View of MANAJEMEN HAMBATAN KOMUNIKASI ORGANISASI HIMPUNAN MAHASISWA ISLAM (HMI) DALAM MEMBANGUN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF

(1)

YAYASAN AKRAB PEKANBARU Jurnal AKRAB JUARA Volume 8 Nomor 1 Edisi Februari 2023 (73-93)

73 MANAJEMEN HAMBATAN KOMUNIKASI ORGANISASI HIMPUNAN

MAHASISWA ISLAM (HMI) DALAM MEMBANGUN KEPEMIMPINAN TRANSFORMATIF

--- Ilham Fadli

Universitas Jayabaya Jakarta

(Naskah diterima: 1 Januari 2023, disetujui: 31 Januari 2023)

Abstract

The purpose of this research is to find out the management of organizational communication obstacles of the HMI Central Board for the period 2021-2023 in building transformative leadership, as well as to find out the organizational communication strategy in this process. The approach used is qualitative with descriptive method. In the early stages, from the time HMI Center put forward a discourse on transformative leadership to the rise of public demands regarding the issue of HMI's existence in various new media, the organizational communication strategy used was the pull model. This model is focused on developing leadership capacity at the central level that is pro-active and adaptive in absorbing external aspirations, objectifying demands and socializing moderate Islamic organizational communications. As for the phenomena of leadership disruption at various layers which are very dynamic, the push organizational communication strategy is used. This is intended to build leadership that has a target of innovation and creativity in fostering cadres in all branches. This push strategy is also an inspiration for HMI Center in expanding cadre development partners, both bureaucrats, scholars, mass organizations and academics, due to increasingly complex role demands due to carrying the label of Islam in the organization.

Keywords : Central HMI, Communication Obstacles Management, Organizational Communication Strategy, Transformative Leadership

Abstrak

Tujuan penelitian ini untuk mengetahui manajemen hambatan komunikasi organisasi Pengurus Pusat HMI periode 2021-2023 dalam membangun kepemimpinan transformatif, sekaligus mengetahui strategis komunikasi organisasi dalam proses tersebut. Pendekatan yang digunakan adalah kualitatif dengan metode deskriptif. Pada tahapan awal, sejak HMI Pusat mengemukakan wacana kepemimpinan transformatif sampai dengan maraknya tuntutan publik tentang isu eksistensi HMI di berbagai media baru, strategi komunikasi organisasi yang digunakan adalah model pull. Model ini difokuskan pada pengembangan kapasitas kepemimpinan di tingkat pusat yang pro aktif dan adaptif dalam menyerap aspirasi eksternal, mengobjektivasi tuntutan dan sosialisasi komunikasi organisasi Islam moderat. Adapun sejak fenomena-fenomena disrupsi kepemimpinan di berbagai lapisan yang sangat dinamis, maka strategi komunikasi organisasi push digunakan. Hal ini dimaksudkan untuk membangun kepemimpinan yang memiliki target

(2)

74 inovasi dan kreativitas dalam membina kader di semua cabang. Strategi push ini juga menjadi inspirasi HMI Pusat dalam memperluas mitra pembinaan kader, baik birokrat, cendekiawan, ormas dan akademisi, akibat tuntutan peran yang semakin kompleks karena membawa label Islam dalam organisasi.

Kata kunci : HMI Pusat, Manajemen Hambatan Komunikasi, Strategi Komunikasi Organisasi, Kepemimpinan Transformatif

I. PENDAHULUAN

ndonesia sebagai negara bangsa yang majemuk, tentu diisi oleh berbagai kelompok dan golongan. Di antaranya adalah kelompok/organisasi pemuda dan mahasiswa, salah satunya Himpunan Mahasiswa Islam (HMI), yaitu sebuah organisasi yang lahir dua tahun setelah kemerdekaan Indonesia. HMI merupakan organisasi tertua dan terbesar di Indonesia, yang berdiri pada 14 Rabiul Awal 1366 H atau bertepatan dengan tanggal 5 Februari 1947 di Yogyakarta. (Simangunsong et al., 2019)

Dalam praktiknya, HMI berfungsi sebagai organisasi perkaderan, dengan tujuannya yaitu terbinanya insan akademis, pencipta, pengabdi yang bernafaskan Islam dan bertanggung jawab atas terwujudnya masyarakat adil makmur yang diridhoi Allah SWT. HMI sejak awal telah memantapkan diri sebagai organisasi moderen mahasiswa Islam di Indonesia. Label moderat dan profesional selama ini melekat pada semua anggotanya,

sehingga membuat HMI tetap menjadi organisasi yang kompatibel dengan zaman.

Alumni HMI yang menjabat dan mengabdi serta mencipta dan berinovsi di berbagai bidang, terbukti telah menunjukkan kualitas pemikiran dan jiwa nasionalismenya.

(Santiana, 2019)

HMI telah melahirkan berbagai generasi kepemimpinan yang memiliki kemampuan intelektual, kemampuan tinggi dalam mengelola dan mengembangkan organisasi, lembaga atau wadah pemberdayaan manusia yang berbagai ragam. Proses demikian melahirkan pemimpin yang mampu menerjemahkan dan mentransformasikan pemikiran konsepsional dalam gerak perubahan sosial. Bahkan, para alumni HMI sudah banyak yang menempati posisi sebagai wakil presiden, anggota Dewan Perwakilan Rakyat Republik Indonesia, Menteri, ketua partai, gubernur dan lain sebagainya.

(Kartakusumah, 2016)

I

(3)

75 Agus Salim Sitompul, salah satu

sejarawan HMI menyatakan bahwa ada dua tugas yang diemban oleh HMI sejak kelahirannya hingga sekarang, yaitu tugas negara dan agama. Hal ini mengisyaratkan bahwa HMI merupakan bagian mutlak yang terus-menerus bernafaskan kebangsaan sekaligus keislaman yang sebenarnya. Hal ini menjadi budaya dan karakter organisasi yang memiliki cabang di seluruh Indonesia, mulai dari pengurus pusat, provinsi hingga cabang kota/kabupaten merupakan kesatuan garis komunikasi organisasi HMI. (Simangunsong et al., 2019)

Di lain pihak, khusus dalam konteks komunikasi, proses komunikasi organisasi yang terjadi khususnya antara pimpinan dan bawahan, bawahan dengan atasan merupakan faktor penting dalam menciptakan organisasi yang efektif. Komunikasi merupakan hal yang mengikat kesatuan organisasi serta membantu anggota-anggota organisasi mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, di dalamnya terdapat jalur koordinasi dan instruksi yang mampu menyeleraskan diri dalam implementasi perubahan.

Sayangnya, permasalahan dalam organisasi sering kita temui yaitu tentang komunikasi organisasi yang cenderung

terdapat jarak antara harapan dan kenyataan.

Di satu sisi, hal ini menjadi hal lumrah di setiap organisasi mahasiswa maupun pemuda, masalah internal maupun eksternal. HMI tidak luput dari problematika sejenis. Dalam misi menghadapi tantangan dan harmonisasi komunikasi dari tingkat pusat sampai daerah tentunya dibutuhkan kepemimpinan yang mampu mengelola pesan dan kesan keorganisasian secara efektif.

