Reševanje konfliktov v Kliničnem centru : diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih procesov. REŠEVANJE KONFLIKTOV V KLINIČNEM CENTRU. Mentor: red. prof. dr. Marija Ovsenik. Kranj, oktober 2008. Kandidatka: Larisa Hajdinjak.

ZAHVALA Za kakovostno mentorsko vodenje, svetovanje in usmerjanje pri diplomski nalogi, se iskreno zahvaljujem moji mentorici dr. Mariji Ovsenik. Hvala tudi moji družini, ki so me skozi vsa leta študija motivirali, pomagali, podpirali in spodbujali. Zahvaljujem se vsem ostalim, ki ste kakorkoli pomagali pri nastajanju diplomske naloge..

POVZETEK Vsak posameznik se v svojem profesionalnem in osebnem življenju nenehno srečuje z reševanjem konfliktov ter stalnim pogajanjem. Povsod v vsaki družbi, kjer se pojavlja vsaj dve osebi, so konflikti neizbežni. Dve osebi pa nista pogoj za nastanek konflikta, ker se ta lahko pojavi že v eni sami . Študije so pokazale, da so pregovarjanja in pogajanja vedno bolj prisotna v organizacijah in so pomembna za razvoj kariere posameznika. Zato je v naših organizacijah vedno več konfliktnih situacij. Ravno zmožnost reševanja teh konfliktnih situacij pa je lahko kritičnega pomena za zdravje organizacije in dolgoročni uspeh. Problem, ki ga želim v tej nalogi obdelati je konflikt. Mnogi mislijo, da morajo ljudje iskati rešitve, vendar se zdi, da je izvirnost prej v postavljanju problema. Moj cilj je ugotoviti, ali rešujejo ali tlačijo konflikte v organizaciji, kjer sem zaposlena ter najbolj pogoste vzroke za nastanek konfliktov. Nasploh je znano, da je proces reševanja konfliktov lahko hiter, poceni in z majhnim tveganjem, medtem ko so tipične posledice nerešenih konfliktov slabša produktivnost, izguba kadrov, prenehanje poslovnih vezi ali celo iskanje pravice na sodišču, če z eno besedo povzamemo »stroški«. Razumevanje procesa reševanja konfliktov lahko tako pripomore pri izogibanju navedenih situacij in posledic ter, kar je zelo pomembno pri sprejemanju takšnih prihodnjih odločitev, ki bodo v čim večji možni meri preprečile nastanek novih konfliktov.. KLJUČNE BESEDE -. konflikti vzroki za njihov nastanek reševanje konfliktov organizacija podjetja komunikacija zdravstveni timi.

ABSTRACT Every individual faces constantly in his professional and personal life with salving conflicts and constant negotiations. Everywhere in every society, where there are at least two persons, conflicts are unavoidable. However two persons are not the condition for the emergence of the conflict, since the conflict can already break out in one person. Researches have shown that persuasions and negotiations are more and more present in organizations and are important for the development of individual’s career. That is why there are more and more conflict situations in our organizations. Just the capability of salving those conflict situations can have critical meaning for the health of organization and long-term success. The problem that I want to handle in this project is conflict. Many think that people have to find solutions, yet it seems that originality lays within setting up a problem. My objective is to find out whether conflicts are solved or suppressed within the organization in which I am employe d and to find the most common causes for the emergence of the conflict. Generally it is well known that process of solving conflicts can be fast, cheap and contains little risk, whereas typical consequence of unsolved conflicts are lower productivity, loss of cadres, cessation of business bonds or even finding the justice in court or if we sum up with one work “expenses”. Understanding of the process of solving conflicts can consequently help at avoiding stated situations and consequences as well as at taking such a future decisions, which will in the biggest possible extent prevent emergence of new conflicts.. KEYWORDS - conflicts - causes for conflicts emergence - solving conflicts - organization - teams - groups - communication.

KAZALO 1. UVOD ............................................................................................................................................ 1. 2. TEORETIČNE OSNOVE ........................................................................................................... 3. 3. 4. 5. 2.1. OPREDELITEV KONFLIKTA ............................................................................................ 3. 2.2. VRSTE KONFLIKTOV ........................................................................................................ 4. 2.3. VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV ......................................................................... 7. 2.4. RAVNANJE S KONFLIKTI ............................................................................................... 10. 2.5. NAČELA IN STILI REŠEVANJE KONFLIKTOV ............................................................ 11. 2.5.1. Pet različnih načinov reševanja konfliktov ..................................................................... 12. 2.5.2. Obladovanje 9konfliktov s strani managmenta ............................................................... 15. 2.6. REŠEVANJE PROBLEMA ................................................................................................ 16. 2.7. POSLEDICE POJAVA KONFLIKTOV ............................................................................. 16. 2.7.1. Pozitivne posledice.......................................................................................................... 17. 2.7.2. Negativne posledice konflikta ......................................................................................... 18. ORGANIZACIJA PODJETJA ................................................................................................. 19 3.1. KAKOVOST DELOVNEGA ŽIVLJENJA ........................................................................ 20. 3.2. MEDOSEBNI ODNOSI V ORGANIZACIJI ...................................................................... 21. 3.3. KOMUNIKCIJA V ORGANIZACIJI ................................................................................. 23. 3.3.1. Skupina............................................................................................................................ 24. 3.3.2. Tim .................................................................................................................................. 25. 3.4. POMEN VODENJA ............................................................................................................ 27. 3.5. PREDSTAVITEV OKOLJA ............................................................................................... 29. PROBLEM ................................................................................................................................. 32 4.1. OPREDELITEV PROBLEMA ........................................................................................... 32. 4.2. HIPOTEZE .......................................................................................................................... 33. METODOLOGIJA .................................................................................................................... 34 5.1. MERSKI INSTRUMENT IN VIR PODATKOV ................................................................ 34. 5.2. VRSTA RAZISKAVE ........................................................................................................ 34. 5.2.1 6. Populacija ....................................................................................................................... 34. OBDELAVA IN ANALIZA PODATKOV .............................................................................. 36 6.1. ANALIZA DEMOGRAFSKIH PODATKOV .................................................................... 36. 6.2. ANALIZA VSEBINE ODGOVOROV NA DRUGI SKLOP VPRAŠANJ, KI SE. NANAŠAJO NA KONFLIKTE ....................................................................................................... 40.

6.3. REZULTATI PREVERJANJA HIPOTEZ .......................................................................... 47. 7. UGOTOVITVE .......................................................................................................................... 48. 8. SKLEP ........................................................................................................................................ 50. 9. PREDLOGI ................................................................................................................................ 52 LITERATURA IN VIRI ................................................................................................................... 54 KAZALO SLIK ................................................................................................................................ 56 KAZALO TABEL ............................................................................................................................ 56 PRILOGE ......................................................................................................................................... 57 Anketni vprašalnik........................................................................................................................ 57. “ZELO SE MOTI ČLOVEK, KI MISLI, DA LAHKO ŽIVI BREZ LJUDI. Še bolj pa tisti, ki misli, da ljudje ne morejo živeti brez njega.” (Benjamin Franklin).

