1
Studi Kasus : Retensi Karyawan Pada Usaha Kuliner Salatiga
PENDAHULUAN
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) di Indonesia saat ini semakin berkembang pesat, termasuk usaha kuliner. Data Badan Pusat Statistik (BPS) menunjukkan jumlah usaha kecil menengah semakin meningkat terus dan mampu menyerap 85 juta hingga 107 juta tenaga kerja ditahun 2012. Data lain menyebutkan usaha kecil menengah semakin bertambah, di tahun 2014 – 2016 sebanyak 57.900.000 dan di tahun 2017 usaha kecil menengah bertambah menjadi 59.000.000 (Amalia,2017). menurut presiden RI, Joko Widodo (dalam Ashariyadi, 2016) usaha kecil menengah menyerap banyak tenaga kerja di Indonesia, sebanyak 51,7 % - 97,2%, tentunya usaha kecil menengah dapat mengurangi jumlah pengangguran di Indonesia melihat dari tingginya presentase penyerapan tenaga kerja pada usaha kecil menengah di Indonesia.
Data terakir menurut Kepala Dinas Koperasi dan Usaha Kecil Menengah Salatiga, (KRJOGJA, 2018) menyebutkan bahwa di tahun 2017 ada 1200 usaha kecil menengah binaan dan meningkat menjadi 1400 di tahun 2018, jumlah total usaha kecil menengah salatiga per juni 2018 tercatat sebanyak 3.964. Usaha kecil menengah memiliki beberapa sektor seperti fashion, kerajinan, kuliner, dan desain. Sektor kuliner merupakan bagian dari sektor ekonomi kreatif yang sedang berkembang pesat serta memiliki peluang yang tinggi untuk dikembangkan (Munaf dalam Julianto, 2017). Salatiga dalam usaha kecil menengah sektor kuliner memiliki 380 produk kuliner makanan dan minuman sebagai daya saing. Menurut Gunartin (2017) usaha kecil menengah memiliki peran dan strategi dalam membangun ekonomi bangsa dikarenakan kontribusi usaha kecil menengah yang menyebabkan pertumbuhan dalam perekonomian, penyerapan tenaga kerja dan pendistribusian hasil – hasil pembangunan.
Usaha kecil menengah dalam sektor kerajinan, fashion, dan kuliner menunjukkan kontribusi terbesar bagi Produk Domestik Bruto (PDB). Berdasarkan uraian usaha kecil menengah mampu bertahan dikondisi krisis dan berkembang. Maraknya fenomena usaha kecil menengah khususnya sektor kuliner makanan dan minuman, menyumbangkan investasi cukup besar dibandingkan sektor lainnya. Berdasarkan data Indonesia Investment
Coordinating Board, Domestic, and Foreign Direct Investment Realization in Quarter II
2
minuman mencapai 31,4 triliun rupiah atau 14,1 % dari semua sektor (Sancoko, 2015). Dengan kata lain UMKM kuliner di Indonesia berkembang pesat termasuk di Salatiga.
Perkembangan usaha kecil menengah di Kota Salatiga dapat dilihat dari penambahan jumlah usaha kecil menengah binaan dari setiap tahunnya, Kota Salatiga memiliki FEDEP (Forum for Economic Development and Employment Promotion) yang memiliki tujuan sebagai wadah bagi pelaku usaha kecil menengah di Kota Salatiga untuk berkonsultasi mengenai masalah dan juga menjadi wadah media promosi bagi usaha kecil menengah (Website Pemerintah Kota Salatiga, 2018). FEDEP Kota Salatiga menyatakan bahwan usaha kecil menengah di Kota Salatiga menargetkan menambah jumlah usaha kecil menengah dari 1008 ditahun 2013 hingga 1080 di tahun 2015.
Dalam perkembangan usaha kecil menengah sektor kuliner, ada pula permasalahan dan tantangan yang dihadapi usaha kecil menengah. Secara umum ada tujuh masalah usaha kecil menengah menurut Kuncoro (2008) yaitu : 1) tidak adanya pembagian tugas yang jelas antara bidang administrasi dan operasi, 2) akses terhadap lembaga kredit formal rendah, 3) sebagian usaha belum mempunyai status badan hukum, 4) tren nilai ekspor sangat berfluktuatif, 5) masalah pengadaan bahan baku, 6) masalah sumber daya manusia yaitu pemenuhan kebutuhan tenaga kerja yang terampil, 7) masalah pemasaran. Permasalahan sumber daya manusia yang biasa terjadi adalah sumber daya manusia yang berasal dari hubungan kekeluargaan dan pertemanan pemilik usaha kecil menengah, karena masalah Trust yang memberikan pengaruh terhadap pemilik untuk mengambil keputusan. Hal ini yang memicu pertanyaan bagaimana memilih karyawan yang tepat dalam proses rekruitmen UMKM.
Perekrutan adalah proses mencari, mengidentifikasi, dan menarik calon – calon yang mampu (Robbins dan Culter, 1999). Menurut Krisetya (2013) proses rekruitmen yang dilakukan pada Wafi Jati Jepara dalam sektor manufaktur, bukan kompetensi, kemampuan, keahlian atau pengetahuan yang menjadi kriteria utama melainkan hubungan kekerabatan dan pertemanan yang menjadi hal utama. Sama halnya Rahadi dan Rahmiyati (2017) dalam penelitiannya yang dilakukan pada usaha kecil menengah di Kota Palembang menyatakan bahwa disana usha kecil menengah masih mengedepankan prinsip kekeluargaan dan dilakukan secara tertutup dalam proses rekruitmen karyawan. Berdasarkan uraian mengenai perekrutan pada usaha kecil menengah dapat diambil kesimpulan bahwa merekrut sumber daya manusia berdasarkan hubungan kekeluargaan dan pertemanan dari pemilik usaha adalah
3
upaya untuk mempersingkat proses rekruitmen dan memudahkan karyawan beradaptasi dalam lingkungan kerja karena sudah saling mengenal.
Robbins dan Culter (1999) berpendapat ada keuntungan dari lingkungan dengan karyawan yang saling mengenal satu sama lain. Hal ini terjadi karena rujukan karyawan yang ada sekarang terbukti unggul. “Human Resource Management dalam bisnis kecil mengharuskan individu mengikuti perkembangan apa yang terjadi di lapangan” (De Cenzo dan Robbins,1996:24). Namun biasanya model ini hanya akan berjalan mulus diawal saja karena karyawan sebenarnya tidak memiliki kompetensi, keahlian, kemampuan atau pengetahuan yang memadai (Krisetya,2013). Menurut Ofri (2011) pengusaha bisnis kecil biasanya mempertimbangkan karakteristik kepribadian pelamar seperti kejujuran, integritas, dan minat pada pekerjaan. Hal ini juga didukung oleh Jakarta Consulting Group (2014) yang menyatakan bahwa dalam hubungan kekeluargaan anggota keluarga sering merasa bahwa mereka diberikan wewenang untuk menjadi bagian dalam perusahaan, alasan yang sering diutarakan adalah sulitnya mendapatkan pekerjaan. Dalam kasus ini prinsip keluarga untuk saling membantu yang digunakan dalam menerima anggota keluarga lain sebagai karyawan tanpa melihat kompetensi.
Kompetensi adalah sikap dasar manusia yang berkaitan dengan pelaksanaan suatu pekerjaan secara efektif atau sungguh berhasil (Mitrani,1995). Sehubungan dengan pendapat mitrani kompetensi yang dimiliki karyawan sangat penting, sehingga jika karyawan tidak memiliki kompetensi pada bidang pekerjaannya akan dapat mempengaruhi apakah karyawan mampu bertahan atau tidak dalam pekerjaanya, hal ini juga dapat disebut sebagai retensi karyawan. Pemilik UMKM memiliki tanggungan dalam mempertahankan dan mengembangkan karyawan dalam bisnisnya. Kejadian yang sama juga terjadi di Ghana, di mana banyak usaha mikro kecil menengah yang karyawannya hanya mampu bertahan tidak lebih dari 3 tahun dan akan diberhentikan jika karyawan tidak memiliki kompetensi (Ofri, 2011).
Proses rekruitmen dan seleksi tentunya membutuhkan waktu dan biaya dalam pelaksanaannya. Perusahaan tentunya harus mencari lagi karyawan yang mampu bekerja di perusahaan dengan baik dan mempertahankan karyawan agar tidak menambah waktu dan biaya rekruitmen dan seleksi. Sehubungan dengan peningkatan biaya dan waktu maka retensi karyawan menjadi penting hal ini juga didukung oleh pendapat Sumarni (2011) bahwa tingginya biaya yang harus dikeluarkan jika perputaran karyawan meningkat. Pohan (2010) menyebutkan bahwan salah satu faktor pendukung retensi karyawan adalah melakukan
4
program rekruitmen yang baik. Selain adanya tambahan biaya dan waktu yang merugikan, mempertahankan karyawan berbakat merupakan hal penting (Wijayanti dan Nurtjahjanti, 2015).
