjutnya Lila Tintami, Ari Pradhanawati, dan Hari Susanto N. (2012) meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan melalui disiplin kerja menghasilkan bahwa ketiga varibel yang diteliti memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Pada tahun 2012, penelitian Ari Cahyono menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Bersita Ginting (2011) meneliti tentang pengaruh budaya organisasi dan kepemimpinan terhadap kinerja karyawan dan menyimpulkan bahwa terdapat hubungan positif yang signifikan antara kepemimpinan terhadap kinerja karyawan, dan hubungan positif yang signifikan antara kedua variabel tersebut terhadap kinerja karyawan.
Variabel motivasi kerja menjadi salah satu faktor yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan, jika tidak ada motivasi kerja dalam diri seseorang maka tidak akan ada dorongan dari dalam dirinya untuk bekerja dengan baik. Dalam penelitian Mulyanto dan Dyah Widayati (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan, didapatkan hasil bahwa motivasi kerja menunjukkan pengaruh positif bahkan lebih dominan terhadap kinerja karyawan di tempat penelitiannya.
Penelitian Indra Kurniawan dan Aprih Santoso (2012) menghasilkan kesimpulan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, artinya apabila motivasi kerja ditingkatkan maka kinerja karyawan akan ikut meningkat.
Pada penelitian Desti Ranihusna (2010) juga kembali menghasilkan kesimpulan bahwa terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian Ari Cahyono (2012) menyimpulkan bahwa motivasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Penelitian terdahulu yang menunjukan pengaruh dari masing-masing variabel terhadap kinerja karyawan, maka untuk memperkuat landasan dalam melakukan penelitian ini, dijelaskan kembali beberapa penelitian yang mencari hubungan secara simultan dari kedua variabel tersebut, yaitu diantaranya;
Penelitian Rosita Bestiana (2012) meneliti hubungan kepuasan kerja, motivasi kerja, dan komitmen terhadap kinerja karyawan yang menyimpulkan bahwa secara parsial motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, dan secara simultan seluruh variabel pun memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Penelitian Suparmi (2010) menghasilkan bahwa variabel kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama mempunyai pengaruh yang berarti terhadap kinerja karyawan.
Agus Yuni Purwanto (2012) melakukan penelitian mengenai kinerja karyawan, dan menyimpulkan bahwa faktor kepemimpinan dan faktor motivasi kerja mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hesti Budiwati (2011) menghasilkan kesimpulan dalam penelitiannya bahwa kepemimpinan dan motivasi baik masing-masing, atau secara bersama-sama mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Selanjutnya, Imam Fauzi (2012) pada penelitiannya menghasilkan kesimpulan bahwa kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan.
Dari pemaparan di atas maka paradigma hubungan antara kepemimpinan, motivasi kerja, dan kinerja karyawan;
Gambar 2.2
Paradigma Pengaruh Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan
2.3 Hipotesis
Berdasarkan paradigma penelitian dapat dikatakan bahwa: Simultan : Kepemimpinan dan motivasi kerja memiliki pengaruh
terhadap kinerja karyawan.
Parsial : (1) Terdapat pengaruh antara kepemimpinan terhadap kinerja karyawan;
(2) Terdapat pengaruh antara motivasi kerja terhadap kinerja karyawan.
43 Operasionalisasi Variabel
Variabel/
Konsep Dimensi Indikator Satuan Ukuran Skala Pertanyaan
Kepemimpinan 1. Idealized influence a. Dihormati oleh karyawan Tingkat rasa hormat kepada pemimpin/atasan Ordinal
Pemimpin/atasan saya adalah orang yang dihormati oleh karyawannya.
"Kepemimpina n adalah apa yang pemimpin lakukan. Itu adalah proses memimpin kelompok dan mempengaruhi -nya untuk mencapai tujuan.” Stephen P. Robbins dan Mary Coulter (2012:488) b. Dapat dipercaya Tingkat kepercayaan kepada pemimpin/atasan
Saya percaya pemimpin/atasan saya dapat membela kepentingan kelompok.
c. Dapat menjadi panutan
Tingkat kelayakan pemimpin/atasan menjadi panutan
Pemimpin/atasan memberikan contoh yang baik dalam bekerja.