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 1 UVOD V podjetjih in drugih združbah prihaja do različnih pogledov na vloge ljudi, saj so povsod, kjer se pojavljata vsaj dve osebi, konflikti v odnosih neizogibni. Ta nasprotovanja so posledica različnih vlog in razlik med ljudmi, so pa vedno prisotna in predstavljajo del človekove vsakdanjosti. Brezkonfliktnih organizacij ni. Strokovno mnenje glede obstoja konfliktov so se močno spremenila. Prvotno je delovalo prepričanje, da konflikti zavirajo delovanje posameznikov, skupin ali celotnega podjetja. Najbolj naravno bi bilo, da se zaposleni izogibajo konfliktom. Socializem je bil opredeljen kot brezkonfliktna družba s prepovedanimi verbalnimi delikti. Zaradi vrednot 'poslušanja in uboganja' so bili konflikti že tradicionalno negativno označeni. Še danes bi se večina konfliktov najraje izognila. Res je, da so konflikti, ki zadevajo naše izkušnje iz otroštva najteže obvladljivi. Dokler konfliktov v posamezniku in družbi nismo priznavali, ni bilo treba razvijati strategije njihovega razreševanja. Ker pa so konflikti vseeno nastajali, so jih ljudje reševali po metodi kaznovanja z izločanjem nasprotnika iz igre. V konfliktu niso videli razvojne intence, temveč samo škodo ali strošek. Danes stroka gleda na konflikte, kot na nekaj naravnega, kar je prisotno pri vseh skupinah in organizacijah. Jasno je, da pojem 'konflikta' ni strokovno nevtralen pojem, ampak je vrednotno angažiran. Ne gre za katerokoli neskladje. Gre za človeški svet, znotraj katerega razlikujemo med ljudmi, ki konflikte sprožijo in tistimi, ki jih rešujejo. Zelo pomembno je da je prag zaznavanja konfliktov pri vsakem posamezniku drugačna, ter da so reakcije na konflikt podobne. Recimo na družbeni ravni gre za proteste, demonstracije, stavke, peticije… Predvsem pa se je potrebno v konfliktnih situacijah izogibati in preprečiti vsako obliko nasilja, ki je najslabša možna reakcija, katera v nobenem primeru ne pripelje do trajne rešitve ali bolje rečeno deluje kontraproduktivno. V situaciji kadar rešujemo konflikte se ne sprašujemo kdo je odgovoren temveč kako se je to zgodilo kako lahko to popravimo in kaj lahko storimo, da se napake nebi ponavljale. Da lahko nastopamo na tak način moramo dodobra poznati sebe in svoje reakcije ob konfliktnih situacijah ter zavestno vplivati na naše negativne lastnosti ter energijo usmerjati v konstruktivne odzive. Vsekakor se dober del veščin in metod pri reševanju konfliktov, da pridobiti skozi delo in čas. Konflkti pa so vsakodnevni pojav in ne morejo čakati na čas, ko bo vodja ali nadrejeni “dozorel” torej imel dovolj znanja za reševanja konfliktov.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 1 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Res je, da je vsak človek nadarjen za nekaj in lahko v določeni zaposlitvi zablesti, problem pa je v temu, da človek lahko “zablesti” tudi, kot mojster za ustvarjanje konfliktov oz. konfliktnih situacij. Osebno minim, da je uspešnost organizacije odvisna od tega kako dober psiholog je manager, ki zna iz zaposlenih potegniti najboljše obenem, ko bi zaposleni bili zadovoljni z pogoji dela, razporeditvijo delovnega časa, plačo, možnosti izobraževanja,… Namreč za uspešno reševanje nadvse kompleksnih in zapletenih poslovnih situacij so potrebna tako logična, strukturirana, racionalna in analitična premišljevanja, kot tudi intuitivne sposobnosti in samozaupanje posameznika, saj različni problemi terjajo več enega ali drugega načina razmišljanja.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 2 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2 TEORETIČNE OSNOVE 2.1 OPREDELITEV KONFLIKTA V slovarju tujk je konflikt latinska beseda «conflictus« izhaja iz latinske zveze confligere, kar pomeni udariti se. Konflikt v našem življenju predstavlja nasprotovanje, napetost, nesoglasje, spor. Številni avtorji so podali podobna mnenja o pojavu konflikt, ki se razlikujejo v nekaterih postavkah. Sociologi pravijo, da so konflikti nujna posledica socialnih razlik in organizacijske hierarhije. Konflikte povezujejo z bojem za vrednote in zahteve po posebnem statusu, po moči in sredstvih. Pri tem postane cilj nasprotne strani, da onemogoči, poškoduje ali izloči svoje tekmece (Senčar, 1994, str, 553). Drugi vidik predstavljajo strokovnjaki na področju managmenta, ki na konflikte gledajo povsem z organizacijske plati. Podjetje združuje različne osebnosti, strukturne in medskupinske značilnosti organizacije. Konflikti, ki tu nastajajo, so strukturni problem, in se jih morajo managerji lotiti z analizo, ocenjevanjem, razreševanjem, kaznovanjem, nagrajevanjem, ter z uporabo ostalih instrumentov in vzvodov delovanja podjetja. Konflikt je nasprotje, med nasprotujočimi željami, težnjami in interesi. Vsa ta nasprotja so del našega življenja in del naše življenjske zgodbe. Splošna opredelitev konflikta pravi Možina (2002, str. 581), da je le-ta oblika organizacijskega procesa, v katerem skušamo zajeti narav in kompleksnost znotraj podjetja ali katere koli druge združbe ljudi, saj gre za večdimenzionalen in kompleksen pojav, ki ga lahko obravnavamo z organizacijske, sociološke, psihološke plati in njihovim kombinacijam. Možina konflikte opredeli tudi, kot nasprotovanje (2002, str. 584), ki nastane zaradi nezdružljivih ciljev, misel, čustev med posamezniki ali med člani v skupinah ali v organizaciji. Po Lipičniku (1998, str. 264) so konflikti posledica boja med različnimi motivi oziroma hotenji in nastanejo takrat, ko jih nekdo ali nekaj preprečuje Lipovec (1987, sr. 250) meni, da je vsaka organizacijski proces konflikten, saj poteka v dveh nasprotnih smereh. Prisoten je v vsakemu razmerju med dvema osebam, od katerih si vsaka po svoje izoblikuje ne samo svojo vlogo, temveč tudi zamisel, kakšna bi morala biti vloga drugega, da bi se skladala z vlogo, kot si jo je sam zamislil.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 3 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Po Robbinsonu (2001, str. 383, 384) je konflikt proces, ki prične, ko ena stran zazna, da druga stran negativno vpliva ali da bi lahko vplivala na interese prve strani. Po primerjavi navedenih opredelitev lahko opazimo, da med njimi obstaja podobnost. Velika večina avtorjev meni, da so konflikti rezultat različnih interesov in ciljev posameznikov in skupin, oziroma nasprotovanje in oviranje pri doseganju leteh. Če ta nasprotna mnenja izhajajo iz vlog ali razmerji med zaposlenimi, gre za organizacijski konflikt. Zavedati se namreč moramo, da so konflikti v nas samih, izven človeške glave ni konflikta. Odnosi med zaposlenimi so vedno pestri, le redko so harmonični, brez vsakdanjih nasprotij.. 2.2 VRSTE KONFLIKTOV Konflikte delimo glede na različne kriterije. Delimo jih npr.; glede na čas trajanja, obliko, povzročitelje, število oseb, itd. Glede na akterje po Berlogarju (1999, str. 68) ločimo na konflikte med posameznimi sodelavci, konflikte v katere je neposredno vpleten management, konflikte med zaposlenimi in okoljem, konflikte organizacije, kot institucije z institucijo v okolju, ter konflikte, v katere so vpleteni lastniki in drugi. Z vidika vpliva na uspešnost organizacije bi lahko na splošno dejali, da razlikujemo med ( Možina, 2002, str. 601): funkcionalnimi in disfunkcionalnimi konflikti (slika 1) Tako funkcionalni konflikti pri delu povečujejo učinkovitost med skupinami, ki se načelno strinjata o ciljih, vendar imata različne poglede o poteh za doseganje ciljev. V samemu procesu razreševanja veliko pripomore k temu, da bo izbrana pot, ki je za organizacijo najboljša. Nasprotje tega so disfunkcionalni konflikti, ki ne samo da ovirajo temveč preprečujejo doseganje zastavljenih ciljev, ker se skupine ne strinjajo, nasprotujejo ali celo zavračajo skupne cilje. Razdiralno delujejo na odnose med zaposlenimi. Reševanje in preprečevanje disfunkcionalnih konfliktov je naloga vodij.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 4 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Slika 1: Vrsta konflikta in njegov vpliv na učinkovitost podjetja, (Robbins, 1984, str. 396) Konflikti, ki jih Možina poimenuje (2002, str. 584) tudi nasprotje ali navzkrižje je pogost pojav v organizaciji in v vsebini dela managmenta. Možina v delu Management (2002, str. 584) loči tri vrste osnovnih konfliktov in sicer: • konflikti ciljev • konflikti spoznanj in • konflikti čustev Konflikt ciljev izvira iz med seboj nasprotujočih si ciljev, želenih izidov in pričakovanih dosežkov med člani v skupini ali organizaciji. Le-ti se nanašajo na delovne, poslovne, organizacijske ali socialne dejavnosti. Konflikt spoznanj nastane zaradi nestrinjanja z mnenji ali idejami drugih oziroma ob spoznanju, da so naše misli nezdružljive z mislimi drugih pri delu, druženju, komuniciranju, v skupini ali organizaciji. Konflikt čustev je pa situacija, v kateri zaznamo, da so naši občutki, čustva, drugačni od drugih, če se razjezimo ali postanemo užaljeni in smo pripravljeni vrniti »milo za drago«. Sem spadajo pojavi nezadovoljstva, pretirane občutljivosti, nestrpnosti, zamerljivosti in podobno.