Terkait dengan hal tersebut, komunikasi organisasi merupakan media penyambung dari pusat, provinsi dan cabang sehingga masih eksis dalam pergerakan dan melakukan kegiatan-kegiatan organisasi. Usia 75 tahun ini sudah tentu banyak rintangan dan cobaan yang dilewati, ditambah lagi tantangan baru adalah banyaknya organisasi kepemudaan dan mahasiswa yang terkadang mendistraksi militansi anggota. Terlebih lagi ketika para anggota HMI harus banyak berkiprah dalam arus politik, hingga mampu mengisi peran- peran politik di pemerintahan. Dalam perjalanan organisasi terbukti telah banyak memberikan kontribusi positif kepada negara Indonesia, apalagi pada awal berdirinya.

Terdapat sederet nama yang telah diakui perannya dalam membangun visi keagamaan di tingkat nasional bahkan internasional,

(4)

76 seperti Nurcholish Madjid, Akbar Tanjung,

Jusuf Kalla, Anas Urbaningrum, Abraham Samad, Anis Baswedan serta banyak tokoh lainnya yang telah berkontibusi menularkan pemikiran-pemikiran ke- Islaman dan ke- indonesiaan.

Himpunan Mahasiswa Islam yang memiliki 230 cabang yang tersebar di seluruh Indonesia dengan jumlah Badan Koordinasi (Badko) sebanyak 20 yang tersebar di setiap wilayah dan memiliki ribuan komisariat di seluruh Indonesia, serta memiliki 9 Lembaga Pengembangan Profesi (LPP) yaitu: Lembaga Pers Mahasiswa Islam (LAPMI), Lembaga Pendidikan Mahasiwa Islam (LAPENMI), Lembaga Seni Mahasiswa Islam (LSMI), Lembaga Kajian dan Bantuan Hukum Mahasiswa Islam (LKBHMI), Lembaga Kesehatan Mahasiswa Islam (LKMI), Lembaga Ekonomi Mahasiswa Islam (LEMI), Lembaga Dakwah Mahasiswa Islam (LDMI).

Selain itu, HMI juga memiliki sebuah lembaga khusus Kohati yang bertujuan sebagai wadah para kaum perempuan yang mengembangkan potensi yang dimilikinya. Dengan banyaknya cabang, Badan Koordinasi, Koordinator Komisariat, Lembaga Pengembangan Profesi serta Lembaga Khusus Kohati, maka dari itu, Pengurus Besar Himpunan Mahasiwa Islam

(PB HMI) yang memiliki kedudukan tertinggi harus memiliki serta menjalankan proses komunikasi yang baik dan lebih efektif, dapat disimpulkan bahwa HMI merupakan organisasi yang kuat dan efektif dalam membangun koordinasi (https://himpunan- mahasiswaislam. org/). Oleh sebab itu, pantaslah jika harapan masyarakat Indonesia yakni HMI, terus menjadi motivasi kemajuan pemikiran Islam di Indonesia, sehingga misi kebangsaan, yakni mencerdaskan bangsa dan umat dapat tercapai.

Dalam tafsir tujuan HMI disebutkan bahwa setiap kader adalah tulang punggung organisasi yang berperan sebagai kader umat dan kader bangsa. Dalam implementasinya kader memiliki tanggung jawab kepada bangsa dan agamanya, sehingga usaha-usaha yang dilakukan kader adalah meningkatkan ke- intelektualan dan ke-islaman yang moderat.

Dalam hal ini, terdapat dua aktivitas organisasi yang dilakukan, yakni aktivitas secara formal dan aktivitas informal. Aktivitas formal adalah aktivitas perkaderan yang wajib dilakukan pengurus kepada mahasiwa yang akan bergabung di HMI dan aktivitas informal adalah aktivitas yang bersifat seremonial (pelantikam, seminar dan pelatihan umum).

Dari aktivitas tersebut diyakini bahwa HMI

(5)

77 mampu mengantarkan kadernya untuk menjadi

pemimpin yang transformatif kedepan.

(Aisyah & Sumarno, 2014)

Terkait dengan kepemimpinan ini, di umur ke-75 tahun (5 Februari 2022), kader HMI banyak mendapat masukan publik untuk segera bisa berbenah diri dan bertransformasi sehingga kader tidak gugup dan gagap dalam menghadapi tingginya arus disrupsi saat ini.

HMI diminta mampu mendesain ulang konsep perkaderan. HMI perlu mengubah cara pandang terhadap fenomena sosial dan melibatkan teknologi dalam setiap gerakan.

HMI harus memiliki konsep dan model pergerakan yang tanggap terhadap arus perubahan.

Oleh sebab itu kepemimpinan transformational sangat dibutuhkan, terlebih lagi, di saat ini, ketika umat jatuh dalam polarisasi politik identitas yang tidak berkesudahan. Dari dasar pemikiran ini, penulis merasa tertarik untuk melakukan penelitian dengan pemilihan tema

“Manajemen Hambatan Komunikasi Organisasi Himpunan Mahasiswa Islam (HMI) dalam Membangun Kepemimpinan Transformatif”.

Adapun state of the art dari penelitian ini adalah: dari sisi objek penelitian yakni

Pengurus HMI periode 2021 – 2023 dengan pemimpin yang sama sekali baru, dengan tuntutan dan tantangan baru, sehingga penelitian ini sangat strategis karena berada pada durasi tengah komisioner. Oleh karena itu, unsur kebaruan sangat dominan. Dari sisi diferensiasi adalah telaah komunikasi organisasi bukan pada manajemen korporasi, tetapi organisasi massa yang di dalamnya sangat homogen kawula muda dari kalangan intelektual, berbeda dengan kesepuluh penelitian terdahulu. Dari sisi urgensi, penelitian ini sangat penting karena menyangkut masa depan kepemimpinan bangsa, visi keagamaan terutama keislaman dan kebangsaan. Dari sisi novelty, penelitian ini sama sekali baru, karena manajemen hambatan komunikasi organisasi menyangkut organisasi yang besar dengan karakter anggotanya yang demikian kritis dan reformis, sehingga makna transformatif sangat khas dalam merespon perkembangan eksternal, internal maupun lintas organisasi. Semua tidak luput dari lingkar komunikasi.