Dalam memberikan saran, pemimpin/atasan Menyampaikannya dengan cara bijaksana. 2. Inspirational motivation a. Dapat menjadi seorang motivator Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi Ordinal
Saya merasa termotivasi oleh ucapan pemimpin/atasa. b. Dapat menetapkan tujuan kelompok Tingkat kemampuan pemimpin/atasan memberikan motivasi
Dalam briefing pemimpin/atasan menjelaskan target yang harus dicapai yang bertujuan untuk memotivasi karyawannya. 3. Intellectual simulation a. Memunculkan ide kreatif Tingkat kemampuan Ordinal
Pemimpin/atasan memberikan kesempatan berpendapat dalam pengambilan keputusan.
44 b. Problem solver kemampuan pemimpin/atasan mengembangkan karyawan
Pemimpin/atasan membiarkan karyawannya untuk menyelesaikan permasalahannya sendiri terlebih dahulu. 4. Individualized consideration a. Memperhatikan pengembangan karir karyawannya Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan Ordinal Pemimpin/atasan memperhatikan pengembangan karir karyawannya. b. Menciptakan
lingkungan kerja yang baik
Tingkat perhatian pemimpin kepada
karyawan
Pemimpin/atasan berusaha menciptakan lingkungan kerja yang baik untuk menunjang kinerja karyawannya. c. Memiliki hubungan baik dengan karyawan Tingkat perhatian pemimpin kepada karyawan
Pemimpin/atasan berkomunikasi dengan karyawan walaupun bukan mengenai pekerjaan. Motivasi Kerja “Motivasi kerja merupakan salah satu faktor yang turut menentukan kinerja seseorang.” 1. Need for Achievement (nAch) a. Menyukai tantangan dalam pekerjaan Tingkat dorongan karyawan menyukai tantangan Ordinal
Saya menyukai tantangan dalam pekerjaan.
b. Tanggung jawab Tingkat dorongan karyawan untuk bertanggung jawab
Saya melakukan pekerjaan hingga tuntas. c. Penghargaan
dan Prestasi
Tingkat dorongan untuk memperoleh
Saya bekerja dengan baik dengan tujuan mendapatkan penghargaan dari perusahaan.
45 Hamzah B. Uno (2012:71) Power (nPO) kelompok berkuasa Ordinal
berpengaruh di dalam kelompok. b. Mencari kesempatan untuk memperluas kekuasaan Tingkat dorongan karyawan untuk berkuasa
Saya mencari kesempatan untuk bisa menjadi orang yang memiliki wewenang setelah pimpinan/atasan. 3. Need for Affiliation (nAff) a. Memiliki hubungan baik dengan organisasi Tingkat dorongan untuk memiliki hubungan yang baik Ordinal
Saya menghabiskan waktu luang bersama teman-teman kerja.
Saya berhubungan baik dengan rekan kerja yang berbeda departemen.
Suasana lingkungan kerja mempengaruhi motivasi saya dalam bekerja.
b. Memiliki kerja sama yang baik
Tingkat dorongan untuk bekerja
sama
Saya membantu pekerjaan teman yang terkait dengan tugas saya.
Kinerja
Karyawan 1. Kuantitatif
a. Proses kerja dan kondisi pekerjaan Tingkat kemampuan bekerja Ordinal
Saya mengikuti prosedur yang berlaku dalam bekerja.
Saya melakukan pekerjaan dengan terorganisir. Bambang Kusriyanto , “Perbandingan hasil yang dicapai dengan b. Waktu dalam
bekerja Tingkat loyalitas
Saya memiliki flexibilitas mengenai jam kerja. Saya bersedia lembur/extendsaat ada rekan kerja yang berhalangan masuk.
46 peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya jam).” (A.A. Prabu Mangkunegara , 2010:9) jenis pekerjaan
bekerja baik itu tugas saya ataupun bukan. 2. Kualitatif a. Kualitas pekerjaan Tingkat kemampuan bekerja Ordinal
Kualitas pekerjaan yang saya hasilkan memenuhi standar yang diharapkan pemimpin/atasan. b. Ketepatan waktu Tingkat kedisiplinan dalam bekerja
Saya menyelesaikan tugas yang diberikan pimpinan/atasan tepat waktu.
c. Kemampuan dan keterampilan bekerja Tingkat kemampuan bekerja
Saya terampil mengoperasikan peralatan kerja.
d. Kemampuan mengevaluasi
Tingkat kemampuan mengevaluasi
Disaat terjadicomplaint, saya bisa menanganinya dengan baik.
Saya mengevaluasi bagaimana pemicu terjadinyacomplaint.