Munculnya permasalahan retensi karyawan dipengaruhi oleh bagaimana usaha mikro kecil menengah melakukan proses rekruitmen karyawan baru. Scott (dalam Carroll, 1999) mengatakan kebanyakan perusahaan dalam skala kecil tidak begitu memikirkan metode perekrutan karyawan baru dengan baik. Sama halnya penelitian menurut Rahadi dan Rahmiati (2017) yang menyatakan bahwa konsep rekruitmen dan seleksi karyawan usaha mikro kecil menengah sangat sederhana dan dikelola langsung oleh pemilik. Ofri (2011) menyatakan bahwa dalam perekrutan dan seleksi di perusahaan kecil cenderung informal dan tidak terstruktur. Oleh karena kurangnya perhatian dalam metode perekrutan dan masalah retensi masih saja terjadi dalam usaha mikro keci menengah, kususnya pada usaha kecil menengah kuliner yang belakangan ini berkembang pesat. Munaf (dalam Julianto, 2017) mengatakan sektor kuliner merupakan salah satu dari 3 sektor ekonomi kreatif yang memiliki potensi tinggi untuk dikembangkan.Hal inilah yang melatar belakangi peneliti untuk mengetahui bagaimana pola rekruitmen sumber daya manusia pada sektor kuliner.
Masalah retensi sumber daya manusia pada usaha mikro kecil menengah saat ini masih menjadi fenomena yang sering ditemui di setiap usaha dari hasil wawancara singkat oleh salah satu narasumber peneliti, dengan demikian penelitian ini perlu diteliti. Objek dari penelitian ini adalah usaha mikro kecil menengah sektor kuliner di Kota Salatiga. Peneliti mengambil Soto Semarang Pak Tri sebagai objek penelitian. Susilaningsih, dkk (2017) menyatakan bahwa usaha kuliner merupakan peluang besar dalam mengembangkan perekonomian di Indonesia dikarenakan Indonesia merupakan negara dengan berbagai macam bentuk olahan makanan dari bumbu – bumbu Indonesia, dan memiliki 3500 jenis makanan asli dari Indonesia.
Usaha kuliner Soto termasuk usaha kuliner yang mudah ditemui disetiap daerah, dan Soto merupakan jenis makanan terpilih yang menjadi icon Indonesia yang biasa disebut dalam bahasa asing adalah Indonesian soup (Susilaningsih, dkk, 2017). Perkembangan kuliner Soto sangat pesat menurut Setyawan pada kompasiana.com (2016) terdapat sedikitnya 10 warung Soto di Kota Salatiga seperti Soto Esto, Soto Kesambi, Soto Goto, Soto Rumput, Soto Mbok Giyem dan masih banyak lagi. Alasan penulis memilih Soto Semarang Pak Tri adalah perkembangan usaha dengan penambahan cabang Soto Semarang Pak Tri di Kota Salatiga dalam kurun waktu yang cepat dan tingkat retensi karyawan serta pengelolaan
5
karyawan yang baik. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pola rekruitmen, seleksi, dan retensi karyawan yang terjadi pada usaha kuliner Soto Semarang di Kota Salatiga.
Masalah dan Persoalan Penelitian
Berdasarkan uraian tentang permasalah sumber daya manusia pada usaha kecil menengah sektor kuliner maka dirumuskan persoalan penelitian seperti berikut:
1. bagaimana proses rekruitmen karyawan usaha kuliner Soto Salatiga ? 2. bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam menyeleksi calon karyawan ?
3. bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam mempertahankan retensi karyawan ? Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui proses rekruitmen karyawan UMKM kuliner Salatiga, untuk mengetahui seleksi karyawan UMKM kuliner Salatiga, dan untuk mengetahui cara mempertahankan retensi karyawan UMKM kuliner Salatiga. Manfaat dari penelitian ini dibagi menjadi dua, secara teoritis adalah mengetahui bagaimana cara perekrutan, seleksi, dan retensi sumber daya manusia pada UMKM sektor Kuliner di Kota Salatiga. Secara praktis dapat memberikan masukan bagi UMKM kuliner Kota Salatiga dan bagi pembaca dapat memberikan tambahan wawasan mengenai pengelolaan sumber daya manusia pada UMKM sektor Kuliner di Kota Salatiga.
6 TINJAUAN PUSTAKA
UMKM
Usaha Mikro Kecil Menengah (UMKM) menurut Undang – Undang Nomor 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro Kecil Menengah adalah
a. usaha mikro adalah usaha produktif milik orang perseorangan dan/atau badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro sebagaimana diatur alam undang – undang ini,
b. usaha kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, dan dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria usaha kecil sebagaimana dimaksut dalam undang- undang ini,
c. usaha menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri , dan dilakukan oleh perseorangn atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dengan usaha kecil atau usaha besar dengan jumlah kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam undang – undang ini. Jenis UMKM dibagi menjadi 3 jenis yaitu Kuliner, Fashion, dan Agribisnis. Pembagian jenis ini dimaksutkan untuk mempermudah UMKM dalam menerima ijin dari pemerintah (Ibeng, 2018).
Persoalan yang dihadapi UMKM menurut Hafni dan Rozali (2017) yaitu lemahnya kemampuan manajerial dan sumber daya manusia menyebabkan pengusaha tidak mampu menjalankan usahanya. Riset tersebut juga menyebutkan masalah dasar yang dihadapi UMKM yaitu,
a. kelemahan untuk mendapatkan peluang pasar dan memperbesar pangsa pasar, b. struktur permodalan dan keterbatasan untuk mendapatkan jalur permodalan, c. kelemahan di bidang organisasi SDM,
d. keterbatasan jaringan usaha dengan sesama pengusaha kecil,
e. iklim usaha yang kurang stabil dan kondusif karena persaingan yang saling mematikan,
f. kurangnya pembinaan yang terpadu dan kepercayaan dan kepedulian masyarakat terhadap usaha kecil (Hafni dan Rozali, 2017).
7
Sedangkan termasuk dalam masalah organisasi manajemen (non-finansial) menurut Urata dalam Hapsari (2014) di antaranya yaitu,
a. kurangnya pengetahuan teknologi produksi dan quality control dikarenakan minimnya kesempatan untuk mengikuti perkembangan teknologi serta kurangnya pendidikan dan pelatihan,
b. kurangnya pengetahuan pemasaran, dikarenakan terbatasnya informasi yang bisa dijangkau oleh UMKM mengenai pasar, selain itu keterbatasan kemampuan UMKM untuk menyediakan produk/ jasa yang sesuai dengan keinginan pasar, c. keterbatasan sumber daya manusia (SDM) secara kurangnya sumber daya untuk
mengembangkan SDM,
d. kurangnya pemahaman dalam pengelolaan keuangan dan akuntansi.
Menurut Urata dalam Hapsari (2014) Keterbatasan SDM ini merupakan satu hambatan struktural yang dialami oleh UMKM Sekitar 70% tenaga kerja UMKM hanya SD, dan alasan tidak melanjutkan sekolah sebagian dikarenakan ketiadaan biaya (kemiskinan). Sama halnya dengan Pangabean (dalam Dewanti, 2010) yang menyatakan sebagian besar SDM UMKM mempunyai keterbatasan dalam pendidikan formal, keterampilan, dan pengetahuan. Oleh karena adanya keterbatsan pendidikan, UMKM dikelola secara sederhana oleh keluarga, trurun – temurun, dan hanya sebagai pemenuhan kebutuhan keluarga, contoh tidak adanya sistem pembukuan yang jelas.
Menurut Larkan (2008) dalam mempertahankan karyawan dibutuhkan sistem dan proses yang mempertimbangkan karyawan, jangan hanya memperhitungkan angka semata. Menjadi lebih fleksibel dan mempertimbangkan kehidupan karyawan di luar lingkungan kerja merupakan cara yang baik, Larkan (2008) juga menambahkan kebanyakan perusahaan kehilangan karyawannya karena fleksibilitas. 35% perempuan yang memiliki bisnis mengemukakan bahwa mereka keluar dari pekerjaan sebelumnya dan mendirikan bisnis sendiri karena menginginkan fleksibelitas.
Selanjutnya adalah manfaat UMKM bagi perekonomian daerah. Menurut Hasri dkk (2014) manfaat UMKM bagi perekonomian daerah adalah meningkatkan pendapatan, memberdayakan masyarakat terkhusus kaum perempuan, mendapatkan pengalaman berwirausaha, mengurangi angka pengangguran di daerah, mempererat kebersamaan, mengembangkan potensi masyarakat, mengembangkan usaha yang sudah ada, dan memnumbuhkan rasa ingin maju. Menurut Suryana (dalam Dewanti, 2010) UMKM tidak
8
mudah terpengaruhi karena sebagian bahan baku yang digunakan berasal dari lokal, oleh karena itu UMKM dapat memberikan manfaat bagi sesama pengusaha lokal yang menjual bahan baku. Dengan demikian UMKM dapat meningkatkan perekonomian daerah.
Rekruitmen
Rekruitmen adalah proses awal di saat ada pelamar yang dapat diproses, proses itulah yang disebut sebagai rekruitmen. Pendapat ini didukung dengan adanya pengertian rekruitmen oleh Irawan dkk (1997) yang mengatakan bahwa rekruitmen adalah suatu proses untuk mendapatkan tenaga yang berkualitas guna bekerja pada perusahaan atau instansi. Ivancevich (2001) mengatakan bahwa rekrutmen berkaitan dengan aktivitas yang mempengaruhi jumlah dan jenis pelamar, apakah pelamar tersebut kemudian menerima pekerjaan yang ditawarkan. Menurut Zainal dkk (2009:118) “proses rekruitmen dimulai ketika para rekruiter mengidentifikasi lowongan pekerjaan melalui perencanaan SDM dan permintaan manajer.” Rekruitmen menurut Zainal dkk (2009) adalah proses menentukan dan menarik pelamar yang mampu bekerja di dalam perusahaan. Proses rekruitmen terjadi mulai dari mencari para pelamar dan selesai ketika lamaran itu sudah terkumpul. Kualitas dari SDM tergantung pada kualitas proses rekrutmennya.