Komunikasi merupakan sebuah alat penghubung antar manusia dengan manusia lainnya, yang dikatakan komunikasi bukan hanya yang dilakukan secara verbal tapi juga secara non verbal. Komunikasi dilakukan

(6)

78 untuk mencapai suatu tujuan yaitu antara lain,

memberi dan mencari informasi, mengajak individu lain melakukan apa yang diinginkan atau mempersuasi mempersuasi komunikan untuk mencapai kesepahaman makna. Bahkan dapat dikatakan bahwa komunikasi adalah hal yang mengikuti kita sejak lahir, dan komunikasi tidak dapat dipisahkan dari kehidupan manusia. Hal ini berarti komunikasi merupakan proses sosial yang sangat mendasar dan sangat vital. Dikatakan mendasar karena semua manusia berkeinginan mempertahankan suatu persetujuan mengenai berbagai aturan sosial melalui komunikasi. Dikatakan vital karena setiap individu memiliki kemampuan untuk berkomunikasi dengan individu lainnya sebagai mengingkatkan kesempatan individu tersebut untuk tetap hidup. Komunikasi organisasi diberi batasan sebagai arus pesan dalam suatu jaringan yang sifat hubungannya saling bergantung satu sama lain meliputi arus komunikasi formal dan informal. (Fadhli, 2021)

Komunikasi organisasi merupakan proses saling menukar pesan dalam satu jaringan yang saling bergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkunhan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Dalam komunikasi organisasi layaknya sebuah

pertunjukan, juga terjadi penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi (Pace & Faules, 2010) dalam (Gorda & Anggria Wardani, 2020). Oleh karena menjadi penting memahami pihak pengirim dan penerima pesan di dalam suatu organisasi. Di dalam kelompok formal maupun informal organisasi, komunikasi organisasi tetap terjadi dalam alur proses pertukaran pandangan dan gagasan.

(Evi Zahara, 2018)

Dari teori-teori ini dapat dilihat adanya sisi struktur dalam komunikasi organisasi, sehingga karakter hirarkis memang terjadi. Hal ini tidak terlepas dari adanya pimpinan dan orang yang berada di bawah jalur kepemimpinan. Tidak hanya terjadi pada struktur organisasi formal, tetapi semua organisasi juga terjadi dalam struktur yang sama, meskipun anggota menyadari ataupun tidak.

Fungsi utama komunikasi di dalam kelompok atau organisasi yaitu pengendalian, motivasi, pertanyaan emosional dan informasi (Robbins & Judge, 2017) dalam (Kurniawati, 2021). Komunikasi organisasi bertujuan untuk memudahkan, melaksanakan, dan melancarkan jalannya suatu organisasi (Liliweri, 2013).

Empat tujuan komunikasi organisasi yaitu:

(7)

79 menyatakan pikiran, pandangan dan pendapat,

membagi informasi, menyatalkan perasaan dan emosi serta melakukan koordinasi. Jadi, fungsi utama komunikasi dalam organisasi ada 4 meliputi informatif, pengendalian, persuasif, integratif. (Fahmawati et al., 2021)

Dalam implementasinya, komunikasi tidak terlepas dari strategi. Strategi adalah perencanaan untuk membahas rencana komunikasi atau strategi komunikasi.

Perencanaan atau strategi lebih banyak didekati oleh konsep manajemen. Strategi atau perencanaan pada hakikatnya adalah usaha yang dilakukan secara sadar dan terus-menerus serta dikelola untuk memilih alternatif terbaik dari berbagai alternatif yang ada agar mencapai tujuan tertentu (Cangara, 2013).

Hafied Cangara (2018) juga menegaskan bahwa sesungguhnya suatu strategi adalah keseluruhan keputusan kondisional tentang tindakan yang akan dijalankan untuk mencapai tujuan. Jadi merumuskan strategi komunikasi berarti memperhitungkan kondisi dan situasi (ruang dan waktu) yang dihadapi dan yang akan mungkin dihadapi di masa depan untuk mencapai efektifitas, dengan strategi komunikasi ini berarti dapat ditempuh beberapa cara memakai komunikasi secara sadar untuk menciptakan pada diri khalayak

dengan mudah dan cepat. (Zamzami, &

Sahana, 2021)

II. METODE PENELITIAN

Penelitian ini menggunaan metode kualitatif karena peneliti menganggap permasalahan yang diteliti cukup kompleks dan dinamis sehingga data yang diperoleh dari para narasumber tersebut dijaring dengan metode yang lebih alamiah yakni interview langsung dengan para narasumber, sehingga didapatkan jawaban yang alamiah pula. Selain itu, peneliti bermaksud untuk memahami situasi sosial secara mendalam menemukan pola hipotesis, dan teori yang sesuai dengan data yang diperoleh di lapangan. (Fadli, 2021)

Pada penelitian kualitatif menghendaki ditetapkannya adanya batas dalam penelitian atas dasar fokus yang timbul sebagai masalah dalam penelitian. Sehingga fokus pada penelitian ini adalah “Strategi Komunikasi Organisasi Dalam Transformasi Kader Himpunan Mahasiswa Islam Tingkat Pusat”.

Keabsahan data merupakan pengujian kebenaran terhadap data yang diperoleh dalam penelitian. Dalam menguji keabsahan data dapat digunakan dengan teknik triangulasi.

Triangulasi adalah teknik pemeriksaan keabsaan data yang memanfaatkan sesuatu yang lain. Di luar data itu untuk keperluan

(8)

80 pengecekan atau sebagai pembanding terhadap

data itu. Triangulasi dengan sumber berarti membandingkan dan mengecek balik derajat kepercayaan suatu informasi yang diperoleh melalui waktu dan alat yang berbeda dalam penelitian kualitatif (Patton dalam Moleong, 2010: 330). Hal itu dicapai pada penelitian ini dengan jalan: membandingkan data hasil pengamatan dan hasil wawancara;

membandingkan apa yang dikatakan orang di depan umum dengan apa yang dikatannya secara pribadi; membandingkan apa yang dikatakan orang-orang tentang situasi penelitian denga apa yang dikatakan sepanjang waktu; membandingkan keadaan dan perspektif seseorang dengan berbagai pendapat dan pandangan orang seperti rakyat biasa, orang yang berpendidikan menengah atau tinggi, orang berada, orang pemerintah.

(Alfansyur & Mariyani, 2020) III. PEMBAHASAN

Sejalan dengan perkembangan organisasi tentu tidak serta-merta komunikasi antara Pengurus Pusat dengan seluruh cabang organisasi berlangsung demikian kompleks.

Fungsi organisasi masih dijalankan dimulai dengan sesuatu yang masih terbatas, di mana Pengurus Pusat masih pada batas standar fasilitator bagi pengurus cabang, yang

menyangkut identifikasi kebutuhan yang kemudian ditindaklanjuti. Pada periode awal, komunikasi yang terjalin antara Pengurus Pusat dengan pengurus cabang lebih bersifat, pertama, memberi informasi (informing). Pada tahapan ini Pengurus Pusat banyak mendengarkan kebutuhan dan aspirasi dari para pelakunya, kemudian ditindaklanjuti secara internal. Meskipun program Pengurus Pusat tentang peningkatan kapasitas pengurus cabang sudah cukup lengkap, tetapi komunikasi yang dilakukan Pengurus Pusat tidak berlangsung pada jalur atas ke bawah.

Segala informasi tentang pengurus cabang dari bawah dikelola kemudian disesuaikan dengan segala kebijakan program Pengurus Pusat yang sudah ada untuk selanjutnya disampaikan pada para pengurus cabang.

Masalah klasik yang selalu disampaikan oleh pengurus cabang adalah pengkaderan, maka pihak Pengurus Pusat berusaha memfasilitasi hal ini. Jumlah anggota yang potensial akan bertambah dengan cepat menjadi modal dasar untuk meyakinkan para pemangku kepentingan agar mempermudah kepengurusan pengkaderan. Tahap informasi berikutnya adalah masalah perizinan.

