1 STUDI DESKRIPTIF MENGENAI EFEKTIVITAS GAYA
KEPEMIMPINAN SUPERVISOR BUMN PT PI
Marina Sulastiana, Nurul Yanuarti
Fakultas Psikologi Universitas Padjadjaran
ABSTRAK
Sebagai sebuah BUMN di bidang jasa mail, logostic & finance , PT PI (Pos Indonesia) saat ini berupaya keras untuk tetap eksis dan unggul di tengah situasi persaingan bisnis yang sangat ketat. Performansi perusahaan secara langsung terhadap konsumen dan pencapaian target profit, banyak bertumpu pada peran dan kinerja para supervisor di unit-unit operasional di semua Kantor Wilayah di Indonesia, agar tercapai visi menjadi leader dalam jasa mail, logistic & finance. Oleh karena itu bagaimana kepemimpinan supervisor dalam memberdayakan SDM di unit kerjanya menjadi sangat penting. Penelitian ini bertujuan mendapatkan gambaran tentang efektivitas gaya kepemimpinan supervisor, sehingga dapat diketahui pula secara tidak langsung kesiapan bawahan dalam bekerja dari segi kemampuan maupun kemauan. Melalui penelitian ini diperoleh pula gambaran jenis-jenis gaya kepemimpinan para supervisor yang merupakan peluang bagi efektivitas gaya kepemimpinan mereka. Sampel penelitian meliputi supervisor dari berbagai kantor wilayah se Indonesia yang terdiri dari 89 orang dari wilayah Jawa, 59 orang dari wilayah Sumatera, 27 orang dari wilayah Kalimantan, 29 orang dari wilayah Sulawesi dan 18 orang dari wilayah Papua. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor menerapkan 3 (tiga) gaya kepemimpinan, hanya sedikit yang menggunakan 2 (dua) gaya. Style
range gaya kepemimpinan supervisor PT PI yang cukup luas ini berpotensi
2 nilai gaya kepemimpinannya efektif. Supervisor dengan kategori efektif (lebih dari 70%) berturut-turut adalah di wilayah Papua, Sulawesi dan Sumatera. Gaya kepemimpinan yang paling dominan digunakan di seluruh wilayah adalah gaya
selling, sedangkan gaya telling digunakan oleh hampir oleh semua supervisor
walaupun bukan yang paling dominan. Gaya participating termasuk gaya alternative namun dengan prioritas rendah. Gaya Delegating paling sedikit digunakan bahkan sejumlah supervisor tidak menggunakannya sebagai alternative gaya kepemimpinannya. Dengan demikian para supervisor menunjukkan penekanan pada penyelesaian tugas (task oriented) dan pada segi dukungan kepada bawahan atau segi hubungan (relationship/people oriented) yang cukup berimbang. Hasil penelitian ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa secara umum supervisor menilai bawahannya berada pada tingkat kesiapan R2 yaitu memiliki masih menunjukkan kemauan namun belum sepenuhnya mampu bekerja dengan baik. Penggunaan gaya telling yang tinggi menunjukkan tingkat kesiapan bawahan yang rendah, baik kemampuan maupun kemauannya. Sebaliknya penggunaan gaya Delegating yang rendah menunjukkan supervisor menilai bawahannya sedikit sekali yang memiliki kesiapan kerja R4( memiliki kemampuan dan kemauan kerja yang tinggi) Disarankan perlunya pelatihan
Effective Leadership yang dapat mendorong peningkatan kemampuan pembinaan
supervisor terhadap bawahannya, dalam upaya pencapaian target unit kerja dan visi perusahaan.
Kata kunci : Jenis/tipe gaya kepemimpinan, style range dan efektivitas gaya kepemimpinan,kesiapan kerja bawahan.
ABSTRACT
3 to be a leader in mail, logistic & finance service area. Therefore, service target and marketing achievement of PT. PI depends a great deal on supervisor’s performance in leading and organizing human resources in their working unit.
The purpose of this research is to get a description about the effectiveness of supervisor’s leadership style, so it can also reveal subordinates readiness, their ability and willingness. This research also acquires the descriptions of supervisor’s leadership style which is an opportunity to gain effectiveness of their leadership style. The research sample covers supervisors from several region offices in Indonesia which consist 89 person from Java region, 59 person from Sumatera region, 27 person from Kalimantan region, 29 person from Sulawesi region, and 18 person from Papua region.
4 subordinates readiness in the degree of readiness R4 (high ability dan high willingness). Effectiveness leadership training for supervisors is nescecery to improve their ability of development subordinates.
Key words : Type of leadership style, style range, effectiveness of leadership style
PENDAHULUAN
Sebagai BUMN yang bergerak di bidang jasa pengiriman surat dan barang/paket,PT Pos Indonesia (PT PI) saat kini menghadapi situasi kompetisi yang sangat tinggi. Banyak perusahaan sejenis telah menjadi kompetitornya, seperti TIKI, PT. Pandu Sentosa dan bahkan berbagai travel antar kota (jasa transportasi) juga memberi jasa pengiriman surat,dokumen,paket. Trend pengiriman surat yang berganti dengan pengiriman pesan singkat melalui telepon selular semakin menambah peta kompetisi yang sangat ketat. Oleh karena itu dalam beberapa tahun terakhir, PT PI tidak mudah mendapatkan profit. Akan tetapi sebagai BUMN penting yang berdiri sejak jaman penjajahan Belanda (1976), PT PI harus tetap eksis, bertahan dan maju berkembang di tengah situasi perkembangan bisnis yang semakin kompetitif. PTPI baru berubah menjadi sebuah PT (Persero) pada tahun 1995, setelah sebelumnya menjadi Perusahaan Umum pada tahun 1978.