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 5 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Z vidika teorije odločanja pa poznamo naslednje vrste konfliktov (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 221), kot posledica: različne presoje, različnega vrednotenja in razdelitve. Konflikti, kot posledica različne presoje nastanejo takrat, ko želita dve skupini izvesti določene nezdružljive in med seboj nasprotujoče si aktivnosti. Izvedba njihovih aktivnosti temelji na napačnemu presojanju posledic. Konflikti, kot posledica različnega vrednotenja, nastanejo takrat, ko obe strani različno ocenjujeta posledice istega dejanja. Konflikti, kot posledica razdelitve, nastanejo takrat, ko obe strani pričakujeta za izvedbo določenih aktivnosti enak rezultat v obliki določenih ugodnosti ali stvari, vendar je v trenutku ugodnost mogoča samo za eno stran. Konflikte v podjetju razdelimo na tiste (Brašja, 1994, str. 254), ki so v sodelavcih (intrapersonalni) in na tiste, ki so med sodelavci (interpesonalni) oziroma na konflikte znotraj skupin ali na konflikte med skupinami sodelavcev. Prav tako lahko v podjetju razlikujemo latentne, skrite in težje prepoznavne konflikte od manifestnih, odkritih in lahko prepoznavnih konfliktov. Posledica prvih je napeto ozračje med sodelavci, ki nepretrgoma nasprotuje mnenjem, ki se razlikuje od njihovih. Dokler je posledica drugih odkriti medsebojni spopadi. Le ti ponavadi pripeljejo do konstruktivne razrešitve konfliktne situacije in do sinergičnih učinkov. Najbolj značilna delitev organizacijskih konfliktov v podjetju je delitev na vertikale in horizontalne konflikte. Medtem, kot pri prvih konflikti izhajajo iz oseb ali skupin na isti ravni v podjetju, se pri drugih pojavljajo med osebami ali skupinami z različnih nivojev v podjetju. Pri horizontalnih konfliktih gre za nesporazum med posamezniki, skupinami ali oddelki, ki so na isti strukturni ravni. Možnosti zanje obstajajo v vsaki situaciji v kateri so ostvarjevi ločeni oddelki oz. imajo člani možnost za primerjanje samih sebe z drugimi skupinami ali posamezniki. Te konflikte je težko obvladati ali celo preprečiti. Njihova pozitivna stran je tesnejše povezovanje, sodelovanje ter osredotočanje članov na skupni cilj podjetja. Te konflikte ponavadi razrešuje, spodbuja ali preprečuje nadrejeni. V primeru, ko ugotovi, da bo konflikt pustil negativne posledice, ga skuša preprečiti ali vsaj omiliti, saj gre za disfunkcionalen konflikt, ki je za podjetje destruktiven. Če pa se konflikt pokaže kot funkcionalen , ki pripomore k doseganju ciljev podjetja, ga skušamo simulirati, saj je za podjetje konstruktiven. Vertikalni konflikt se pojavi med različnimi hierarhičnimi ravnim v podjetju. To je konflikt med dvema posameznikoma, skupinama ali oddelkoma, kjer je ena stran podrejena drugi strani. Podrejeni poskušajo zmanjšati ali izničiti vpliv, ki ga imajo Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 6 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. nadrejeni, ti pa poskušajo ta vpliv in moč obdržati ali celo povečati. Vertikalni konflikt pogosto izzove nezdružljivosti ciljev v različnih oddelki (npr. finančna služba, komerciala in proizvodnja), obsega kontrole, strukturnih razmeri, moč, redkosti virov, težav pri komuniciranju in v individualnih razlikah posameznikov. Navadno te konflikte razrešuje nadrejeni ali pa zastopniki obeh vpletenih strank.. 2.3. VZROKI ZA NASTANEK KONFLIKTOV. Vzrok, ki lahko povzroči konflikt v organizaciji ponavadi ni en sam ampak jih je več, ki se med seboj lahko prepletajo. Vsak posameznik je posebna osebnost z določenimi lasnostmmi, izkušnjami znanjem, različnimi razumevanjem ter različnimi cilji, zaradi katerih pridemo do nesoglasji in nadalje do konlikta. Ta različnost interesev in ciljev se pokaže tudi v podjetju. Vsak član podjetja ima v njem neko vlogo, ki pa je odvisna od njegovega položaja in njegovih osebnih lasnosti. Najbolj splošen vzrok koflikta je, da dve različni osebi stopita v medsebojno razmerje, ki zagotavlja skupno delovanje, v tem razmerju oblikujeta pa svoji vlogi v začetku zgolj po svojih lasnostih, postopno pa z organizacijskim procesom prilagajata vsak svojo vlogo drugi in jo spreminjata. Na začetku so nekatere vloge pomanjkljivo definirane, vender postajajo ob ponavljajočem se organizacijskem procesu vedno bolj jasne. Odnosi se lahko v tem procesu lahko izpopolnjujejo in spreminjajo na bolje ali pa prihaja do vse globljih razlik in nasprotji (Liipovec, 1987, str. 241) Najpogostejši vzroki (Možina, 2005, str. 55) za nastanek konfliktov v podjetju so predvsem nasprotujoče si dejstvo, različnosti, različna interpreztacija ciljev, razhajanja pri zaznavi okolja in strokovna nesoglasja. Le-ta podrobno opisuje tudi tri zelo pomembne vzroke za nastanek konfliktov, in sicer: • položajne • komunikacijske in • osebne vzroke. Položajni vzroki nasprotij pomenijo, da se ne moremo spremeniti na vsebinski ravni, ker začenjamo z različnih pozicij, ker imamo različna stališča, različne zorne kote, različna prepričanja in vrednotenja ter različne položaje in naloge. Ne premaknemo se od vsebine, ves čas jo nebistveno in navidezno spreminjamo in zapravljamo pogajalsko enrgijo. Tukaj uspeha ni. Nasprotje narašča. Druga skupina vzrokov za konflikte med sodelavci je na področjo komunikacije o konliktnih vsebinah. To so komunikacijski vzroki kofliktov. Sodelavec nas malo ne razume, ker ngovorimo nerazumljivo in nejasno. Tudi nezaupanje sodi v to skupino. Sodelavec ne verjame naši iskrenosti. Ne verjame tistemu kar govorimo. Prepričan Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 7 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. je, da govorimo eno, mislimo drugo, delamo pa nekaj tretjega. Tudi pogovarjanje o vsebini na neoseban način vodi, do konflikta, ker se sodelavec na ta način ne želi pogovarjati. Možina pravi, da so vzroki za konflikt tudi v osebnostih sodelavcev (2002, str. 581). To so osebni vzroki medsebojnih konfliktov. Sodelaci so različne osebnosti z različnimi osebnimi lastnostmi. Imajo različne želje in cilje, zaradi katerih lahko pridejo do nesoglasij in nadalje do konfliktov. Vse te posebnosti in razlike kažejo na veliko zapletenost pri iskanju vzrokov konfliktov v naravi ljudi. Njihovo sodelovanje pri reševanju konfliktov je pod močnim vplivom vsega, kar se v njih dogaja. Lahko so napeti, napadalni in neposre dni „iščejo in ustvarjajo“ konfliktne situacije. Vzroki za nastanek konfliktov, zaradi medosebne povezanost,i so zelo pogosti. Obenem so to najbolj preprosti konflikti. Delo v podjetjih je razdeljeno na podlagi tehnične delitve dela in povezano v skupni proces. Rezultat podjetja se lahko doseže samo tako, da je vsak del procesa pravočasno izveden. Zaradi različnih odstopanj lahko pride do zastojev, prekrivanja ali celo do ustavitve procesa dela. Zelo pomembno je, da člani organizacije vedo, kakšni so dosežki organizacije. Konfliktnost med vrednotami organnizacije in vrednotami njenih članov predstavlja ustvarjalno napetost v primerih, ko lahko nenehano ugotavljamo, kje pri uresničevanju našega poslanstva smo. Če izidov ne spremljamo in ne merimo sproti, člani organizacije kaj hitro izgubijo motiv in smisel vloge svojega osebnega poslanstva v skupnem poslanstvu organizacije. (Ovsenik, 1999; 112-114) Tipična strokovna razhajanja oziroma konflikti nastajajo v odnosih med specialisti, še zlasti med specialisti v štabnih službah inmanagerji v linijskih strukturah. Vzrok za nastanek konflikta ne moremo iskati v različnih strokovnih pogledih, temveč v organizacijskih vlogah, ki jih imajo posamezne strukture. Linijske strukture so izpostavljenje izrazito operativnim pritiskom. Nasprotno pa so specialisti obremenjeni s problemom, ki ga rešujejo. Takšni konflikti so tudi za reševanje strokovno najzahtevnejši. Od vodje se pričekuje, da bo ločil kratkoročne in nujno potrebne akcije, ter dolgoročne in temeljito obravnavo posameznih problemov. Konflikti med linijo in štabom, med dolgoročnim in kratkoročnim, se pogosto pridruži tudi konflikt med ravnijo sestavljenega podjetja in ravnijo poslovne enote. Konflikti med specialisti in ravnalci je drugi najpogostejši vertikalni konflikt (Pavčič, 1998, str. 15-17). Ker so najvišji ravnalci v hierarhični lestvici podjetja na najvišjih položajih, iz tega izhaja njihova velika moč. Po drugi strani pa so specialisti eksperti z velikim teoretičnim