Meskipun pihak manajemen sudah banyak memahami tentang berbagai peraturan yang

(9)

81 ditetapkan Pengurus Pusat, tetapi pihak

Pengurus Pusat lebih banyak mendengarkan terlebih dahulu segala inspirasi program- program yang ingin dikembangkan oleh anggota. Solusi pengembangan ini kemudian dianggap Pengurus Pusat menjadi momentum penyampaian kebijakan, untuk menstimulasi anggota cabang agar mampu mengembangkan kapasitas kepemimpinan pada jalur yang lebih luas. Pada tahap ini Pengurus Pusat banyak melakukan aksi turun ke bawah, menyerap aspirasi kemudian menginformasi pengembangan apsirasi dengan kedekatan yang berlangsung cepat.

Kedua, membujuk atau persuasi (persuading). Setelah sosialisasi dilakukan secara luas, maka Pengurus Pusat terus mempersuasi seluruh pengurus cabang, agar terus meningkatkan kapasitasnya. Ada semacam proses negosiasi dalam tahapan ini berupa benefit. Bagi pengurus cabang yang melakukan perizinan dan mematuhi proses produksi sesuai arahan Pengurus Pusat, maka banyak benefit yang akan didapatkan, terutama pembinaan yang terus diarahkan pada pengembangan kepemimpinan yang adaptif dan konsepsional.

Pada tahapan inilah timbulnya gagasan Pengurus Pusat untuk memperluas proses

pendampingan dengan melibatkan kader senior, sehingga Pengurus Pusat banyak melakukan pendekatan dengan beberapa pengurus cabang sekaligus. Sejalan dengan semakin banyaknya anggota, maka tidak memungkinkan proses pendampingan dapat menjangkau seluruh anggota, sehingga dibuat program-program pendampingan yang melibatkan sumber daya yang ada.

Ketiga, melakukan kerjasama atau kolaborasi (collaborating). Selain kerjasama dengan mahasiswa di berbagai Perguruan Tinggi, Pengurus Pusat juga berkolaborasi dengan pihak manapun yang ingin bersosialisasi. Pengurus Pusat kemudian membuka kesempatan bagi semua kalangan menjadi tenaga pendamping. Sumber daya ini bisa diikuti oleh pengurus cabang yang ingin mengembangkan kapasitasnya menjadi trainer.

Mengingat banyak juga para sarjana yang terjun dalam pengurus cabang dan merintis serta mengembangkan berbagai pengalaman, program ini cukup diminati. Di sinilah peran para pimpinan sangat dibutuhkan.

Program pendampingan juga sangat didukung oleh alumni. Mengingat standar kepemimpinan menjadi isu strategis, maka Pengurus Pusat banyak terlibat dalam banyak kegiatan pembekalan, seminar dan workshop.

(10)

82 Dengan proses kolaborasi ini, akan

mempertegas eksistensi Pengurus Pusat, sehingga bidang-bidang lain juga terus dikembangkan. Kolaborasi dengan Perguruan Tinggi memudahkan Pengurus Pusat mendapat fasilitas kemudahan dari kampus untuk terus memadukan program-program kolaboratif, baik peningkatan kapasitas Pengurus Cabang serta akademisi yang ingin menekuni operasionalisasi HMI.

Dinamika Komunikasi Organisasi Pengurus Pusat dengan Pengurus Cabang

Pengurus Pusat mengorganisasikan komunikasi yang semakin kompleks dengan arah dari atas ke bawah. Pengurus Pusat tentu menyadari, dari sisi SDM, masih banyak sumber daya yang harus terus ditingkatkan standarnya, tetapi Pengurus Pusat juga harus memperhatikan segmen pelaku pengurus cabang yang memang sudah cukup mampu berkompetisi dalam tuntutan global. Dalam hal ini, Pengurus Pusat mengorganisasikan komunikasi organisasi dengan cara seperti:

pertama, menarik perhatian pengurus cabang ataupun pendamping pengurus cabang melalui isu kepemimpinan. Para pengurus cabang dapat mensiasati persoalan tempat, sampai pada waktu yang dapat dilakukan secara multitasking, tidak hanya terpaku pada stand

by menunggu informasi dari pusat. Langkah ini tidak hanya memotivasi anggota memulai pengembangan diri tetapi juga semakin memperluas kolaborasi Pengurus Pusat dengan berbagai pihak, termasuk pengembangan jaringan digital, pelaku media sosial dan lainnya.

Kedua, pembangkitan kebutuhan. Ada anggapan bahwa teknologi justru membebani operasional anggota pengurus cabang.

Pemikiran demikian terjadi pada mereka yang tidak tanggap perkembangan dan disrupsi yang mungkin juga akan menimpa mereka seperti halnya banyak bidang usaha. Oleh karenanya, Pengurus Pusat berusaha membalikkan sisi ini dengan isu-isu kebutuhan. Bahwa dalam berorganisasi membutuhkan jaringan, dukungan teknologi, peningkatan kapasitas inovatif. Informasi saja tidak efektif menyampaikan pesan ini, tanpa menunjukkan bukti-bukti dan pengalaman riil yang terjadi.

Yang lebih krusial adalah pengurus cabang yang justru beranggapan bahwa pendampingan bukan merupakan hal urgen, jika mereka membutuhkan sesuatu cukup dilakukan dengan mendatangi kantor terkait.

Hal ini tentu saja sangat menghambat program pengembangan kapasitas yang sudah

(11)

83 ditetapkan oleh Pengurus Pusat dengan

standar-standar tegas.

Strategi-strategi penciptaan kebutuhan atau pembangkitan kebutuhan dibuat oleh Pengurus Pusat dengan memberikan penawaran modal yang lebih kompetitif dengan syarat-syarat tertentu. Stimulus ini pada akhirnya cukup berhasil membuat perubahan. Pengurus cabang yang semula menolak adanya pendampingan, setelah merasakan kemajuan usaha, bahkan ada yang mampu membayar pendamping yang ditawarkan. Hal ini terus dikembangkan oleh Pengurus Pusat dengan pembangkitan kebutuhan yang lain dengan stimulus-stimulus yang juga terus ditawarkan.

Pengelolaan Pesan-Pesan Organisasi Pengurus Pusat dalam Memotivasi Pengurus Cabang

Pada proses komunikasi organisasi, tentunya Pengurus Pusat juga membuat perencanaan pengelolaan pesan. Perencanaan yang akhirnya menjadi strategi itu dapat diidentifikasi, antara lain: pertama, menyadarkan perubahan dan siklus perubahan organisasi. Diawali dengan rintisan kemudian berkembang, meniti puncak keberhasilan, maka akan sampai juga pada penurunan bahkan kebangkrutan. Hal ini bukan suatu

yang berlebihan, tetapi siklus ini dialami oleh siapa saja dan tidak dapat ditolak. Hal ini karena yang terjadi di organisasi bukan merupakan suatu kepastian, melainkan penuh dengan ketidakpastian, maka dibutuhkan antisipasi. Tindakan antisipatif akan menjadi salah satu daya tahan organisasi dalam menghadapi perubahan yang terus terjadi.