Sejalan dengan upaya untuk tetap eksis, maju dan berkembang, ditetapkanlah visi sebagai berikut :
2009 - 2010 : Integrated mail, logistic & financial services infrastructure 2011 - 2013 : Indonesia’s leader in the mail logistics & financial service 2014 - 2018 : ASEAN Champion of Postal Industries
5 untuk meraih pangsa pasar atau konsumen yang lebih luas daripada pangsa pasar perusahaan kompetitor. Akan tetapi pada kenyataannya, peluang bisnis ini tidak selalu ‘ditangkap’ oleh kantor-kantor cabang PT PI di seluruh daerah, padahal dibandingkan competitor PTPI justru memiliki kantor cabang sampai ke pelosok Indonesia. Sementara pelayanan pengiriman khususnya mail antar pulau yang tidak tersentuh oleh kompetitor, pelayanan kantor cabang khususnya di luar Jawa juga tidak dapat dikatakan cepat. PT PI juga belum menerapkan taktik ‘menjemput bola’ dalam situasi persaingan pemasaran. Dalam kondisi seperti ini, manajemen PT PI menetapkan peningkatan target pendapatan yang di breakdown ke dalam target-target daerah pelayanan di seluruh Kantor Wilayah se Indonesia. Dalam pelaksanaan pencapaian target inilah peran Kepala Kantor atau para manajer di level supervisor di kantor pelayanan pusat maupun cabang menjadi sangat penting. Mengingat target yang tinggi saat kini harus dicapai di tengah kompetisi yang sangat ketat, maka kinerja Supervisor bersama timnya tidak hanya dalam konteks pelayanan saja tetapi juga dalam konteks pemasaran yang aktif dan kreatif. Supervisor yang merupakan ‘ujung tombak’ pelayanan dan pemasaran,harus mampu menggerakkan seluruh sumber daya manusia di unit kerjanya untuk memberi pelayanan yang cepat dan efisien serta melakukan terobosan pemasaran yang menarik bagi konsumen. Kinerja supervisor dalam pelayanan internal pun sangat krusial karena akan mendukung kinerja pelayanan menyeluruh PT PI. Sebagai first line manajer , para supervisor di PT PI ternyata cukup banyak yang sudah berusia sekitar 50 tahun dan jarang mendapat pembinaan dalam bentuk pelatihan khususnya pelatihan dalam lingkup
Supervisory Skill. Selama ini mereka bekerja lebih didukung oleh pengalaman
6 kepemimpinan para Supervisor PT PI dalam mencapai visi, misi dan tujuan (target) perusahaan
Maksud kajian ini adalah untuk mendapatkan gambaran mengenai gaya kepemimpinan yang dipakai oleh para supervisor PT PI serta efektivitas gaya kepemimpinan mereka. Sedangkan tujuan penelitian ini adalah mengkaji style
range gaya kepemimpinan dan tingkat efektifitas gaya kepemimpinan supervisor
khususnya gaya kepemimpinan yang dominan terkait dengan kesiapan kerja bawahannya. Melalui kajian tingkat efektivitas gaya kepemimpinan dapat dianalisis pula kapasitas kepemimpinan ini terkait dengan prediksi keberhasilan kepemimpinan di unit kerjanya.
Dari sisi kegunaan teoretis kajian ini adalah untuk memperluas cakrawala penerapan bidang ilmu Psikologi Industri dan Organisasi, terutama yang berkaitan dengan sub bidang ilmu Psikologi Organisasi pada bahasan kepemimpinan. Sedangkan bagi aspek kegunaan praktis, kajian ini dapat memberi informasi yang dapat dijadikan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen puncak sebagai pihak pengambil keputusan untuk mengembangkan strategi pengelolaan SDM di tingkat supervisor yang menjadi tumpuan atau ujung tombak proses bisnis di bidang pelayanan jasa mail, logistic dan financial.
Untuk mencapai tujuan organisasi (perusahaan) yaitu produktivitas dan
7 situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard . Pada kepemimpinan situasional, efektivitas kepemimpinan dilihat berdasarkan 3 (tiga) dimensi, yaitu dimensi pemimpin (leader-l), pengikut (follower-f), dan variabel situasi (situation-s), yang dirumuskan sebagai :E = f (l, f, s)
Kepemimpinan situasional dari Hersey & Blanchard menyebutkan bahwa efektivitas kepemimpinan didasarkan pada saling pengaruh antara (1) jumlah bimbingan dan pengarahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin; (2) jumlah dukungan sosioemosional (perilaku hubungan) yang ditunjukkan pemimpin; dan (3) tingkat kesiapan yang diperlihatkan/ditunjukkan pengikut dalam menyelesaikan suatu tugas secara spesifik, menjalankan tungsi tertentu atau mencapai tujuan tertentu.