Proses perekrutan karyawan perusahaan menyebabkan Human Resource Departmen membutuhkan apa saja kriteria karyawan yang dibutuhkan, untuk mengisi jabatan tertentu. Menurut Handoko (2008), proses rekrutmen saat ini memiliki beberapa istilah populer seperti
1. Job Analysis (Analisis Jabatan) Analisis jabatan merupakan prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan, keterampilan dari sebuah pekerjaan dan jenis orang yang akan dipekerjakan.
2. Job Description (Uraian Jabatan) 3. Job Spesification (Persyaratan Jabatan) 4. Job Evalution (Penilaian Jabatan)
9
Dalam perjalanannya adapun alternatif – alternatif rekruitmen, menurut Zainal dkk (2009) yaitu :
1. Overtime (kerja lembur)
Metode ini biasa dilakukan untuk menghadapi fluktuasi jangka pendek dalam volume kerja. Hal ini memiliki dampak positif bagi pekerja dan pemilik, dari sisi pemilik tentu dapat mengurangi biaya rekruitmen dan dari sisi pekerja mereka akan mendapatkan bayaran lebih/ upah lembur. Namun overtime juga bisa merugikan jika dalam waktu panjang maka akan terjadi penurunan hasil dikarenakan faktor pekerja yang mulai lelah atau kurang energi.
2. Subcontracting
Adalah mengontrak pekerja dari pihak lain, dalam antisipasi bagi penambahan jumlah karyawan.
3. Temporary Employees
Karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan lain.
4. Employee Leasing
Pembahasan selanjutnya adalah mengenai sumber rekruitmen yang dilakukan oleh
Human Resource Department untuk mendapatkan pelamar atau calon tenaga kerja untuk
direkrut. Hasibuan (2005) mengatakan ada dua sumber untuk mendapatkan pelamar, yaitu sumber internal dan eksternal. Sumber internal adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang diambil dari dalam perusahaan tersebut, bisa dengan cara mutasi karyawan (Hasibuan,2005). Selanjutnya keuntungan dan kelebihan sumber internal akan dijelaskan dalam tabel 1 berikut :
10
Tabel 1 Keuntungan dan kekurangan rekruitmen sumber internal
Kelebihan Rekruitmen Internal Kekurangan Rekruitmen Internal 1. Hemat,
2. Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada,
3. Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.
1. Pembatasan terhadap bakat-bakat, 2. Mengurangi peluang,
3. Dapat meningkatkan puas diri.
Sumber : Hasibuan (2015)
Sumber eksternal rekruitmen adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong (Hasibuan, 2015). Sumber-sumber eksternal berasal dari :
1. kantor penempatan tenaga kerja 2. lembaga-lembaga pendidikan 3. referensi karyawan atau rekan 4. serikat-serikat buruh
5. pencangkokan dari perusahaan lain 6. nepotisme atau leasing
7. pasar tenaga kerja dengan memasang iklan melalui media massa 8. dan sumber-sumber lainnya.
E- Rekruitmen merupakan salah satu inovasi baru dalam merekrut karyawan. E – Rekruitmen atau rekrutmen elektronik adalah penggunaan internet sebagai media untuk
menarik karyawan yang potensial ke dalam suatu organisasi, termasuk penggunaan situs perusahaan itu sendiri, organisasi dan penggunaan pengumuman lowongan pekerjaan secara online (Parry, 2006). Galanki (2002) menyebutkan bahwa E- Rekrutmen mengacu pada posting lowongan pada situs web perusahaan atau vendor rekruiten online, yang memungkinkan pelamar dapat mengirimkan lamaran mereka via online. Contoh pelaksanaan E- Rekrutmen seperti mengirimkan resume secara online via email, menghubungi kandidat via Whatsapp, dan tidak menutup kemungkinan mewawancarai kandidat secara online. Sama halnya dengan Taylor (2001) yang menyebutkan bahawa E- rekruitmen merupakan
11
penerimaan tenaga kerja yang sesuai dengan kriteria melalui media elektronik yang terhubung secara online.
Metode Rekruitmen
Metode rekruitmen dibagi menjadi dua, yaitu terbuka dan tertutup, metode terbuka adalah dimana rekrutmen diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media masa baik cetak atau elektronik, ataupun dengan cara dari mulut ke mulut (kabar orang lain) agar tersebar ke masyarakat luas. Dengan metode terbuka ini diharapkan dapat menarik banyak lamaran yang masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang
qualified menjadi lebih besar. Metode tertutup yaitu di mana rekrutmen diinformasikan
kepada para karyawan atau orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan semakin sulit.
Tujuan Rekruitmen
Tujuan rekruitmen adalah “menerima pelamar sebanyak – banyaknya sesuai dengan kualifikasi kebutuhan perusahaan dari berbagai sumber, sehingga memungkinkan akan terjaring calon karyawan dengan kualitas tertinggi” (Zainal dkk, 2009:120).
Seleksi Karyawan
Seleksi karyawan merupakan tahapan lanjutan dari rekruitmen karyawan, hal ini dilakkan untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan lowongan yang ada atau bisa disebut sebagai the right man in the right place. Hal ini didukung oleh Martoyo (2007) yang mendefinisikan bahwa seleksi bertujuan untuk menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang dibutuhkan organisasi. Sama seperti yang dikemukakan oleh Mustaqim (2016) yang mendifinisikan bahwa seleksi adalah proses memilih calon karyawan sesuai dengan spesifikasi dan kebutuhan organisasi. Mustaqim (2016) juga menyebutkan ada 3 hal yang berkaitan dengan tes seleksi yaitu (1) keterampilan fisik / motorik (2) kecerdasan / koqnisi dan (3) sikap / kepribadian.
Rivai (2011) mendefinisikan bahwa seleksi merupakan kegiatan manajemen sumber daya manusia yang dilakukan setelah proses rekruitmen. Proses memilih dokumen dari calon karyawan dan ditetapkan sebagai karyawan merupakan proses seleksi (Rahadi dan Rahmiati, 2017). Seleksi adalah proses dua arah dimana seleksi adalah suatu proses dengan 2 cara
12
ketika organisasi itu menawarkan posisi pekerjaan dengan kompensasi yang tepat, sedangkan pelamar mengevaluasi atau menilai organisasi dan ketertarikan pada posisi dan juga reward yang disediakan oleh organisasi tersebut (Hardy dan Afrianty, 2018).
Proses Seleksi
Dalam melakukan seleksi dibutuhkan langkah penting untuk menentukan cara seleksi agar tercapai tujuan dari seleksi. Hardy dan Afrianty (2018) mendefinisikan 3 proses seleksi, yaitu:
1. menentukan metode penarikan yang efektif dari metode metode lainnya yang tersedia, 2. melaksanakan perencanaan SDM demi menentukan jumlah dan kualitas kandidat, 3. menetapkan standar atau persyaratan pekerjaan.
Selain 3 proses diatas, wawancara juga merupakan proses penting dalam seleksi. Wawancara memungkinkan organisasi untuk mengidentifikasi calon karyawan.
Tujuan Seleksi
Seleksi dilakukan untuk memperoreh karyawan yang tepat. Hasibuan (2009) menyatakan tujuan dari adanya seleksi karyawan adalah untuk memperoleh karyawan yang memenuhi kriteria, yaitu:
1. qualified dan potensial, dapat bekerja secara mandiri, mempunyai perilaku dan budaya malu, jujur dan berdisiplin, cakap dengan penempatannya yang tepat, terampil dan bersemangat dalam bekerja,
2. karyawan memenuhi persyaratan undang-undang perburuhan, dapat bekerja sama baik secara vertikal maupun horizontal, karyawan yang dinamis dan kreatif, inovatif dan bertanggung jawab,
3. memiliki karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi serta mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan.
Retensi Karyawan
Retensi Karyawan adalah suatu upaya perusahaan untuk mempertahankan karyawannya agar tetap berada di dalam organisasi yang bertujuan untuk membantu mencapai target organisasi secara lebih maksimal. (Mathis dan Jackson, 2006). Retensi Karyawan atau Employee Retention merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan potentisial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Ahlrichs, 2000). Finnegan (2012) mendefinisikan retensi karyawan sebagai
13
keadaan karyawan dalam organisasi ingin tetap berada pada organisasi tersebut. Retensi karyawan diperlukan oleh perusahaan karena retensi karyawan dapat mengurangi trunover di perusahaan. Mathis dan Jackson (2006) mendefinisikan trunover adalah proses dimana karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Trunover menyebabkan peningkatan biaya rekruitmen, seleksi, dan promosi, hal ini didukung oleh Sumarni (2011) bahwa turnover menyebabkan peningkatan biaya. Selain meningkatkan biaya retensi karyawan yang buruk juga memakan waktu perusahaan, seperti melakukan rekruitmen kembali, seleksi, dan penyesuaian karyawan baru.