Perubahan yang seringkali tidak diantisipasi banyak berdampak serius pada waktu tertentu. Adanya opini publik pembanding, pembangunan wilayah, kemajuan teknologi, tawaran iklan dan media, gaya hidup dan pergeseran nilai, masuknya budaya baru hanyalah sebagian kecil perubahan yang sangat berdampak pada kestabilan organisasi.

Fenomena ini menjadi narasi perubahan yang menjadi andalan pesan dalam setiap kesempatan sosialisasi program Pengurus Pusat.

Dalam kesempatan terakhir dari gaya verbal penyadaran, biasanya para mentor Pengurus Pusat selalu bertanya “siapa yang merasakan di kondisi akhir ini organisasi semakin mudah?”. Semua tentu berpandangan bahwa organisasi di era kini menemui banyak tantangan yang menyulitkan. Celah pemikiran inilah yang kemudian ditutup oleh pengelolaan pesan motivasi, bahwa dalam menjalan

(12)

84 organisasi tidak ada pilihan kecuali

mengantisipasi siklus dengan kreativitas dan terus memikirkan terobosan baru.

Tindakan Transformatif

Semua pelaku pengurus cabang menyatakan bahwa naik turunnya motivasi diakui pasti terjadi. Pada suatu kejadian, justru hal ini bersifat sangat tiba-tiba dan di luar batas perkiraan. Hal kecil yang ternyata banyak dialami oleh pelaku pengurus cabang adalah soal isu-isu eksternal.

Di lain sisi, banyak kasus kader yang masuk dalam bidang politik yang diakui oleh sebagian pengurus organisasi sangat terasa dampaknya secara langsung. Turunnya motivasi merupakan dampak awal yang terjadi. Sebagian pelaku yang sudah pernah mengalami dapat menyampaikan pandangan bahwa siasat yang umum dilakukan adalah

“mengungguli” wewenang Pengurus Pusat.

Namun demikian, jika hal ini dilakukan dengan ceroboh, hanya didorong oleh target peningkatan tuntutan mengejar eksistensi, maka kredibilitas organisasi akan menurun.

Jadi, strategi ini sebenarnya mereka akui salah, yang benar adalah inovasi dan kreasi. Inilah yang kemudian diakui para pelaku pengurus cabang sebagai pilihan sikap lebih baik dibanding menghadapi citra HMI.

Strategi Pull dalam Komunikasi

Organisasi Pengurus Pusat dalam

Meningkatkan Kepemimpinan

Transformatif Pengurus Cabang

Sesuai dengan terminologi kebahasaannya, kata pull berarti “mendekat, melakukan penetrasi sampai menyatu dan dengan kekuatan tertentu menarik objek untuk keluar dari posisi semula” (Wahyuwibowo, 2019). Gambaran ini cukup mewakili strategi komunikasi organisasi Pengurus Pusat pada awalnya. Pengurus Pusat berusaha mengenalkan diri, menawarkan program- program dan stimulasi Pengurus Pusat, melakukan komunikasi persuasi sekaligus coaching agar ada efek delta, yakni dari kondisi awal menuju kondisi moderasinya.

Pada tahapan pull, Pengurus Pusat tidak banyak mengulas tantangan dan tuntutan, tapi lebih banyak membahas kebutuhan.

Sebagaimana kultur masyarakat organisasi kalangan bawah, maka pengkaderan menjadi masalah utama. Dalam hal ini, Pengurus Pusat banyak melakukan penyuluhan, agar para pelaku pengurus cabang melengkapi dokumen standar yang dibutuhkan sebagai pengajuan program pengkaderan. Usaha ini juga tidak sepenuhnya mudah, maka Pengurus Pusat perlu memperbanyak strategi pesan stimulus,

(13)

85 tentang hal-hal yang yang dikawatirkan,

misalnya: penagihan, jaminan, cicilan dan sejenisnya.

Dunia eksternal memang banyak diwarnai oleh hegemoni kultural yang sangat jamak. Meskipun dianggap minor, tantangan agama terkadang juga menjadi masalah, misalnya keyakinan para pelaku pengurus cabang yang tidak bersedia usahanya berkaitan dengan permasalahan citra. Dalam hal ini Pengurus Pusat juga berusaha memfasilitasi agar pemahaman dapat ditingkatkan.

Intinya pada strategi ini, Pengurus Pusat banyak bersiasat dengan stimulus – respon.

Dalam tahapan ini juga digunakan strategi perluasan informasi. Misalnya terdapat kebutuhan produk tertentu di daerah tertentu yang kemudian disampaikan oleh Pengurus Pusat kepada para pelaku secara langsung. Hal ini tidak semata-mata ditujukan untuk perluasan distribusi semata, tetapi juga target Pengurus Pusat ingin memberikan stimulus berupa kualitas program yang diminta.

Meskipun tidak semua target dapat dibidik secara maksimal, tetapi sebagian target kemudian merasa perlu meningkatkan sarana produksi mereka untuk memenuhi permintaan.

Dari sisi inilah Pengurus Pusat dapat menyampaikan stimulus yang lain.

Yang peneliti maksud dari bagian ini adalah strategi positioning Pengurus Pusat dalam benak pengurus cabang. Tidaklah mungkin projek-projek yang dicanangkan akan berhasil dengan tingkat penerimaan yang optimal, jika para pelaku pengurus cabang tidak mengetahui dan memahami eksistensi Pengurus Pusat, terutama peran yang dapat dilakukan dalam memajukan kapasitas organisasi.

Dalam hal ini, yang dilakukan Pengurus Pusat adalah melakukan strategi komunikasi

”legitimas” dan ”institusionalisasi”. Legitimasi adalah mengenalkan Pengurus Pusat sebagai lembaga yang dipercaya untuk melakukan pembinaan secara sosial kepada pengurus cabang, tanpa mengambil keuntungan atas apa yang diterima pengurus cabang. Apapun urusannya, kehadiran Pengurus Pusat sebagai pemimpin transformatif, yang bertujuan untuk melakukan lobi dengan jajaran lain.

Pengurus Pusat hadir sebagai perkumpulan senasib seperjuangan atas dasar homogenitas bidang mata pencaharian, yakni pelaku usaha kecil dan menengah, bukan institusi yang menjadikan para pelaku pengurus cabang sebagai objek usaha. Upaya inilah yang mendukung untuk melakukan rencana-rencana berkelanjutan.

(14)

86 Oleh karena itu kehadiran Pengurus

Pusat sangat membantu Pengurus Pusat, atau lebih tepatnya menjadi mitra Pengurus Pusat, dari tingkat lembaga, badan, bahkan sampai kementerian. Strategi legitimasi ini pada akhirnya memampukan Pengurus Pusat terus maju dan secara cepat memperluas cabang operasionalnya, yang legitimasinya dari kalangan atas dan bawah tidak diragukan lagi.

Dengan berhasilnya tahapan legitimasi, maka tahap berikutnya adalah institusionalisasi. Yang dimaksud adalah adanya status keanggotaan, adanya kriteria pengurus cabang yang dapat dan berhak menjadi anggota, ataupun mereka yang berhak berbagai fasilitas stimulus, yang kemudian melahirkan istilah ”Pengurus Cabang Binaan”.