in praktičnim znanjem, vender je njihova moč pri sprejemanju odlučitev o poslovnem procesu podjetja ponavadi zelo omejena. Pogosto odlično poznajo le ozko delovno področje, s poslovanjem podjetja, kot celote, pa so slabo seznanjeni. Ravnalci se pogosto bojijo za svoj položaj v podjetju, ki ga ogrožajo mlajši, ambiciozni strokovnjaki. Z izrazito zavzetnostjo za ustvarjanje novih idej v poslovnemu procesu, se specialisti pogosto izkažejo kot svež veter vpodjetju in s Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 8 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. tem ogrozijo položaj nedomislenih in premalo ambicioznih ravnalcev. Z večanjem stopnje raziskovanja v podjetju dokazujejo smotrnost uvedbe sprememb v poslovni proces. To je torej pogosti razlog za zavračanje sprememb v podjetju s strani vodilnih in njihov očitni odpor do inovacij. Eden izmed velikih vzrokov za nastanek konfliktov je tekmovanje med skupinam za dobrine. Podjetje, ima omejeno količino človeških, materialnih in finančnih sredstev, ki so razdeljena med oddelki. V njihovih željah, da dosežejo svoje cilje, skupine navadno težijo za povečanjem teh resursov, kar pa povzroči konflikte. Dobrine namreč simbolizirajo moč in vpliv znotraj podjetja. Tako sposobnost pridobitve več dobrin, poveča ugled in veljavo. Tipično za oddelke je, da mislijo, da je njihova zahteva za dodatne resurse legitimna, vender pa se izvrševanje le-teh zahtev pogosto kaže v konfliktu. Kot zelo legitimen primer lahko navedemo povišanje pače, kjer je za povišanje namenjena neka vsota, ki naj bo alocirana med zaposlene. Če torej en zaposleni dobi en del te vsote, pomeni, da je manj na razpolago za druge, zato običajno ob spremembah vsem povišajo plačo. Če med oddelki odvisnosti ni, je možnost konflikta minimalna. Zaporedna in recipročna odvisnost oddelkov pa zahteva, da zaposleni namenijo več časa za koordinacijo, ki je že sama po sebi konfliktna in za iznenjavo informacij med odelki. Seveda razlika v moči nastaja tudi kadar so oddelki na isti hierarhični ravni v organizaciji. Nekateri oddelki zagotavljajo boljše ali vrednejše posle (storitve), ali pa zmanjšujejo kritične negotovosti za organizacijo. Tako si ustvarjajo boljši položaj in pridobitev moči. Razlike v moči pa zagotavljajom temelj za konflikte, posebno kadar so dejanski delovni odnosi takšni, da ne ustrezajo zaznavi moči. Eden izmed pogosto navajanih virov konfliktov so komunikacijsk motnje. Najpogosteja navajani vzroki zanje so (Rozman, Kovač, Koletnik, 1993, str. 232): • različnost sprejemnika in oddajnika (isto sporočilo ima lahko drugačen pomen zaradi različnega znanja, sposobnosti in izkušenj posameznika), • selektivna percepcija informacij (če je informacija v nasprotju z mnenjem nekoga, le-ta izbere le tisti del, ki mu ustreza in tako ne sprejeme celotne informacije), • sematika (popačenja komunikacij so lahko tudi namerna, ker so ravno informacije tiste, ki omogočajo pridobivanje moči) • čustva • prevelik obseg informacij • časovna stiska in • sposobnost poslušanja (pogosto smo nagnjenost k temu, da prekinjamo sogovornika, in sami tolmačimo njegove besede). Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 9 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.4 RAVNANJE S KONFLIKTI Iskanje brezkonfliktnih organizacij je utopija in iluzija. Ni organizacije, da med sodelavci ne bi prihajalo do nasprotji. Če pa je konflikt, prisoten, je pomembnejše vprašanje: »Kako s tem ravnati?« kot »Zakaj je do tega prišlo?« Brašja pravi, da moramo ločiti ravnanje s konflikti (conflict management), od reševanje konfliktov (conflict resolution). Ravnanje s konflikti ima močen vpliv na reševanje le-tega in še posebno na realizacijo in uporabnost rešitve. Rešitev sama po sebi ni dovolj, če ji ne sledi realizacija in nato možnost sodelovanja tistih, ki so se znašli v konfliktni situaciji. Če se čemu ne moremo izogniti, se moramo naučiti ravnati v skladu s tem. Možne metode ravnanja ob konfliktih, kot jih opisuje Brajša (1994, str. 261) so: • • •. »jaz dobivam, ti pa zgubljaš« »ti dobivaš, jaz pa zgubljam« »vsi dobivajo«. Če imamo pred očmi tri izhode iz konfliktnega položaja: »eden dobiva, drugi izgublja« (zmaga – poraz rešitev), »oba izgubljata« (poraz – poraz rešitev) in »oba dobivata« (zmaga – zmaga rešitev), nam je jasno, da je dobro samo tisto ravnanje, ki pripelje do tretje rešitve, še posebej, če položaj »oba dobivata« prepoznamo kot »podjetje dobiva«, ker oba v našem primeru pomeni podjetje. Torej, izhode iz vseh konfliktov v podjetju bi lahko razdelili samo na dve rešitvi konfliktov: »podjetje izgublja« in »podjetje dobiva«. Ravnanje ob konfliktu po sistemu "zmaga – poraz" ali "poraz – poraz" povzročata vsaki organizaciji veliko škode, ker otežuje in onemogoča nadaljnje sodelovanje zaposlenih. Med »zmagovalci« in »poraženci«, to pa so sodelavci v organizaciji, se razvija sovraštvo, nepripravljenost za kompromis in odklanjanje sodelovanja. Tudi najboljša rešitev, ki je dobljena na ta način, se ne uresniči. Organizacija začenja delati s polovično zmogljivostjo, to je z zmagovalno stranjo. Poražena stran sabotira, bojkotira, stavka, spreminja se v pasivnega opazovalca in se veseli neuspešnosti »sprejete« rešitve. Udeleženci začenjajo popačeno zaznavati, drug drugega napačno presojati in enostransko ocenjevati. Nastajajo motnje v medsebojnem komuniciranju in sporazumevanju. V organizaciji bi lahko še razlikovali ravnanje ob konfliktu z uporabo sile in brez uporabe sile. Uporaba sile pri ravnanju s konfliktom v podjetju ima negativne učinke tako za tiste, ki silo uporabljajo, kot za tiste, katerim je sila namenjena. Med njimi se komunikacija prekine ali postane neiskrena, lažna komunikacija. V vedenju sodelavcev se izmenjujejo prilizovanje, podložnost in avtomatsko soglašanje po eni strani ter tekmovalnost, konkurenca, odklanjanje in odpor po drugi strani. Organizacija se spreminja v več medsebojno nasprotujočih si skupin, ki si med seboj formalno in neformalno, odkrito in prikrito nasprotujejo. Uporaba sile vodilnim Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 10 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. v podjetju jemlje zelo veliko časa. Odločanje je blokirano. Njihov resnični vpliv je vedno manjši. Odtujujejo se od svojih sodelavcev. Prisila izziva protinapad in agresijo. Rezultat takega ravnanja so slabljenje človeških potencialov v podjetju, popolna neustvarjalnost in pasivnost sodelavcev in nazadnje propad organizacije.. 2.5 NAČELA IN STILI REŠEVANJE KONFLIKTOV V samemu uvodu smo rekli, da obstaja veliko definicij konflikta ravno tako obstaja veliko načel in stilov pri reševanju konfliktov, ki so lahko zavestni lahko pa podzavestni proces. Tiščanje glave v pesek v upanju, da konflikta ne bo, če ga ne bomo izzivali, se lahko zelo maščuje. Za dobre odnose je potrebno troje: poznati sebe, poznati druge in spoštovati sodelavca. Umetnost reševanja konfliktov je tudi v zmožnosti presoje, za kako velik in pereč problem gre. Najenostavneje bi lahko reševanje konfliktov opredelili kot proces, ki pripelje do rešitve. Ravno tako pomeni obdelati in zaključiti konflikt z analitičnim metodami, ki nama pomagajo pridit do vzroka problema. Lipičnik meni, da je pri reševanju pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno in vedno privede do sprememb. Znano je, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se verjetno zato poskušajo izogniti konfliktom. Tako je videti, da nihče ne more rešiti konflikta, če ni pripravljen sprejeti sprememb. Sprejemljivost za spremembe, ki jih predstavlja rešitev konfliktov, lahko bistveno vpliva na pripravljenost za reševanje konfliktov (2005, str. 138). Najbolj sprejemljiva je rešitev konflikta, če od ljudi ne zahteva sprememb v njihovem življenju. Vendar v tem primeru o rešitvi ne moremo govoriti, saj se ni nič spremenilo. To potrjuje samo eno, da mora človek spremembe hoteti. Jasno je, da če se moči združi, smo sposobni več, če pa si sile nasprotujejo, je rezultat zelo majhen. Strokovnjaki ločujejo pet različnih načinov reševanja konfliktov, ki se razlikujejo glede na stopnjo lastnega zadovoljevanja (zadovoljiti lastne potrebe, zaskrbljenost za svoje poglede in potrebe) in stopnjo sodelovanja (zaskrbljenost za tuje poglede in potrebe, želja zadovoljiti tudi potrebe sodelavcev). Metode, ki jih uporabljamo pri reševanju konfliktov, v glavnem delimo na primerne in neprimerne (Slika 2).. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 11 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Primerne metode. Neprimerne metode. Pozitivne spremembe. Negativne spremembe. • • • • •. dobro izkoriščeni viri, nove izkušnje, večja motivacija produktivno vedenje in sprotno reševanje problemov. • • • •. obstoječi viri niso uporabljeni, ni novih znanj in izkušenj prevladuje nezadovoljstvo problemi trajajo in se poglabljajo. Slika 2: Metode reševanja konfliktov ( Možina, 1994, str. 657). 