Adapun faktor – faktor yang mempengaruhi retensi karyawan menurut Mathis dan Jackson (2006) yaitu,
a. Komponen Organisasi
Beberapa komponen organisasi mempengaruhi bagaimana karyawan memutuskan untuk bertahan atau meninggalkan perusahaan. Suatu perusahaan jika mempunyai budaya, nilai yang positif dan berbeda mempunyai tingkat retensi karyawan yang tinggi. Adanya strategi, peluang, dan manajemen organisasi yang baik seperti perencanaan masa depan dan tujuan yang ditetapkan jelas akan mempengaruhi tingginya tingkat retensi karyawan. Pengelolaan karyawan dengan baik, memiliki komunitas dan keamanan kerja tinggi cenderung mempunyai angka retensi yang lebih tinggi juga.
b. Peluang karir Organisasional
Peluang karir dalam organisasi yaitu usaha untuk pengembangan karir organisasi. Pengembangan karir tentunya dapat memberikan efek yang sangat signifikan terhadap tingkat retensi karyawan. Hal ini mempengaruhi mengapa karyawan secara individu mengambil pekerjaannya dan bertahan. Adanya pelatihan secara continue, pengembangan dan bimbingan karir secara resmi termasuk perencanaan karir yang diberikan oleh perusahaan merupakan faktor yang mendasar.
c. Penghargaan
Penghargaan yang telah diberikan dan diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan merupakan suatu alasan karyawan untuk bertahan atau keluar dari organisasi, meskipun tidak hanya oleh hal itu. Seorang karyawan akan lebih cenderung bertahan dalam organisasi jika karyawan tersebut bisa mendapatkan penghargaan yang bersaing. Penghargaan yang bersaing seperti penghargaan karena kinerjanya, adanya pengakuan, pemberian tunjangan, dan bonus.
14
d. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Rancangan tugas dan pekerjaan merupakan faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan. Salah satu bentuknya adalah sifat dari tugas yang dikerjakan oleh karyawan. Adanya perencanaan tugas yang harus dikerjakan karyawan sebaiknya memperhitungkan unsur tanggung jawab, kelonggaran kerja, lingkungan kerja baik secara fisik maupun non-fisik, dan keseimbangan kerja dengan kehidupan karyawan. e. Hubungan Karyawan
Hubungan karyawan meliputi perlakuan baik dari supervisor maupun sesama karyawan terhadap karyawan, apakah adil atau tidakndan adakah diskriminasi terhadap karyawan.
Pohan (2010) dalam Nurhidayati (2016) menyatakan bahwa ada cara lain yang dapat digunakan dalam mempertahankan karyawan yaitu,
a. memperlakukan karyawan sama seperti pelanggan yang sangat berharga, b. membuat karyawan jatuh cinta terhadap organisasi / perusahaan,
c. melakukan program rekruitmen yang baik,
d. menenpatkan karyawan pada posisi yang tepat dan mengenali serta memberikan motivasi terhadap karyawan,
e. perusahan tidak menjadikan uang sebagai satu – satunya cara untuk mempertahankan karyawan. Meski uang merupakan fakor penting namun memberikan pekerjaan yang menantang, lingkungan kerja yang terbuka dan jujur, waktu yang fleksibel serta penghargaan diri juga harus diperhatikan.
Manfaat retensi karyawan adalah mengurangi biaya rekruitmen, mengurangi turnover, meningkatkan produktivitas kerja, dan kedisiplinan (Wijayanti dan Harlina, 2015). Adapun manfaat retensi karyawan maka menurut Taconline dalam Yuna (2006) ada lima strategi yang dapat meningkatkan retensi karyawan yaitu,
a. strategi lingkungan, menciptakan dan meningkatkan tempat kerja yang lebih menarik, mempertahankan sumber daya manusia yang baik,
b. strategi hubungan, strategi yang fokus dengan bagaimana perusahaan menyenangkan karyawannya dan bagaimana mereka menyenangkan satu sama lain,
c. strategi dukungan, memberikan peralatan – peralatan pelengkap bagi karyawan dan informasi untuk melakukan pekerjaan mereka,
15
d. strategi pertumbuhan, menguraikan antara personal dan pertumbuhan profesional, e. strategi kompensasi, menjabarkan jumlah kompensasi jangan hanya gaji pokok
karyawan.
Torrington (2003) dalam Sa’diyah (2017) mendefinisikan lima strategi retensi karyawan yaitu,
a. kompensasi, kompensasi merupakan strategi utama karena hal ini sering mempengaruh ketidakpuasan karyawan yang menyebabkan tidak adanya loyalitas, b. pemenuhan harapan, seperti gaji sesuai dengan pekerjaan, mendapatkan promosi,
bekerja dengan tenang, hal ini termasuk dalam kontrak psikologis karyawan, c. induksi, yaitu masa orientasi karyawan,
d. praktik SDM, berpusat pada kebutuhan karyawan seperti memperhatikan keluarga karyawan,
e. pelatihan dan pengembangan karyawan, mempengaruhi loyalitas jika ada pelatihan dan pengembangan karyawan yang tidak adil.
Manajemen Retensi Karyawan
Menjaga retensi karyawan diperusahaan atau organisasi maka perlu adanya pengelolaan retensi karyawan. Menurut Mathis dan Jackson (2009)proses manajemen retensi karyawan yaitu,
a. pengukuran dan penilaian retensi karyawan dengan cara 1) mengukur perputaran karyawan, 2) memperkirakan biaya perputaran, 3) survei karyawan untuk mediaknosa permasalahan, dan 4) wawancara keluar kerja untuk mengetahui alasan karyawan keluar,
b. intervensi retensi karyawan berdasarkan pengukuran dan penilaian yang telah dilakukan bertujuan untuk memperbaiki retensi dan mengendalika perputaran, contoh mendiskripsikan pekerjaan dengan jelas dan sesuai realita kepada calon karyawan pada saat perekrutan sehingga setelah bekerja pekerjaan yang dikerjakan sesuai dengan bayangan karyawan,
c. evaluasi dan tindak lanjut, setelah mengimplementasikan usaha intervensi maka alangkah baik jika perusahaan atau organisasi mengevaluasi dan menindak lanjuti apakan usaha itu sudah tepat dan sesuai, dapat dilihat melalui pengukuran perputaran karyawan dan hasil interview.
16
Berdasarkan publikasi terdahulu retensi karyawan diteliti di perusahaan manufaktur Wafi Jati Jepara oleh Krisetya (2013) dengan pola retensi karyawan yang dipegaruhi oleh proses rekruitmen dan seleksi karyawan. Pola retensi karyawan di perusahaan besar berbeda dengan retensi di usaha kecil menengah. Dengan demikian dapat diduga pola retensi di usaha kecil menengah kuliner memiliki pola tersendiri.
METODE PENELITIAN Metode yang Digunakan
Metode penelitian yang digunakan adalah metode penelitian deskriptif dengan pendekatan kualitatif. Pendekatan kualitatif adalah suatu paradigma penelitian untuk mendeskripsikan peristiwa, perilaku orang atau suatu keadaan pada tempat tertentu secara rinci dan mendalam dalam bentuk narasi (Satori dan Aan 2010). Penelitian ini menggunakan pendekatan studi kasus, studi kasus merupakan pendekatan yang memusatkan perhatian pada suatu kasus secara intesif dan terinci.
Lokasi Penelitian
Peneliti mengambil lokasi penelitian di Usaha Kuliner Soto Semarang Pak Tri cabang Kauman di jalan Kauman no 01, dan cabang DKT di jalan Muwardi no 05 – 06, Salatiga. Alasan penulis mengambil Usaha Kuliner Soto Semarang Pak Tri Salatiga dikarenakan tingkat retensi dan pengelolaan karyawan baik, usaha kuliner Soto Semarang sedang melakukan perekrutan karyawan dan sudah berdiri lebih dari 10 tahun serta belum ada penelitian yang dilakukan di lokasi ini.
Jenis Data Penelitian
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer. Data primer diperoleh peneliti melalui wawancara langsung kepada pemilik dan karyawan usaha kuliner Salatiga Soto Semarang Pak Tri dengan jumlah total informan kunci adalah 4 orang. Daftar narasumber dijelaskan dalam tabel berikut :
17
Tabel 2 Tabel Narasumber
Narasumber Inti
Jabatan Kode Narasumber
Triangulasi Jabatan Kode 1. Triyono Pemilik Usaha Kuliner Soto P1 1. Nurul Hikmah 2. Rumaita 3. Purwati Karyawan Soto Karyawan Soto Karyawan Soto K1 K2 K3
Pertanyaan yang diajukan yaitu sistematika perekrutan dan seleksi SDM, pengelolaan SDM, dan retensi SDM.
Metode Pengumpulan Data
Peneliti menggunakan wawancara dan observasi sebagai metode pengumpulan data dalam penelitian ini. Wawancara adalah salah satu metode pengumpulan data dalam penelitian, khususnya pada penelitian kualitatif (Rachmawati, 2007). Menurut Emzir (2010) wawancara adalah komunikasi atau interaksi yang digunakan untuk mengumpulkan data informasi dengan cara tanya jawab kepada informan atau subjek. Dengan melakukan wawancara secara mendalam terhadap setiap pemilik dan beberapa karyawan di UMKM Soto Semarang Pak Tri, maka didapatkan data dari tanya jawab secara langsung dengan pihak UMKM Soto Semarang Pak Tri dan observasi sebagai tindakan dalam melengkapi data yang dibutuhkan oleh peneliti.