Perilaku tugas didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang menjelaskan tugas-tugas dan tanggung jawab individu atau kelompok. Dalam perilaku ini termasuk memberitahu (telling) apa yang harus dilakukan orang lain, bagaimana mengerjakannya, kapan, dimana dan siapa yang mengerjakan tugas tersebut. Perilaku tugas ditandai oleh komunikasi satu arah dari pemimpin kepada pengikut. Pemimpin tidak banyak mempertimbangkan perasaan-perasaan pengikut, tetapi lebih banyak menaruh perhatian pada bagaimana membantu pengikut mencapai tujuan.
Perilaku hubungan didefinisikan sebagai perilaku pemimpin yang melakukan komunikasi dua arah. Perilaku ini termasuk mendengarkan, mempermudah dan mendukung bawahan/orang lain. Berdasarkan dua jenis perilaku tersebut diperoleh empat gaya dasar kepemimpinan yaitu Telling, Selling,
Participating, dan Delegating. Tidak satu gaya pun yang efektif untuk semua
8 pemimpin dan pengikut adalah variabel yang penting sekali dalam situasi kepemimpinan. Untuk memaksimalkan hubungan pemimpin – pengikut, pemimpin pertama-tama harus menentukan dengan jelas keluaran, tujuan, sub tugas, dan hal-hal lain yang spesifik dari suatu tugas yang harus diselesaikan pengikut. Tanpa kejelasan ini, pemimpin sulit menentukan tingkat kesiapan atau gaya kepemimpinan yang harus digunakan pada tingkat kesiapan tersebut.
Tingkat kesiapan bawahan didefinisikan sebagai kemampuan (ability) dan kemauan (willingness) pengikut untuk menyelesaikan tugas tertentu (Hersey & Blanchard). Kemampuan merupakan pengetahuan, pengalaman, keahlian yang dimiliki dan dibawa individu atau kelompok pada suatu tugas atau aktivitas tertentu. Kemauan merupakan keyakinan diri (confidence), komitmen, dan motivasi individu untuk menyelesaikan tugas spesifik. Kesiapan bukanlah karakteristik personal, bukan pula merupakan evaluasi terhadap sifat-sifat individu, nilai, umur, dan sebagainya, melainkan sejauh mana seseorang siap unjuk kerja terhadap suatu tugas tertentu.
Interaksi antara gaya kepemimpinan dengan tingkat kesiapan orang yang akan dipengaruhi, terlihat pada gambar berikut ini :
9 Diagram 1.1. Gaya kepemimpinan dan kesiapan kerja bawahan
Apabila gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang ada, maka gaya kepemimpinan tersebut “efektif (effective), sebaliknya jika tidak sesuai dengan situasi tersebut “tidak efektif” (ineffective). Setiap gaya kepemimpinan bisa efektif atau tidak efektif tergantung situasi yang dihadapi. Diperlukan kemampuan pemimpin untuk mengubah gayanya sesuai tuntutan situasi yang ada, yang disebut dengan fleksibilitas kepemimpinan berdasarkan style range kepemimpinannya. Individu yang memiliki style range yang lebih lebar lebih berpotensi atau dapat efektif sepanjang waktu jika ia selalu menyesuaikan penggunaan gayanya dengan situasi yang dihadapi. Jadi, style range tidak otomatis menjamin efektivitas, jika adaptabilitasnya rendah. Dengan konsep adaptabilitas, pemimpin yang fleksibel, potensial untuk efektif dalam sejumlah situasi karena ia memiliki beberapa gaya kepemimpinan dan mampu mengubah-ubah perilaku kepemimpinannya. Sebaliknya, pemimpin yang hanya melakukan satu gaya hanya akan efektif pada satu situasi tertentu saja. Setelah mendiagnosis pengikut baik dari segi kemampuan maupun dari segi kemauan, pemimpin bisa menampilkan lebih dari satu gaya yang mungkin sesuai atau kurang sesuai dengan tingkat kesiapan pengikut. Dengan demikian, akan ada gaya yang “diharapkan” dan dianggap paling baik (best style) dan ada pula gaya kedua terbaik (second best style) pada setiap pemimpin.