2.5.1. Pet različnih načinov reševanja konfliktov. Strokovnjaki ločijo pet različnih načinov reševanja konfliktov, ki se razlikujejo glede na stopnjo lastnega zadovoljevanja (zadovoljiti lastne potrebe) in stopnjo sodelovanja (zaskrbljenost za tuje poglede in potrebe). Pri načinu tekmovanja, prevladovanja, prevladuje težnja, da bi z uporabo moči obvladovali situacijo in prisilili druge, da bi pristali na ponujeno rešitev. Ta način zadovoljuje samo eno stran, ki je udeležena v konfliktu. Oseba, ki se nagiblje k temu načinu reševanja nasprotij, ponavadi uporablja fraze: »nimam rad stvari tako, kot potekajo« ali »če se ne morete naučiti sodelovanja, potem je bolje, da greste«. Če se kdo ne strinja, hitro občuti moč takšne osebe. Če nastane konflikt med člani v timu, potem posameznik, ki je pristaš tega načina, običajno nadrejenega poprosi, da bi z njegovo pomočjo obvladal nasprotno stran. S takim ravnanjem se razvije položaj zmaga – poraz, tekmovanje, uporaba sile in vsiljevanje odločitev ene strani drugi. Tisti, ki uporabljajo način izogibanja, se nagibljejo k umiku iz konfliktne situacije ali želijo ostati nevtralni. Običajno so to nekaki prenašalci sporočil nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem. Če jih povprašajo o njihovem mnenju, rečejo: »problema ne poznam zadosti« ali »potreboval bi še nekaj dodatnih podatkov« ali »najbolje bo, da napravite tako, kot mislite« in podobno. Konflikt ignorirajo in pričakujejo, da se bo rešil sam. Problema nočejo videti, izogibajo se soočenju. Skrivajo se za birokracijo in od nje pričakujejo, da bo rešila nasprotje.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 12 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Tretji način je način prilagajanja. Ta načrtno zanemarja pomen zadovoljevanja lastnih potreb in ciljev, zato pa poudarja zadovoljevanje skupnih potreb, interesov in ciljev. Posameznik, ki se ravna po tem načinu, meni: »zakaj bi vztrajal pri svojem in bi drugi bili nezadovoljni« ali »ne želim reči ničesar, kar bi druge prizadelo« ali »ne splača se tvegati prijateljstva, da bi moje obveljalo« ali »pomembno je, da delo teče naprej. Problem se bo sčasoma že tako rešil« in podobno. To je pravzaprav popuščanje, podrejanje in zadovoljevanje partnerja. S tem načinom sicer zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja nedotaknjen in se bo prej ali slej pokazal. Četrti način je kompromis. Pomeni zmerno in delno vztrajanje pri lastnih potrebah in željah ob prav tako zmernem in delnem zadovoljevanju sodelavčevih potreb in želja. Posamezniki, nagnjeni k temu načinu, pravijo: »ne vztrajam do konca, če drugi popuste« ali »poskušam najti rešitev, ki bi zadovoljila obe strani«. Kompromis dosežemo s pogajanjem, merjenjem dobička in izgube (primeren način, kadar kompromis predstavlja za vsako stran večji dosežek ali vsaj ne slabšega, kakor če ga ne bi bilo) in skupnim iskanjem obojestransko zadovoljujoče in sprejemljive rešitve. Veliko ljudi meni, da je to ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah, čeprav je treba biti previden – prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravnemu razpletu konfliktne situacije. Peti način je način dogovarjanja, sodelovanja. Označuje ga težnja k ugotavljanju vzrokov nasprotij, k posredovanju informacij in skupnem iskanju ustreznih rešitev. Pomembno je medsebojno sodelovanje z željo, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. Tisti, ki je za dogovarjanje, meni: »poskušam zadovoljiti tako svoje kot njegove potrebe« ali »skušam dobiti vsa različna stališča in ideje, preden povem svoj predlog« ali »če se v mnenjih ne poenotimo, se splača žrtvovati nekaj časa in ugotoviti vzroke, zakaj ne soglašamo in na osnovi tega poiskati ustrezno alternativo«. Z dogovarjanjem odkrito obravnavamo konflikte, nasprotja, jih analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljevala vse vpletene v konflikt. Z razlikami se soočimo, ideje in informacije pa med seboj delimo. Iščemo skupne rešitve, razvijamo položaj, v katerem vsi dobivajo, na probleme in konflikte pa gledamo kot na izzive in priložnosti. Raziskave so pokazale, da je učinkovitost in neučinkovitost posameznih metod premagovanja konfliktov različna. Sodelovalni način je učinkovitejši (59 %), prevlada pa je najmanj učinkovit način (79 %). Iz tega bi lahko sklepali, da skupine, timi, kjer med člani pri reševanju konflikta prevladuje prevlada, težko pridejo do uspešne rešitve – so neučinkoviti, kar kaže naslednja slika:. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 13 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Način premagovanja konfliktov umik prilagajanje prevlada kompromis sodelovanje druge metode Skupaj. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Rešitve uspešne neuspešne 0% 9% 0% 2% 24 % 79 % 11 % 6% 59 % 0% 6% 4% 100 % 100 %. Tabela 1: Metode premagovanja konfliktov (Brašja, 1994, str. 271) Metode se mogoče zdijo zapletene, dajejo pa tudi vtis, kot da iščemo konflikt samo zato, da bi ga našli. Namen je prav nasproten. Želimo prepoznavati konflikte, ki dejansko obstajajo, in jih raje reševati sami, zdaj, aktivno, kot da se bodo razrasli mimo naše volje do neobvladljivih in energetsko zelo potratnih dimenzij. Tudi Nikola Rot našteva svoje načine premagovanja konflikta. Najprej omenja glasovanje, kjer ostane konflikt nerešen. Manjšina, ki sodeluje pri glasovanju, je na koncu vedno preglasovana in se mora sprijazniti z rešitvijo druge strani. Pogajanje je poleg sodelovanja najuspešnejši način reševanja konfliktov, saj temelji na skupnem obravnavanju stališč in ciljev zaposlenih. Tretji pristop je postopno recipročno odstopanje, pri katerem se soudeleženi strani prilagajata ena drugi, postopoma odstopata od lastnih rešitev in skleneta kompromis, ki vodi v skupno rešitev. Pri iskanju skupnih nadrejenih ciljev nasprotni strani postavita nek skupni cilj, ki je višji od sedanjega. Zaposleni obeh strani si obljubijo in sklenejo, da bodo svoje delne cilje podrejali uresničitvi ciljev podjetja kot celote. Pri reševanju konfliktov moramo paziti predvsem na to, ali želimo zadovoljiti samo svoje potrebe ali potrebe drugih. Če nama gre samo za svoje potrebe, potem je naš cilj prevladovanje. Če želimo zadovoljiti cilje drugih, gre za prilagajanje. Če želimo resnično zadovoljiti svoje potrebe in potrebe drugih, se moramo lotiti dogovarjanja. Če pa je naš cilj le delno zadovoljiti eno in drugo stran, je to kompromis. Najučinkovitejša metoda za premagovanje konfliktov je reševanje problemov. Še posebej naj bi bila primerna za reševanje kompleksnih situacij, saj zajema izkoriščanje znanja in informacij obeh strani za določitev skupne poti do rešitve. Pristop s katerim se da najbolj konstruktivno premagati konflikte so pogajanja. Ta so velikokrat medijsko prisotna, toliko bolj, če se na eni strani pogaja država.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 14 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. 2.5.2. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. OBLADOVANJE KONFLIKTOV S STRANI MANAGMENTA. Kraljevo mnenje je, da je reševanje konfliktov praviloma stvar managmenta (2005, str. 27). Konflikti med deli organizacije (oddelki itd.) se morajo razrešiti z vidika organizacije, kot celote, torej so stvar vršnega managmenta. Konflikti znotraj nižjih ravni morajo razreševati njihovi managerji, vendar morajo predvideti posledice razreševanja in informirati vršni management. Konflikti med organizacijam in okoljem pa se morajo razreševati med prizadetim delom organizacije in zunanjim nasprotnikom ob informiranju managmenta Glede načinov izvrševanja konfliktov je vrsta možnosti, ob poziciji moči do bolj finih oblik ustvarjalnega tekmovanja ali celo sodelovanja. Najbolj groba, le v časih uspešna oblika, je razreševanje s pozicije moči, ki zadovolji samo tistega, ki ima moč, sicer pa ustvarja nezadovoljstvo prizadetih. Veliko boljše je razreševanje na pozitiven način. Gre za možnost sodelovanja, to je najboljše, za izbirno tekmovanje, pri ostalih nasprotovanjih pa vzpostavitev pravil razreševanja vse do arbitraže, kar je zagotovo boljše od spora. V okvirju delovanja managmenta poznamo tudi t.i. spodbujanje konfliktov. Spodbujanje konfliktov med skupinam povzroči, da se posamezniki znotraj posameznih skupin tesneje povežejo in postanejo lojalni skupini. Za spodbujanje konfliktov lahko uporabimo tudi spremembe v organizacijski strukturi. Vodje lahko prerazporedijo delovne naloge, razcepijo ali povežejo posamezne oddelke, drugače razdelijo odgovornosti in vse drugo, kar bi ustvarilo pozitivni konflikt. Tudi pri spremembi organizacijske kulture lahko pride do pozitivnih rezultatov. Zelo je priporočljivo da posamezniki predlagajo nove rešitve in dobre ideje, saj jih bo manager nagradil z dodatkom k njihovi plači ali celo napredovanjem. Ostali zaposleni bodo postali bolj dejavni, ker si želijo nagrado. Tekmovalnost bo posledično povečala produktivnost, vendar je treba paziti, da se ne vleče v nedogled, saj tako postane nekonstruktivno in sovražno (Mujdrica, 2002, str. 33). Konflikte bi lahko spodbudili s povečevanjem negotovosti. To preprosto pomeni spremeniti delo, ki poteka na tradicionalen način in delo po vzorcu. To lahko pomeni, da na ključna vodilna mesta pridejo zunanji sodelavci, ki imajo nove ideje in energijo. Drug način je oddelku ali posamezniku določiti nove naloge. Tradicionalen potek dela je tako spremenjen, kar ustvari negotovost, katera omogoča zmerno raven konflikta, ki koristi podjetju (Robbins, 1984, str. 402) Ne glede na to katere metode, načine ali stile smo uporabili pri reševanju konfliktov, posledice so neizogibne. Ali zadevo rešujemo ali ne, posledice so.