Analisis Data Penelitian
Lexy (2004) mendifinisikan analisis data adalah proses pengurutan data dan mengorganisasikan pada pola, kategori, dan satuan uraian dasar. Analisis data dilakukan dimulai dari materi hasil penelitian yang relevan dan teori – teori agar dapat menemukan permasalahan penelitian yang akan dianalisa. Selanjutnya dilakukan pencatatan bagian – bagian penting dan relevan dengan topik pembahasan peneliti yang tentunya menyertakan sumber informasinya. Selain itu untuk menguji kredibilitas data peneliti menggunakan triangulasi. Menurut sugiyono (2013) triangulasi diartikan sebagai teknik pengumpulan data yang bersifat menggabungkan data dari berbagai teknik pengumpulan data yang ada.
18
Triangulasi dibagi menjadi 2 yaitu triangulasi teknis dan sumber, berikut merupakan gambaran triangulasi:
Triangulasi teknik merupakan teknik untuk mendapatkan data secara mendalam dan menggali informasi dari narasumber menggunakan metode perolehan data yang berbeda – beda. Observasi parsiasif yang dilakukan adalah mendatangi objek secara langsung dan melakukan pengamatan. Wawancara mendalam yang digunakan adalah memberikan pertanyaan secara mendalam dan memberikan pertanyaan melalui jawaban narasumber. Dokumentasi adalah melakukan dokumentasi berupa foto dan rekaman suara.
Bagan 1 Triangulasi Teknik Sumber : Sugiyono (2013)
Triangulasi sumber merupakan cara perolehan data dari narasumber yang berbeda – beda dengan metode perolehan data yang sama.
Bagan 2 Triangulasi Sumber Sumber : Sugiyono (2013). Sumber data sama Observasi Parsiatif Dokumentasi Wawancara Mendalam Wawancara Mendalam A C B
19 ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN Gambaran Soto Semarang Pak Tri
Gambar 1 Usaha Kuliner Soto Semarang Pak Tri Cabang DKT
UMKM Soto Semarang Pak Tri merupakan UMKM yang berdiri sejak tahun 2004 dan sudah berjalan selama 15 tahun. Usaha kuliner Soto Semarang Pak Tri, dipimpin oleh Bapak Triyono yang akrab dipanggil Pak Tri. Bapak Triyono memiliki dua usaha kuliner Soto Semarang Pak Tri. Pada mulanya Pak Tri sudah membuka kuliner lain seperti Mie Ayam dan Ayam Goreng, namun tidak bisa berjalan dengan maksimal seperti yang diharapkan. Usaha Mie Ayam dan Ayam Goreng hanya berjalan di tempat karena tidak ada perkembangan, usaha Ayam Goreng didirikan Pak Tri pada tahun 2002 dan usaha Mie Ayam didirikan pada tahun 2003. Saat mengalami kegagalan dalam usaha kuliner Ayam Goreng dan Mie Ayam Pak Tri mendapat ajakan temannya untuk main ke rumah teman yang mendirikan usaha Soto Semarang. Setelah mendapakan suguhan Soto Pak Tri mendapatkan ide dan tertarik untuk berjualan Soto. Percakapan dimulai dengan singkat Pak Tri hanya bertanya dan meminta ijin untuk mengetahui bumbu Soto Semarang, dan akirnya Pak Tri memberanikan diri untuk membuka usaha Soto Semarang dan berjalan dengan baik.
Awalnya Pak Triyono membuka di Jetis dengan jumlah karyawan yang dimilik 1 orang, dan setelah memiliki istri Pak Tri merasa dapat membuka cabang karena mendapatkan tambahan tenaga kerja internal. Pak Tri mengembangkan usahanya dengan membuka cabang di Pancasila, Sayangan, dan Rumah Sakit Dinas Kesehatan Tentara. Usaha yang dibuka di
20
Pancasila dirasa kurang efektif karena peraturan pemerintah untuk membongkar pasang tenda dan pada akirnya Pak Tri memutuskan untuk memindah usahanya di Palang Salatiga. Usaha Pak Tri di Jalan Palang Salatiga dirasa kurang menghasilkan dan Pak Tri memutuskan untuk menutup usahanya di Palang. Usaha Soto Semarang Pak Tri di Sayangan Salatiga juga terhenti dikarenakan kontrak habis dan kurang bagus perkembangannya maka Pak Tri memutuskan untuk menutup usahanya di Sayangan dengan tidak memperpanjang kontrak. Saat ini Pak Tri masih mengelola 2 usahanya di Jalan Jetis atau Jalan Kauman dan Jalan Muwardi Dinas Kesehatan Tentara. Sejalan dengan pendapat Hafni dan Rozali (2017) masalah dasar UMKM salah satunya adalah kelemahan untuk mendapatkan peluang pasar dan memperbesar pangsa pasar. Selisih pembangunan usaha dari Jetis dan daerah Dinas Kesehatan Tentara (DKT) yaitu selama 1 tahun lebih. Awalnya usaha Pak Tri tidak langsung berdiri outlet seperti warungnya di Jetis dan DKT. Pada awalnya Pak Tri membuka usahanya dengan berjualan kaki lima di utara taman Jetis dan kena gusur, lalu Pak Tri pindah di sebelah barat dan masih tidak diperbolehkan jualan oleh Satuan Polisi Pramong Praja (SatpolPP). Akirnya Pak Tri mengotrak tanah di jalan Kauman dan masih berdiri hingga sekarang.
Gambar 2 Usaha Kuliner Soto Semarang Pak Tri Cabang Jetis
Usaha ini berdiri di Kota Salatiga tepatnya di jalan Kauman dan depan DKT. Selama 15 tahun Pak Tri sudah memperkerjakan 6 karyawan yang dibagi 3 orang di setiap cabang dan 1 orang sebagai cadangan, namun saat ini Pak Tri tidak lagi mempekerjakan karyawan cadangan. Dengan omset penjualan produk yang mencapai kurang lebih 150 mangkok Soto per hari untuk masing – masing toko. Produk yang dijual Pak Tri selain Soto adalah minuman
21
berupa minuman yang terdiri: Teh, Jeruk, Teh Botolan ada juga menu pelengkap seperti Sate Telur, Gorengan, Sate Ayam, Karak, Krupuk, dll. Saat ini Soto Semarang Pak Tri sudah menjalin kerjasama dengan pihak eksternal seperti PT Sinar Sosro untuk mengembangkan usahanya. Semakin berkembang Soto Semarang Pak Tri saat ini Pak Tri juga sedang mencari calon karyawan baru untuk bekerja di usahanya. Selain usaha kuliner Soto Semarang Pak Tri juga memiliki usaha lain yaitu Toko Murah Blauran dengan total karyawan 3 orang.
Tabel 3 Karyawan Soto Semarang Pak Tri
No Nama Tahun Bekerja Lokasi Outlet Soto
1. Rumaita 2014 Soto Semarang Kauman
2. Nurul Hikmah 2018 Soto Semarang Kauman
3. Purwati 2018 Soto Semarag Kauman
4. Sri 2011 Soto Semarang DKT
5. Elma Anis 2017 Soto Semarang DKT
6. Sarmi 2019 Soto Semarang DKT
Sumber : Data Primer (2019)
Rekruitmen Karyawan di UMKM Soto Semarang Pak Tri
Rekruitmen adalah aktivitas yang mempegaruhi jumlah dan jenis pelamar, apakah pelamar tersebut kemudian menerima pekerjaan atau tidak. Rekruitmen dalam UMKM tidak memiliki langkah atau proses yang terlalu rumit, hal ini juga dilakukan oleh Soto Semarang Pak Tri dalam merekrut karyawan – karyawannya. Hal tersebut diperoleh dari saripati wawancara dengan para informan kunci. Berikut ini tabel saripati wawancara informan kunci terkait persoalan penelitian pertama yakni bagaimana proses rekruitmen karyawan usaha kuliner Soto Salatiga:
22
Tabel 4 Saripati wawancara Persoalan Pertama
Bagaimana proses rekruitmen karyawan
usaha kuliner Soto Salatiga
Informan Kategori Pola dan Konsep
Informan1 Informan2
Latar belakang narasumber Perempuan Pendidikan minimal SMP Perempuan Pendidikan minimal SMP Rekrutmen hanya Perempuan Rekrutmen Tanpa pendidikan Informasi lowongan lewat media sosial Informasi lowongan melalui teman
Terdapat riset mengenai manfaat UMKM untuk memperdayakan perempuan. Riset terdahulu menyebutkan 70% tenaga kerja UMKM hanya lulusan SD. Keterbatasan pendidikan menyebabkan tingkat loyalitas karyawan tinggi karena adanya rasa dihargai . terdapat 2 sumber rekruitmen yaitu sumber internal seperti karyawan yang akan mengisi lowongan adalah karyawan yang diambil dari dalam perusahaan contoh: mutasi karyawan, dan sumber eksternal yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan diambil dari luar perusahaan, seperti rekan / refresnsi karyawan dan iklan di media sosial.