Supervisor adalah manajer tingkat bawah yang salah satu fungsinya adalah memimpin (leading) atau mengarahkan (directing) bawahan. Setiap supervisor belum tentu memiliki keterampilan yang memadai untuk menampilkan kepemimpinan yang efektif. Rensis Likert dalam Management of Organizational
Behavior (Hersey & Blanchard) mengemukakan bahwa supervisor dengan catatan
10 PT. PI menetapkan visi menjadi “Indonesia’s leader in the mail, logistics
& financial services” (visi 2011-2013) dan misi “Pos Indonesia menyediakan
11 Diagram 1.2 Kerangka Pemikiran
Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, tampak style range gaya kepemimpinan supervisor dapat memberi gambaran tentang peluang fleksibilitas/ keluwesan maupun adaptabilitas supervisor dalam memimpin bawahan sesuai dengan tingkat kesiapan bawahan terkait dengan situasi (organisasi dan tuntutan tugas) yang dihadapi bawahan. Semakin luas atau semakin banyak pilihan gaya kepemimpinan supervisor semakin berpeluang supervisor mengubah-ubah gaya kepemimpinannya sesuai dengan tingkat kesiapan bawahannya. Akan tetapi pengubahan penggunaan gaya kepemimpinan ini tidak dengan sendirinya efektif sesuai dengan kondisi kesiapan bawahan, namun tergantung kemampuan atasan menganalisis dan menilai tingkat kesiapan psikologis dan kesiapan kerja para bawahannya. Menarik untuk diteliti bagaimana gambaran efektivitas gaya kepemimpinan supervisor PT. PI sebagai salah satu cara memprediksi pencapaian tujuan/target kinerja unit kerja dan performansi (profit) perusahaan
Metode
Kajian ini menggunakan rancangan survey yang bertujuan mendapatkan gambaran tentang variabel dalam kajian yaitu Efektivitas Gaya Kepemimpinan Supervisor PT PI. Alat ukur yang digunakan berupa kuesioner Lead Self rancangan Hersey dan Blanchard yang mengemukakan teori kepemimpinan situasional. Sampel terdiri dari 222 orang supervisor seluruh wilayah di Indonesia, terdiri dari wilayah Sumatera (59 orang), Jawa ( 89 orang), Kalimantan (27 orang), Sulawesi (29 orang) dan Papua/Indonesia Timur (18 orang). Teknik analisis yang digunakan adalah analisis deskriptif berdasarkan perhitungan persentasi dengan melihat jenis-jenis gaya kepemimpinan yang digunakan oleh para supervisor (baik yang dominan/sering digunakan) dan efektivitas gaya kepemimpinan yang dipakai.
12 Situasi pasar dan konsumen di wilayah Jawa memiliki karakteristik yang berbeda dengan wilayah lainnya dimana di wilayah Jawa competitor lebih banyak namun teknis operasional (dari segi transportasi dan penggunaan teknologi) relative lebih mudah dibandingkan wilayah lainnya, maka focus pembahasan bertitik tolak dari hasil penelitian gaya kepemimpinan di wilayah Jawa untuk kemudian diperbandingkan dengan kepemimpinan di luar wilayah jawa. Berikut adalah tabulasi rekapitulasi fleksibilitas kepemimpinan, jenis/tipe gaya
13 GAMBARAN KEPEMIMPINAN (KATEGORI & PERSENTASE)
Fleksibilitas Tipe
Kepemimpinan Tipe Kepemimpinan Tipe Kepemimpinan Dominan
Efektivitas Kepemimpinan WILAYAH
KERJA
14
yang cukup luas
Sulawesi
(29 spv.)
0 13.8 75 10.3 82.8 93.1
86.2
13.8
13.8 86.2
10.3
0
72.4 6.9
20.7
Kesimpulan Didominasi oleh spv.
dengan style range
yang cukup luas
Mayoritas, Selling menjadi gaya
kepemimpinan utama
Didominasi oleh spv.
yang efektif
Papua
(18 spv.)
0 5.6 88.9 5.6 100
100
88.9
0
61.1 44.4
0
0
77.8 11.1
11.1
Kesimpulan Didominasi oleh spv.
dengan style range
yang cukup luas
Mayoritas, Telling menjadi gaya
kepemimpinan utama
Didominasi oleh spv.
yang efektif
15 Berdasarkan tabel di atas, dapat dijelaskan beberapa hal sebagai berikut :
1. Dengan mayoritas supervisor menggunakan gaya kepemimpinan selling, maka supervisor menilai bahwa bawahan (staf pelayanan dan pemasaran) di unitnya mayoritas berada pada tingkat kesiapan kerja R2 ( belum mampu tetapi sudah menunjukkan kemauan).
2. Papua menjadi satu-satunya wilayah kerja dimana bawahan umumnya dipersepsi supervisor masih memiliki tingkat kesiapan kerja yang rendah (R1).
3. Mayoritas supervisor PT. PI mengandalkan gaya Selling dalam mengarahkan bawahannya dan mayoritas Telling di wilayah Papua. Berdasarkan wawancara diperoleh pula informasi bahwa gaya Telling dan Selling yang menekankan perhatian tinggi pada penyelesaian tugas banyak dipakai ,karena para supervisor menganggap para bawahan kurang dapat ’dilepas’ tanpa tuntutan serta penjelasan yang rinci dan pengawasan yang ketat, selain juga perlu diberi dukungan terhadap kondisi pribadi bawahan.
4. Mayoritas supervisor PT. PI memiliki style range kepemimpinan yang cukup luas (memiliki tiga alternatif gaya kepemimpinan)
5. Mayoritas supervisor PT. PI terkategori efektif (meski tingkat keefektifannya tidak terlalu tinggi) dalam mengadaptasikan penggunaan tipe/jenis gaya kepemimpinannya berdasarkan style range kepemimpinan yang berkisar 2-3 gaya. Akan tetapi belum semua supervisor yang berpotensi menjadi pemimpin yang efektif (memiliki 2-3 jenis gaya)mampu menunjukkan kepemimpinan yang efektif dalam perilaku kepemimpinannya.
6. PT. PI di wilayah kerja Kalimantan dan Jawa memiliki persentase jumlah
supervisor efektif yang lebih rendah dibandingkan persentase jumlah supervisor efektif di wilayah kerja Sumatera, Sulawesi, dan Papua.