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 15 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 2.6 REŠEVANJE PROBLEMA »Problem je stanje, ki se razlikuje od želenega, ne da bi za to imeli jasno vnaprejšnjo predstavo o tem, kako bomo želeno stanje dosegli.« (Mayer, 1992, Iršič, 2004, str.219) Za reševanje problemov so torej pomembne sledeče tehnike. • analiza problema • razčlenitev problema • opredelitev želenega stanja • vizualiziranje problema • reševanje v nasprotni smeri • začasna odstranitev določenih omejitev Zelo pomembna je tehnika ustvarjalnega mišljenja, ki se v zadnjem času vse bolj uporablja. Najbolj »odmevna« je t.i. nevihta možganov, pri čemer je problem napisan na vidnem mestu in udeleženci prispevajo ideje, ki se zapišejo. <smiselno je omejiti čas zbiranja idej na 30 minut. Obstajajo še druge tehnike, kot so: • razprava 66 –skupina po 6 ljudi, ki išče rešitve 6 minut, sledi poročanje o možnih rešitvah in ponovno iskanje rešitev • metoda 635 –pisno zbiranje idej na listke, ki se nato podajajo naprej sosedom v skupini, kateri ideje pregledajo in dopišejo svoje • delfi tehnika- največ dvajsetim ljudem pišemo pismo v katerem jih prosimo, da v določenem roku prispevajo nekaj idej na zastavljeno vprašanje, povzetek odgovorov jim nato ponovno pošljemo s prošnjo, da jih dopolnijo. (Brašja, 2004). 2.7 POSLEDICE POJAVA KONFLIKTOV Skozi poglavje in podpoglavja smo postopoma spoznavali, kaj so konflikti in kje se pojavljajo, kako jih rešujemo kako z njimi ravnamo. Na koncu nam ostane, da strnimo posamezne ugotovitve in prikažemo vpliv nastanka konfliktov na delovanje družbe in predvsem njihov vpliv na delovanje organizacije. Vsaka stvar ima tako dobre, kot slabe strani. Enako velja tudi za konflikte. Konflikti so pomembno gibalo sprememb in imajo lahko pozitivne oz. funkcionalne ravno tako pa negativne posledice. Le-ti usmerjajo pozornost ljudi na probleme in jih spodbujajo k njihovemu reševanju. Vendar pa imajo konflikti v podzavesti ljudi negativen prizvok, zato je potrebno v prvi vrsti odpraviti neustrezna prepričanja ljudi.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 16 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. 2.7.1. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Pozitivne posledice. Konflikt je pravzaprav zelo dobrodošla in pozitivna situacija, če ga znamo in če nam ga uspe resnično rešiti. To zlasti velja za poslovno okolje, kjer se pričakuje nenehno izboljševanje izdelkov in procesov, iskanje niš in prilagajanje vse večjim zahtevam porabnikov. Po Lipičniku (1991, str. 35) ima konflikt sedem pozitivnih posledic, ki bi jih kazalo izkoristiti kot priložnost pri ustvarjanju naše bodočnosti in, ki bi se jih stalno morali zavedati. Zaradi njih bi si konflikte celo želeli.. Konflikti kažejo na probleme. Ob izogibanju konfliktov ne opazimo, da obstajajo določeni problemi, ki jih je potrebno rešiti. Kaže različna hotenja, ki želijo spremeniti obstoječe stanje. V tem pa je vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in tako omogočiti spremembo. Konflikti zahtevajo rešitve. Lahko jih sicer potlačimo ali se jim izogibamo, vendar se vedno znova pojavijo v takšni ali drugačni obliki. Zato moramo najprej pomisliti na njihovo razreševanje in ne na to, kako bi se jim izognili. Ko konflikt nastane, smo prisiljeni razmišljati, kako ga bomo rešili, s tem pa se v nas porajajo vedno nove in nove rešitve. Konflikti odpravljajo stagnacijo, saj so znak dinamičnosti. Razbijejo nam monotonost življenja, spodbudijo nove interese, pomenijo izziv in vnašajo dinamiko v naše življenje. Odpravljajo torej mrtvilo in nas varujejo pred prepričanjem, da imamo vse probleme rešene. Konflikti izhajajo iz različnih interesov. Tudi če se drugi ne strinjajo z nami, nas to pogosto spodbudi, da svoje odločitve bolj skrbno in podrobno premislimo, poiščemo dodatne informacije in odkrijemo nove možnosti za dosego zastavljenega cilja. Poleg vsega pa so konflikti tudi korenina za spremembe. Prisilijo nas k aktivnosti v smeri spreminjanja stanja, v kateremu smo se znašli, saj se včasih niti ne zavedamo, da je potrebo zamenjati stare navade, ki nas ne peljejo nikamor več ali nam celo škodujejo. Poleg teh je potrebo omeniti še pet pozitivnih učinkov, ki jih imajo konflikti pri delu, seveda, če so omejeni oz. kontrolirani. Prvi je ta, da konflikti okrepijo prijateljstvo. Namreč, če sta dve osebi sposobni prepoznati razlike med njima, razumeti zakaj je do njih prišlo ter te razlike odpraviti, potem bo zagotovo rezultat tega močnejše delovno prijateljstvo. Naslednji učinek konfliktov je večanje zaupanja, predvsem takrat, kadar sta dve osebi sposobni razrešiti konflikt, saj si bosta v bodoče lažje medsebojno zaupali, zavedajoč se da sta tega sposobni. Nadalje povečujejo samozavest, zvišujejo kreativnost in produktivnost in nenazadnje nudijo zadovoljstvo Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 17 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. pri delu. Ljudje naj bi pri svojemu delu potrebovali določeno količino stimulacije, ki naj bi jo predstavljale ponavljajoče in nadzorovane napetosti, da so pri njem uspešni in funkcionalni. 2.7.2. Negativne posledice konflikta. Po Iršiču (2004, str. 103) in Kavčiču (1992, str. 12) so negativne posledice nerazrešenih konfliktov upad komunikacije, poslabšanje odnosov v skupini, spodbujanje sovražnih čustev med posameznikom in skupinami, povzročajo nasilje in agresivno obnašanje, nadalje povzročajo duševne motnje in veliko oviro, oziroma otežujejo doseganje ciljev. Nerazrešeni konflikti ovirajo komunikacijo, s čemer upada tudi kvaliteta odnosov, oziroma delovanje zaposlenih. Negativne, oz. disfunkcionalne razsežnosti konfliktov v združbi se odražajo predvsem v (Kovač, 2005, str. 23): • nestabilnosti in nižji učinkovitosti pri doseganju postavljenih ciljev • stresu in nezadovoljstvu na ravni posameznika • motnjah v komunikacijski tokovih, koordinacijskih naporih, ter nižji stopnji izkoriščenosti obstoječih resuzov, • oblikovanje stereotipov in stopnja zaznavanja Mihelčič (2003, str. 164) med negativne posledice konfliktov uvršča predvsem: neprijaznost, nevarnost, nesporazumi, prepiri, težave, razdiralnost in stiska. Konflikti, ki jih nismo uspeli učinkovito razrešiti, se pogosto ponovno pojavijo in postanejo vir frustracij in sovražnosti, kar privede do poslabšanja odnosov, posledično pa to vodi do agresivnega obnašanja in nasilja. Nasploh so potlačeni konflikti lahko izredno nevarni, tako na družbeni, kot na individualni ravni, saj lahko pripeljejo do stanja, ko lahko že najmanjši nesporazum sproži hudo nasilje in tako lahko živimo v napetem ozračju, ter stalni nevarnosti konflikta. Sčasoma lahko konflikti pripeljejo celo do nastanka duševnih motenj in na koncu do psihosomatskih motenj. Vse te posledice so opazne na osebni, skupinski ali organizacijski ravni. Zmanjšujejo učinkovitost združbe ali oddelka v celoti. Na osebni ravni pa so povezani s stresom zaposlenih, ki vpliva na obnašanje le-teh. Tukaj lahko izpostavimo nekaj najbolj pogostih simptomov: nezmožnost koncentracije in treznega razmišljena, povečana razdražljivost. in nesposobnost pomiritve. Nekateri med zaposlenimi imajo lahko blažje simptome: glavoboli, nespečnost, želodčne težave, povišan krvni tlak, itd… Če želimo nalogo pripeljali do konca, je potrebno v naslednjemu poglavju nekoliko podrobneje predstaviti, kaj je to organizacija, medosebni odnosi, skupine, timi, vodenje, ter kako komunikacija vpliva na konflikte.