Konsep:
- Pemberdayaan perempuan - Tanpa pendidikan - Ikut trend bisnis
Informan 3 Informan 4
Perempuan Pendidkan minimal SD
Laki – laki Pendidikan minimal SMA
Lama bekerja Informan1 Informan2
Kurang lebih setengah tahun Lebih dari 4 tahun
Informan 3 Informan 4
Kurang lebih 1 tahun 15 tahun
Sumber lowongan Informan 1 Informan 2
Teman, Lowongan kerja salatiga, media sosial facebook
Karyawan Soto Semarang
Informan 3 Informan 4
Saudara Teman karyawan, pedagang pasar, tetangga, tukang ojek, facebook, pelamar yang datang
sendiri Sistematika melamar
pekerjaan
Informan 1 Informan 2
Mengirim pesan melalui aplikasi
Whatsapp kepada nomor yang tertera
pada informasi lowongan pekerjaan
Datang ke tempat kerja bersama rekan yang bekerja di Soto Semarang
Informan 3 Informan 4
Datang ke tempat kerja setelah mendapatkan persetujuan dari pemilik
23
Dalam proses rekruitmen Kakak dari Pak Tri yang juga sebagai pemilik Soto Semarang beserta orang tua adalah pihak yang melaksanakan rekruitmen. Dalam melaksanakan rekruitmen Soto Semarang melakukan proses rekruitmen sepeti menentukan analisis jabatan, sejalan dengan pendapat Handoko (2008) mengenai proses rekruitmen karyawan. Kriteria yang diberikan untuk masuk kualifikasi adalah niat bekerja, jujur, perempuan, dan bersedia tinggal di mess. Metode rekruitmen yang dilaksanakan oleh Soto Semarang Pak Tri adalah metode rekruitmen terbuka dan tertutup, dengan cara mulut ke mulut dan melalui media sosial facebook. Sumber tenaga kerja soto semarang terbagi menjadi 2 yaitu sumber internal: melalui karyawan, dan saudara ( kakak dan orang tua ), selanjutnya sumber eksternal: pedagang pasar, tukang ojek, pelamar yang datang sendiri. Berikut pernyataan dari Rumaita dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai pola rekrutmen dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
K2:
“ dari teman yang bekerja disini sebagai karyawan awalnya, lalu yang kedua kalinya saya diberi informasi via SMS (short message service) kalau ada lowongan disini.”
“dibawa teman saya yang bekerja disini sebagai karyawan, saya langsung datang aja dan langsung bisa bekerja.”
Dari hasil wawancara menunjukkan bahwa proses rekruitmen pada Soto Semarang Pak Tri sangat sederhana dan tidak memakan banyak waktu untuk menentukan karyawan baru diterima bekerja.
Dalam perencanaan kerja Soto Semarang Pak Tri sudah membagi tugas kepada masing – masing karyawan dan menerapkan budaya saling membantu, sehingga Pak Triyono sebagai pemilik Soto Semarang mengatakan bahwa tidak ada Overtime dalam setiap pekerjaan. Adapun alternatif – alternatif rekruitmen menurut Zainal dkk (2009) yang digunakan Pak Tri adalah temporary employe, yaitu pekerja yang disediakan dari toko blauran yang dipekerjakan Pak Tri di warung Soto Semarang dan statusnya sebagai pekerja sementara. Rekruitmen yang dilakukan oleh Soto Semarang Pak Tri sebenarnya sudah menggunakan E- Rekruitment. E- Rekruitmen adalah penggunaan internet sebagai media untuk menarik karyawan yang potensial ke dalam suatu organisasi, termasuk penggunaan situs perusahaan, organisasi, dan penggunaan lowongan pekerjaan secara online (Parry, 2006). E- Rekruitmen dilakukan kepada salah satu karyawan Soto Semarang yang berlokasi di Kauman. Mbak Nurul Hikmah mengetahui lowongan kerja melalui temannya yang sedang
24
membuka media sosial facebook di laman lowongan kerja (loker) Salatiga. Dengan cara menghubungi Soto Semarang melalui media sosial Whatsapp (WA) tanpa membuat surat lamaran. Semua kriteria termasuk gaji sudah dituliskan dalam informasi di laman facebook yang bernama Loker Salatiga. Berikut pernyataan dari Bapak Triyono dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai pola rekruitmen dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“Biasanya itu ya , yang nomor 1 lewat teman - teman karyawan, kalau ada dan kalau tidak ya lewat pedagang pasar, biasanya aku tanya tetangganya ada yang mau kerja tidak. Sama yang ke-2 bapak saya kan ojek, biasanya cari cari informasi, yang ke-3 ya lewat HP melalui sosial media facebook lowongan salatiga, yang sering itu. Kadang ada yang datang sendiri tak mintain nomor telefon, kalu ada lowongan tak hubungi”
Keterangan P1 tentang pola rekrutmen mendukung Hasibuan (2015) bahwa terdapat dua sumber rekruitmen yaitu internal dan eksternal. Referensi karyawan dan teman merupakan sumber tenaga kerja yang paling banyak digunakan oleh bapak Triyono sebagai pemilik usaha kuliner Soto Semarang ini.
Seleksi Calon Karyawan Soto Semarang Pak Tri
Soto Semarang Pak Tri melakukan proses seleksi dengan cara menetapkan patokan pada saat wawancara karyawan yaitu dengan spesifikasi karyawan baru mau bekerja keras. Seleksi dilakukan untuk menghasilkan tenaga yang sesuai dengan posisi yang dibutuhkan di organisasi (Martoyo, 2007). Tidak ada batasan pendidikan dalam menyelesi karyawan, apakah karyawan lulusan SD, SMP, dan tidak memiliki ijazahpun bisa bekerja di Soto Semarang Pak Tri. Tidak adanya batasan pendidikan sejalan dengan pendapat Pangabean (dalam Dewanti, 2010) yang mengatakan sebagian besar SDM UMKM mempunyai keterbatasan dalam pendidikan formal, keterampilan, dan pengetahuan. Alasan Pak Tri tidak menetapkan batas pendidikan karena bekerja di sini merupakan tenaga kerja kasar. Hal tersebut diperoleh dari saripati wawancara dengan para informan kunci. Berikut ini tabel saripati wawancara informan kunci terkait persoalan penelitian kedua yakni bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam menyeleksi calon karyawan :
25
Tabel 5 Saripati Wawancara Persoalan Kedua
Bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam
menyeleksi calon karyawan
Informan Kategori Pola dan Kosep
Informan 1 Informan 2
Syarat diterima bekerja di Soto Semarang
Jujur, mau bekerja Jujur, Mau Bekerja, bersedia tinggal di mess karyawan
Persyaratan diterima jujur Persyaratan diterima minat bekerja Persyaratan diterima bersedia tingal di mess Persyaratan diterima perempuan pemberitahuan melalui media sosial pemberitahuan langsung
Riset terdahulu menyebutkan tujuan seleksi untuk mendapatkan karyawan yang qualified dan potensial, karyawan yang dapat bekerja secara mandiri, mempunyai perilaku dan budaya baik seperti punya rasa malu, jujur, disiplin, dan cakap ditambah dengan penempatan yang tepat, karyawan yang terampil dan bersemangat bekerja. Penelitian lain juga menyebutkan tujuan seleksi adalah menghasilkan tenaga kerja yang sesuai dengan posisi yang dibutuhkan.
Konsep:
- jujur, niat bekerja - wajib tinggal di mess - khusus perempuan
Informan 3 Informan 4
Minat bekerja Yang terpenting bisa bekerja, tidak ada batas pendidikan, perempuan, menerima ketentuan libur 2 hari dalam 1 bulan, harus
tinggal di mess Ofering karyawan baru Informan 1 Informan 2
Tidak membahas Gaji, dan fasilitas yang sudah dijelaskan pada informasi lowongan
pekerjaan, penekanan minat bekerja atau tidak, penjelasan yang harus dipersiapan
untuk tinggal di mess
Pemberitahuan diterima bekerja langsung, tidak membahas gaji
dan persyaratan lain.
Informan 3 Informan 4
Tidak membahas mengenai gaji, mempekerjakan langsung karyawan dan pemberitahuan adanya mutasi karyawan di
toko dan di warung Soto
Wawancara singkat saja, masuk kualifikasi langsung diterima
Pemberitahuan diterima atau tidak untuk bekerja
Informan 1 Informan 2
Diberitahukan melalui aplikasi Whatsapp Diberitahukan di lokasi Soto Semarang
Informan 3 Informan 4
26
Berikut pernyataan dari Bapak Triyono dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai pola seleksi dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“Tidak ada batas pendidikan, yang penting bisa bekerja lah, kan ya termasuk tenaga kasar, lulusan SD juga ngak papa asal bisa bekerja.”
Hal yang paling diutamakan selanjutnya adalah keterampilan fisik, hal ini sejalan dengan pernyataan Mustaqim (2016) yang menyebutkan adanya 3 hal yang berkaitan dengan tes seleksi dan salah satunya adalah keterampilan fisik. selanjutnya untuk mengetahui loyalitas karyawan baru Pak Tri selaku pemilik memberikan pekerjaan apa saja bagi karyawan tersebut, dan jika karyawan mau bekerja tanpa memilih – milih maka menurut Pak Triyono karyawan tersebut loyal. Karyawan yang loyal biasanya diberikan kepercayaan untuk memegang keuangan toko, seperti kasir dan itung – itungan berapa penghasilan hari ini. Hanya karyawan senior dan sudah biasa yang dapat memegang kendali dalam perhitungan. Berikut pernyataan dari Bapak Triyono dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai pola seleksi dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“kalau untuk itung – itungan uang itu tertentu saja biasa saya tunjuk senior karena sudah biasa.”