16 Hasil kajian menunjukkan bahwa mayoritas supervisor yang dimiliki oleh PT. PI telah berhasil menjalankan peran kepemimpinannya secara efektif (walaupun belum tinggi efektivitasnya), sehingga diharapkan dapat memberikan kontribusi yang positif bagi keberhasilan unit kerja dalam mencapai target kerja yang ada yang pada akhirnya mendukung profit perusahaan. Kalaupun keberhasilan tersebut belum sepenuhnya tercapai, perlu dilakukan penelitian lanjutan untuk menemukenali faktor penyebab terhambatnya PT. PI dalam meningkatkan target pelayanan dan pemasukan perusahaan, untuk dapat dilakukan intervensi yang lebih tepat. Selain itu, penelitian lanjutan juga perlu dilakukan untuk mengidentifikasi hal-hal yang perlu diintervensi bagi pengoptimalisasian supervisor yang memiliki potensi untuk menjadi supervisor yang efektif. Mengingat wilayah Jawa memiliki karakteristik kerja (operasional) dan pelanggan yang berbeda dengan di wilayah luar jawa serta mendapat tuntutan target kinerja yang lebih tinggi, maka pembahasan lebih difokuskan dan diutamakan pada wilayah kerja Jawa.
Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Jawa
Salah satu syarat mendasar bagi tercapainya kepemimpinan yang efektif adalah tersedianya potensi keragaman (variasi) gaya kepemimpinan (style range) dalam diri seorang pemimpin, sehingga ia memiliki peluang besar untuk mengubah atau mengadaptasikan berbagai gaya kepemimpinannya sesuai tuntutan situasi yang dihadapi bagi tercapainya tujuan kelompok yang ditetapkan. Manakala adaptasi gaya kepemimpinannya sesuai/tepat untuk menjawab situasi yang ada, kepemimpinannya dikatakan efektif.
17 kepemimpinan. Ini menunjukkan bahwa supervisor di wilayah Jawa dalam menjalankan fungsi kepemimpinannya, berpotensi untuk menjadi pemimpin yang efektif manakala mampu mengubah gaya kepemimpinannya sesuai dengan tuntutan situasi kerja yang dihadapi yaitu sesuai dengan kondisi kesiapan bawahan (ability dan willingness) dan karakteristik tugas . Telling menjadi gaya yang populer dipakai (100%) dan Delegating menjadi gaya yang tidak terlalu banyak dipakai (14.9%). Selling dan Participating juga masih termasuk alternatif gaya yang cukup dipertimbangkan dalam style range kepemimpinan supervisor PT. PI di P. Jawa. Meski demikian, gaya yang paling dominan dipakai dalam keseharian kepemimpinan mereka adalah gaya kepemimpinan Selling (77%) dan tidak seorang pun supervisor yang menggunakan gaya kepemimpinan Delegating (0%). Terkait dengan sejauh mana tingkat kesiapan bawahan dalam bekerja menurut persepsi supervisor, kebanyakan staf pelaksana yang juga berfungsi sebagai tenaga pemasaran di unit kerja PT. PI di Jawa dipersepsi oleh supervisor memiliki kesiapan yang tergolong moderat, yaitu mau bekerja sekalipun belum memiliki keterampilan kerja yang tinggi (R2). Oleh karena itu, untuk dapat menggerakkan bawahan untuk mencapai performansi kerja yang optimal, supervisor cenderung mengedepankan task oriented sambil juga diikuti
relationship oriented, yaitu secara terus-menerus memberikan arahan kepada
bawahan tentang cara-cara penyelesaian tugas mereka sambil menunjukkan
support terhadap perilaku kerja bawahan.
Ada pula bawahan yang dipersepsi supervisor memiliki tingkat kesiapan yang rendah ketika bekerja (tidak mampu dan tidak mau bekerja) sehingga untuk memimpin dan memotivasi mereka, supervisor memilih gaya kepemimpinan
18 pelayanan maupun pemasaran yang dinilai oleh supervisor memiliki kesiapan
(readiness) yang tinggi dalam bekerja.
Ketika persyaratan style range sudah terpenuhi, perlu dianalisis style
range tersebut efektif/tidak efektif dalam pemakaiannya. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sekalipun 86.2% (74.7% dan 11.5%) supervisor memiliki style range yang tergolong cukup luas, hanya 56.3% supervisor yang mampu mengadaptasikan style range tersebut pada saat yang tepat. Ada sebanyak 27.6%
supervisor terkategori tidak efektif dalam mengubah-ubah potensi gaya
kepemimpinan yang dimilikinya. Ini menunjukkan bahwa style range tidak menjamin efektivitas suatu kepemimpinan, jika adaptabilitasnya rendah.