Secara simbolik institusionaliasi para anggota binaan adalah adanya konsensus kesepahaman yang ditandatangi oleh pejabat Pengurus Pusat, tetapi institusionalisasi ini juga berkembang pada informasi stimulus yang lain. Inilah yang menjadi daya tarik pelaku pengurus cabang untuk kemudian secara parsial, jumlah keanggotaan Pengurus Pusat terus bertambah, demikian pula kantor cabang koordinasi juga semakin banyak.

Di lain pihak terdapat proses sosialisasi.

Yang dimaksud sosialisasi dalam tahapan ini

adalah sosialisasi yang bukan dilakukan oleh Pengurus Pusat sebagai konsekuensi formal atas institusi, tetapi dilakukan oleh para pelaku pengurus cabang sendiri. Dalam setiap kesempatan, para pelaku pengurus cabang diundang atau dibina dalam kegiatan tertentu, Pengurus Pusat juga menghimbau adanya upaya-upaya tiap anggota untuk terus mensosialisasikan program-program, kegiatan- kegiatan, ataupun informasi-informasi yang dapat disampaikan pada para pelaku pengurus cabang yang lain.

Strategi Push dalam Komunikasi Organisasi Pengurus Pusat untuk

Meningkatkan Kepemimpinan

Transformatif Pelaku Pengurus Cabang Sampai kondisi kekinian, Pengurus Pusat masih melakukan strategi pull untuk segmentasi tertentu, namun demikian khususnya daerah operasional perkotaan, yang terdata sebagai anggota Pengurus Pusat terbanyak, strategi pull sudah banyak tergantikan oleh strategi push. Sesuai dengan peristilahannya, makna push merupakan dorongan agar ada efek pacu, yang targetnya tidak hanya kapasitas tetapi juga sisi transformatif (Sukma & Pranawukir, 2020).

Dapat diklasifikasikan bahwa untuk anggota potensial, Pengurus Pusat masih

(15)

87 melakukan strategi pull dan untuk anggota

yang sudah terdaftar, Pengurus Pusat melakukan strategi push. Ditinjau dari konteksnya, strategi ini banyak dipangaruhi oleh isu-isu terkini fenomena organisasi yang ekstrim.

Fenomena-fenomena negatif ini yang dijadikan pengelolaan pesan oleh Pengurus Pusat dalam melakukan strategi push. Terlebih lagi isu-isu kepemimpinan itu mengerucut pada persoalan adanya kemiskinan inovasi dan kreasi, disertai banyaknya fenomena organisasi yang ternyata mampu bertahan adalah mereka yang memiliki daya adaptif berupa kreativitas dan inovasi. Pesan-pesan ini tentu saja sangat membantu strategi push agar timbul kesadaran bahwa kenyamanan merupakan ancaman bagi pelaku organisasi. Tidak menutup kemungkinan fenomena-fenomena perusahaan besar itu juga akan terjadi pada Pengurus Cabang.

Di antara pesan lainnya, isu perubahan menjadi hal yang sangat menarik untuk terus disampaikan. Di samping sudah banyak tersampaikan dalam banyak forum, isu perubahan sangat menyadarkan para pelaku Pengurus Cabang yang merasa berada pada area comfort zone (Kiknadze & Leary, 2021).

Apa yang disampaikan Pengurus Pusat dalam strategi push dalam konteks umum memang hanya diarahkan pada perubahan yang dapat dikategorikan sebagai seeing is believing, demikian peristilahan yang digunakan. Maksudnya adalah dengan pemaparan visual Pengurus Pusat, para pelaku Pengurus Cabang dapat melihat bahwa ancaman disrupsi itu memang ada dan terjadi bahkan sangat dekat dan tidak dipahami bahwa hal itu terjadi di sana dan sangat kecil terjadi di sini.

Bagi Pengurus Cabang Binaan yang sudah menengah, daya serap mereka terhadap berbagai hal baru cukup menggembirakan, tetapi pada Pengurus Cabang lapisan bawah masih saja terdapat penolakan, atau setidaknya menganggap terobosan teknologi sebagi hal yang merepotkan.

Sebagai tindak lanjut pencapaian target maksimal strategi push, Pengurus Pusat memperluas bidang kerjasama kemitraan organisasi dengan dunia akademis, tidak hanya persoalan stimulus usaha, tetapi konstribusi sumberdaya manusia yang dapat dimaksimalkan untuk mempercepat peningkatan kapasitas usaha Pengurus Cabang.

Dari gagasan ini maka lahirlah profesi tenaga

(16)

88 pendamping, yang banyak terisi oleh kalangan

akademisi.

Prinsip pokok dari tenaga pendamping adalah para akademisi mempelajari secara lebih mendalam bagaimana kultur sosial pola- pola organisasi Pengurus Cabang kemudian bergabung dengan Pengurus Pusat untuk mendapatkan pelatihan pendamping. Tugas awalnya pun bertahap, dari kepengurusan legalitas.

Sebagaimana kultur lapisan bawah yang banyak terjadi, kehadiran para pendamping juga tidak langsung diterima dengan baik. Ada yang menganggap bahwa mereka hanya sebagai beban yang mempersulit kemudahan proses organisasi, akibat pendataan.

Sumberdaya pengurus cabang memang harus diakui masih banyak yang menganggap bahwa bidang usaha adalah bidang praktis yang terpisah dari sisi teoritis, sehingga banyak pelaku pengurus cabang yang menganggap bahwa proses organisasi hanya bersangkut paut dengan persoalan kepemimpinan.

Sudut pandang ini yang membuat kehadiran para pendamping, masih dirasakan belum memenuhi target Pengurus Pusat.

Persoalan komunikasi antarbudaya dianggap sebagai hal paling utama yang menghambat.

Meskipun para pendamping yang secara

akademis cukup memenuhi syarat, karena sudah melalui pelatihan dan pembelakan serta pengujian dari Pengurus Pusat, tetapi kendala ini pada titik tertentu justru membuat SDM Pendamping merasa tidak percaya diri, sehingga di awal-awal programnya, Pengurus Pusat menghadapi dua hal persoalan SDM.

SDM pelaku Pengurus Cabang yang harus dibina dan didekati lebih persuasif agar memahami dan bersedia belajar lebih lanjut dengan para pendamping, di sisi lain SDM Pendamping juga harus dibekali strategi menghadapi para pelaku Pengurus Cabang yang menganggap diri mereka sudah cukup mandiri dan otonom.

Biasanya para pendamping juga dialokasikan oleh Pengurus Pusat pada Pengurus Cabang tertentu, sehingga terjadi dialog. Para pendamping sangat paham terhadap segala bentuk kepengurusan legalitas dan perizinan serta sertifikasi, sedangkan para pelaku Pengurus Cabang mendapatkan stimulus baru yang secara teknis mereka cukup kesulitan untuk menyelesaikannya sendiri.

Strategi ini berhasil memperkecil hambatan komunikasi antara pendamping dan Pengurus Cabang.

Dalam koordinasi organisasi, pihak internal Pengurus Pusat terus melakukan

(17)

89 identifikasi tantangan dan tuntutan dari

pengembangan kapasitas Pengurus Cabang.