Persyaratan menjadi karyawan di Soto Pak Tri juga dalam bentuk gender. Soto Pak Tri menerima karyawan perempuan pada seleksi karyawan Soto Semarang. Persyaratan gender dipilih karena pekerjaan di Kuliner Soto sesuai dengan kriteria pekerjaan perempuan. P1 menjelaskan mengenai kecenderungan pekerjaan yang ada di warung Soto Semarang merupakan pekerjaan yang identik dengan pekerjaan perempuan, seperti meracik Soto, mencuci piring, bersih – bersih, dan memasak. Walau laki – laki juga bisa namun kurang pas, teman – teman disini juga perempuan semua dan bisa saja nanti malah karyawan laki – laki tidak kerasan bekerja disini. Berikut pernyataan dari Bapak Triyono dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai pola seleksi dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
27
P1:
“untuk sementara ini yang dicari perempuan, kalau cowok ya bisa tapi kurang, teman – teman cewek semua nanti malah gak kerasan kalau cowok sendiri.”
Seleksi yang terakir adalah apakah karyawan mau tinggal di mess, sangat penting karyawan mau tinggal di mess karena mulai kerja itu pagi hari dan toko sudah buka mulai dari jam 7 pagi. Alasan karyawan tinggal di mess adalah jam kerja yang mulai dari pagi, seperti meracik bahan dan memasak juga merupakan pekerjaan karyawan selain ditoko. Kalau tidak bersedia tinggal di mess jika karyawan telat akan kacau semua.
Berdasarkan hasil wawancara kepada karyawan Soto Semarang, proses seleksi Soto Pak Tri sederhana dikarenakan Soto Semarang Pak Tri sudah menetapkan E – rekruitmen. Karyawan baru diseleksi via Whatsapp (WA) dan diberi pertanyaan yang notabene mudah dijawab oleh karyawan. Pertanyaan berupa komitmen untuk jujur dan mau bekerja sebagai syarat diterima bekerja di Soto Semarang. Berikut pernyataan dari Nurul Hikmah dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 02 Maret 2019 mengenai pola seleksi dalam penelitian mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
K1:
“Enggak bawa lamaran, cuman saya inbok orangnya yang informasikan , saya WA saya tanyain katanya masih membutuhkan orang, la terus saya tanya syaratnya apa aja? Syaratnya jujur mau bekerja gitu, la saya bisanya mulai kerja hari selasa hari selasa saya berangkat ke sini.”
”saya ngak tanya gajinya berapa , kan sudah di tulis di informasi loker, info makannya , peralatan mandi, gajinya kan udah ditulis disitu udah dikasih keterangn. Cuman minat kerja ngak gitu tanyamya sana. Klo minat kerja jujur, niat kerja ya silahkan kesini.”
Selain jujur dan niat bekerja seleksi selanjutnya adalah menanyakan apakah calon karyawan mau untuk tingal di mess dengan fasilitas yang sudah disediakan seperti peralatan mandi, makan dan minum. Hal ini sejalan dengan pendapat Taylor (2001) mengenai penerapan E- rekruitmen dalam menerima karyawan melalui media elektronik yang terhubung secara online seperti penggunaan aplikasi Whatsapp.
28 Retensi Karyawan Soto Semarang Pak Tri
Soto Semarang Pak Tri dalam mempertahankan karyawan ada beberapa cara yang dilakukan oleh Pak Tri. Hal tersebut diperoleh dari saripati wawancara dengan para informan kunci. Berikut ini tabel saripati wawancara informan kunci terkait persoalan penelitian ketiga yakni bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam mempertahankan retensi karyawan:
29
Tabel 6 Saripati Wawancara Persoalan Ketiga
Bagaimana usaha kuliner Soto Salatiga dalam mempertahankan retensi karyawan
Informan Kategori Pola dan Konsep
Informan 1 Informan 2
Fasilitas yang diberikan
Mess Mess fasilitas mess
dan perlengkapan kecuali hal pribadi bonus mingguan gaji pokok menganggap karyawan seperti keluarga sendiri memberikan kebebasan memberikan pelatihan sebelum mulai bekerja, dan mempercayakan kepada karyawan untuk kebutuhan yang perlu ditambahkan
Riset terdahulu menyebutkan Faktor – faktor yang mempengaruhi retensi karyawan a) komponen organisasi, yakni perusahaan harus mempunyai budaya, nilai yang positif & berbeda akan memilik tingkat retensi yang tinggi, b) penghargaan dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Adanya penghargaan yang bersaing seperti penghargaan karena kinerjanya, adanya pengakuan, pemberian tunjangan, dan bonus akan memperngaruhi karyawan untuk tinggal dalam perusahaan tersebut, c) rancangan tugas & pekerjaan, adanya rancangan tugas yang harus dikerjakan karyawan dengan jelas diinstruksikan kepada karyawan, d) hubungan karyawan, perilaku baik dari atasan kekaryawan maupun sesama karyawan. Riset lain menyatakan bahwa uang merupakan hal terpenting namun bagi karyawan memberikan pekerjaan yang menantang, lingkungan kerja yang terbuka, jujur, dan flesibelitas juga penghargaan diri terhadap karyawan harus diperhatikan.
Konsep: - gaji pokok - bonus - fleksibelitas - hrmoni kerja - lingkungan kerja Informan 3 Informan 4
Mess, gaji bulanan, makan dan
minum, perlengkapan mandi
Segala kebutuhan dipenuhi kecuali hal pribadi, peralatan mandi contohnya Karyawan kerasan
bekerja
Informan 1 Informan 2
- Sudah nyaman, dan kenal dekat
Informan 3 Informan 4
- Pembagian kerja yang jelas, menganggap karyawan keluarga sendiri, bonus
mingguan Pelatihan karyawan Informan 1 Informan 2
- -
Informan 3 Informan 4
- Memberikan tugas kepada senior, dengan memberikan contoh langsung dan melibatkan karyawan bekerja, memberikan
tugas termudah pada awal bekerja Perlakuan diluar jam
kerja
Informan 1 Informan 2
- -
Informan 3 Informan 4
30
Pertama adalah dalam bersikap, sebagai pemilik Pak Triyono selalu menganggap dan memperhatikan karyawannya dengan baik tanpa ada kesenjangan antara pemilik dan karyawan. Penulis juga melihat hubungan yang baik dan santai antara karyawan dan pemilik saat melakukan wawancara pada Pak Tri di toko Soto Semarang Kauman. Seperti yang dikemukakan oleh Bapak Triyono dalam petikan wawancara mendalam pada 01 April 2019 mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“ saya menganggap keluarga, masaknya apa ya makan saja boleh. saya minta pertimbangan kepada karyawan senior jika ada karyawan baru, baiknya disuruh apa yang kurang dan perlu ditambah tenaganya yang mana.”
Selanjutnya Pak Tri selalu memberikan bonus mingguan, bonus mingguan tersebut diberikan diluar dari gaji pokok yang diterima karyawan. Menurut Pak Tri konflik sesama karyawan merupakan faktor utama yang mempengaruhi retensi karyawan pada Soto Semarang Pak Tri. Retensi kayawan di Soto Semarang Pak Tri ini cukup baik dengan penerapan menilai kinerja karyawan yang dilihat dari giat tidaknya karyawan bekerja, namun sayang tidak ada kompensasi yang diberikan kepada karyawan Soto Semarang. Selain itu demi mempertahankan karyawan Pak Tri sudah membagi pekerjaan yang jelas kepada karyawan. Pembagian kerja dimaksutkan agar tidak membebani salah satu karyawan karena biasanya jika ada yang keberatan akan mental atau keluar. Prinsip bekerja sama diterapkan oleh karyawan dalam bekerja, ada yang berat hari ini nanti akan digilir dan bergantian. Seperti yang penulis lihat pada lokasi karyawan pembagian tugas setiap karyawan seperti meracik soto, membuat minuman, dan melayani pelangan. Pembagian tugas tidak sepenuhnya harus seperti itu, artinya fleksibel jika dalam pelayanan membutuhkan bantuan, seperti mengantarkan Soto dan minuman serta membersihkan meja. Berikut pernyataan dari Nurul Hikmah dalam petikan wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“ jadi dibagi rata, kerjasama ada yang berat nanti yang lain ada yang ringan, ya gak berat – berat banget, gantian giliran, bonus perkayawan pasti, 1 minggu sekali diluar gaji pokok perbulanya.”
31
Mempertahankan karyawan bukan hanya memberikan fasilitas kepada karyawan. Dalam mempertahankan karyawan yang baru maka akan diadakan pelatihan, pelatihan karyawan biasanya akan diserahkan kepada senior untuk mengajari pekerjaan apa yang ada disini. Memberikan contoh langsung dianggap efisien dan mudah untuk dipahami oleh karyawan baru. Karyawan baru biasanya sudah langsung disuruh untuk ikut bekerja, namun sebelumnya akan diberikan pekerjaan untuk mencuci (asah- asah) karena pekerjaan ini dianggap mudah dan pasti semua orang sudah pernah. Fasilitas yang disediakan pemilik demi mempertahankan karyawan adalah kelengkapan dalam kebutuhan di mess, seperti makan, minum, peralatan mandi, semua disediakan kecuali kebutuhan pribadi karyawan seperti pembalut, obat – obatan pribadi, dan hal pribadi lainya.
Selain memperlakukan karyawan pada jam kerja, Pak Tri juga memberikan beberapa keringanan seperti memberika ijin keluar untuk karyawan main. Ijin diberikan dengan syarat karyawan harus bicara terlebih dahulu untuk pergi dengan keperluan apa. Seperti yang dikemukakan oleh Bapak Triyono dalam petika wawancara mendalam pada tanggal 01 April 2019 mengenai upaya mengatasi retensi karyawan :
P1:
“ kalau keluar jauh, misal pacaran itu seharusnya juga ijin karena beresiko. Keluar tau – tau gak pulang kan jadi pertanyaan.”