Mengingat bahwa kepemimpinan yang efektif merupakan salah satu faktor penting bagi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan-tujuannya, persentase 16.1% dan 27.6% kepemimpinan yang kurang efektif menjadi salah satu gambaran mengapa supervisor PT.PI di Jawa (secara khusus) tergolong lamban dalam meningkatkan kinerja kantor cabang pembantu. Dalam hal ini, supervisor dapat diduga kurang mampu mengidentifikasi secara tepat tingkat kesiapan bawahan dalam bekerja dan juga kurang mampu mengadaptasikan gaya kepemimpinan yang dimilikinya berdasarkan tingkat kesiapan bawahan tersebut, sehingga belum mampu mengarahkan/memimpin bawahannya untuk bekerja lebih baik, yang berdampak pada pencapaian target yang kurang optimal. Secara teoretis, faktor penyebab lainnya pada supervisor yang kurang mendukung kemampuan adaptabilitasnya dalam mengubah gaya kepemimpinan yaitu faktor
trust kepada bawahan dan kemampuan komunikasi yang persuasive. Meski
demikian, masih diperlukan penelitian lebih lanjut untuk mengetahui secara pasti faktor penyebab yang sebenarnya bagi kondisi tersebut, mengingat bahwa 86.2% supervisor PT. PI di Jawa memiliki potensi yang cukup untuk menjadi pemimpin yang efektif namun belum teraktualisasi.
Secara khusus berikut pemaparan untuk masing-masing propinsi wilayah kerja di Jawa.
19 Secara khusus, pada 29 supervisor dari unit kerja wilayah Jawa Barat, style range yang dimiliki juga cukup lebar, dengan perincian sebanyak 14% memiliki empat gaya kepemimpinan, 66% memiliki tiga gaya kepemimpinan, 21% memiliki dua gaya kepemimpinan, dan tidak seorang pun supervisor yang hanya terpaku menggunakan satu gaya kepemimpinan dalam mengarahkan bawahannya. Ini mengindikasikan bahwa secara umum, mereka cukup berpotensi untuk menjadi supervisor yang efektif, manakala mereka mampu mengadaptasikan berbagai gaya kepemimpinan yang dimiliki pada situasi yang tepat. Meski demikian, dari 80% (66% dan 14%) supervisor yang berpotensi efektif tersebut, efektivitas kepemimpinan hanya dimiliki oleh 55.2% supervisor. Masih terdapat 24.1%
supervisor yang terkategori netral dan 20.7% yang tidak efektif. Berbagai faktor
masih berpeluang terbuka untuk diargumentasikan sebagai penyebab bagi terciptanya kondisi tersebut, sampai dilakukan penelitian lanjutan yang dapat memastikan kebenaran faktor penyebabnya.
Dalam style range tersebut, Telling dan Selling menjadi gaya kepemimpinan yang paling populer digunakan oleh para supervisor tersebut (100%), Participating dipakai oleh sebanyak 75.9% supervisor dan Delegating dipakai oleh sebanyak 17.2% supervisor. Dengan kata lain, gaya kepemimpinan mereka kebanyakan diwarnai oleh task oriented yang tinggi. Hal tersebut diperkuat pula oleh munculnya Selling sebagai gaya kepemimpinan yang paling dominan dipakai dalam keseharian kepemimpinan supervisor PT. Pos Indonesia di wilayah Jawa Barat (69%). Ada 41.4% supervisor menjadikan menjadikan
Telling sebagai gaya utamanya dalam memimpin, 6.9% supervisor menjadikan Participating sebagai gaya utamanya, dan tidak seorang pun supervisor memakai Delegating sebagai gaya yang paling mewarnai perilaku kepemimpinannya.
20 secara terus-menerus memberikan arahan, mengingatkan, dan memperjelas akan tugas-tugas yang harus diselesaikan sambil membuka komunikasi dua arah dengan bawahannya untuk memberikan dorongan/gugahan/motivasi bagi proses kerja yang terjadi.
2. Kepemimpinan Supervisor PT. PI di Wilayah Jawa Timur
Di wilayah kerja Jawa Timur, dari 30 supervisor PT. PI yang ikut terlibat dalam penelitian ini, 13.3% diantaranya memiliki empat gaya kepemimpinan, 70% memiliki tiga gaya kepemimpinan, 16.7% memiliki dua gaya kepemimpinan, dan tidak seorang pun supervisor yang hanya terpaku menggunakan satu gaya kepemimpinan tertentu. Hanya saja, sekalipun 83.3% (70% dan 13.3%) supervisor tersebut memiliki style range yang cukup luas untuk bisa bertindak sebagai pemimpin yang efektif, hanya 46.7% supervisor yang tergolong efektif dalam kepemimpinannya. Bahkan, presentase yang tidak jauh berbeda dengan itu, yaitu 40%, masih tergolong tidak efektif dan 13.3% terkagetori nol (belum efektif namun tidak tergolong tidak efektif.
Dalam style range tersebut, tampaknya Telling dan Selling adalah gaya kepemimpinan yang ’wajib’ dimiliki oleh setiap supervisor (100%), Participating menjadi salah satu gaya yang dimiliki oleh 80% supervisor dalam style range-nya, dan Delegating dimiliki oleh 16.7% supervisor. Meski demikian, yang menjadi gaya kepemimpinan yang paling dominan dipakai oleh mayoritas supervisor adalah Selling (80%), sehingga kepemimpinan supervisor PT. Pos Indonesia di wilayah kerja Jawa Timur pada umumnya diwarnai oleh task
behavior dan relationship behavior yang tinggi. Selain itu, meskipun Delegating
termasuk salah satu alternatif gaya kepemimpinan yang dimiliki dalam style range
supervisor tersebut, tidak seorang pun supervisor yang menjadikan Delegating
sebagai gaya yang paling sering/dominan ditampilkan dalam keseharian perilaku kepemimpinannya. Kondisi ini semakin mempertegas temuan bahwa para tenaga pelayanan dan pemasaran di wilayah Jawa Timur belum memiliki tingkat kesiapan kerja yang tinggi.