Seperti halnya pada strategi pull, pada strategi push juga terdapat proses legitimasi dan institusionalisasi. Dalam tahapan ini legitimasi lebih banyak dikelola berdasarkan wacana disrupsi kepemimpinan yang pengelolaannya berbeda dari strategi umum, yakni mendorong kapasitas organisasi. Disrupsi pada tahapan ini lebih banyak diarahkan pada konsep MSDM terhadap peluang disrupsi dengan pemahaman bahwa disrupsi di masa lampau adalah fenomena persaingan organisasi yang banyak mematikan sektor Pengurus Cabang, seperti kehadiran kader potensial. Tetapi yang ingin dipahamkan oleh Pengurus Pusat, yakni realitas bahwa organisasi skala besar itu kini dikalahkan oleh organisasi yang berskala kecil.

Hal ini selaras dengan publikasi Pengurus Pusat bahwa Pengurus Cabang merupakan soko guru perekonomian nasional.

Legitimasi ini disampaikan dengan dasar yang terjadi semenjak adanya media internet.

Organisasi online marak dan masif terbukti membangun kerangka organisasi besar. Hal ini disebabkan oleh penyelenggaraan organisasi yang tidak lagi banyak dipengaruhi oleh tempat dan etalase, tetapi sangat dipengaruhi oleh inovasi dan kreativitas visual yang

memanfaatkan jaringan. Bangunan organisasi yang besar di dunia maya sangat mungkin dimiliki pelaku yang sama sekali tidak memiliki bangunan fisik. Kesadaran ini menjadi pesan yang sangat sesuai untuk membangun kapasitas organisasi dari para pelaku Pengurus Cabang.

Strategi Pass dalam Komunikasi

Organisasi Pengurus Pusat untuk Meningkatkan Sumberdaya Pemimpin Transformatif di Tingkat Cabang

Definisi pass strategy dalam penelitian ini tidak jauh berbeda dengan teori Kotler (Rosady Ruslan, 2010: 2), yaitu sebagai upaya mempengaruhi atau menciptakan opini publik yang menguntungkan melalui berbagai kegiatan, partisipasi dalam kegiatan kemasyarakatan, tanggung jawab sosial serta kepedulian masalah yang berkaitan dengan kondisi dan lingkungannya. Mendukung pula pendapat Saka (1994: 99) dalam (Perbawasari et al., 2019), pass strategy adalah strategi yang digunakan untuk mempengaruhi gatekeeper orang ketiga agar mendukung dan mendorong publik untuk ikut terlibat dalam kegiatan Pengurus Pusat. Salah satu kegiatan strategis yang dapat mempengaruhi khalayak adalah mengadakan kegiatan (special event) dengan mengundang bintang tamu terkenal.

(18)

90 Dalam proses identifikasi eksternal,

Pengurus Pusat berusaha mempertemukan dunia akademis dan praktik pengurus cabang.

Kompetensi tunggal, berupa kompetensi organisasi terus dikampanyekan Pengurus Pusat dalam berbagai konteks, misalnya e- leadership ataupun e-organization. Pengurus Pusat banyak terlibat dengan berbagai kegiatan organisasi sosial kemasyarakatan.

Dalam hal ini Pengurus Pusat terus membuat terobosan dengan memaksimalkan berbagai media. Oleh karenanya, legitimasi Pengurus Pusat sebagai lembaga yang didukung oleh berbagai kalangan semakin menguat memosisikan Pengurus Pusat sebagai fasilitator praktik kerja operasional sampai pada berbagai lembaga kependidikan.

Sosialisasi terus digencarkan untuk menarik minat berbagai pelaku Pengurus Cabang untuk bergabung dalam jaringan Pengurus Pusat.

Dalam berbagai kesempatan, acara-acara perhelatan hasil karya Pengurus Cabang, tentunya sosialisasi ini terus mendapatkan sambutan positif dari Pengurus Cabang ataupun publik pemerhati Pengurus Cabang.

Hambatan Komunikasi

Bagaimanapun sempurnanya sebuah program perencanaan dan strategi, dalam implementasinya selalu terjadi hambatan

komunikasi. Hambatan yang terjadi selama implementasi strategi pull dan push yaitu: 1) Hambatan ini dianggap paling dominan oleh Pengurus Pusat. Indikasinya adalah target organisasi hanya untuk pemenuhan hidup, inovasi dan kreasi dianggap sebagai beban, tantangan dan tuntutan menimbulkan kepasrahan. Akhir keberhasilan adalah upaya menjual produk sampai habis, dan persoalan dianggap selesai.

Di samping itu, kultur komunikasi yang menganggap hari merupakan pengulangan saja, yang jika gagal hari ini kemungkinan besok tidak terulang kembali. Hal ini tentu berbeda dengan budaya untuk maju, di mana hari ini adalah kesempatan yang hanya sekali, sehingga apa yang bisa dikerjakan hari ini harus segera mungkin, agar perubahan- perubahan kecil dapat terjadi. Budaya tidak responsif terhadap perubahan, yang berakibat pelaku organisasi sulit beradaptasi, dan pada suatu titik tertentu, nilai jual pun terus menurun.

2) Hambatan Personal. Hambatan personal ini terjadi pada sisi pendamping dan pelaku Pengurus Cabang, di antaranya ada hambatan prasangka, stereotip dan bias.

Hambatan prasangka di kalangan akademisi dan Pengurus Cabang adalah Pengurus Pusat

(19)

91 yang mengelola dana proyek dari Pengurus

Pusat, sehingga apapun program yang dilakukan dijustifikasi sebagai proyek yang sebenarnya tidak relevan dengan peningkatan sumber daya Pengurus Cabang.

Hal lain adanya stereotip bahwa peorganisasi merupakan bidang profesi yang pranata sosialnya lebih tinggi dari akademisi, sehingga Pengurus Cabang tidak perlu didampingi, karena mereka merasa lebih tinggi saat mempraktikkan keilmuan yang dimiliki.

Hal ini juga menyulitkan peningkatan kapasitas anggota.

Selanjutnya juga ada bias, yakni bias kepentingan Pengurus Pusat, yang dianggap hanya mendukung Pengurus Pusat dalam rangka distribusi anggaran saja. Dengan demikian keberadaan Pengurus Pusat hanya sebagai legitimasi Pengurus Pusat terhadap peningkatan SDM pelaku Pengurus Cabang, tetapi pada hakikatnya hanya menyelenggarakan program formalnnya saja.

3) Hambatan Lingkungan. Strategi komunikasi organisasi push dari pengelolaan pesan kultur intelektual cukup sulit mencapai target kecepatan implementasi akibat lingkungan masyarakat Indonesia yang masih didominasi oleh zona nyaman.

Satu lagi adaptasi digital, lingkungan organisasi Indonesia masih banyak dilakukan secara konvensional. Prosentasenya masih belum sebanding dengan motivasi kompetensi digital, sehingga hal ini sangat menghambat strategi push. Jika terdapat salah satu pelaku Pengurus Cabang ingin memiliki gagasan, justru tantangannya adalah tekanan lingkungan, yang terkadang masih dianggap sebagai sesuatu yang janggal.