Jadi Pak Tri juga memberikan kebebasan kepada karyawan, seperti karyawan yang libur diijinkan untuk pulang ke rumah. Libur diberikan kepada karyawan dua hari dalam satu bulan, hal ini dilakukan agar karyawan bisa beristirahat dan berkumupul bersama keluarga di rumah, karena karyawan Pak Tri juga sudah ada yang berkeluarga tiga dan belum berkeluarga tiga. Ketika karyawan libur Pak Tri mempekerjakan satu karyawan pocokan sebagai pengganti, dan jika tidak karyawan tersebut akan dialihkan ke Toko Murah. Namun menurut Pak Tri jika dipekerjakan di dua tempat dan bekerja di Soto kira – kira satu bulan itu sepuluh hari, kurang efisien dan biasanya banyak yang mengundurkan diri. Pekerjaan di toko memang lebih berat seperti naik turun mengambil barang – barang dagangan, faktor inilah yang menurut Pak Tri membuat pegawai pocokannya tidak betah.
Dalam mempertahankan karyawanya Pak Trioyono menerapkan faktor yang sejalan dengan pendapat Mathis dan Jackson (2006). Dalam penelitianya Mathis dan Jackson menyebutkan ada 5 faktor yang mempengaruhi retensi karyawan, namun pada penelitian ini hanya mengambil 4 faktor dari pendapat Mathis dan Jackson. Keempat faktor tersebut yaitu
32
(1) komponen organisasi dengan membentuk budaya yang baik dalam organisasi seperti budaya saling membantu, (2) selanjutnya penghargaan seperti bonus yang diberikan kepada karyawan setiap minggu, (3) rancangan tugas dan pekerjaan yang jelas dan digilir sehingga karyawan dapat merasakan keadilan dalam menjalankan pekerjaanya dan tidak menimbulkan keirian bagi sesama karyawan, (4) dan faktor terakhir adalah hubungan karyawan disini pemilik memiliki hubungan yang baik antar karyawan dan menganggap karyawan sebagai keluarga sendiri, hal ini yang membuat karyawan meniru sikap atasan dan mengimplementasikan terhadap hubungannya ke sesama karyawan. Faktor yang tidak ada dalam penelitian ini adalah adanya peluang karir dalam usaha kuliner Soto Semarang Pak Tri. Hasil penelitian ini mendukung riset dari Mathis dan Jackson (2006) yaitu, (1) komponen organisasi nilai dan budaya yang saling membantu membuat lingkungan kerja yang sehat, (2) penghargaan dengan memberikan bonus mingguan yang memicu semangat karyawan selain menerima gaji pokok, (3) rancangan tugas dan pekerjaan yang sudah dibagi disetiap karyawan seperti meracik Soto, melayani pelanggan, dan bersih – bersih, (4) terakir hubungan karyawan yang baik dengan pemilik karena pemilik menganggap karyawan sebagai keluara sendiri. Hasil penelitian ini juga mendukung riset Pohan (2010) mengenai faktor – faktor yang mempengaruhi retensi karyawan yaitu perusahaan tidak menganggap uang sebagai satu – satunya cara untuk mempertahankan karyawan namun memberikan kebebasan dan waktu yang fleksibel. Selanjutnya hasil penelitian ini juga mendukung riset Torrington (2003) dalam Sa’diyah (2017) mengenai strategi retensi karyawan yang salah satunya adalah melakukan pelatihan dan pengembangan karyawan, yang dapat mempengaruhi loyalitas jika ada pelatihan dan pengembangan yang tidak adil. Selain itu manfaat demi mempertahankan retensi adalah Pak Tri bisa menghemat waktu dan juga biaya, dengan tidak harus melakukan rekruitmen dan seleksi terhadap karyawan baru.
Kaitan Antar Konsep
Berdasarkan kategori dan pola yang diperoleh dari saripati wawancara, diperoleh beberapa konsep yakni : pemberdayaan perempuan, tanpa pendidikan, ikut trend bisnis, jujur dan niat bekerja, wajib tinggal di tempat tinggal karyawan yang disediakan oleh perusahaan, khusus perempuan, penghargaan gaji pokok, bonus, fleksibel, lingkungan kerja, dan harmoni kerja. Konsep – konsep tersebut memiliki keterkaitan dalam upaya retensi karyawan.
Kaitan pertama adalah konsep pemberdayaan karyawan dan retensi karyawan. Menurut Fauzan (2015) dalam penelitianya mengenai pemberdayaan yang berhubungan
33
dengan komitmen, mendukung penelitian Fauzan (2015) komitmen yang tinggi akan cenderung menyebabkan rendahnya absensi dan pada komitmen yang tinggi menimbulkan adanya orientasi hubungan sehingga individu bersedia memberikan sesuatu terhadap organisasi (Anoraga, 2001). Hal tersebut menimbulkan loyalitas karyawan dalam pekerjaannya didalam organisasi. Berdasarkan uraian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa memberdayakan karyawan dimaksutkan untuk memberikan karyawan kemampuan dan ketrampilan. Konsep pemberayaan yaitu langkah organisasi untuk menjawab tantangan di era globalisasi, melalui pemberdayaan karyawan diminta untuk bisa berkompetisi, mengembangkan diri, dan meningkatkan kualitas kerja (Fauzan,2015).
Proposisi I
Semakin tinggi pemberdayaan karyawan semakin tinggi retensi karyawan.
Kaitan kedua adalah konsep tanpa pendidikan dan retensi karyawan. Karyawan UMKM menurut penelitian terdahulu oleh Urata dalam Hapsari (2014) sekitar 70 % karyawannya adalah lulusan SD. Adanya pengakuan tingkat pendidikan rendah dalam perekrutan karyawan UMKM menyebabkan adanya rasa loyalitas yang tinggi pada karyawan karena merasa dihargai. Selain itu karyawan UMKM lebih mengedepankan ketrampilan dari pada kecerdasan dalam bekerja, sehingga rendahnya pendidikan karyawan tidak dijadikan masalah dalam perekrutan karyawan.
Proposisi II
Semakin rendah syarat pendidikan semakin tinggi loyalitas karyawan
Kaitan ketiga adalah kejujuran dengan retensi karyawan. Kejujuran merupakan tindakan terbuka antar sesama karyawan juga dengan atasan, menurut Pohan (2010) dalam Nurhayati (2016) memberikan sikap jujur merupakan salah satu cara yang dapat digunakan dalam mempertahankan karyawan.
Proposisi III
Semakin tinggi kejujuran semakin tinggi retensi karyawan
Kaitan keempat adalah niat bekerja dengan retensi karyawan. Niat karyawan bekerja merupakan salah satu persyaratan dalam setiap perekrutan karyawan, hal ini disebabkan karena setiap karyawan niat bekerja maka secara otomatis karyawan tersebut senang bekerja didalam organisasi atau perusahaan tersebut.
34
Semakin tinggi niatan bekerja semakin tinggi retensi karyawan
Kaitan kelima adalah wajib tinggal di mess dengan retensi karyawan. Tempat tinggal karyawan yang disediakan dari perusahaan merupakan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan. Dalam penelitian terdahulu pemberian fasilitas penunjang kerja untuk para karyawan membuat karyawan bertahan dan setia terhadap organisasi (Permata dan Rahardja, 2016).
Proposisi V
Semakin tinggi fasilitas yang diberikan semakin tinggi tingkat retensi karyawan Kaitan keenam adalah khusus perempuan dengan retensi karyawan. Jenis kelamin mempengaruhi penempatan seseorang dalam pekerjaanya, jenis pekerjan yang berbeda – beda menyebabkan kesesuaian jenis kelamin yang harus diperhatikan dengan jenis pekerjaanya. Proses seleksi digunakan demi memperoleh karyawan yang sesuai dengan lowongan, hal ini dilakukan demi memperoleh karyawan yang potensial, loyal dan berdedikasi tinggi (Hasibuan,2009).
Proposisi VI
Semakin tinggi kesesuaian jenis kelamin dengan jenis pekerjaan maka semakin tinggi retensi karyawan
Kaitan ketujuh adalah fleksibilitas dengan retensi karyawan, fleksibilitas merupakan alasan penting mengapa karyawan masih ingin bertahan pada pekerjaanya. Larkan (2008) menjelaskan bahwa kebanyakan perusahaan kehilangan karyawan karena fleksibilitas. Oleh karena itu memperhatikan fleksibilitas karyawan diluar lingkungan kerja dapat mempengaruhi retensi karyawan.
Proposisi VII
Semakin tinggi tingkat fleksibilitas semakin tinggi retensi karyawan
Kaitan kedelapan adalah harmoni kerja dengan retensi karyawan, menurut Gupta (2010) menyatakan bahwa salah satu unsur retensi karyawan adalah Physical yaitu kondisi kerja dan upah. Hal ini juga didukung oleh penelitian menurut Mathis dan Jackson (2006) yang menyebabkan bahwa salah satu faktor pendukung retensi karyawan adalah rancangan tugas dan pekerjaan dalam lingkungan kerja yang baik secara fisik maupun non fisik, serta hubungan karyawan yaitu perilaku baik antara atasan dan karyawan begitu juga antar sesama karyawan.