21 Jawa Tengah menjadi propinsi wilayah kerja yang memiliki hasil temuan gaya kepemimpinan supervisor PT. PI yang cukup berbeda dibandingkan dengan propinsi Jawa Barat dan Jawa Timur . Dalam fleksibilitas gaya kepemimpinan, 89.3% supervisor di Jawa Tengah memiliki tiga gaya kepemimpinan, 7.1% memiliki empat gaya kepemimpinan, 3.6% hanya memiliki satu gaya kepemimpinan, dan tidak seorang pun memiliki dua gaya kepemimpinan. Artinya, Jawa Tengah didominasi oleh supervisor yang memiliki style range yang tergolong cukup luas (89.3%) dan luas (7.1%), sekaligus juga memiliki supervisor yang hanya mengandalkan satu gaya kepemimpinan dalam memimpin unit kerjanya. Kondisi tersebut membuka peluang besar bagi tercapainya kepemimpinan yang efektif (terutama ketika 89.3% dan 7.1% supervisor tersebut memiliki adaptabilitas yang baik), sekaligus juga mengindikasikan adanya peluang inefektif kepemimpinan melalui kontribusi 3.6% supervisor dengan style
range yang lemah. Akan tetapi, temuan berikutnya justru menunjukkan bahwa
hanya 67.9% supervisor yang tergolong sebagai pemimpin yang efektif dari 96.4% supervisor yang berpotensi efektif, 10.7% tergolong netral (nol) dan 21.4% tergolong tidak efektif. Angka 67.9% supervisor yang efektif memang lebih besar dibandingkan dengan persentase supervisor dalam kategori yang sama di dua propinsi kerja sebelumnya. Meski demikian, style range kepemimpinan yang dimiliki supervisor di Jawa Tengah menyumbangkan peluang/potensi yang lebih besar untuk menjadi supervisor yang efektif dibandingkan style range di wilayah kerja lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa belum seluruh dari 89.3% dan 7.1% supervisor tersebut mampu secara fleksibel mengubah-ubah gaya kepemimpinannya sesuai dengan tuntutan situasi kerja (khususnya kesiapan bawahan) yang dihadapi.
22 kepemimpinan supervisor di wilayah kerja Jawa Tengah adalah Selling (82.1%) dan tidak seorang pun yang menjadikan Delegating sebagai gaya kepemimpinan utamanya. Artinya, mayoritas tenaga pelayanan dan pemasaran di unit kerja wilayah Jawa Tengah dipersepsikan oleh supervisor berada di tingkat kesiapan R2, yaitu percaya diri punya kemauan untuk bekerja sekalipun belum mampu betul untuk bekerja. Dapat dipahami jika upaya supervisor untuk mengoptimalkan performansi kerja mereka adalah menampilkan perilaku yang berorientasi pada penyelesaian tugas dan perilaku yang berorientasi pada hubungan yang konsisten secara terus-menerus. Dalam hal ini, supervisor banyak memberikan arahan kerja, sekaligus juga aktif membangun komunikasi dua arah dengan bawahan untuk membangun hubungan kerja yang kondusif dan memberi kenyamanan bagi bawahan dalam bekerja. Kemungkinan lain supervisor tidak atau belum berani dan belum mampu menerapkan gaya Delegating, sekalipun ada bawahannya yang sudah memiliki kesiapan R4 (memiliki kemampuan dan kemauan kerja).
Kepemimpinan Supervisor PT PI di Luar Jawa
Gambaran kepemimpinan supervisor PT PI di wilayah kerja Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua tampak memiliki persamaan yang cukup signifikan dengan kepemimpinan di wilayah Jawa. Dalam hal style range,
masing-masing wilayah kerja tersebut didominasi oleh supervisor yang memiliki tiga gaya dalam perilaku kepemimpinannya dan tidak satu pun wilayah kerja yang memiliki supervisor dengan gaya kepemimpinan tunggal, dengan data lengkap sebagai berikut : Sumatera (81.4% memiliki tiga gaya, 10.2% memiliki empat gaya, dan 8.5% memiliki dua gaya), Kalimantan (74.1% memiliki tiga gaya, 10.5% memiliki empat gaya, dan 7.4% memiliki dua gaya), Sulawesi (75% memiliki tiga gaya, 13.8% memiliki dua gaya, dan 10.3% memiliki empat gaya), dan Papua (88.9% memiliki tiga gaya serta 5.6% memiliki dua dan empat gaya). Hal ini mengindikasikan bahwa setiap wilayah kerja tersebut terdiri atas
supervisor yang cukup berpotensi untuk menjadi pemimpin yang efektif, sama
23 Dalam keluasan fleksibilitas gaya kepemimpinan yang ada, kecuali di Papua, supervisor di ketiga wilayah tersebut mayoritas menunjukkan Selling sebagai gaya utama kepemimpinannya dan tidak seorang pun yang aktif menggunakan
Delegating sebagai gaya utamanya. Hal ini sejalan dengan temuan di wilayah
Jawa. Di Sumatera, 78.4% supervisor aktif menggunakan Selling, 21.6% aktif menggunakan Telling, dan 5.7% aktif menggunakan Participating. Di Kalimantan, 74.1% supervisor aktif menggunakan Selling, dan 37% aktif menggunakan Telling. Bahkan, tidak seorang pun yang menggunakan
Participating. Di Sulawesi, 86.2% aktif menggunakan Selling, 13.8% aktif
menggunakan Telling, dan 10.3% aktif menggunakan Participating. Secara khusus di Papua, 61.1% aktif menggunakan Telling, 44.4% aktif menggunakan
Selling, dan tidak seorang pun yang menggunakan Participating dan Delegating.