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 18 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3 ORGANIZACIJA PODJETJA Organizacija je sociokulturni sistem, v cilj usmerjena skupina ljudi, ali pa na delitvi dela temelječ kolektiv, ki ima enake funkcionalne cilje in različne socialne interese. Razlikujemo gospodarske organizacije ("podjetja", to je gospodarske družbe), politične (politične stranke), družbene (humanitarne, prostovoljne) organizacije ipd.. Organizacija podjetja je sestav razmerji med ljudmi, člani podjetji, ki zagotavljajo obstoj družbeno ekonomske in druge značilnosti podjetja, ter smotrno uresničevanje cilja podjetja (Lipovec, 1987, str. 35) Kadar govorimo o javnemu zdravstvu, govorimo o neprofitni organizaciji. Neprofitna organizacija vsa sredstva, ki jih pridobi, v celoti porabi za delovanje in razvijanje svoje dejavnosti. Dobička, če ga seveda ustvarijo, ne razdelijo med zaposlene in lastnike, tako kot v profitnih organizacijah, ampak ga porabijo za uresničevanje svojega poslanstva, za lasten razvoj in za višjo kakovost svojega dela. Uresničevanje njihovega poslanstva pomeni vse večjo korist javnega dobra. (Ovsenik, 1999) Že dolgo je znano, da ljudje v medsebojnemu delovanju vplivajo drug na drugega in pri tem povezujejo svoja lastna dejanja tako, da se med njimi ustvarjajo medsebojna razmerja. Seveda ta razmerja povezujejo ljudi v organizacijsko skupino ali združbo v kateri je vsak posameznik povezan z mnogo drugimi v združbi in tako nastalemu sestavu razmerji pravimo organizacijska struktura. Z razmerji povezani delujoči ljudje dobivajo s tem določene vloge, ki jih opravljajo v svojem delovanju. Lahko rečemo, da organizacijska struktura vzpostavlja razmerja podrejenosti in nadrejenosti ter, opravlja razpored delovnih zadolžitev in odgovornosti. Če izraz ilustriramo, organizacijska struktura ima obliko piramide, ki je sestavljena iz razmerji med zaposlenimi, ta razmerja v podjetju imenujemo funkcije ali položaji. Povsod po svetu so podjetja podvržena načelu hierarhije, čeprav med njimi obstajajo tudi razlike glede števila nivojev, stopnje avtonomije, načela komuniciranja, oblike piramide itn. V vseh združbah so med posamezniki in skupinami prisotni odnosi nadrejenosti in podrejenosti. Položajno višji v hierarhični lestvici razpolagajo z več vpliva kot tisti, ki so položajno nižji. Velja torej načelo, da je položaj pod kontrolo višjega in mu za svoje delo odgovarjamo. Ravnanje ali ravnateljevanje (ang. management) dobiva svojo oblast od upravljanja, katerega zaupniški organ je. Njegovo bistvo je v usklajevanju tehnično razdeljenega dela, delo pa opravlja s planiranjem, uveljavljanjem in kontrolo. Ravnatelj je nosilec ravnalne funkcije v podjetju in dobi od upravljavcev v izvršitev skupno nalogo podjetja, ki je temelj za dosego želenih ciljev poslovanja. Ta naloga je njegova delovna naloga in dolžnost. Za izvršitev svoje delovne dolžnosti je odgovoren upravljavcem podjetja. Prevzem te dolžnosti in posledic, ki so lahko ugodne ali Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 19 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. neugodne, imenujemo odgovornost (Lipovec, 1987, str. 152). Tako mora ravnatelj dobiti za izvršitev svoje delovne dolžnosti, za katero odgovarja upravljanju, tudi ustrezno avtoriteto. Z avtoriteto smatramo pravico in možnost odločanja, ukrepanja in ukazovanja, ter možnost in pravico zahtevati in izsiliti od drugih ljudi izvedbo ukazov. Ravnatelj praviloma svojih dolžnosti ne more izvesti sam. Zaradi tega je prisiljen prenašati del svojih dolžnosti na sodelavce in tako se začne proces delegiranja ali pooblaščanja. Nosilec, ki z delegiranjem prejeme delovno dolžnost, s tem postane podrejen tistemu nosilcu, ki nanj prenese del svoje dolžnosti. Tudi ta. Ki delegirano dolžnost dobi, lahko del te spet prenese navzdol na svoje sodelavce. Tako se razmerja med ljudmi povezujejo v strukturo, v kateri so ljudje razvrščeni, kot nadrejeni ali podrejeni. Tako povezavo razmeri imenujemo hierarhična lestvica, ki se gradi vedno od najvišjega ravnatelja, ki dobi svojo delovno dolžnost neposredno od uprave in lastnikov, do poslednjega izvajalca navpično navzdol. Vsaka stopnja ima tudi svoje pristojnosti, ki so sestavljene iz dveh različnih prvin: pooblastila razpolagati s stvarmi in pravica ukazovati drugimi ljudem. Hierarhična lestvica se lahko preoblikuje v hierarhične piramide, ki je tipična oblika za strukturo ravnalne funkcije. Na koncu lahko dobimo visoko ali plosko ravnalno strukturo, kar je odvisno od tega, ali je kontrolni razpon ozek ali širok. Visoka struktura ravnalne funkcije je bolj običajna od ploske. Omogoča strog in podroben nadzor nad izvajanjem delovnih nalog. Zaradi dolgih komunikacijskih kanalov podjetje deluje počasi in se s težavo prilagaja spremenjenim okoliščinam. Vsa pobuda in ustvarjalnost prihaja z vrha piramide. Posledica tega je, da taka struktura slabo izrazi sposobnost zaposlenih, ki so jim naložene posamezne naloge. Ploska struktura ravnalne funkcije nastane, kader je kontrolni razpon zelo širok, zaradi česar je pri isti velikosti podjetja le malo instanc. Taka ureditev je možna, če ravnatelj delegira ravnalcem na podrejenim stopnjah široka pooblastila in odgovornosti za izvedbo njihove dolžnosti. Zaradi tega morajo podrejeni v mnogo večjem obsegu sami med seboj koordinirati delovanje (Lipovec, 1987, str. 160). Prednosti ploskve strukture so zlasti v hitrih in pravočasnih komunikacijah. Komunikacijski kanali so kratki in jasno vidni, zato nastaja v njih manj motenj in sporočila so manj popačena. Zaradi širokih pooblastil taka struktura tudi omogoča, da podrejeni razvija več ustvarjalnosti. Sposobnosti zaposlenih so tako bolj izrabljena.. 3.1 KAKOVOST DELOVNEGA ŽIVLJENJA Kakovost delovnega življenja je treba obravnavati, kot poseben segment kakovosti življenja, ki je skupni imenovalec za vse tiste pogoje, ki so potrebni za kakovostno Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 20 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. zadovoljevanje osnovnih človeških potreb in, ki vključuje poleg materialnih tudi nematerialne in kvalitativne vidike življenja (Rus in drugi, 1988). Znano je, da je dolgoročno mogoče storilnost povečati le z dvigom kakovosti delovnega življenja. Management mora v organizaciji ustvarjati vzdušje, v katerem vsakogar obravnava, kot strokovnjaka za njegovo delo. Kakovost delovnega življenja v organizaciji pa je določena tudi s poštenim, enakopravnim in spodbujevalnim obravnavanjem zaposlenih, ter, da v največji meri uporabijo svoje sposobnosti in da dosežejo največjo možno mero samouresničitve. »Delo naj bi bil prisilni jopič, ki ga nataknemo delavcu, ampak naj bi bilo krojeno čim bolj po njegovi meri tako, da bi bilo njegovo delovno življenje kakovostno, saj zavzame velik delež v celotnemu življenju posameznika.« (Svetina, 1998). 3.2 MEDOSEBNI ODNOSI V ORGANIZACIJI Nekaj, kar nas spremlja povsod v življenju, so zagotovo medosebni odnosi. Izhajajo iz nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjeni na druge. Ob stiku z ljudmi vedno primerjamo sebe z drugimi in druge med sabo, ter pri sebi izoblikujemo neko mnenje, ki ga tudi izražamo. Kakšno bo to mnenje, je odvisno od naše sposobnosti presojanja, saj nimamo vsi ljudje enakih meril. Posledica tega je, da se naša mnenja do odnosov z drugimi razlikujejo ( Berlogar, 1999, str. 112) V medosebnih odnosih moramo pustiti drugim, da sodijo o nas, prav tako kot tudi mi ocenjujemo njih. Pripravljeni moramo biti tako govoriti kot poslušati, dajati in sprejemati kritiko, ter če je potrebno voditi in biti voden. Pri tem nenehno skušamo doseči dogovor v odnosih, ki nama služi kot pomoč pri povezovanju in usklajevanju. Pri pravem dogovoru ne smemo govoriti o zmagovalcu ali poražencu, lahko kvečjemu trdimo, da so vsi udeleženci nekakšni zmagovalci. Ena izmed mnogih nalog managerjev v podjetju je postopno oblikovanje odnosov, ki šele s časoma postanejo pravi. Zelo pomembno je vedeti, kakšno klimo si želimo v podjetju in kaj moramo spremenit, da do nje pridemo. Tako je dobro poznavanje temeljnih značilnosti medosebnih odnosov eden izmed načinov za ustvarjanje ugodne klime, ter ustvarjalnosti v podjetju. Tako, kot organizacijske strukture in organizacijski, procesi tudi medosebni odnosi lahko nastanejo na dva načina (Možina , 1994, str. 183). Temeljni način oblikovanja medosebnih odnosov v organizaciji je institucionalni ali formalni. Drugi način vzpostavljanja odnosov med zaposlenimi pa je spontani ali neformalni način. V nadaljevanju bomo izvedli nekaj pomembnih značilnostih medosebnih odnosov.. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 21 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Tako je priznavanje različnosti med ljudmi, ki vstopajo v taka razmerja temeljna značilnost medosebnih odnosov. Slednje od nas terja, da se odrečemo težnji po pojmovanju, da so si ljudje v glavnem enaki. To pomeni, da vsakomur priznavamo pravico do lastnega mišljenja, do posebnega zavzemanja, da mu priznamo svojstven prispevek k razvoju organizacije. V grobo to pomeni tudi dovoliti drugim, da se s čim ne strinjajo, da mislijo drugače, da povejo svoje mnenje. Samo na tej podlagi lahko govorimo o sporazumevanju in usklajevanju. Vzajemnost odnosov pomeni aktivno obojestranskost v odnosih. Dosežemo jo v dialogu, ki terja takšno aktivnost in prilagojenost v odnosih. Kar pomeni, da se obojestransko zanimamo za podrobnosti, preučujemo in se učimo, predlagamo in sprejemamo predloge, sprašujemo in se dogovarjamo, kontroliramo in sprejemamo kontrolo. Je enakopravno medsebojno srečanje nasprotij, razlik in podobnosti, pravzaprav dopolnjevanje v medosebnih odnosih. Pravica vsakogar je omogočanje osebnih izražanj. Je pravica do individualnosti, do lastnega, samostojnega, neodvisnega, samosvojega, specifičnega razvoja. Tudi dajanje in sprejemanje povratnih informacij je pomembna značilnost medosebnega odnosa, saj drugače ne izvemo, kako vpliva naše vedenje na nekoga drugega in ne vemo, kako njegovo vedenje vpliva na nas. Zelo pomembno pri našem vedenju oz. odnosih med ljudmi, je priznavanje nasprotji, ter njihovo reševanje. Kar je do dobra predstavljeno v drugem poglavju diplomske naloge. Pri preprečevanju dvopomenske situacije gre preprosto za to, da tisto kar prepovedujemo, tudi mislimo, da se tako tudi vedemo in da naše stališče do tistega, s komer komuniciramo ustreza tistemu, kar počnemo. S takšnim odnosom do drugih ustvarjamo okrog sebe iskreno, jasno in nezapleteno vzdušje, kar je pogoj za skupinsko ustvarjanje in skupni razvoj. Z zdrave medosebne odnose je pomembno tudi to, da niso vsiljivi in da so sprejemljivi. Odnosi so sprejemljivi le v določeni smeri in razmerja, ki so v določenih smiselnih mejah, ljudje sprejemajo kot normalne, ker se zavedajo ali vsaj čutijo, da vodijo k uspešnosti združbe. In če povzamemo za medosebne odnose je pomembno, da upoštevamo razlike med zaposlenimi, da med njimi vlada vzajemnost, da gre za dajanje in sprejemanje povratnih informacij, za omogočanje osebnega izražanja vsakega posameznika, da priznavamo obstoj konfliktov, da priznavamo ne le podobnosti, ampak tudi različnosti v odnosih, da razlikujemo vsebino in odnose v komunikaciji, da omogočamo nastanek dvopomenskih situacij, da ni nikakršnega vsiljevanja in si prizadevamo dobiti čim bolj kritičen vpogled v možnost nehotenih oz. nevrotičnih zlorab drugih. Seveda je to ideal, h kateremu moramo težiti, obenem si moramo prizadevati, da te stvari priznavamo, jih preučujemo in jih v praksi uveljavljamo v skupno korist. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 22 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. 3.3 KOMUNIKCIJA V ORGANIZACIJI Temelj vseh socialnih interakcij je človekova sposobnost komuniciranja. Beseda komunikacija izvira iz latinske besede communicare, kar pomeni posvetovati se, razpravljati o nečem, vprašati za nasvet. Komunikacija je življenjsko pomembna veščina in spretnost za vsakogar, treba se je naučiti, saj je ne podedujemo. Komunikacija je najbrž eno od najbolj raziskanih področij človeškega vedenja. Pa vendar še vedno ni nič lažje ubesediti pomen komunikacije. Ne moremo enostavno reči, »ti se pogovarjaš z menoj, jaz se pogovarjam s teboj«. Komunikacija je kompleksen proces. Ko komuniciramo, prenašamo sporočila s pomočjo različnih simbolov (besed, kretenj, govorice telesa, slik, svetlobnih in zvočnih simbolov…). Komuniciranje je sestavni del našega življenja. Nebesedna komunikacija je veliko starejša od besedne. Govorica telesa je praoblika medsebojnega sporazumevanja. Delimo jo na: telesno držo in hojo, kretnje rok, nog in glave, položaj in gibanje v prostoru, izraz obraza in oči. Je izredno bogata, saj vsebuje okrog 700.000 izrazov. Samo z obrvmi pošiljamo kar 102 različna signala. Besedno razumevanje in izražanje povprečnega človeka pa zajema le nekaj tisoč besed. Če bi komunikacijo prikazali kot torto, bi 55% lahko pripisali nebesednemu delu, 38% torte bi zajemal zvočni vtis in le 7% torte bi sestavljal pomen besed. Obvladovanje besedne in nebesedne govorice je ključnega pomena za uspešno opravljanje mnogih poklicev. Prav zato se ne gre čuditi, da so vodstveni delavci, poslovneži, umetniki, učitelji, novinarji in še mnogi drugi poklicni profili prizadevni udeleženci komunikacijskih treningov Komunikacija je prenos informacij med oddajnikom in sprejemnikom. Pot, po kateri potuje sporočilo od oddajnika do sprejemnika, imenujemo komunikacijski kanal. Poleg oddajnika, sprejemnika, sporočila in kanala sestavljata komunikacijski proces še dva elementa, ki se imenujeta povratna zveza in zaznavanje. Povratna zveza je odgovor sprejemnika na oddajnikov sporočilo, s katerim pokažemo, kako je bilo sporočilo sprejeto, oziroma razumljivo. Proces zaznavanja pa pomeni proces sprejemanja in interpretacije pomena informacij (Možina, Damjan, 1994, str. 560). V podjetju obstajajo štirje tipi komunikacijskih kanalov: komuniciranje navzdol (nadrejeni – podrejeni), komuniciranje navzgor (podrejeni – nadrejeni) ter treti tip komunikacijskega kanala je komuniciranje po vodoravnih kanalih, ko so ljudje, ki komunicirajo, na istem hierarhičnem nivoju. Četrti tip komuniciranja v podjetju poteka po neformalnih komunikacijskih kanalih, kjer gre za spontan način prenašanja sporočil, ne glede na položaj, ki ga ima oseba v podjetju (Možina, Damjan, 1994, str. 654). Reševanje problemov in konfliktov je sestavni del vsake komunikacije. Ni komunikacije, ki bi bila brez problemov in konfliktov. Kdor zna komunicirati, zna tudi reševati probleme in konflikte, ki v komunikaciji nastajajo (Brašja, 1983, str. 118).. Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 23 od 64.

Univerza v Mariboru- Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija. Dobra komunikacija je pogoj za reševanje konfliktov. Velikokrat je vzrok za konflikt komunikacija, oziroma pomanjkanje primerne in učinkovite komunikacije. Redko nam uspe, da se sporazumemo popolno. Prav tako redko dosežemo popoln nesporazum. Ponavadi smo nekje v sredini. Sogovornik poskuša dojeti logiko partnerja, četudi osebo njegove opredelitve ne more povsem sprejeti. Tega se moramo držati, če nočemo, da bi prišlo do porasta konfliktnih situacij. Uspešna komunikacija se ne konča pri besedah temveč v praktičnem izvajanju, v spremenjenih odnosih med ljudmi, v spremenjeni organizaciji in postopnem ustvarjanju česa novega. Uspešna komunikacija zbližuje cilje zaposlenih, realizira vizije vodstva. Ne smemo pričakovati, da lahko z uspešno komunikacijo naenkrat rešimo vse konfliktne situacije, možno pa je najti take rešitve, ki vodijo k napredku in omogočajo večjo ustvarjalnost vseh zaposlenih. O tem mora razmišljati manager, kajti njegova naloga v procesu razreševanja je, da vpliva na spreminjanje vzdušja med udeleženci v konfliktu iz tekmovalnega v kooperativno. Seveda je uspešna komunikacija v veliki meri tudi odvisno od osebnih lastnosti pogajalca (karakterja, temperamenta,…). Z umirjenim, odprtim, in h kompromisom nagnjenim človekom se bomo lažje in verjetno tudi uspešneje pogajali, kot z vročekrvnežem, ki »vleče samo na svojo stran«. Pogosto se ne zavedamo, da v podjetju nismo sami, temveč delujemo v večjih ali manjših skupinah. Komunikacija ni nikoli nevtralna. Odvisna je predvsem od naše predstave o drugih, od naše pripravljenosti in želje, da bi komunicirali z določenim človekom. K uspešnosti delovanja neke skupine lahko torej svoj del prispevamo tudi mi, saj predstavljamo del kolektiva. Pozornost pri skupinskemu delu je zelo pomembna, ker v podjetju večino časa preživimo v medsebojni interakciji z drugimi. To je lahko le neformalni pogovor, sestanek, ,delo na skupinskem projektu in podobno. Ne smemo pričakovati, da bodo vse skupine v podjetju enako uspešne. Na njihov uspeh vpliva način komuniciranj, uspešnost odpravljanja konfliktnih situacij, ki se v timu pogosto pojavljajo, ter seveda storilnost posameznih članov in njihov prispevek k skupnim ciljem. Sprva moramo ločiti skupino od tima, čeprav se zdita zelo sorodna pojava. 3.3.1. Skupina. Skupino opredelimo najpreprosteje kot dva ali več posameznikov, ki se srečujejo zaradi pomembnih zadev. Ljudje se združujejo v skupine iz različnih vzrokov. Lahko so to njihove osebne potrebe ali pa objektivne razmere v katerih se znajdejo. Ne glede na to imajo vse skupine določene lastnosti, na podlagi katerih jih ločimo med seboj. Vsaka skupina mora imeti vsaj dva člana, kot smo omenili že prej. Različno število članov močno vpliva na komunikacijo v skupini, saj ni enako, če med seboj Larisa Hajdinjak: Reševanje konfliktov v kliničnemu centru. stran 24 od 64.