IV. KESIMPULAN

Dalam konteks upaya membangun kepemimpinan transformatif, adapun strategi komunikasi khususnya yang dapat diklaim sebagai semua pemimpin kader, adalah:

pertama, strategi komunikasi organisasi yang digunakan adalah model pull yang difokuskan pada pengembangan kapasitas kepemimpinan sekaligus peningkatan sumberdaya kader.

Kedua, strategi komunikasi organisasi push digunakan sebagai upaya peningkatan sumber daya kepemimpinan transformatif secara langsung yang menargetkan inovasi dan kreativitas individu pemimpin kader, untuk menginspirasi HMI Pusat memperluas mitra pembinaan kader sebagai tuntutan peran yang menggunakan label Islam dalam nama HMI.

Ketiga, strategi pengelolaan pesan pada tahapan implementasi komunikasi organisasi

(20)

92 pull, di mana HMI Pusat menampung semua

aspirasi dan inspirasi para pimpinan cabang untuk diberikan solusi melalui field research.

Selanjutnya feedback stimulus dari berbagai pihak disampaikan kembali kepada para pimpinan cabang. Melalui ini HMI Pusat melegitimasi dirinya sebagai wadah untuk mencapai tujuan bersama yang sangat strategis.

Keempat, strategi pengelolaan pesan pada tahapan implementasi komunikasi organisasi push berbeda dengan tahapan pull.

HMI Pusat membuat manajemen pesan yang dirujuk pada praktik komunikasi organisasi modern dengan: 1) strategi komunikasi perubahan yang fokusnya “mengeluarkan”

sudut pandang pimpinan cabang yang sempit, dengan mempertimbangkan “ancaman” dalam situasi dan kondisi comfort zone organisasi. 2) Strategi pengelolaan pesan siklus S, yaitu pesan sigmoid yang berintikan tiga hal:

pertama, semua organisasi pasti mengalami siklus rintisan, kemajuan dan penurunan; bisa secara cepat ataupun lambat. Kedua, sebelum mengalami penurunan dari puncak S, maka diperlukan terobosan berupa inovasi dan kreativitas demi penyegaran organisasi dan gairah kader. Ketiga, inovasi dan kreativitas harus dilakukan menjelang puncak atau

setidaknya pada puncak keberhasilan organisasi, yang bila terlambat maka akan mempersulit recovery keberhasilan sebelumnya.

Adapun faktor-faktor penghambat dalam mengimplementasikan bentuk- bentuk strategi komunikasi organisasi HMI Pusat dalam membangun kepemimpinan transformatif adalah hambatan komunikasi, yakni: 1) Hambatan budaya. Budaya para kader yang memandang kepemimpinan transformatif hanyalah persoalan formalitas, asal didapatkan pergantian. 2) Hambatan personal, sisi personal yang kritis negatif terhadap kehadiran HMI Pusat bahkan kebijakan yang menyertainya. 3) Hambatan lingkungan, demikian pula lingkungan masyarakat pada umumnya, yang masih minor terhadap organisasi HMI, dibanding organisasi-organisasi serupa.

Selanjutnya hal-hal yang mendukung strategi pull dan push dalam pembangunan kepemimpinan transformatif adalah: a) label islam; b) melekat sebagai pemuda Islam yang dinamis dan berakhlak mulia; c) besarnya harapan pada generasi terdidik dari berbagai kalangan; dan d) alumni HMI yang terbukti menjadi para pemuka negara sampai sekarang.

(21)

93 DAFTAR PUSTAKA

Aisyah, V. Y., & Sumarno. (2014). Peran himpunan mahasiswa islam (HMI) cabang surabaya dalam penerimaan asas tunggal pancasila berdasar sumber lisan para kader. AVATARA, e-Journal Pendidikan Sejarah, 2(1).

Alfansyur, A., & Mariyani. (2020). Seni Mengelola Data : Penerapan Triangulasi Teknik , Sumber Dan Waktu Pada Penelitian Pendidikan Sosial. HISTORIS : Jurnal Kajian, Penelitian &

Pengembangan Pendidikan Sejarah, 5(2).

Evi Zahara. (2018). Peranan Komunikasi Organisasi Pimpinan Organisasi. Peranan Komunikasi Organisasi Bagi Pimpinan Organisasi, 1829–7463(April).

Fadhli, M. N. (2021). Strategi Komunikasi Organisasi Di MIS Azzaky Medan.

Ability: Journal of Education and Social Analysis, 2(2).

Fadli, M. R. (2021). Memahami desain metode penelitian kualitatif. HUMANIKA, 21(1).

https://doi.org/10.21831/hum.v21i1.3807 5

Fahmawati, L., Cheerli, C., & Imarshan, I.

(2021). Fungsi Komunikasi Organisasi Internal Selama Pandemi Covid-19 : Studi Kasus di Organisasi Pendidikan.

Edumaspul: Jurnal Pendidikan, 5(2).

https://doi.org/10.33487/edumaspul.

v5i2.2119

Gorda, A. N. E. S., & Anggria Wardani, D. K.

(2020). Refleksi Nilai Kearifan Lokal Masyarakat Hindu Bali Dalam Pengelolaan Lingkungan. ETTISAL : Journal of Communication, 5(1).

https://doi.org/10.21111/ejoc.v5i1.3998 Kartakusumah. (2016). Pengembangan

Kepemimpinan Tokoh HMI (Himpunan Mahasiswa Islam) dalam Perspektif Pembelajaran Sepanjang Hayat |

Kartakusumah | INSANCITA.

INSANCITA: Journal of Islamic Studies in Indonesia and Southeast Asia, 1(1).

Kiknadze, N. C., & Leary, M. R. (2021).

Comfort zone orientation: Individual differences in the motivation to move beyond one’s comfort zone. Personality and Individual Differences, 181.

https://doi.org/10.1016/j.paid.2021.11102 4

Kurniawati, L. (2021). Strategi Digital Marketing dan Komunikasi Bisnis untuk Enterpreneur Pemula di Indonesia. Sang Pencerah: Jurnal Ilmiah Universitas Muhammadiyah Buton, 7(3).

https://doi.org/10.35326/pencerah.v7i3.12 91

Perbawasari, S., Sjuchro, D. W., Setianti, Y., Nugraha, A. R., & Hafiar, H. (2019).

Government Marketing Public Relations Strategy in Preparing Halal Tourism in Priangan Region. MIMBAR : Jurnal Sosial Dan Pembangunan, 35(1).

https://doi.org/10.29313/mimbar.v35i1.41 34

Santiana, L. (2019). gerakan organisasi kemahasiswaan himpunan mahasiswa islam (HMI) cabang palembang 1998.

Idea : Jurnal Humaniora.

https://doi.org/10. 29313/idea.v0i0.4458 Simangunsong, S., Hanafiah, R., & Purwoko,

A. (2019). IDEOLOGI KADER

HIMPUNAN MAHASISWA ISLAM

(HMI) DALAM PEMBANGUNAN

KEPEMIMPINAN KEPEMUDAAN DI KOTA MEDAN. Jurnal Pemberdayaan Masyarakat, 7(2).