Dengan demikian, berapapun angka persentase secara spesifik, dari temuan di atas dapat dikatakan bahwa mayoritas supervisor di wilayah kerja Sumatera, Kalimantan, Sulawesi, dan Papua menilai staf/bawahan yang mereka miliki masih belum memiliki tingkat kesiapan kerja yang tinggi, sehingga mereka merasa perlu memberi arahan kerja dan support yang intens. Bahkan, di Papua, kondisi kesiapan kerja bawahan yang ada membuat kebanyakan supervisor hanya terfokus pada pemberian arahan kerja semata dan kurang aktif membangun komunikasi dua arah dengan bawahannya untuk dapat mencapai target produktivitas unit kerjanya (tingkat kesiapan bawahan ada di R1).
24 terciptanya peluang inefektif dan inefisien pengelolaan unit kerja dalam mencapai peningkatan target pelayanan & pemasukan dari jasa PT PI, khususnya peningkatan kinerja kantor cabang pembantu di wilayah Kalimantan.
Kesimpulan
- Style range kepemimpinan supervisor PT PI cukup luas, pada umumnya terdiri dari minimal 3 (tiga) gaya kepemimpinan dari 4 (empat) gaya kepemimpinan yang tersedia.
- Dengan Gaya kepemimpinan yang cukup luas, para supervisor PT PI cukup berpotensi atau berpeluang untuk efektif memimpin bawahan, karena leluasa mengubah-ubah gaya kepemimpinannya.
- Gaya kepemimpinan dominan atau yang paling banyak dipakai sebagai the best
style adalah Selling dan second best style adalah Telling. Tanpa melakukan
pengukuran langsung mengenai kesiapan bawahan, hal ini menunjukkan
supervisor menilai bawahannya berada pada tingkat kesiapan R2 (memiliki
kemauan tetapi belum sepenuhnya mampu) dan R1 ( tidak/kurang memiliki kemampuan dan kemauan ).
- Gaya kepemimpinan supervisor PT. PI secara umum tergolong efektif, walaupun tingkat efektivitasnya tidak terlalu tinggi jika dibandingkan tingkat efektifitas maksimal . Dalam upaya mencapai visi perusahaan, kondisi ini cukup ‘berat’, tampak perlu upaya yang kuat dari supervisor untuk meningkatkan efektifitas gaya kepemimpinannya agar memiliki tim kerja yang memiliki tingkat kesiapan R3 dan R4.
Saran
25 - Untuk penelitian lanjutan perlu diukur secara faktual tingkat kesiapan
bawahan , sehingga dapat ditelaah dan dibuktikan bahwa tingkat efektivitas yang tidak terlalu tinggi salah satunya disebabkan oleh ketidaksesuaian antara gaya kepemimpinan yang dipilih dengan tingkat kesiapan factual bawahan.
-Dapat pula diteliti lebih lanjut sumber-sumber kekuasaan (power base) yang menjadi dasar kemampuan supervisor dalam memilih gaya kepemimpinannya.
b)Saran praktis :
-Perlu pelatihan Effective Leadership bagi para supervisor PT PI untuk dapat mengembangkan bawahannya secara bertahap ke tingkat kesiapan R3 dan R4, dimana supervisor perlu mencoba melatih dan mengembangkan pemakaian gaya
Participating dan Delegating sehingga pada akhirnya dapat meningkatkan
efektivitas gaya kepemimpinannya ke tingkat maksimal.
DAFTAR PUSTAKA
Goleman, D.; Boyatzis R.; McKee A. 2002. Primal Leadership: Realizing The
Power of Emotional Intelligence. Massachusetts: Harvard Business School
Press.
Hersey, P. & Blanchard, K. H. 1988. Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. 5th edition. Englewood Cliff, New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
Hughes, R. L.; Ginnet, R. C.; Curphy, Gordon J. 1999. Leadership: Enhancing
The Lessons of Experience. 3rd edition. Singapore: McGraw-Hill, Inc.
Kreitner, R.; Kinicki, A. 2007. Oraganizational Behaviour. 7th edition. New York: McGraw-Hill, Inc.
Neuman, W. L. 2007. Social Reasearch Methods: Qualitative and Quantitative
26 Schein. E. H. 2004. Organizational Culture and Leadership. 3rd edition. San
Francisco: Jossey-Bass.
Warwick, D. P.; Lininger C. A. 1975. The Sample Survey: Theory and Practice. New York: McGraw-Hill, Inc.
